Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất tại việt nam

Sự cần thiết của nghiên cứu Khái niệm hệ thống đo lường kết quả hoạt động performance measurement system - PMS được đề cập đến lần đầu tiên tại Mỹ vào năm 1976 khi các học giả tìm kiếm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-

NGUYỄN THỊ ANH THƯ

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC

ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-

NGUYỄN THỊ ANH THƯ

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC

ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (VIỆN QTKD)

Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN THỊ VÂN HOA

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Anh Thư

LỜI CẢM ƠN

Tác giả luận án xin trân trọng cảm ơn các thày cô giáo Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Viện Quản trị Kinh doanh, Viện Sau đại học của nhà trường Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS Trần Thị Vân Hoa đã tận tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận án

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo công ty Kinh Đô Miền Bắc, Công ty cổ phần dược phẩm Novaco đã cho phép tác giả tìm hiểu thực tế Xin trân trọng cảm ơn chương trình CEO chìa khóa thành công, tạp chí nghiên cứu Đông Nam Á, tạp chí Kinh tế và Dự báo đã tạo điều kiện cho tác giả thu thập dữ liệu cũng như đăng tải các nội dung của luận

án Xin cảm ơn gần 300 cán bộ và nhân viên từ gần 200 doanh nghiệp đã tham gia trả lời bảng câu hỏi và cung cấp các thông tin để hoàn thành luận án

Tác giả xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn ủng hộ, chia sẻ khó khăn trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Anh Thư

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4 Phương pháp nghiên cứu 6

5 Những đóng góp mới của luận án 8

6 Bố cục của luận án 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 12

1.1 Bản chất của PMS 12

1.1.1 Khái niệm PMS 12

1.1.2 Vai trò của PMS 13

1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của PMS 14

1.2 Nội hàm và các yếu tố tác động đến PMS 16

1.2.1 Nội hàm PMS 16

1.2.2 Yếu tố tác động tới việc sử dụng PMS 19

1.3 Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới và ở VN 23

1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới 23

1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng PMS tại VN 25

1.3.3 Bài học cho các DNVN khi áp dụng PMS 27

1.4 Tổng quan các nghiên cứu về PMS và khoảng trống nghiên cứu 27

1.4.1 Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới về PMS 27

1.4.2 Tổng quan các nghiên cứu tại VN về PMS 41

1.4.3 Khoảng trống nghiên cứu về PMS 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 46

CHƯƠNG 2 MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47

2.1 Quy trình nghiên cứu 47

2.2 Mô hình nghiên cứu 49

2.2.1 Lựa chọn mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 49

2.2.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu 55

2.2.3 Lựa chọn thang đo 66

2.3 Phương pháp khảo sát 75

2.3.1 Thiết kế mẫu 75

2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 75

2.3.3 Thu thập dữ liệu 76

2.3.4 Phân tích dữ liệu khảo sát 76

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PMS TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM 81

3.2 Kiểm định các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam 88

3.3 Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với việc áp dụng PMS và kết quả kiểm định giả thuyết 96

3.4 Phân tích mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS 96

3.5 Những vấn đề đặt ra đối với các DNSX tại VN trong việc áp dụng PMS 105

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 107

CHƯƠNG 4 KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT 108

4.1 Định hướng phát triển các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam 108

4.2 Đề xuất giải pháp áp dụng PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam 111

4.3 Kiến nghị với các bên liên quan 118

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 120

KẾT LUẬN 121

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ 124

TÀI LIỆU THAM KHẢO 125

PHỤ LỤC 133

DNNN : Doanh nghiệp nhà nước

DNSX : Doanh nghiệp sản xuất

DNVN : Doanh nghiệp Việt Nam

ĐT & PT : Đào tạo và phát triển

EFA : Phân tích yếu tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

EFQM : Tổ chức Châu Âu về quản lý chất lượng (European Foundation for

Quality Management ERP : Hệ thống hoạch định nguồn lực DN (Enterprise resource planning)

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

HĐQT : Hội đồng quản trị

HQKD : Hiệu quả kinh doanh

KPI : Chỉ số đo lường hiệu suất (Key performance indicator)

NKD : Công ty Kinh đô Miền Bắc

PMS : PMS (performance measurement system)…ưử

QTNB : Quy trình nội bộ

ROA : Tỉ suất sinh lời trên tài sản (Return On Asset)

ROE : Tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return On Equity)

ROI : Tỉ suất sinh lời trên vốn đầu tư (Return On Investment)

ROS : Thu nhập trên doanh thu (Return On Sales)

SLR : Tổng quan theo hệ thống (Systematic literature review)

TC : Tài chính

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TOPP : Chương trình sản xuất cuối cùng

TQM : Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management) VCCI : Phòng Thương mại và công nghiệp VN

WEF : Diễn đàn kinh tế thế giới (World Economic Forum)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các mô hình PMS 15

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa đặc điểm hoạt động dịch vụ với đặc điểm của PMS trong các doanh nghiệp dịch vụ 30

Bảng 1.3: Tổng hợp các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS 40

Bảng 1.4: Các giả thuyết của mô hình 54

Bảng 2.1: Thang đo từ các nghiên cứu trước của biến “Việc áp dụng PMS” 67

Bảng 2.2: Thang đo sau điều chỉnh của biến “Việc áp dụng PMS” 68

Bảng 2.3: Thang đo từ nghiên cứu trước của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” 69 Bảng 2.4: Thang đo sau điều chỉnh của biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” 70 Bảng 2.5: Thang đo của biến “Quyết tâm của lãnh đạo” 71

Bảng 2.6: Thang đo của biến “Đào tạo về PMS” 72

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 1 của thang đo cho biến “ Sự tham gia của nhân viên” 73

Bảng 2.8: Thang đo sau điều chỉnh của biến “ Sự tham gia của nhân viên” 73

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 1 của thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” 74

Bảng 2.10: Thang đo của biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” 74

Bảng 2.11: Thang đo của biến “Thái độ của người lao động đối với PMS” 75

Bảng 2.12: Hệ số factor loading đạt yêu cầu theo cỡ mẫu 77

Bảng 3.1: Kết quả thu thập phiếu điều tra 81

Bảng 3.2: Kết quả sàng lọc phiếu điều tra 81

Bảng 3.3: Thống kê mô tả mẫu 1 82

Bảng 3.4: Thống kê mô tả mẫu 2 87

Bảng 3.5: Ma trận nhân tố xoay 89

Bảng 3.6: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường” 91

Bảng 3.7: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Quyết tâm của lãnh đạo” 92

Bảng 3.8: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Đào tạo về PMS” 93

Bảng 3.9: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Sự tham gia của nhân viên” 93

Bảng 3.10: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” 94

Bảng 3.12: Độ tin cậy của thang đo cho biến “Việc áp dụng PMS” 95

Bảng 3.13: Ma trận hệ số tương quan 96

Bảng 3.14: Tóm tắt mô hình hồi quy 97

Bảng 3.15: Kết quả phân tích hồi quy 97

Bảng 3.16: Kết quả kiểm định các giả thuyết 99

Bảng 3.17: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo quy mô lao động 102 Bảng 3.18: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo quy mô vốn 102

Bảng 3.19: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo ngành SX 103 Bảng 3.20: Kết quả kiểm định ANOVA khi phân nhóm DNSX theo hình thức sở hữu 103

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Số lượng DN ngành công nghiệp CBCT 2

Hình 2: Số lao động ngành công nghiệp CBCT 3

Hình 3: Tỷ trọng DN ngành CBCT kinh doanh thua lỗ 4

Hình 1.1: Thành phần của PMS 17

Hình 1.2: Đặc điểm của PMS trong DNSX 19

Hình 1.3: Tần suất xuất hiện của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các nghiên cứu 37

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 48

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 50

Hình 2.3: Doanh thu của NKD (tỷ đồng) 58

Hình 3.1: DNSX phân nhóm theo quy mô lao động 84

Hình 3.2: DNSX phân nhóm theo quy mô vốn 84

Hình 3.3: DNSX phân nhóm theo hình thức sở hữu 85

Hình 3.4: DNSX phân nhóm theo ngành SX 85

Hình 3.5: Chức vụ người trả lời 86

Hình 3.6: Tần suất đánh giá kết quả thực hiện PMS 86

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của nghiên cứu

Khái niệm hệ thống đo lường kết quả hoạt động (performance measurement system - PMS) được đề cập đến lần đầu tiên tại Mỹ vào năm 1976 khi các học giả tìm kiếm một công cụ có thể phát huy tốt hơn sức mạnh của chương trình quản lý theo mục tiêu giúp theo dõi, đánh giá, hỗ trợ nhân viên nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc của họ PMS được đặc biệt quan tâm nghiên cứu trong khoảng 2 thập kỷ gần đây do bối cảnh kinh doanh thay đổi, các nhà quản trị có xu hướng áp dụng các công cụ quản trị hiện đại nhằm củng cố và phát triển năng lực cạnh tranh của mình

Ba lý do chính mà PMS được đưa vào áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp (DN)

và phát huy hiệu quả được tổng hợp trong nghiên cứu của Andy Neely (1999) Thứ

nhất là áp lực cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài khiến cho các công ty phải đồng thời

tìm cách nâng cao năng lực quản trị của mình bằng cách áp dụng một loạt các công

cụ quản lý hiện đại nhằm tiết giảm chi phí, gia tăng giá trị cho khách hàng (KH), cải thiện vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ bằng cách khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhanh những đòi hỏi của KH Chính vì vậy, các công ty buộc phải thay đổi hệ thống đo lường hoạt động của mình để đáp ứng được các yêu

cầu khi chiến lược thay đổi Thứ hai là để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH,

rất nhiều các công ty đã và đang áp dụng chương trình cải tiến liên tục Các công

cụ hỗ trợ việc cải tiến hiện đại như quản lý chất lượng toàn diện, sản xuất tinh gọn… đều có một điểm chung là phải dựa trên việc đo lường hoạt động để cải tiến,

có nghĩa là trước khi tổ chức quyết định cải tiến thì ít nhất tổ chức đó cũng phải có

những chỉ số đo lường thể hiện lĩnh vực nào và tại sao cần phải cải tiến Cuối cùng,

thứ 3 là với sự phát triển của công nghệ thông tin (CNTT), các dữ liệu cho hệ thống

đo lường hoạt động được thu thập, phân tích một cách dễ dàng và đơn giản hơn trước rất nhiều Ba lý do trên đã thúc đẩy việc nghiên cứu và triển khai PMS một cách toàn diện, đặc biệt là trong những năm gần đây

Nhiều tác giả đã nghiên cứu về PMS trên nhiều góc độ khác nhau, trong đó hướng nghiên cứu PMS theo đặc thù của các DN tại từng quốc gia là một hướng nghiên cứu phổ biến Tuy nhiên, khoảng 20 năm gần đây, có đến 95% những nghiên cứu ứng dụng những lý thuyết kinh tế được nghiên cứu trong bối cảnh của các nước phát triển và chỉ

có 5% nghiên cứu trong bối cảnh của những nước đang phát triển (Farashahi và cộng

sự, 2005) Môi trường năng động của những nước đang phát triển này lại là một mảnh

đất màu mỡ để kiểm nghiệm những lý thuyết mới, kỹ thuật mới, khái niệm mới trong lĩnh vực quản trị kinh doanh Có rất ít nhà nghiên cứu đặt câu hỏi liệu rằng những công

cụ quản trị hiện đại ở phương Tây có phát huy tác dụng trong những thị trường mới nổi hay không Các nhà nghiên cứu cũng đã thừa nhận từ lâu rằng sự khác biệt về văn hóa

là nguyên nhân chính cho sự khác biệt về hệ thống, cách đo lường PMS có thể được coi

là một trong những lý thuyết cần được kiểm chứng trong bối cảnh của những nước đang phát triển, nơi có môi trường kinh doanh năng động hơn và có thể khác hoàn toàn với môi trường của những nước phát triển (André A de Waal, 2007)

Về mặt thực tiễn, các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Việt Nam (VN) có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế và đa số là các DN còn non trẻ Theo báo cáo của Tổng cục thống kê năm 2016, số lượng DNSX đang tăng rất mạnh từ 45.742 DN năm

2010 lên 67.490 DN năm 2015 Điều đó cho thấy có đến hơn 32% các DNSX có tuổi đời dưới 5 năm Mặc dù số lượng DNSX chỉ chiếm 15,3% tổng số DN tại VN nhưng doanh thu từ các DNSX chiếm 33,5% tổng doanh thu của tất cả các DN Số lao động làm việc trong các DNSX chiếm tỷ trọng rất lớn Theo báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam 2016 do VCCI công bố, ngành công nghiệp chế biến chế tạo (CBCT) cung cấp việc làm cho 6,2 triệu người, chiếm 48,49% số lao động trong các

DN năm 2015

Hình 1: Số lượng DN ngành công nghiệp CBCT

Nguồn: Báo cáo thường niên DNVN 2016, VCCI

Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng về số lượng DNSX đang chậm lại khiến cho tỷ trọng của DNSX trong tổng số các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang giảm đi Tốc độ tăng trưởng vốn đầu tư trong ngành công nghiệp chế biến chế tạo cũng thấp hơn tốc độ tăng trưởng vốn đầu tư bình quân trong ngành, đạt 21,74%/năm, trong khi đó, chỉ số này ở các

lẻ (3,1%) và ngành xây dựng (3,8%) Tỷ trọng các DNSX kinh doanh thua lỗ đã giảm xuống dưới 30% trong giai đoạn 2005 - 2010 nhưng tăng cao trở lại tới mức 40,4% năm 2015 (Tổng cục thống kê, 2017)

Hình 3: Tỷ trọng DN ngành CBCT kinh doanh thua lỗ

Nguồn: Tổng cục thống kê (2017)

Trình độ quản trị của DNSX nói riêng và DNVN nói chung còn nhiều hạn chế Theo báo cáo “Chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu 2016 -2017” do diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) công bố, VN đứng thứ 60 trong tổng số 138 nước, đạt 4,31/7 (thang điểm

từ 1-7, trong đó 7 là cao nhất) Mặc dù điểm có tăng nhẹ so với các năm trước đó (tăng

từ 4,3/7 lên 4,31/7) nhưng thứ bậc trên bảng xếp hạng lại có sự giảm nhẹ, đứng ở vị trí 56/140 trong bảng xếp hạng năng 2015 “Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam năm 2016” do VCCI công bố cũng đã chỉ ra “Điểm hạn chế lớn nhất đối với hoạt động quản trị công ty ở Việt Nam hiện nay là lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động thực tế thiên

về điều hành hơn là hoạch định chiến lược và giám sát thực thi chiến lược phát triển DN

Sự yếu kém về quản trị khiến cho các doanh nghiệp chậm lớn, đông về số lượng nhưng yếu kém về chất lượng” Cải thiện hệ thống quản trị công ty là nội dung cấp thiết để các DNVN có thể rút ngắn khoảng cách với các DN khác trên thế giới

Như vậy, trong bối cảnh kinh tế rất khó khăn và những điểm còn hạn chế trong năng lực và trình độ quản trị, vấn đề tìm kiếm động lực phù hợp cho sự tăng trưởng bền vững nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh được các DN nói chung và các DNSX đặc biệt quan tâm Để củng cố và cải thiện năng lực cạnh tranh của mình, ngoài việc xây dựng chiến lược, đầu tư vào các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đầu tư công nghệ hiện đại, việc nâng cao năng lực quản trị DN và ứng dụng các công cụ quản trị DN hiện đại đang được chú trọng, ưu tiên PMS đã được áp dụng hiệu quả tại các nước phát triển nhưng ở VN mức độ áp dụng còn hạn chế Vậy PMS đang

được áp dụng tại các DNSX tại VN như thế nào? Làm thể nào để áp dụng PMS một cách hiệu quả? Trong những điều kiện nào thì có thể áp dụng PMS? Trong nỗ lực tìm

kiếm lời giải đáp cho những câu hỏi này, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Yếu tố

ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam” với mong muốn giúp các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định đúng đắn và hợp lý để áp dụng PMS hiệu quả trong DN mình, từ đó tăng năng lực cạnh tranh góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này là làm rõ những yếu tố ảnh hưởng và phân tích mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN

Cụ thể là:

- Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX

- Kiểm định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này trong bối cảnh các DNSX tại VN

- Đề nghị những giải pháp cho các bên liên quan để có thể áp dụng được PMS

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả thực hiện nghiên cứu để trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- PMS đã được nghiên cứu và áp dụng trên thế giới và ở VN như thế nào?

- Những yếu tố nào tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX trên thế giới nói chung và ở VN nói riêng?

- Mức độ tác động của những yếu tố này như thế nào trong bối cảnh các DNSX tại VN?

- Các DN và các bên liên quan nên làm gì để có thể áp dụng PMS một cách hiệu quả để nâng cao trình độ quản trị trong DN?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận án hướng tới đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu như sau:

 Đối tượng nghiên cứu: “Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống đo lường

kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam”

 Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung:

“Yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS”: Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc

áp dụng PMS từ bên trong và từ bên ngoài DN Luận án này tập trung nghiên cứu

6 yếu tố thuộc về nhóm yếu tố bên trong DN bao gồm: (1) Mức độ đa chiều của

bộ chỉ số đo lường; (2) Quyết tâm của lãnh đạo; (3) Đào tạo về PMS; (4) Sự tham gia của nhân viên; (5) Sự gắn kết thành tích với lợi ích; (6) Thái độ của người lao động đối với PMS

Việc áp dụng PMS: “Việc áp dụng PMS” được khám phá theo nhiều khía cạnh khác nhau Khái niệm “việc áp dụng PMS” trong luận án này được hiểu là việc

áp dụng PMS trong DN có phát huy hiệu quả hay không thông qua các kết quả đầu ra của hệ thống

DNSX tại VN: Tập trung nghiên cứu các DN thuộc ngành công nghiệp CBCT có

nhà máy SX tại VN, có quy mô từ 10 lao động trở lên

- Về địa bàn nghiên cứu: Tác giả tập trung nghiên cứu các DNSX có nhà máy đặt

tại Miền Bắc VN, trọng tâm là Hà Nội và các tỉnh lân cận

- Về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu này được

tổng hợp từ các nghiên cứu hoặc tài liệu được công bố từ năm 2017 trở về trước

Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập thông qua phỏng vấn và khảo sát bằng bảng câu hỏi trong khoảng thời gian từ tháng 4 năm 2017 đến tháng 5 năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp tiếp cận: Nghiên cứu này được tiếp cận dưới góc nhìn của khoa

học về quản trị kinh doanh, các lý thuyết về quản trị kinh doanh và phân tích áp dụng trong các DNSX chứ không nhìn trên góc độ về kinh tế vĩ mô và các khoa học khác như

kế toán kiểm toán

b Quy trình nghiên cứu: Luận án được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:

- Đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc

áp dụng PMS trong các DNSX được xác định dựa trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu trước đây, đặc điểm các DNSX tại VN Từ đó tác giả đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

- Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu trong bối cảnh các DNSX tại

VN: Dựa trên mô hình, thang đo và các giả thuyết nghiên cứu đã phát triển từ lý thuyết

và tổng quan các nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập: “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”; “Quyết tâm của lãnh đạo”; “Đào

tạo về PMS”; “Sự tham gia của nhân viên”; “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”; “Thái

độ của người lao động đối với PMS” tác động lên biến phụ thuộc “Việc áp dụng PMS”, các giả thuyết nghiên cứu và bảng câu hỏi khảo sát Tác giả đã thực hiện phỏng vấn 3

chuyên gia tư vấn và 4 lãnh đạo DN để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình này với các DNSX tại VN

Tiếp theo đó, tác giả thực hiện nghiên cứu tình huống vào tháng 4 và tháng

5 năm 2017 tại hai DNSX với quy mô khác nhau DN thứ nhất đại diện cho các DN lớn và DN thứ hai đại diện cho các DN vừa và nhỏ để kiểm tra mức độ phù hợp của

mô hình và các giả thuyết nghiên cứu trong bối cảnh các DNSX tại VN Nghiên cứu tình huống này được thực hiện thông qua hình thức phân tích các dữ liệu về kinh doanh, hệ thống quản trị của DN và thực hiện phỏng vấn với lãnh đạo và quản

lý, nhân viên của hai DN về PMS hiện tại, quan điểm về những yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng PMS trong các DNSX nói chung và DN của mình

Sau khi chỉnh sửa bảng câu hỏi từ tổng quan nghiên cứu và kết quả nghiên cứu (KQNC) tình huống tại hai DN, tác giả thực hiện khảo sát sơ bộ trên 136 cán bộ nhân viên từ các DNSX để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi trước khi thực hiện khảo sát định lượng chính thức

- Thu thập dữ liệu điều tra, khảo sát: Việc thu thập dữ liệu thông qua phương

pháp khảo sát được tiến hành trong 7 tháng, từ tháng 10/2017 đến tháng 4/2018 Bảng câu hỏi khảo sát được gửi tới 1.115 DNSX được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện Sau khi sàng lọc các phiếu trả lời thì có 219 phiếu đạt yêu cầu

để phân tích Dữ liệu này được sử dụng để đánh giá mức độ tin cậy của thang đo, kiểm định mô hình, các giả thuyết nghiên cứu Từ đó, giúp xác định mối quan hệ giữa các yếu

tố ảnh hưởng và mức độ tác động của từng yếu tố này đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN Chi tiết về phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát được trình bày trong mục 2.3 của luận án

- Phân tích kết quả: Sau khi thu thập phiếu trả lời, tác giả thực hiện làm sạch dữ

liệu, loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ và đưa vào phần mềm SPSS 20 để phân tích

dữ liệu Tác giả đã thực hiện các kiểm định: Kiểm định giá trị của các biến; Đánh giá độ tin cậy của các thang đo; Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

- Kiến nghị giải pháp và điều kiện áp dụng trong bối cảnh các DNSX tại VN:

Dựa trên kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để áp dụng PMS một cách hiệu quả trong các DNSX tại VN

c Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện như sau:

Thu thập dữ liệu: Dữ liệu sử dụng được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm:

- Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ sách chuyên ngành, các số liệu đã được công

bố, báo cáo của các tổ chức trong và ngoài nước có liên quan, các công trình khoa học đã được đăng tải trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế

- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn sâu 7 chuyên gia tư vấn và lãnh đạo DN, nghiên cứu tình huống tại hai DN và từ 219 phiếu trả lời bảng câu hỏi khảo sát của cán bộ nhân viên (CBNV) từ 185 DNSX tại VN

Phân tích dữ liệu

- Đối với dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập từ phỏng vấn sâu và nghiên cứu tình huống: Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích với

sự trợ giúp của các công cụ trong phần mềm Word và Excel

- Đối với dữ liệu sơ cấp thu thập được từ phương pháp khảo sát thông qua bảng câu hỏi: Được phân tích bằng các công cụ trong phần mềm SPSS 20, nội dung chi tiết được trình bày trong mục 2.3.4 của luận án

5 Những đóng góp mới của luận án

Tác giả đã có một số đóng góp mới về mặt lý luận và thực tiễn để góp phần bổ sung, hoàn thiện lý thuyết về PMS và những gợi ý để các nhà quản trị và các bên liên quan tham khảo:

(3) Khẳng định được các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại

VN và mức độ tác động của từng yếu tố: Các yếu tố này bao gồm “Mức độ đa chiều của bộ chỉ số đo lường”; “Quyết tâm của lãnh đạo”; “Đào tạo về PMS”;

“Sự tham gia của nhân viên”; “Sự gắn kết thành tích với lợi ích”; “Thái độ của người lao động đối với PMS” Những nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu về yếu

tố tác động đến “Việc áp dụng PMS” chủ yếu được thực hiện ở các nước phát triển như Úc, Canada, Mỹ Việt Nam là một quốc gia đang phát triển và đặc biệt

có nền kinh tế đặc thù với những đặc điểm riêng có của nó Đó là một nền kinh

tế vừa vận hành theo cơ chế thị trường, vừa có sự điều tiết của nhà nước với đa dạng các hình thức sở hữu Nghiên cứu này đã chỉ ra sự phù hợp của các yếu tố tác động đến việc áp dụng PMS trong các DNSX tại VN Đóng góp này mở ra hướng nghiên cứu mới về PMS trong điều kiện nền kinh tế của các nước đang

phát triển nói chung cũng như sự đa dạng đặc trưng của các nền kinh tế khác

(4) Phát hiện hai biến quan sát mới để hoàn thiện bộ thang đo cho 2 biến độc lập là

“Sự tham gia của nhân viên” và “ Sự gắn kết thành tích với lợi ích” Sau khi

xây dựng mô hình từ cơ sở lý luận và những nghiên cứu trước đây, tác giả đã thực hiện nghiên cứu xem xét đánh giá mô hình trong điều kiện thực tế của hai DNSX tại VN Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã phát hiện ra hai biến quan sát để

bổ sung, hoàn thiện bộ thang đo của hai biến độc lập Hai biến quan sát này đã được bổ sung vào bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu khảo sát và kiểm định độ tin cậy:

- Sự tham gia của nhân viên: Bộ thang đo cho biến “Sự tham gia của nhân

viên” tổng quan từ các nghiên cứu trước bao gồm hai mục: “Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế PMS”; “Nhân viên được tham gia vào quá trình lựa chọn các chỉ

số đo lường” Bộ thang đo sau khi được hoàn thiện, bổ sung thêm 1 biến quan sát gồm

có 3 mục: (1) Nhân viên được tham gia vào quá trình thiết kế PMS; (2) Nhân viên được

tham gia vào quá trình lựa chọn các chỉ số đo lường; (3) Nhân viên được tham gia thảo luận, giải thích về kết quả hoạt động

- Sự gắn kết thành tích với lợi ích: Bộ thang đo cho biến “Sự gắn kết thành tích

với lợi ích” được tổng quan từ các nghiên cứu trước bao gồm hai mục: “Thành tích được gắn với lợi ích tài chính (lương, thưởng )”; “Thành tích được gắn với lợi ích phi tài chính (khen ngợi, biểu dương)” Bộ thang đo sau khi được hoàn thiện, bổ sung thêm 1

biến quan sát gồm có 3 mục: (1) Thành tích được gắn với lợi ích tài chính (lương,

thưởng ); (2) Thành tích được gắn với lợi ích phi tài chính (khen ngợi, biểu dương ); (3) Thành tích được gắn với sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai

Đóng góp này đã giúp hoàn thiện khái niệm nghiên cứu và thang đo của hai yếu

tố “Sự tham gia của nhân viên” và “Sự gắn kết thành tích với lợi ích” để các nhà nghiên cứu tham khảo trong các nghiên cứu tiếp theo

Những đóng góp về mặt thực tiễn

Từ KQNC, tác giả đã rút ra được rằng:

- Một hệ thống các thước đo đầy đủ, đa chiều, đo lường được mọi khía cạnh

trong DN đóng vai trò rất quan trọng trong giúp cho việc áp dụng PMS hiệu quả Bất

cứ một công ty nào từ khi bắt đầu hoạt động đều có một hệ thống các chỉ số để đo lường KQHĐ của mình, ít nhất là các chỉ số về doanh thu và lợi nhuận Nghiên cứu này đã chỉ

ra và khẳng định rằng các chỉ số phi tài chính đang đóng một vai trò rất quan trọng giúp công ty theo dõi được KQHĐ của mình một cách toàn diện và dài hạn Một bộ các chỉ

số đo lường bao gồm đầy đủ các khía cạnh tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển sẽ giúp công ty theo dõi được quá trình thực hiện kế hoạch trong ngắn hạn và

sự phát triển của công ty trong dài hạn của mình, từ đó sẽ tăng hiệu quả của việc áp dụng

hệ thống

- Lãnh đạo cấp cao đóng vai trò then chốt trong việc áp dụng các hệ thống

quản lý KQNC cho thấy tầm quan trọng của yếu tố lãnh đạo trong việc triển khai áp dụng PMS một cách hiệu quả Để thúc đẩy yếu tố này, cần chú ý đến ba nội dung là: (1) Lãnh đạo cấp cao cung cấp nguồn lực phù hợp để hỗ trợ PMS; (2) Lãnh đạo cấp cao truyền thông hiệu quả về những ủng hộ của họ đối với PMS; (3) Lãnh đạo cấp cao thực hiện những quyền hạn của họ để hỗ trợ PMS Ba nội dung trên thể hiện mức độ quan tâm và quyết tâm của lãnh đạo đối với việc áp dụng PMS tại DN Các nhà nghiên cứu trước đây đã chứng minh điều này và tác giả đã khẳng định được mức độ tác động của yếu tố “cam kết của lãnh đạo” trong điều kiện và hoàn cảnh của các DNSX trong nghiên cứu này

- Các hoạt động đào tạo cho cán bộ nhân viên trong tổ chức về PMS, sự tham

gia của nhân viên và thái độ tích cực của người lao động là rất cần thiết trong việc

áp dụng PMS Công tác đào tạo cần được thực hiện đầy đủ và liên tục để CBNV trong

tổ chức hiểu được PMS, thực thi được những yêu cầu của PMS và phát triển/ cải tiến được hệ thống để ngày càng phù hợp hơn với những thay đổi trong tổ chức Cũng giống như việc áp dụng các công cụ quản lý khác, sự tham gia của nhân viên có những lợi ích như huy động được kiến thức và kinh nghiệm của nhiều người khi mà PMS được thiết kế kết hợp theo chiều từ trên xuống và từ dưới lên nên khi có sự tham gia của các thành viên cấp dưới khiến cho các thước đo được lựa chọn, các báo cáo số liệu phục vụ PMS trở nên khả thi hơn Bên cạnh đó, song song với các hoạt động đào tạo thì sự tham gia của nhân viên giúp làm tăng mức độ hiểu biết của họ về nội dung và nguyên tắc của PMS vì chính bản thân họ là người thực hiện và tạo ra kết quả, từ đó

sẽ dẫn đến mức độ cam kết thực hiện cao hơn, phản ứng với sự thay đổi do PMS mang lại ít hơn và tổ chức dễ đạt được các mục tiêu mong muốn hơn

- Sự gắn kết thành tích với lợi ích góp phần tạo động lực cho người lao động

hỗ trợ cho việc áp dụng PMS Khi kết quả thực hiện công việc được gắn với lợi ích mà người lao động được hưởng thì họ sẽ có động lực tốt hơn để đạt được các chỉ tiêu được

giao Khi tất cả mọi thành viên trong tổ chức đều nỗ lực hoàn thành công việc của mình thì khi đó chiến lược và tổ chức sẽ đạt được mục tiêu Thành tích không chỉ

gắn với các lợi ích trước mắt như lương, thưởng, khen ngợi biểu dương mà cần được

gắn với sự phát triển sự nghiệp trong tương lai của người lao động như thăng chức, thuyên chuyển vị trí…

KQNC trên sẽ giúp cho các DNSX tại VN cũng như các nhà tư vấn phát triển các giải pháp cụ thể để cải thiện hiệu quả áp dụng PMS theo đặc thù từng DN

Kết quả này cũng mở ra hướng nghiên cứu mới về PMS trong các DN tại VN như nghiên cứu về việc thiết kế PMS, nghiên cứu PMS theo ngành nghề SX công nghiệp đặc thù và các đối tượng nghiên cứu khác như các DN phi SX, các tổ chức công

và các tổ chức phi lợi nhuận

6 Bố cục của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận

án bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu về hệ thống đo lường kết quả

hoạt động

Chương 2: Mô hình và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng

PMS trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Chương 4: Kiến nghị và đề xuất

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày 4 nội dung chính đó là (1) Khái quát về PMS gồm định nghĩa PMS, đặc điểm của PMS, vai trò của PMS, quá trình hình thành

và phát triển của PMS; (2) Nội hàm của PMS; (3) Kinh nghiệm áp dụng PMS bao gồm những bài học kinh nghiệm về việc áp dụng PMS từ thực tiễn; (4) Tổng quan tình hình nghiên cứu về PMS trình bày các nghiên cứu trên thế giới và ở VN về việc áp dụng PMS trong các lĩnh vực khác nhau và yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng PMS trong các DNSX Những nội dung này là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn mô hình nghiên cứu ở chương tiếp theo

sự (1995) định nghĩa “PMS là một bộ các thước đo đo lường hiệu quả và hiệu suất của hoạt động” và “hiệu quả” được định nghĩa là “mức độ mà yêu cầu của KH được đáp ứng” và “hiệu suất” được định nghĩa là “thước đo tính kinh tế của việc sử dụng nguồn lực của DN để mang đến sự hài lòng cho KH ở một mức độ nhất định” PMS cũng được định nghĩa là “một hệ thống thông tin được nhà quản lý sử dụng để theo dõi việc thực thi chiến lược kinh doanh bằng cách so sánh kết quả thực hiện với các mục tiêu chiến lược PMS bao gồm các phương pháp mang tính hệ thống trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh và các báo cáo định kỳ”

Khái niệm PMS sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên định nghĩa của Neely và

cộng sự (2003): PMS là quá trình lượng hóa hiệu quả và hiệu suất của hoạt động, bao

gồm quá trình lựa chọn, thiết kế các thước đo, thu thập phân tích số liệu, quản lý thông

tin, đánh giá kết quả thực hiện

PMS đề cập đến một hệ thống các thước đo đa chiều, bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính, các thước đo bên trong và bên ngoài, bao gồm cả những thước

đo lượng hóa những thành tích mà tổ chức đạt được và cả những thước đo được sử dụng

để dự đoán tương lai (Neely, 2003) PMS không thể thực hiện được một cách riêng rẽ

mà phải gắn liền với một hệ thống cụ thể nào đó trong DN để làm căn cứ xác định cũng như đánh giá các thước đo Hiện nay thì đa số các nhà nghiên cứu cho rằng PMS cần phải được xuất phát từ chiến lược và được thiết kế để giúp tổ chức thực thi chiến lược thành công (Neely, 2003)

PMS được phân tích với 3 cấp độ Ở cấp độ cá nhân, PMS có thể được xem xét thông qua việc trả lời các câu hỏi như thước đo nào được sử dụng, dùng để làm gì, những lợi ích mà các thước đo này mang lại Ở cấp độ cao hơn, PMS được xem như một thể thống nhất, và được phân tích dựa trên các vấn đề như PMS đã đề cập đến mọi khía cạnh của tổ chức hay chưa (bên trong, bên ngoài, tài chính, phi tài chính), các thước đo này

có phản ánh mục tiêu và những cải tiến mà tổ chức đã thực hiện, các thước đo có mâu thuẫn với nhau không Ở cấp độ liên hệ giữa PMS với môi trường, PMS được xem xét xem là PMS có hỗ trợ củng cố chiến lược của tổ chức hay không, các thước đo có phù hợp với văn hóa tổ chức, nhất quán với chính sách lương thưởng của tổ chức hay không,

có nhóm thước đo nào tập trung vào KH và có nhóm thước đo nào tập trung vào phản ứng của đối thủ hay không (Neely, 1995)

PMS có tác động nhất định đến môi trường của tổ chức Bắt đầu từ việc đo lường, quyết định đo lường cái gì, đo lường như thế nào, những chỉ số nào sẽ được gắn với từng thước đo, tất cả đều ảnh hưởng đến từng cá nhân và từng bộ phận Khi việc đo lường được thực hiện, thì kết quả sẽ được xem xét, đánh giá, sẽ có một số hành động tiếp theo được thực hiện.Vì vậy, PMS được coi là một phần không thể tách rời của quá trình lập kế hoạch và hệ thống kiểm soát của tổ chức

đi đúng định hướng chiến lược đã đề ra hay không

Thứ hai, PMS có thể cung cấp thông tin giúp cho các nhà quản lý có thể theo dõi được hiệu quả làm việc của bản thân và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó có các giải pháp để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Nguồn vốn nhân lực của tổ chức bao gồm sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng, khả năng sáng tạo và năng lực của mỗi cá nhân.Theo Bunjongjit Rompho và cộng sự (2012), được phản hồi về quá trình và kết quả thực hiện công việc, được ghi nhận thành tích và được giao tiếp thường xuyên với cấp quản lý sẽ tạo động lực cho nhân viên PMS

sẽ cung cấp những thông tin như vậy Khi CBNV cảm thấy hài lòng với công việc thì mức độ cam kết và gắn kết sẽ cao hơn PMS có thể làm thay đổi hành vi của các

cá nhân trong tổ chức thông qua các chương trình, chính sách thưởng đạt theo thành tích Bên cạnh đó, PMS còn hỗ trợ việc học tập và phát triển trong tổ chức bằng cách thường xuyên phản hồi về KQHĐ, qua đó thúc đẩy sự cải tiến và (Franco Santos và cộng sự, 2007)

Thứ ba, PMS có thể được sử dụng để truyền thông bên trong cũng như bên ngoài công ty Đối với CBNV, PMS giúp truyền tải, cập nhật thông tin về kết quả thực hiện mục tiêu, kế hoạch của tổ chức tại từng thời điểm Công tác truyền thông này cũng cần được triển khai tới tất cả các bên liên quan bên ngoài công ty, cung cấp những chỉ

số thể hiện vị thế của công ty trên thị trường nhằm củng cố niềm tin giúp cho việc phát triển các chiến lược và các hoạt động hợp tác trong tương lai

1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của PMS

Như đã đề cập ở trên, việc đo lường KQHĐ là một công đoạn không thể tách rời của hoạt động lập và triển khai chiến lược Các nhà lãnh đạo đã hoạch định và theo dõi việc sử dụng các nguồn lực ngay từ khi tổ chức của họ được thành lập Theo Chandler (1977), hầu hết các phương pháp cơ bản để quản trị, điều hành công ty ngày nay đã được các anh em nhà Dupont áp dụng từ năm 1910 khi họ củng cố các công ty gia đình nhỏ

lẻ, tổ chức lại nghành công nghiệp thuốc nổ ở Mỹ, đã thực hiện cơ cấu tổ chức cùng với những kỹ thuật quản lý được cho là tốt nhất thời bấy giờ Như vậy là các kỹ thuật quản

lý cơ bản đã có từ rất lâu, và PMS là một trong những kỹ thuật đó Do vậy, một điều chắc chắn là hầu hết các tổ chức đã có PMS của mình từ rất sớm

PMS phát triển qua hai giai đoạn: giai đoạn trước năm 1980 và giai đoạn từ những năm 1980 trở lại đây Giai đoạn đầu thiên về kiểm soát chi phí, tập trung vào các chỉ số tài chính, các hoạt động được đo lường có xu hướng khuyến khích tư duy ngắn hạn Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào kết quả tài chính này bị phê phán bởi một số nguyên nhân:

(1) Không thể đo lường và tích hợp được tất cả những yếu tố cốt lõi của tổ chức (Kaplan,

1992); (2) Không cho các nhà quản lý biết toàn bộ quá trình thực hiện công việc của

nhân viên như thế nào ; (3) Không cung cấp được nhiều thông tin cho nhà quản lý

để điều chỉnh các hoạt động trong tương lai vì các thước đo này không cho biết các vấn đề cần phải giải quyết Việc tập trung vào các thước đo tài chính có thể khiến cho các nhà quản lý có thói quen tối đa hóa các kết quả tài chính ngắn hạn (Chow

và cộng sự, 2006); (4) Có thể xung đột với chiến lược và không chú trọng đến các

yếu tố bên ngoài (Chow và Vander Stede, 2006; Kaplan và Norton, 1996)

Khoảng giữa những năm 1980, PMS đã có một bước ngoặt lớn, đánh dấu giai đoạn phát triển thứ 2 Đây là giai đoạn gắn liền với sự phát triển của một loạt các hoạt động kinh doanh mang tính toàn cầu và những thay đổi do sự phát triển này mang lại (Carlos và cộng sự, 2004) Những nghiên cứu về PMS trong giai đoạn này cũng phát triển và thay đổi tương ứng Trong khoảng giữa những năm 1990, các nhà nghiên cứu tập trung vào thiết kế PMS (Kaplan và cộng sự, 1996; Neely và cộng sự, 1995) Các thước đo phi tài chính được đưa ra để khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính (Kaplan,1996) Từ năm 1990 đến đầu những năm 2000, nhiều tác giả lại quan tâm đến quá trình triển khai PMS và những nguyên nhân nào khiến cho nhiều tổ chức gặp khó khăn khi áp dụng PMS (Bourne và cộng sự, 2000)

Trong những năm trở lại đây, PMS đã trải qua một số bước phát triển cơ bản, từ kiểm soát hoạt động chuyển sang kiểm soát chiến lược, từ trạng thái tĩnh sang trạng thái động, từ mục tiêu phục vụ đo lường sang mục tiêu quản trị, từ việc tập trung vào lợi ích kinh tế của cổ đông sang mối quan tâm của tất cả các thành viên liên quan đến tổ chức (Suwit Srimai và cộng sự, 2011)

Rất nhiều mô hình PMS được nghiên cứu và đưa vào sử dụng với các thước đo

và khía cạnh khác nhau Trong nghiên cứu của mình về quá trình phát triển của PMS, Suwit Srimai và cộng sự (2011) đã tổng hợp lại như sau:

Bảng 1.1: Tổng hợp các mô hình PMS

Mô hình PMS giới thiệu Năm Các khía cạnh đo lường

Mô hình đo lường của Sink and

Tuttle

1985 Hiệu quả, hiệu suất, chất lượng, năng

suất, chất lượng cuộc sống lao động, sáng kiến, lợi nhuận và ngân sách

Hệ thống phân tích đo lường

chiến lược và kỹ thuật báo cáo

1988 Thị trường, tài chính, lựa chọn KH, độ

linh hoạt, năng suất, chất lượng, giao hàng, thời gian SX, chi phí

Mô hình PMS giới thiệu Năm Các khía cạnh đo lường

Hệ thống đo lường SX World

class

1989 Chất lượng, giao hàng, thời gian SX,

mức độ linh hoạt, chi phí Chỉ báo kinh doanh Skandia 1991 Tài chính, KH, nguồn nhân lực, quy

trình, đổi mới và phát triển Thẻ điểm cân bằng 1992 Tài chính, KH, quy trình nội bộ, đào tạo

& phát triển

Mô hình đo lường dựa trên

tri thức

1997 Ba bộ thước đo (đổi mới & phát triển,

hiệu suất, độ ổn định) cho ba loại tài sản

vô hình (năng lực của nhân viên, cấu trúc nội bộ và cấu trúc bên ngoài )

Thẻ điểm kinh doanh so sánh 1998 Giá trị các bên liên quan, mức độ xuất

sắc của quy trình, tinh thần học tập trong

tổ chức, mức độ hài lòng của các bộ phận liên quan

Mô hình hiệu suất Prism 2001 Sự hài lòng của các bên liên quan, chiến

lược, quy trình, khả năng, đóng góp của các bên liên quan

Mô hình hiệu suất đa chiều

năng động

2003 Tài chính, thị trường, quá trình, con

người, và trong tương lai

Nguồn: Suwit Srimai và cộng sự (2011)

thu thập và phân tích dữ liệu, quản lý thông tin để ra quyết định, đánh giá thành tích và khen thưởng và rà soát lại hệ thống

Dưới góc độ mô tả PMS thông qua các thành phần của hệ thống, Santos và cộng sự (2007) cho rằng yêu cầu tối thiểu của PMS là việc sử dụng các thước

Franco-đo hoạt động, cơ sở hạ tầng hỗ trợ, có thể là hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) hoặc các quy trình, các nhân sự hỗ trợ Sự liên kết giữa các thước đo hoạt động và chiến lược của tổ chức cũng được cho là một yêu cầu của PMS

PMS có thể được mô tả thông qua ba thành phần cơ bản và được đề cập nhiều nhất trong các định nghĩa về PMS như hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1: Thành phần của PMS

Nguồn: Franco – Santos và cộng sự (2007)

Như vậy, một tổ chức được coi là có PMS khi tổ chức đó có ít nhất là một bộ thước đo được thiết kế, chọn lọc và có hoạt động thu thập, rà soát, xử lý các dữ liệu liên quan đến các thước đo này PMS xuất phát từ chiến lược, liên kết hoạt động với các mục tiêu chiến lược, được triển khai như một công cụ đo lường chiến lược và theo dõi KQHĐ,

có thể thay đổi một cách linh hoạt khi chiến lược thay đổi PMS được định nghĩa cụ thể,

rõ ràng, phù hợp với yêu cầu cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh, mang tính dài hạn và dễ áp dụng

Trong các DNSX, PMS được đặc trưng bởi tính thống nhất, tính liên kết và tính ứng dụng:

(1) Tính thống nhất

Tính thống nhất của PMS được thể hiện ở mức độ thống nhất của các thước đo

và cách thức, công thức đo lường Nói cách khác, các dữ liệu từ PMS phải giải đáp được:

“Đo lường cái gì?” và “Đo lường như thế nào?”

Mức độ thống nhất của các thước đo phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) Xác định đúng đối tượng cần đo, tìm hiểu về khả năng lượng hóa được, xác định các chỉ số đo, xác định mức độ toàn diện và mức độ chia sẻ và cần thiết của chỉ số đo, so sánh với các chỉ số có sẵn và cuối cùng là xác định ai sẽ là người nhận/sử dụng từng thước đo này; (2) Xác định trách nhiệm của người nhận kết quả của từng thước đo, có thể là một cá nhân, nhiều cá nhân hoặc một tập thể, được lựa chọn theo mức độ ảnh hưởng lớn nhất; (3) Mức độ chi tiết của thước đo

Mức độ thống nhất của cách thức/công thức đo lường đề cập đến quy trình đo lường, đặc biệt là các tiêu chí đo lường (thời gian, địa điểm, phương pháp), tần suất đo lường, chi phí đo lường và bộ phận chịu trách nhiệm đo lường Quá trình đo lường cũng cần phải đảm bảo hợp lý, chính xác, toàn diện, có thời hạn cụ thể và khả thi

(2) Tính liên kết

PMS không thể là một hệ thống riêng lẻ bởi vì nó có chung nguồn thông tin đầu vào giống như các hệ thống khác (để tối ưu hóa chi phí thu thập dữ liệu), đồng thời kết quả đầu ra của PMS lại là thông tin đầu vào cho một hệ thống khác Do vậy, PMS giữ một vị trí quan trọng trong công ty vì PMS giúp kết nối các lĩnh vực khác nhau đồng thời triển khai các mục tiêu chiến lược xuống các bộ phận PMS thông thường có mối liên hệ chặt chẽ với ba hệ thống sau trong tổ chức:

- Hệ thống kế toán: Bao gồm kế toán tài chính, kế toán giá thành và ngân sách

Thông tin từ hệ thống kế toán là những thông tin quan trọng phản ánh kết quả thực hiện các chỉ số tài chính của PMS

- Hệ thống kế hoạch và kiểm soát sản xuất (đối với các DNSX): Mục tiêu hướng

tới là tiết giảm chi phí thu thập dữ liệu liên quan đến SX và kỹ thuật Thông tin này được dùng để lập kế hoạch và kiểm soát SX và được PMS sử dụng để đánh giá KQHĐ, đặc biệt là những chỉ tiêu về tiến độ và chất lượng Mối liên hệ giữa PMS và hệ thống kế hoạch và kiểm soát SX thể hiện ở các lĩnh vực liên quan đến tồn kho, quá trình SX, và xử lý đơn đặt hàng từ KH

- Hệ thống xây dựng chiến lược: Sự liên quan giữa PMS và hệ thống hoạch định

chiến lược là rất rõ ràng và chặt chẽ vì PMS là công cụ triển khai chiến lược như

đã đề cập ở trên Chiến lược sẽ được triển khai thông qua các ưu tiên chiến lược, chỉ rõ những khía cạnh nào cần đo lường Nói cách khác là những chiến lược khác nhau sẽ có bộ mục tiêu khác nhau, những mục tiêu khác nhau này sẽ quyết định các chỉ số đo lường khác nhau (Tone và cộng sự, 2001)

Hình 1.2: Đặc điểm của PMS trong DNSX

Nguồn: Tone và cộng sự (2001)

(3) Tính ứng dụng

Một đặc điểm quan trọng khác đề cập đến những ứng dụng của PMS, lý do tại sao PMS lại được quan tâm sử dụng trong tổ chức Theo A De Tone và S Tonchia (2001) thì PMS được sử dụng để thực hiện ba chức năng sau:

- Lập kế hoạch, kiểm soát và điều phối các hoạt động

- Kiểm soát, đánh giá và khuyến khích sự tham gia của CBNV

- So sánh KQHĐ, vị thế của công ty với đối thủ hoặc đối với các công ty tốt nhất trong ngành

Đặc điểm của PMS trong các DN được tóm tắt trong hình 1.2

1.2.2 Yếu tố tác động tới việc sử dụng PMS

1.2.2.1 Lý thuyết quản trị theo tình huống

PMS là một công cụ quản trị hiện đại và được áp dụng trong các tổ chức theo những cách khác nhau phù hợp với bối cảnh đặc thù của tổ chức đó Theo Lawrence và cộng sự (1967) thì “Không có một phương pháp quản trị nào phù hợp với mọi tổ chức” Đây cũng chính là luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống được tác giả

lựa chọn để phát triển mô hình nghiên cứu về yếu tố tác động đến việc sử dụng PMS trong các DNSX tại VN

Lý thuyết quản trị theo tình huống - contingency theory (hay còn gọi là thuyết ngẫu nhiên, thuyết dự phòng trong nhiều tài liệu tiếng Việt) là một trong những lý thuyết quản trị hiện đại được các học giả nghiên cứu và phát triển vào những năm 1950 - 1960 khi bắt đầu có sự phản đối mạnh mẽ với luận điểm của lý thuyết quản trị khoa học về phương pháp tốt nhất để thiết kế và quản trị tổ chức

Một nghiên cứu có ảnh hưởng lớn trong giai đoạn này là nghiên cứu của Lawrence và cộng sự (1967) nhấn mạnh vào hai yếu tố căn bản là khác biệt và tích hợp Các tổ chức có cấu trúc các bộ phận chính và phận hỗ trợ khác nhau để phù hợp với những loại hình công việc khác nhau mà các bộ phận này phải đảm nhiệm Sự khác nhau này nảy sinh nhu cầu tích hợp, phối hợp toàn bộ tổ chức thành một hệ thống Nghiên cứu đã phát hiện ra sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài về thị trường và công nghệ càng lớn thì việc thiết kế tổ chức bên trong càng khác biệt, sự khác biệt càng lớn thì yêu cầu tích hợp càng cao Do đó, khi tổ chức gặp biến động lớn từ môi trường bên ngoài càng cao thì họ cần khác biệt và tích hợp ở mức độ cao Nghiên cứu này rất quan

trọng vì 3 lý do: (1) đã chỉ ra rằng không có một phương pháp tốt nhất cho mọi tổ chức;

(2) Cung cấp các khái niệm mô tả công tác quản trị tổ chức; (3) Chỉ ra yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến cách thức tổ chức khác nhau. Từ đó, các yếu tố cơ bản của lý thuyết quản trị theo tình huống được hình thành bao gồm mô tả tổ chức, các yếu tố bối cảnh bên ngoài dẫn đến việc thiết kế tổ chức tương ứng, mối liên hệ giữa yếu tố bên ngoài, yếu tố bên trong và KQHĐ của tổ chức

Lý thuyết quản trị theo tình huống tiếp tục được các học giả nghiên cứu và phát triển trong những năm tiếp theo Hầu hết các nghiên cứu trong giai đoạn 1950 – 1960 đều kết luận rằng các tổ chức được thiết lập theo cách phù hợp nhất với môi trường mà

nó hoạt động Burns và cộng sự (1961) cho rằng hình thức tổ chức cơ học hay tổ chức hữu cơ là tùy thuộc vào môi trường ổn định hay năng động Chandler (1962) khám phá mối liên hệ giữa chiến lược tới cấu trúc của tổ chức để phù hợp với việc thực thi chiến lược Luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống cho rằng việc thiết kế và

áp dụng một hệ thống kiểm soát phụ thuộc vào bối cảnh của tổ chức Sự kết hợp hiệu quả giữa hệ thống kiểm soát và các yếu tố thuộc về bối cảnh được cho là làm tăng kết quả hoạt động của tổ chức Lý thuyết này xuất hiện nhằm phản ứng lại những luận điểm đang được chấp nhận rộng rãi cho rằng có một hệ thống kiểm soát hoàn hảo được thiết

kế cho phù hợp với toàn bộ tổ chức

1.2.2.2 Yếu tố tác động đến việc sử dụng PMS

Lý thuyết quản trị theo tình huống được áp dụng trong các nghiên cứu liên quan đến PMS theo các mức độ khác nhau Patrizia và cộng sự (2007) phân chia các yếu tố tình huống tác động đến việc áp dụng PMS thành nhóm yếu tố bên trong (gồm các yếu

tố liên quan đến cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức; văn hóa tổ chức và phong cách quản lý) và các yếu tố bên ngoài tổ chức

(1) Nhóm yếu tố bên trong tổ chức

Các yếu tố liên quan đến cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức: Các nhà nghiên cứu đồng ý rằng cơ cấu tổ chức và quy mô tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết

kế PMS và ảnh hưởng gián tiếp đến quá trình triển khai và áp dụng PMS (Bourne và cộng sự, 2005) Các nghiên cứu trước đây cho rằng tổ chức càng lớn thì càng có xu hướng dành nhiều nguồn lực vào hệ thống vận hành, do đó họ có thể đầu tư nhiều vào PMS hơn là các công ty nhỏ (Chenhall, 2003) Bên cạnh đó, các công ty lớn hơn có xu hướng thiên về phân quyền, việc áp dụng PMS cũng như cách thức sử dụng có vẻ kỹ lưỡng hơn (Chenhall, 2003) Hoque và James (2000) đưa ra bằng chứng về việc các công ty lớn hơn thì dành mối quan tâm đến PMS nhiều hơn Gosselin (2005) cũng đưa

ra kết luận rằng các tổ chức phân quyền thì có xu hướng sử dụng nhiều thước đo phi tài chính hơn là các tổ chức quản lý tập trung

Các yếu tố liên quan đến văn hóa tổ chức và phong cách quản lý

Văn hóa của tổ chức: Các nghiên cứu về PMS nhấn mạnh mức độ quan trọng của mối liên kết giữa PMS với văn hóa của tổ chức Văn hóa tổ chức biểu hiện ở tinh thần làm việc tập thể, tinh thần làm chủ, chấp nhận rủi ro, cải tiến liên tục, không nặng

nề kỷ luật là yếu tố thành công then chốt của PMS (Bourne và cộng sự, 2003) Tuy vậy, những nghiên cứu về nội dung này chưa chỉ rõ là mối liên hệ này cần phải được phát triển theo cách nào (Franco-Santos và cộng sự, 2005) Có rất ít các nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu về sự liên hệ giữa văn hóa tổ chức và PMS (Chenhall, 2003) Một trong các nguyên nhân có thể là lĩnh vực văn hóa rất rộng và thể hiện một cách rất đa dạng trong các nghiên cứu khác nhau Henri (2006) khám phá khía cạnh văn hóa tổ chức

từ khía cạnh giá trị kiểm soát linh hoạt Ông đã phát hiện ra rằng DN được đặc trưng bởi văn hóa kiểm soát linh hoạt (ví dụ như tập trung vào mức độ cởi mở, thích ứng, phản hồi thông tin) có xu hướng sử dụng nhiều thước đo và PMS hòa nhập với các quy trình hoạt động của tổ chức hơn so với công ty mà đặc trưng bởi văn hóa kiểm soát Mặt khác, Bititci và cộng sự (2006) lại nghiên cứu các yếu tố sức mạnh văn hóa, vai trò của văn hóa đã đưa ra bằng chứng rằng ban đầu yếu tố văn hóa không ảnh hưởng đến việc áp

dụng PMS nhưng việc áp dụng thành công PMS đã thay đổi văn hóa công ty, hướng tới văn hóa duy thành tích Kết luận này đang mâu thuẫn với nghiên cứu trước đó, Bourne

và cộng sự (2002) cho rằng “văn hóa bảo thủ” có thể ảnh hưởng đến việc triển khai áp dụng PMS thành công

Phong cách lãnh đạo, kỹ năng quản lý, cam kết của lãnh đạo: Phong cách quản

lý và lãnh đạo thích hợp với từng giai đoạn triển khai và áp dụng PMS, cam kết của lãnh đạo trong việc triển khai sử dụng cũng là một trong những yếu tố quan trọng đối với sự thành công của PMS (Bourne và cộng sự, 2005; Bittici và cộng sự, 2006) , ví dụ như phong cách quản lý phân quyền là một yêu cầu rất cần thiết để triển khai PMS thành công, nỗ lực duy trì hệ thống PMS trở nên đơn giản hơn nhiều khi mà văn hóa tổ chức hướng tới thành tích Trong tổ chức, khi lãnh đạo thể hiện sự cam kết trong việc phát triển và duy trì PMS bằng cách dành thời gian và cung cấp nguồn lực đầy đủ thì có khả năng quản lý tốt hơn thông qua các thước đo (Franco và cộng sự, 2003) Nghiên cứu của Amy Tung và cộng sự (2011) cũng đã khẳng định rằng cam kết của lãnh đạo cấp cao

trong việc áp dụng PMS có tác động tích cực tới hiệu quả sử dụng hệ thống

(2) Nhóm yếu tố liên quan đến môi trường bên ngoài

Chenhall (2003) cho rằng sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài là một khía cạnh được quan tâm nhất khi nghiên cứu về môi trường bên ngoài Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định rằng mức độ không chắc chắn của môi trường bên ngoài cao

có tác động đến việc sử dụng một hệ thống kiểm soát mở, hướng ngoại, phi tài chính,

và nếu môi trường không chắn chắn đó lại được đặt trong điều kiện cạnh tranh cao có ảnh hưởng đến việc sử dụng một hệ thống kiểm soát thiên về tài chính (Chenhall, 2003) Tuy nhiên, các nghiên cứu đưa ra những kết quả không thống nhất, ví dụ như Henri (2006) đã đưa ra bằng chứng về việc sử dụng hệ thống PMS có tác động thuận chiều tới năng lực cạnh tranh của tổ chức trong bối cảnh môi trường biến động Hoque (2005) cho rằng các công ty có xu hướng sử dụng nhiều các thước đo liên quan đến khách hàng, đào tạo và phát triển để cải thiện kết quả hoạt động (KQHĐ) khi công ty đó hoạt động trong môi trường đầy biến động Phát hiện này nhất quán với KQNC của Gosselin (2005)

là công ty hoạt động trong môi trường không ổn định có xu hướng sử dụng các thước

đo liên quan đến KH để bổ trợ cho các thước đo tài chính Trong nghiên cứu của mình, Hoque (2004) lại không khẳng định mối liên hệ giữa môi trường kinh doanh biến động

và KQHĐ của DN thông qua việc sử dụng các thước đo phi tài chính

Tóm lại, luận điểm chính của lý thuyết quản trị theo tình huống cho rằng việc xây dựng và áp dụng một hệ thống kiểm soát phụ thuộc vào bối cảnh của tổ chức gồm

các yếu tố bên trong tổ chức và các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài PMS là một hệ thống kiểm soát và các yếu tố thuộc về bối cảnh của tổ chức tác động đến việc áp dụng PMS sẽ bao gồm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, quy mô, văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, cam kết của lãnh đạo và mức độ không chắc chắn của môi trường bên ngoài

1.3 Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới và ở VN

1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng PMS trên thế giới

Mặc dù được hình thành từ rất sớm nhưng PMS thật sự chỉ được các DN quan tâm áp dụng rộng rãi sau những năm 1980, đặc biệt là sau khi mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ra đời vào năm 1992 Theo báo cáo của Bain (2015), BSC xếp ở vị trí thứ 6 trong danh mục các công cụ quản trị hiện đại với 38% các DN áp dụng Báo cáo này cũng đã chỉ ra rằng các quốc gia đang phát triển có xu hướng sử dụng các công cụ hiện đại, mang tính sáng tạo đột phá còn các quốc gia phát triển thì trung thành với các công cụ truyền thống

Các thức áp dụng PMS hiện nay cũng rất sáng tạo Trước đây, PMS được coi là chỉ phù hợp với các DN lớn thì hiện nay PMS được áp dụng không phân biệt quy mô, loại hình DN Bất cứ một DN nào quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, triển khai vận hành theo chiến lược, áp dụng các công cụ tài chính và phi tài chính để theo dõi KQHĐ đều có thể áp dụng PMS

Bên cạnh những thành công được ghi nhận, việc áp dụng PMS cũng gặp không

ít khó khăn Tuy tỷ lệ các dự án PMS thất bại đã giảm từ 70% xuống còn 56% so với các báo cáo trước đó (Ander và cộng sự, 2008) nhưng tỷ lệ này còn khá cao Nguyên nhân gây ra tỷ lệ thất bại trên là rất nhiều vấn đề trong quá trình áp dụng, trong đó 10 vấn đề lớn nhất bao gồm:

- Tổ chức không có văn hóa đo lường KQHĐ: Khi tổ chức không có văn hóa đo

lường, quản trị theo thành tích luôn hướng tới đạt kết quả và cải tiến liên tục thì PMS sẽ không được CBNV trong tổ chức áp dụng triệt để để cải thiện kết quả

- Thiếu cam kết của lãnh đạo: Khi lãnh đạo không quyết tâm áp dụng PMS một

cách triệt để thì các thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ không coi việc áp dụng PMS

là công việc quan trọng cần tập trung Nếu tất cả các thành viên trong ban lãnh đạo không đồng lòng ủng hộ PMS, đặc biệt là ở khía cạnh cải thiện những chỉ tiêu phi tài chính, thì PMS dễ bị đối xử như một công cụ kiểm soát tài chính và dễ gặp phải sự phản đối trong tổ chức

- Các cấp quản lý không coi việc áp dụng PMS là công việc ưu tiên: Do

giới hạn về thời gian và áp lực công việc nên các cấp quản lý thường tập trung giải quyết các vấn đề ngắn hạn trước mắt, điều này có thể làm chậm quá trình áp dụng

và phát triển PMS

- Tổ chức không nhận thấy lợi ích từ PMS: Nếu sau quá trình áp dụng PMS,

CBNV trong tổ chức không nhận thấy những thay đổi do hệ thống này mang lại, thấy lợi ích từ hệ thống không rõ ràng thì sẽ có xu hướng “từ bỏ” PMS

- PMS không được ưu tiên sau khi tổ chức có thay đổi: Nếu hệ thống quản lý

cũ được thiết kế để hỗ trợ PMS bị thay đổi mà hệ thống quản lý mới lại không coi PMS

là cần thiết thì PMS sẽ nhanh chóng bị bỏ quên khi CBNV trong tổ chức nhận ra rằng các cấp quản lý không còn quan tâm đến PMS nữa

- Phong cách quản lý trong tổ chức không phù hợp: Nếu các cấp quản lý có xu

hướng sử dụng PMS để bắt lỗi nhân viên thay vì sử dụng PMS để huấn luyện và cải thiện KQHĐ thì dễ dàng dẫn tới việc nhân viên phản đối PMS Bên cạnh đó, thông tin

để đo lường PMS cũng dễ bị chỉnh sửa, bóp méo để tránh bị bắt lỗi

- Có sự phản đối từ CBNV trong tổ chức khi áp dụng PMS: Áp dụng PMS giúp

cho KQHĐ của CBNV trở nên rõ ràng hơn, điều này có thể khiến cho một số thành viên phản ứng với hệ thống khi họ cảm thấy quyền lợi của mình có thể bị ảnh hưởng

- Công ty quá coi trọng kết quả áp dụng PMS mà không quan tâm đến quá

trình thay đổi trong tổ chức: Để PMS có thể phát huy hiệu quả thì việc hình thành hành

vi làm việc hướng tới kết quả là rất quan trọng Điều này cần sự thay đổi về thái độ của CBNV Nếu quá trình này không được coi trọng, thì có thể PMS có thể không được sử dụng hoặc sử dụng không đúng phương pháp

- Công ty không có chiến lược rõ ràng: Nếu sứ mệnh và chiến lược của tổ chức

không rõ ràng và truyền thông đến từng CBNV, các KPI được xây dựng có thể không gắn với chiến lược Điều này sẽ khiến cho việc áp dụng PMS kém hiệu quả

- Có quá nhiều KPI: Nếu có quá nhiều KPI, thông tin sẽ bị quá tải và CBNV sẽ

không có đủ thời gian để xử lý

Mặc dù chưa có nghiên cứu nào được thực hiện để chỉ ra mức độ tác động của từng yếu tố trên tới tỷ lệ áp dụng PMS thất bại nhưng những nội dung trên là những kinh nghiệm quý giá cho các DN tham khảo để nâng cao hiệu quả áp dụng PMS trong DN của mình

1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng PMS tại VN

Các DNVN trước đây chưa chú trọng đến vấn đề quản trị kết quả hoạt động nhưng trước tình hình cạnh tranh như hiện nay, các DN nước ngoài đầu tư vào thị trường VN, đòi hỏi DN trong nước phải tìm cách tăng hiệu quả quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm tăng năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó, khi DN có quy mô nhỏ và vừa, hệ thống cấu trúc công ty còn đơn giản, số lượng nhân viên còn ít nên việc quản lý khá dễ dàng, các DN có xu hướng chủ quan trong việc đánh giá hiệu quả Tuy nhiên, khi DN ngày càng phát triển, quy mô được mở rộng thì việc đánh giá KQHĐ trở thành nhu cầu cấp bách đối với cả người quản lý

Tại VN, PMS được biết đến thông qua hai công cụ phổ biến là KPI và BSC Trong những năm gần đây, hàng loạt các công ty tư vấn về KPI – BSC ra đời, có thể kể đến các tên tuổi như Công ty tư vấn quản lý OCD, Viện Kinh tế và Thương mại Quốc

tế (iEIT), Balanced Scorecard VN (BSV) Một loạt hội thảo, khóa đào tạo về BSC, KPI được tổ chức phần nào thể hiện nhu cầu và mối quan tâm của các DNVN đến việc quản trị KQHĐ của mình Bên cạnh đó, để hỗ trợ triển khai BSC và KPI được dễ dàng, nhiều phần mềm cũng đã được phát triển để hỗ trợ cho quá trình tổng hợp, theo dõi kết quả thực hiện KPI một cách thuận tiện hơn Tuy chưa có thống kê cụ thể về số lượng DNVN

áp dụng các công cụ đo lường KQHĐ như KPI và BSC, nhưng rất nhiều tập đoàn lớn như Tập đoàn điện lực VN, Công ty cổ phần Traphaco, Tập đoàn bưu chính viễn thông VN… đã áp dụng công cụ này

Có hai phương án triển khai để các DNVN có thể lựa chọn cho phù hợp với đặc điểm và hoàn cảnh của DN mình:

Phương án 1: KPI được xây dựng bắt đầu từ chiến lược (BSC và hệ thống mục tiêu): Trong phương án này, BSC của công ty được xây dựng từ mục tiêu, chiến

lược Sau khi BSC công ty hoàn thiện thì tiếp tục xây dựng BSC của bộ phận (phân tách

từ BSC công ty và từ kế hoạch hành động chi tiết của bộ phận) KPI cá nhân được hình thành từ 3 nguồn: Mô tả công việc của vị trí, mục tiêu phát triển cá nhân và BSC của bộ phận Sau khi hoàn thành KPI cho từng cá nhân thì triển khai thực hiện và theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện Phương án này chủ yếu được sử dụng để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược của công ty và chính sách chi trả lương, thưởng thường phụ thuộc vào

mức độ đạt được mục tiêu của công ty

Phương án 2: KPI được xây dựng từ bảng mô tả công việc và KPI cá nhân

có thể gắn kết với chiến lược và mục tiêu của công ty hoặc không Phương án này

thường được lựa chọn khi chiến lược công ty chưa thực sự rõ nét và lãnh đạo cấp cao chỉ đưa ra một số mục tiêu chính yếu mà chưa chú trọng xây dựng chiến lược Khi lựa chọn phương án này, KPI được xây dựng theo hướng từ dưới lên, hoàn thiện bộ KPI của từng cá nhân sau đó tổng hợp thành bộ KPI của toàn công ty

Một trong những điểm chung nhất của các DNVN thành công trong việc áp dụng KPI là sự quyết tâm của lãnh đạo và cam kết thực hiện Vì PMS đòi hỏi mỗi CBNV đều phải tham gia, do đó, việc phổ biến, truyền thông, đào tạo để toàn bộ các cấp, các cá nhân trong tổ chức thấu hiểu hệ thống là việc làm vô cùng cần thiết và quan trọng Các cấp quản lý cần tạo khí thế và động lực để nhân viên hiểu đúng về KPI, về vai trò của KPI là giúp họ cải tiến và quản lý được tiến độ thực hiện công việc của mình Khi triển khai, cần sự đồng lòng quyết tâm của toàn bộ đội ngũ, đặt quyền lợi của DN lên trên lợi ích của từng cá nhân

Tuy nhiên, không phải đơn vị nào cũng thành công khi áp dụng KPI Nguyên nhân thất bại lớn nhất trong quá trình áp dụng KPI được các công ty tư vấn tổng hợp lại tóm tắt như sau:

- Thiếu tính liên kết khi triển khai KPI: Chưa liên kết được hệ thống KPI cá nhân với KPI của tổ chức khiến cho việc hoàn thành KPI cá nhân chưa đảm bảo cho việc tăng hiệu suất hoạt động của DN

- Không thay đổi các hệ thống liên quan, không trả lương, thưởng theo kết quả thực hiện KPI Để KPI có thể hỗ trợ DN cải thiện hiệu suất thì các vị trí công việc phải được chuẩn hóa để có thể giao việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc được

- Triển khai KPI một cách nửa vời: Mục tiêu của công ty được phân rã xuống tới các phòng ban và cá nhân thông qua hệ thống chỉ tiêu, KPI Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều DN chỉ triển khai mục tiêu tới các quản lý cấp trung mà không tới nhân viên thừa hành Kết quả là nhân viên chỉ tập trung hoàn thành các công việc theo đúng chức năng, nhiệm vụ của vị trí mà họ đảm nhận mà không biết đến mục tiêu của tổ chức

- Thiếu hệ thống để thống kê, theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện KPI: Thế mạnh của hệ thống KPI là khả năng lượng hóa kết quả, từ đó có thể theo dõi, giám sát quá trình vận hành của cả tổ chức để đạt được những mục tiêu đã đề ra Khi DN không đầu tư đầy đủ vào hệ thống thu thập thông tin thì việc đánh giá sẽ thiếu cơ sở, thiếu chính xác, làm giảm hiệu quả của KPI

1.3.3 Bài học cho các DNVN khi áp dụng PMS

Từ kinh nghiệm áp dụng PMS như đã đề cập ở trên, có ba điểm cần lưu ý khi DNVN muốn áp dụng BSC và KPI:

- Bộ chỉ số KPI cần được thiết kế đầy đủ để đo lường mọi mặt hoạt động của DN, không nên quá nhiều KPI dẫn tới thông tin bị quá tải Cần có sự liên kết giữa KPI của cá nhân với KPI của tổ chức để việc hoàn thành KPI cá nhân đảm bảo sự hoàn thành KPI của tổ chức

- Cần phải có quyết tâm từ lãnh đạo đến toàn thể đội ngũ trong công ty Sự ủng hộ của CBNV trong tổ chức đóng vai trò quyết định cho việc áp dụng PMS Lãnh đạo cần phải thể hiện được quyết tâm của mình trong việc áp dụng PMS và phát triển các giải pháp để cải thiện KQHĐ Nhân viên cần phải hiểu rõ hệ thống, hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực thi hệ thống, hiểu rõ lợi ích của PMS và có thái độ tích cực với PMS Công ty cần có một nhóm hạt nhân hiểu rõ công cụ, triển khai thành thạo từ đó nhân rộng ra toàn

DN mình để khai thác tối đa hiệu quả mà công cụ quản trị này mang lại

1.4 Tổng quan các nghiên cứu về PMS và khoảng trống nghiên cứu

1.4.1 Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới về PMS

PMS được sử dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận, trong các loại hình

DN khác nhau Việc áp dụng PMS trong các loại hình tổ chức này cũng có nhiều điểm khác nhau do bối cảnh, mục tiêu và đối tượng phục vụ của từng loại hình

tổ chức này là khác nhau Các nghiên cứu trên thế giới về PMS có thể chia nhóm theo đối tượng áp dụng PMS như: (1) Nghiên cứu về PMS trong các tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận; (2) Nghiên cứu về PMS trong các DN phi SX; (3) Nghiên cứu về PMS trong các DNSX Kết quả về các nghiên cứu này được trình bày dưới đây

1.4.1.1 Nghiên cứu về PMS trong các tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận

Một số nghiên cứu điển hình về PMS trong lĩnh vực quản lý công và phi lợi

nhuận như: (1) Nghiên cứu của Jusoh và cộng sự (2012) về PMS trong các cơ quan

chính quyền của Malaysia; (2) Nghiên cứu của Rusdi (2012) về mức độ sử dụng PMS trong các cơ quan chính quyền địa phương tại Indonesia; (3), Nghiên cứu của Lewis (2012) về PMS trong lĩnh vực quản lý công tại Úc ; (4) Nghiên cứu của Claire (2007)

về tác động của PMS trong lĩnh vực phi lợi nhuận, các nhà nghiên cứu đã cho rằng các tổ chức công cũng cần phải được quản lý giống như các DN (Jusoh và cộng sự, 2012) Tuy nhiên, mặc dù lãnh đạo của các tổ chức công và phi lợi nhuận cũng chịu

áp lực về kiểm soát chi phí và chất lượng dịch vụ, việc thiết kế PMS trong các tổ chức này rất khác so với các DN do bối cảnh và đối tượng phục vụ khác nhau

Thứ nhất là các thước đo trong PMS của các tổ chức công và phi lợi nhuận không liên kết chặt chẽ với chiến lược và xuất phát từ chiến lược (Jusoh và cộng sự, 2012) Khó có thể diễn giải chiến lược thành các thước đo và hành động cụ thể trong các tổ chức này Theo Kaplan (1996) thì trong các tổ chức này, chiến lược có thể là một khái niệm tương đối xa lạ Do đó, KPI cũng không linh hoạt theo khi chiến lược thay đổi

Thứ hai là các thước đo không cân đối giữa thước đo kết quả và thước đo quá trình tạo ra kết quả, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Có một số thước đo đặc thù của các DN như doanh thu, lợi nhuận, sản lượng , hoàn toàn không phù hợp với tổ chức công Hơn nữa, lại có rất nhiều các khía cạnh khác về môi trường

và xã hội được đề cập đến và nhiệm vụ quan trọng của các tổ chức này nhưng không phải là ưu tiên hàng đầu của DN

Thứ ba là mối quan hệ giữa các thước đo có sự khác biệt Các quyết định quản trị hiệu quả chỉ có được khi được đưa ra dựa trên bằng chứng và nguồn dữ liệu tin cậy Với các thước đo phản ánh mọi mặt hoạt động của tổ chức, các tổ chức công có thể dễ dàng thể hiện được KQHĐ của mình, qua đó người dân có thể đánh giá được hiệu quả của các tổ chức công và có thể biết được là những dịch vụ mà mình nhận được có xứng đáng với tiền thuế mà mình phải đóng hay không Tuy nhiên, khi sử dụng các PMS như BSC trong các tổ chức công thì cấu trúc của BSC cần được điều chỉnh cho phù hợp Các

tổ chức này luôn coi trọng sự hài lòng của KH, coi đó là mục tiêu cao nhất của tổ chức, nhưng cấu trúc của mô hình BSC hiện tại chưa chỉ ra được mối liên hệ giữa các khía cạnh khác (“khía cạnh tài chính”, “quy trình nội bộ”, “đào tạo và phát triển”) với khía

cạnh “khách hàng” Ví dụ như trong các DN thì KH trả tiền và nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ, trong các tổ chức công thì người nhận dịch vụ có thể không phải trả tiền trực tiếp khi nhận dịch vụ (mà có thể trả gián tiếp thông qua đóng thuế) Vì vậy, có đầy

đủ tài chính sẽ có điều kiện để làm dịch vụ tốt hơn, khiến cho KH hài lòng hơn, khác với các DN là khi KH hài lòng hơn thì sẽ mua nhiều sản phẩm hơn dẫn tới các chỉ số tài chính sẽ tốt hơn (Jusoh Ruzita và cộng sự, 2012)

Những nhận định này phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước đó về PMS trong các lĩnh vực công tại Úc (Lewis, 2012), tại Italy (Francesco, 2010) Kaplan và Norton cũng đã từng thừa nhận rằng mô hình BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận và

tổ chức công có khác so với DN vì mục tiêu tối cao của những tổ chức này không phải

là lợi nhuận mà là đưa các dịch vụ theo sứ mệnh của tổ chức tới cộng đồng

1.4.1.2 Nghiên cứu về PMS trong các doanh nghiệp phi sản xuất

Việc đo lường KQHĐ trong các doanh nghiệp phi sản xuất như các DN dịch vụ đang trở nên rất quan trọng do ý nghĩa quan trọng của các hoạt động dịch vụ, nhưng PMS trong các DN dịch vụ lại được coi là phức tạp và trừu tượng hơn PMS tại các DNSX (Aki và cộng sự., 2014) Các DN dịch vụ hiện đại được đặc trưng bởi mạng lưới, hệ thống, thậm chí là hệ sinh thái, tập trung vào yếu tố con người, quy trình và nguồn lực, để cho chúng tương tác với nhau nhằm tạo ra giá trị Giá trị được tạo ra bởi tổ chức, nhưng người quyết định giá trị đó lại là KH Trong quản lý dịch vụ, giá trị mà KH cảm nhận được coi như là KQHĐ chính yếu (Harri, 2014) Khía cạnh KH được đặc biệt coi trọng trong quá trình thiết kế PMS cho các DN dịch vụ (Aki và cộng sự., 2014) Quản lý chất lượng dịch vụ là yếu tố chủ yếu để thiết kế một hệ thống PMS hướng tới KH Điều này đã nhấn mạnh vai trò của KH không chỉ là người đánh giá dịch vụ mà còn là người tham gia vào quá trình tạo ra các thước đo dịch vụ

Các nghiên cứu về PMS trong các DN dịch vụ phát triển các thước đo phù hợp cho dịch vụ (Aki và cộng sự., 2014) Việc đo lường KQHĐ và kiểm soát hoạt động đều liên quan với sự dịch chuyển theo hướng cung cấp dịch vụ Mục tiêu đo lường

đã chuyển từ đo “giá trị sử dụng” sang đo “giá trị cảm nhận” Điều này đã phần nào thể hiện sự chuyển dịch mối quan tâm của các DN, chuyển từ việc chú trọng đến quá trình tạo ra sản phẩm sang chú trọng đến quá trình cung cấp dịch vụ PMS trong các

DN dịch vụ có đặc thù riêng phù hợp với các hoạt động dịch vụ Mối liên hệ này được thể hiện ở hình sau: