Nâng cao lòng trung thành của nhân viên kinh doanh công ty cố phần đầu tư bất động sản phúc thịnh

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH.. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒ

LÊ THỊ NHƯ QUỲNH

NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN

PHÚC THỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ NHƯ QUỲNH

NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN

PHÚC THỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH THANH TÚ

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lê Thị Như Quỳnh, học viên K26 ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu với đề tài “Nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty cố phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Huỳnh Thanh Tú Các số liệu trình bày trong luận văn hoàn toàn trung thực Nội dung và kết quả chưa được công bố trong bất kỳ đề tài nào

Người thực hiện luận văn

Lê Thị Như Quỳnh

TÓM TẮT

Công ty Phúc Thịnh là một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản đang trong quá trình phát triển và đứng trước nhiều cơ hội lớn Vì vậy việc xây dựng một đội ngũ NVKD có năng lực và ổn định là rất quan trọng Tuy nhiên trong thực tế, số lượng nhân viên ở lại làm việc lâu dài cùng công ty rất thấp, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao Do đó đề tài được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của NVKD, phân tích thực trạng các nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành của họ và đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao lòng trung thành của NVKD Phương pháp nghiên cứu được thực hiện kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Kết quả, nghiên cứu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của NVKD gồm: Bản chất công việc, Tiền Lương, Phúc Lợi, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đào tạo và thăng tiến, và đưa ra 4 giải pháp nhằm giải quyết vấn đề cốt lõi về thu nhập thấp không đủ đáp ứng nhu cầu cuộc sống của NVKD

Từ khóa: giải pháp, nâng cao, lòng trung thành, nhân viên kinh doanh

Increasing Sale Executives loyalty of Phuc Thinh Real Estate Investment Joint Stock Company

EXECUTIVE SUMMARY

Phuc Thinh is an enterprise operating in the field of real estate business This company is in the process of developing and facing many great opportunities Therefore, building a strong and stable workforce, especially Sale Executive is very important In fact, Phuc Thinh has high turnover rate, the number of Sale Executive who works for a long time with the company is very low Consequently, this study aims to identify which factors affect Sale Executive loyalty, analyze the situation of the causes that negatively affect their loyalty and offer appropriate solutions A mixed method of qualitative and quantitative is used As the result, the loyalty of Sale Executive at Phuc Thinh is affected by 6 factor, including: Nature of work, Salary, Benefit, Colleagues, Leadership, Training and promotion At last, 4 solutions were proposed to slove the core problem of low income of Sale Executive

Keywords: solution, increasing, loyalty, sale executive

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT

ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH 1

1.1 Sơ lược về công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh 1

1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh 1

2 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ 2

2.1 Đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh 2

2.2 Thực trạng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh 3

3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH 6

3.1 Nghiên cứu ở nước ngoài 6

3.2 Nghiên cứu ở trong nước 7

3.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 9

3.3.1 Bản chất công việc 9

3.3.2 Tiền lương 10

3.3.3 Phúc lợi 11

3.3.4 Đồng nghiệp 11

3.3.5 Lãnh đạo 12

3.3.6 Đào tạo và thăng tiến 13

4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH 14

4.1 Bản chất công việc 15

4.2 Tiền lương 21

4.3 Phúc lợi 26

4.4 Đồng nghiệp 28

4.5 Lãnh đạo 31

4.6 Đào tạo- thăng tiến 33

5 ĐÁNH GIÁ CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH 40

6 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH 42

6.1 Giải pháp cho vấn đề thu nhập thấp xuất phát từ việc giữa nhân viên kinh doanh và công việc chưa có sự phù hợp 42

6.2 Giải pháp cho vấn đề nhân viên có thu nhập thấp xuất phát từ hoạt động đào tạo kém hiệu quả 44

6.3 Giải pháp cho vấn đề nhân viên kinh doanh có thu nhập thấp xuất phát từ các khoản giảm trừ lương 47

6.4 Giải pháp cho vấn đề nhân viên có thu nhập thấp xuất phát từ việc các khoản hỗ trợ chi phí Marketing chưa phù hợp 49

7 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH 51 KẾT LUẬN 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tỷ trọng các nhóm nhân viên của công ty Phúc Thịnh 3

Bảng 2.2: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của nhân viên kinh doanh công ty Phúc Thịnh qua các năm (2016- 2018) 5

Bảng 4.1:Số lượng mẫu và phiếu khảo sát tại Công ty Phúc Thịnh 15

Bảng 4.2: Kết quả khảo sát yếu tố Bản chất công việc 16

Bảng 4.3: Thang điểm KPI đánh giá bậc xếp hạng của nhân viên kinh doanh 20

Bảng 4.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền lương 21

Bảng 4.5: Tiền lương cơ bản của nhân viên kinh doanh theo bậc xếp hạng 23

Bảng 4.6: Kết quả khảo sát yếu tố Phúc lợi 26

Bảng 4.7: Kết quả khảo sát yếu tố Đồng nghiệp 29

Bảng 4.8: Kết quả khảo sát yếu tố Lãnh đạo 31

Bảng 4.9: Thống kê độ tuổi và thâm niên của các trưởng phòng, trưởng nhóm kinh doanh 32

Bảng 4.10:Kết quả khảo sát yếu tố Đào tạo và thăng tiến 34

Bảng 4.11: Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) của nhân viên kinh doanh 36

Bảng 4.12: Quyết định thay đổi bậc xếp hạng của nhân viên kinh doanh theo KPI tại Công ty Phúc Thịnh 38

Bảng 6.1: Một số công cụ đánh giá ứng viên trong tuyển dụng 43

Bảng 6.2: Nhân sự và nhiệm vụ của các nhân sự tham gia thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân viên kinh doanh 44

Bảng 6.3: Nhân sự và nhiệm vụ của các nhân sự tham gia thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân viên kinh doanh 47

Bảng 7.1: Kế hoạch thực hiện các giải pháp nhằm năng cao lòng trung thành của NVKD công ty Phúc Thịnh 52

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Phúc Thịnh 1

Hình 2.1: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo độ tuổi tính đến tháng 8/2018 3Hình 2.2: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo thâm niên tính đến tháng 8/2018 4

1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH

1.1 Sơ lược về công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh

Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh được thành lập từ năm 2015

và hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm từ các chủ đầu tư có tên tuổi trên thị trường như: Trần Anh Group, Toàn Cầu Xanh, Tân Đô, … Sản phẩm là các dự án phân lô bán nền, tập trung ở khu vực Tây – Tây Bắc Hồ Chí Minh và Long An- khu vực được đánh giá là có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai từ đề án quy hoạch vùng TP.HCM Thông tin về các sản phẩm được trình bày trong Phụ lục 1

Kể từ khi thành lập với gần 30 nhân viên, hiện nay công ty đã có hơn 100 nhân viên, năm 2016- 2017 công ty mở thêm 02 chi nhánh và đã phân phối được hơn 3,500 sản phẩm Công ty hiện có trụ sở chính đặt tại: 105 Xuân Hồng, phường 12, quận Tân Bình, TP HCM và 02 chi nhánh tại 16-18 Xuân Diệu, phường 12, quận Tân Bình và

xã Đức Hòa Đông, huyện Đức Hòa, tỉnh Long An

1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Phúc Thịnh

Ban kiểm soát

Nguồn: Phòng Hành chính nhân

sự

Hiện tại, công ty được chia làm 2 khối: khối kinh doanh và khối văn phòng Trong đó, khối văn phòng bao gồm các phòng ban Phòng pháp lý- kế toán; Phòng hành chính- nhân sự và Phòng chăm sóc khách hàng Khối kinh doanh hiện có 05 phòng ban: 01 phòng kinh doanh dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc tại trụ

sở chính- Xuân Hồng, 03 phòng kinh doanh do Phó tổng giám đốc công ty phụ trách tại chi nhánh số 2- Xuân Diệu và 01 phòng kinh doanh tại chi nhánh Long An Trong một phòng kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh là người chịu trách nhiệm cao nhất, cấp dưới trực tiếp của trưởng phòng là các trưởng nhóm kinh doanh

để thúc đẩy quyết định mua hàng (Marsh & Zumpano, 1988) Hai tác giả Colwell & Marshall (1986) cũng có những phát hiện chứng minh vai trò của nhân viên kinh doanh đến doanh số, thị phần của công ty Qua đó có thể thấy, nhân viên kinh doanh

có vai trò quan trọng đến việc tạo ra doanh thu trực tiếp cho công ty

Tại công ty Phúc Thịnh, đội ngũ nhân viên chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số nhân

sự của công ty với 86%, cho thấy sự chú tâm của công ty đối với lực lượng nhân sự này Họ là đối tượng duy nhất trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, thuyết phục khách hàng và tạo ra doanh thu Ngoài ra, NVKD của Phúc Thịnh còn hỗ trợ khách hàng ở khâu sau bán hàng như thủ tục về pháp lý, thanh toán hóa

Bảng 2.1: Tỷ trọng các nhóm nhân viên của công ty Phúc Thịnh

Nhóm Nhân viên khối văn phòng Nhân viên khối kinh doanh

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Tính đến thời điểm hiện tại, công ty có hơn 105 nhân viên kinh doanh thuộc khối kinh doanh Các nhân viên này được chia làm 05 phòng ban: 01 phòng kinh doanh dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc tại trụ sở chính- Xuân Hồng, 03 phòng kinh doanh do Phó tổng giám đốc công ty phụ trách tại chi nhánh số 2- Xuân Diệu và 01 phòng kinh doanh tại chi nhánh Long An

2.2 Thực trạng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh

Tuy giữ vai trò trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty, đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty Phúc Thịnh vẫn đang có nhiều hạn chế như: nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, đội ngũ NVKD thiếu ổn định vì lòng trung thành của nhân viên còn thấp Lòng trung thành theo Trần Thị Kim Dung (2005) của nhân viên ở đây được định nghĩa là sự gắn bó lâu dài, mong muốn duy trì là một thành viên của tổ chức, họ không nỗ lực tìm kiếm các cơ hội việc làm khác tốt hơn

Hình 2.1: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo độ tuổi tính đến

tháng 8/2018

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Dưới 25 25-30

31-45

7%

Số liệu từ Hình 2.1 cho thấy tỉ lệ nhân viên dưới 25 tuổi chiếm đến gần 60% do

đó có có thể nói NVKD của Phúc Thịnh phần lớn đang trong độ tuổi trẻ, năng động, ham học hỏi và nhiệt huyết Tuy nhiên đây cũng là độ tuổi mà nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm và đang cần định hình công việc phù hợp với bản thân Thống kê

về thâm niên của NVKD được trình bày ở Hình 2.2, có gần 80% nhân viên kinh doanh

có thời gian làm việc tại công ty dưới 6 tháng

Hình 2.2: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo thâm niên tính

đến tháng 8/2018

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Qua đây có thể kết luận, công ty Phúc Thịnh sở hữu đội ngũ NVKD trẻ và chưa

có nhiều kinh nghiệm

Tuy nhiên, theo chị Nguyễn Thị Hạnh- trưởng phòng Hành chính nhân sự của công ty Phúc Thịnh, vấn đề lòng trung thành của đội ngũ NVKD đang là vấn đề nổi cộm tại công ty Qua số liệu thống kê về tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của công ty cho thấy, sau quá trình hoạt động, công ty đã có những cải thiện trong việc quản lý nhân viên kinh doanh, qua đó làm giảm được tỉ lệ nghỉ việc của lực lượng này Một số thay đổi đã được thực hiện như hỗ trợ về chỗ ở cho nhân viên tại chi nhánh ở Long An, hoàn thiện chế độ phúc lợi như có thêm phòng cà phê để nhân viên nghỉ ngơi thư giãn, bổ sung hình thức đào tạo mới cho nhân viên thông qua chương trình đạo tạo phối hợp cùng Trung tâm đào tạo PTI Tuy nhiên mức giảm còn rất thấp, cho đến thời điểm hiện tại tỉ lệ nghỉ việc của NVKD vẫn ở mức cao, trên 40%

Dưới 6 tháng

6 tháng- dưới 1 năm

1 năm- dưới 2 năm

Từ 2 năm trở lên

Bảng 2.2: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của nhân viên kinh doanh công ty Phúc

Thịnh qua các năm (2016- 2018)

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

Cũng theo chị Nguyễn Thị Hạnh, nhân viên nghỉ việc nhiều gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo đã và sẽ bỏ ra để đào tạo nhân viên, đồng thời gia tăng áp lực cho

bộ phẩn tuyển dụng phải liên tục tìm kiếm nhân viên thay thế Còn theo Hinkin & Tracey (2000), lòng trung thành thấp còn gây ra nhiều chi phí vô hình mà doanh nghiệp khó có thể đo đếm như: phần năng suất mất đi cho đến khi nhân viên mới đạt được mức năng suất của nhân viên đã nghỉ việc, những hiểu biết về đối tượng khách hàng, thị trường của nhân viên Đồng thời khi nhân viên rời đi, họ có thể mang theo khách hàng và những bí mật kinh doanh của công ty Ngoài ra, Martensen & Gronholdt (2006) cho rằng tồn tại mối quan hệ thuận chiều giữa lòng trung thành của nhân viên, lòng trung thành của khách hàng và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Nhân viên trung thành có trách nhiệm hơn với nhiệm vụ và công việc của họ, kết quả làm việc tốt hơn và mang đến khách hàng chất lượng dịch vụ cao hơn (Mayer & Schoorman, 1992) Chất lượng dịch vụ sau đó lại ảnh hưởng dương đến sự hài lòng

và lòng trung thành của khách hàng, quyết định đến việc họ có tích cực giới thiệu khách hàng mới cho công ty (Nasiril et al., 2015)

Tại hội nghị tổng kết ngành xây dựng được tổ chức mới đây, ông Nguyễn Trần Nam, Chủ tịch Hiệp hội Bất động sản Việt Nam và giới chuyên môn cho biết thị trường bất động sản được dự báo vẫn phát triển ổn định, thị trường bất động sản khu vực phía Tây và Tây Bắc thành phố Hồ Chí Minh ngày càng thu hút được sự chú ý của người dân, xuất phát từ chính sách điều chỉnh quy hoạch sử dụng đất TP HCM;

Cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng hoàn thiện giúp việc kết nối giữa khu vực Tây

và Tây Bắc với trung tâm và các khu vực còn lại trở nên thuận tiện hơn Có thể thấy công ty Phúc Thịnh đang đứng trước những cơ hội lớn Vì thế, hơn bao giờ hết, Phúc

Thịnh cần có một đội ngũ kinh doanh giỏi, có lòng trung thành cao Nhiệm vụ nâng cao lòng trung thành của nhân viên giữ vai trò rất quan trọng

3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH

3.1 Nghiên cứu ở nước ngoài

Nghiên cứu: “Internal marketing: a study of employee loyalty, its determinants and consequences” của Martensen và Gronhold (2006)

Xuất phát từ quan điểm lòng trung thành của nhân viên có mối liên hệ đến lòng trung thành của khách hàng và khả năng sinh lời của công ty, nghiên cứu được thực hiện tại một chuỗi khách sạn quốc tế nhằm phát triển và ứng dụng mô hình lòng trung thành của nhân viên Hai tác giả cũng đề cập đến Internal marketing- tiếp thị nội bộ, ví nhân viên như là khách hàng nội bộ và xem công việc của họ là sản phẩm

mà công ty cung cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên nhưng vẫn đáp ứng được mục tiêu của tổ chức

Nghiên cứu xác định các ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Mối quan hệ và giá trị con người, (3) Phát triển năng lực cá nhân, (4) Bản chất công việc, (5) Sự sáng tạo và đổi mới và (6) Định hướng khách hàng Theo đó, yếu tố Lãnh Đạo và Phát triển năng lực cá nhân có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, ở chiều hướng ngược lại là các yếu tố Mối quan hệ

và giá trị con người, Bản chất công việc

Nghiên cứu: “Analysing the factors influencing employee loyalty in the hotel industry in Takoradi, Ghana” của Seky at el (2016)

Nghiên cứu được các tác giả thực hiện nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng

đế lòng trung thành của nhân viên trong lĩnh vực khách sạn Khảo sát được thực hiện tại sáu khách sạn ở thành phố Takoradi, Ghana với các vị trí nhân viên khác nhau: quản lý, giám sát, nhân viên, bồi bàn,…

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có bốn yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các khách sạn bao gồm: (1) Lương và thưởng, (2) Truyền thông và sự tham gia của nhân viên, (3) Đồng nghiệp và (4) Điều kiện làm việc Trong đó, Lương thưởng cùng Truyền thông và sự tham gia của nhân viên là 2 yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên

Nghiên cứu: “The influence of human resource management practices on the retention of core employees of Australian organisations” của Chew (2004)

Nghiên cứu được tác giả Chew thực hiện tại nhằm xác định sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức ở đất nước Australian đến khả năng duy trì những nhân sự cốt lõi của họ Nghiên cứu được tiến hành qua 3 giai đoạn: giai đoạn 1 sử dụng phương pháp Delphi, giai đoạn 2 tiến hành phỏng vấn sâu các nhà quản trị nhân sự của các tổ chức khác nhau và giai đoạn 3 thực hiện khảo sát với 800 nhân viên từ 9 tổ chức của Australian

Kết quả nghiên cứu chỉ ra 8 yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực được chia làm 2 nhóm có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Nhóm các yếu tố

về nhân sự: (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, (3) Lương, thưởng và sự công nhận, (3) Đào tạo và phát triển và (4) Thử thách trong công việc Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức: (5) Lãnh đạo, (6) Văn hóa và cấu trúc công ty, (7) Quan hệ đội nhóm và (8) Môi trường làm việc

3.2 Nghiên cứu ở trong nước

Nghiên cứu: “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với

tổ chức” của Trần Thị Kim Dung (2005)

Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung là một trong những nguồn tài liệu tham khảo hữu ích của đề tài Để đo lường sự ảnh hưởng các các khía cạnh khác nhau của công việc đến sự gắn kết của nhân viên mà lòng trung thành là một trong ba yếu

tố thành phần Tác giả Kim Dung sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) của Smith (1969), đồng thời tiến hành điều chỉnh thang đo để phù hợp với môi trường Việt Nam, tạo nên thang đo mới AJDI Tác giả đề xuất 7 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2)

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Đồng nghiệp, (4) Tiền lương, (5) Phúc lợi, (6) Lãnh đạo, (7) Điều kiện làm việc

Sau khi kiểm định trong điều kiện Việt Nam, tác giả kết luận thang đo ADJI gồm có 6 thành phần gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Đồng nghiệp, (4) Tiền lương, (5) Phúc lợi và (6) Lãnh đạo

Nghiên cứu: “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung thành đến sự cam kết của nhân viên, nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tại Bến Tre” của Nguyễn Thành Long (2006)

Nghiên cứu nhằm nâng cao mức độ gắn kết và lòng trung thành của các nhóm nhân viên khác nhau tại các doanh nghiệp tại Bến Tre trong điều kiện nguồn nhân lực

có hạn, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tác giả kết luận có 6 yếu tố tạo nên lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện của Bến Tre: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Hành

vi lãnh đạo; (4) Chế độ đãi ngộ; (5) Quan hệ đồng nghiệp, (6) Bản chất công việc

Nghiên cứu: “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Nghiên cứu của hai tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào xem xét lòng trung thành ở khía cạnh là một thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức Nghiên cứu nhằm xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á Theo đó, nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá nhân viên, (5) Đãi ngộ và lương thưởng, (6) Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến và (7) Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố (1) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) Chế độ đãi ngộ lương thưởng, (3) Hệ thống bản mô tả công việc và (4) Đánh giá nhân viên có tác động đến đối tượng nghiên cứu Mức độ tác động của các yếu tố sắp xếp theo mức độ giảm dần lần lượt là (1), (2), (3) và (4)

3.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Qua phân tích và tổng hợp, tác giả nhận thấy các yếu tố Bản chất công việc, Tiền lương, Phúc lợi, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đào tạo và thăng tiến, và Điều kiện làm việc là những yếu tố được kiểm định ở phần lớn các nghiên cứu có liên quan đến lòng trung thành của nhân viên Trong đó, nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) có nhiều điểm tương đồng với các nghiên cứu còn lại Thêm vào đó, các yếu

tố trong nghiên cứu đã được kiểm định ở điều kiện tại Việt Nam, nên mang tính ứng dụng cao hơn cho đề tài Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thành Long (2006) tuy cũng kiểm định ở điều kiện Việt Nam nhưng có phạm vi nghiên cứu nhỏ hơn (giới hạn các doanh nghiệp tỉnh Bến Tre), yếu tố Đãi ngộ mà tác giả đề cập đại điện cho cả ba yếu

tố Lương, Thưởng và Phúc lợi Do đó, để có thể đo lường một cách cụ thể và chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của NVKD tại Công ty Phúc Thịnh, tác giả kế thừa thang đo của Trần Thị Kim Dung (2005) Theo đó, có 6 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Tiền lương, (3) Phúc lợi, (4) Đồng nghiệp, (5) Lãnh đạo và (6) Đào tạo và thăng tiến

được thể hiện bản thân, trở thành “anh hùng” trong tổ chức của họ và nhận được sự công nhận của mọi người (Logan, 1984)

Bên cạnh đó, việc trải nghiệm những niềm vui, sự thú vị trong công việc cũng

có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2005)

Đề tài kế thừa các thang đo từ nghiên cứu của tác giả Kim Dung Cụ thể, thang

đo cho yếu tố bản chất công việc như sau:

- Công việc cho phép Anh/ chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân

- Công việc rất thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

3.3.2 Tiền lương

Tiền lương theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) là sự trả công hoặc thu nhập

có thể biểu hiện bằng tiền, do người sử dụng lao động trả cho người lao động và được

ấn định bằng thỏa thuận giữa hai bên theo hợp đồng cho một công việc/ dịch vụ đã thực hiện hay sẽ thực hiện Đây là một yếu tố quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, giữ vai trò lớn trong việc thu hút và giữ chân những nhân sự tài năng

Theo Parker & Wright (2000) trích trong Chew (2004), việc trả lương công bằng là nền tảng của việc kí kết và đồng thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, đồng thời tiền lương cũng ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên

Chính sách tiền lương đóng vai trò quan trọng, tuy nhiên việc truyền thông chính sách lương thưởng đó cũng đóng vai trò quan trọng không kém (Chew, 2004) Thang đo về yếu tố Tiền lương của tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) sau khi kiểm định chính thức còn lại 2 biến quan sát: (1) Tiền lương tương xứng với kết quả công việc và (2) Tiền lương, thu nhập được trả công bằng Tuy nhiên, tại Công ty Phúc Thịnh, mức lương thực nhận thấp nhất đối với một NVKD là 4 triệu đồng/ tháng Ngoài ra, ở công ty còn một số khoản giảm trừ lương khác Nghĩa là nếu nhân viên không thực hiện được giao dịch nào trong tháng thì tiền lương của một nhân viên ở

có thể là dưới 4 triệu đồng Số tiền này so với mức chi tiêu bình quân đầu người một tháng của người dân thành thị nói chung tính đến năm 2016 là 3,059,000 đồng theo

thống kê của Tổng cục thổng kê thì không khác biệt đáng kể Do đó tác giả đề xuất giữ lại biến quan sát “Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức/ công ty” Vậy thang đo yếu tố Tiền lương sẽ gồm 3 thành phần:

- Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức/ công ty

- Tiền lương tương xứng với kết quả công việc

- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

3.3.3 Phúc lợi

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp mà công ty trả cho người lao động, thể hiện

sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên Phúc lợi phải được phân phối đồng nhất, không phân biệt về cương vị, mức độ hoàn thành công việc, kỹ năng hay trình độ lành nghề Một chế độ phúc lợi tốt giúp doanh nghiệp kích thích nhân viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp hơn (Trần Thị Kim Dung, 2011) Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi tối thiểu mà mọi doanh nghiệp phải có theo quy định của pháp luật như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp Phúc lợi tự nguyện do các doanh nghiệp tự đưa ra, dựa trên khả năng kinh tế và sự quan tâm từ người lãnh đạo của tổ chức đó Một số khoản phúc lợi tự nguyện như: Hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp cho các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng cho nhân viên vào các dịp: sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ của nhân viên, … Phúc lợi trong nghiên cứu của tác giả Harshani & Welmilla (2017) được xác định là có mối quan hệ chặt chẽ với việc duy trì nhân viên ở lại tổ chức, và đây là mối quan hệ thuận chiều

Thang đo về phúc lợi doanh nghiệp:

Việc nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ đồng nghiệp giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc trong công việc, ngược lại việc bị xa lánh, nói xấu có thể là một nguồn gốc tạo

ra căng thẳng, áp lực cho nhân viên (Martense & Gronhold, 2006) Một mối quan hệ

tốt giữa đồng nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc nhân viên có ở lại công ty hay không, họ có nói về về công ty một cách tích cực và giới thiệu công ty với người khác như một nơi lý tưởng để làm việc, và nhân viên có nỗ lực để tạo ra nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp

Thang đo về đồng nghiệp:

- Đồng nghiệp của anh/ chị thoải mái và dễ chịu

- Anh/ chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

- Những người mà anh/ chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau

lòng trung thành của nhân viên Tác giả Logan (1984) nhấn mạnh đến việc các nhà

lãnh đạo đã truyền đạt những mục tiêu chung của tổ chức, những điều tốt đẹp mà công ty đang theo đuổi và thấm nhuần điều đó trong tâm trí của mọi thành viên Điều

đó khiến các nhân viên đều tự hào vì được thực hiện công việc, gắn bó với công ty

và nỗ lực hết mình để biến mục tiêu của tổ chức thành hiện thực, ngay cả khi họ không được nhiều lợi ích như mong đợi Theo đó, một nhà lãnh đạo trước hết phải có khả năng xác định tầm nhìn, mục tiêu đúng đắn cho tổ chức, sau đó họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu đó đến nhân viên một cách hiệu quả, họ sẽ cảm

nhận được bức tranh tương lai, ý nghĩa của những nỗ lực đóng góp của họ ở hiện tại

và họ sẽ cùng chung sức với nhà lãnh đạo, làm việc để biến tầm nhìn thành hiện thực Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo phải có khả năng thấu hiểu từ vị trí của người khác

để có thể động viên, khích lệ, hỗ trợ nhân viên một cách phù hợp nhất, từ đó gieo được những suy nghĩ “Chúng ta cùng làm việc”, “Chúng ta là một phần của tập thể” trong tâm trí của nhân viên của mình (Dale Carnegie, 1936) Một trong những cách

để nhà lãnh đạo động viên nhân viên là: Cho họ biết công việc của họ quan trọng như thế nào, khen ngợi, biểu dương những thành quả, nỗ lực của cấp dưới, để họ được cho phép để tự lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, nghĩa là nhân viên “có tiếng nói” trong tổ chức của mình (Martensen & Gronholdt, 2006) Các nhà lãnh đạo của Nhật Bản còn thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên bằng cách xây dựng một mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với nhân viên như: hướng dẫn họ trong công việc, giúp họ phát triển kỹ năng hay phát triển/ cải thiện mối quan hệ với đồng nghiệp…

Thang đo được sử dụng để đo lường yếu tố lãnh đạo kế thừa từ nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung (2005):

- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

3.3.6 Đào tạo và thăng tiến

Năng lực cá nhân và khả năng vận dụng những kiến thức kỹ năng vào công việc

là một yếu tố quan trọng của mỗi nhân viên Theo Mathieu & Zajac (1990), nhân viên càng nhận thức họ có năng lực thì càng có sự cam kết gắn bó và trung thành nhiều hơn so với những nhân viên cho rằng họ có ít năng lực Nhân viên lúc đó sẽ cảm thấy

an toàn và giảm bớt nỗi sợ thất bại, từ đó có kết quả và hiệu quả công việc sẽ cao hơn Phần lớn mọi người đều có nhu cầu phát triển bản thân, do đó, tổ chức cần tạo cơ hội

để nhân viên được trau dồi và phát triển những những kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc thông qua đào tạo Nhiều công ty hàng đầu nhận thức được rằng, việc cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển sự nghiệp và kỹ năng là chìa khóa để thu hút và giữ chân nhân sự

Những nhân viên cảm thấy có ít cơ hội thăng tiến sẽ có thái độ tiêu cực về công việc và tổ chức của họ Cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng tác động đến sự hài lòng của nhân viên, sau đó ảnh hưởng đến lựa chọn ở lại hay rời bỏ tổ chức

Thang đo yếu tố Đào tạo và thăng tiến:

- Anh/ chị được cung cấp kiến thức/ kỹ năng cần thiết cho công việc

- Công ty tạo cho Anh/ chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân

- Công ty giúp cho Anh/ chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

- Anh/ chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH

Sau khi tham khảo các nghiên cứu có liên quan, tác giả tiến hành thảo luận với

3 nhóm đối tượng nhằm xác định đúng và đủ các nguyên nhân đang tác động đến lòng trung thành của NVKD tại Công ty Phúc Thịnh Các nhóm thảo luận bao gồm:

- Nhóm 1- Các cấp quản lý gồm: trưởng phòng Hành chính- Nhân sự, 02 trưởng phòng kinh doanh và 02 trưởng nhóm kinh doanh

- Nhóm 2- gồm 06 NVKD đang làm việc tại Phúc Thịnh

- Nhóm 3- gồm 05 NVKD đã nghỉ việc trong 6 tháng gần nhất

Để có hiệu quả thảo luận tốt nhất, tác giả tiến hành thảo luận trực tiếp với nhóm 1, 2 tại trụ sở chính Nhóm 3 gồm các nhân viên đã nghỉ việc, vì hạn chế về thời gian của các thành viên nên thảo luận được tiến hành thông qua trao đổi điện thoại trực tiếp với từng cá nhân Dàn bài thảo luận được trình bày tại Phụ lục 2

Theo đó, tác giả xác định được có 6 nguyên nhân đang tác động đến lòng trung thành của nhân viên kinh doanh, bao gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Tiền lương; (3) Phúc lợi; (4) Đồng nghiệp; (5) Lãnh đạo; (6) Đào tạo và thăng tiến

Bên cạnh đó, thông qua thảo luận nhóm, tác giả đã thêm mới, loại bỏ và chỉnh sửa các thang đo (kết quả thảo luận được trình bày ở Phụ lục 3) từ đó làm căn cứ hoàn

thiện bảng câu hỏi khảo sát lòng trung thành của NVKD công ty Phúc Thịnh, bảng khảo sát được trình bày ở phần Phụ lục 4

Để xác định thực trạng các nguyên nhân đang ảnh hưởng đến lòng trung thành của NVKD công ty Phúc Thịnh, tác giả tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh của công ty Ở mỗi chi nhánh nhân viên tham gia khảo sát được chọn theo phương pháp thuận tiện, bao gồm những nhân viên đồng ý làm khảo sát, nhân viên có mặt tại văn phòng tại thời điểm khảo sát Số lượng mẫu khảo sát tại các chi nhánh được trình bày

Về giới tính: nam giới có tỉ lệ cao hơn trong tổng số mẫu, chiếm 65%

Về độ tuổi: Độ tuổi dưới 25 chiếm 59%, độ tuổi từ 25-30 chiếm 37%, 4% còn lại thuộc độ tuổi 31- 45

Về học vấn, tỉ lệ phân bố giữa 4 trình độ trung học, trung cấp, cao đẳng và đại học không khác biệt quá lớn, lần lượt là: 24%, 21%, 29% và 26%

Về thâm niên: có đến 79% nhân viên có thời gian làm việc dưới 6 tháng, kế đến

là các nhân viên làm việc từ 1-2 năm với 10%, trên 2 năm chiếm 6% và 4% nhân viên làm việc từ 6 tháng – dưới 1 năm

4.1 Bản chất công việc

Kết quả khảo sát về Bản chất công việc được trình bày trong Bảng 4.2

Bảng 4.2: Kết quả khảo sát yếu tố Bản chất công việc

bình

Độ lệch chuẩn

Công việc Anh/ chị đang làm phù hợp với bản thân (về tính

cách, năng lực, kỹ năng)

2.36 0.78

Công việc cho phép Anh/ chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân 3.93 0.77

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát Nhìn chung, các NVKD đánh giá yếu tố Bản chất công việc ở mức trung bình, đạt 3.31 Trong đó, các biến quan sát về sự phù hợp giữa công việc và cá nhân hay cảm nhận sự thú vị của công việc có số điểm thấp, lần lượt là 2.36 và 2.84 Biến

“Công việc của Anh/chị có nhiều thách thức” được đánh giá cao hơn, đạt 4.11

Mô tả công việc của nhân viên kinh doanh công ty Phúc Thịnh

Hiện tại công ty đã hoàn thiện Bản mô tả công việc cho vị trí NVKD Bản mô

tả công việc này được trình bày trong Phụ lục 5, dưới đây tác giả tóm tắt những công việc chính mà một NVKD đảm nhiệm, bao gồm:

Tìm kiếm khách hàng tiềm năng (hoạt động Marketing): Để tìm kiếm khách

hàng, NVKD của Phúc Thịnh phối hợp thực hiện nhiều phương thức khác nhau: Đăng tin quảng cáo sản phẩm trên các trang web chuyên về bất động sản như www.batdongsan.com, www.123nhadat.vn, www.nhadat.net, Đây cũng là kênh tìm kiếm khách hàng chủ đạo của công ty; Gọi điện thoại giới thiệu trực tiếp đến khách hàng dựa trên dữ liệu công ty cung cấp; Phát tờ rơi, tờ treo, lập các bàn tư vấn tại các

tụ điểm: trường học, khu dân cư,

Giiới thiệu về sản phẩm, tư vấn và đưa khách hàng tham quan dự án: Nhân

viên giới thiệu về sản phẩm thông qua điện thoại hoặc gặp mặt trực tiếp khách hàng

Sau khi khách hàng đồng ý, nhân viên sắp xếp lịch hẹn và đưa khách hàng đến tham quan tại dự án Tư vấn các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Qua phần mô tả công việc có thể thấy, nhiệm vụ của một NVKD tại Công ty Phúc Thịnh khá đa dạng từ hoạt động Marketing đến bán hàng và chăm sóc khách hàng, giúp công việc trở nên thú vị hơn Một số nhân viên cho rằng, hoạt động Marketing đa dạng giúp nhân viên không bị gò bó trong văn phòng, lặp lại các công việc hàng ngày mà còn được ra ngoài, thay đổi môi trường làm việc Bên cạnh đó, để đạt được chỉ tiêu công việc nhân viên phải rèn luyện bản thân ở nhiều kỹ năng khác nhau như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày, kỹ năng đàm phán,… và cả sự sáng tạo Chẳng hạn với hoạt động Marketing- đăng tin quảng cáo đòi hỏi nhân viên phải

có sự sáng tạo về mặt nội dung, chiến lược đăng tin để có thể tiếp cận và thu hút được nhiều khách hàng, đặc biệt là khi kênh Marketing này đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa chính các nhân viên trong công ty và với nhân viên từ các công ty môi giới khác Qua đó có thể thấy, công việc của một NVKD tại Công ty Phúc Thịnh tạo ra được nhiều thách thức và cho phép nhân viên có thể vận dụng đa dạng các kỹ năng của mình Biến quan sát về tính thách thức trong công việc trên thực tế cũng được các nhân viên đánh giá cao

Ngoài ra, với đặc thù công việc nhiều thách thức và áp lực, lãnh đạo công ty đã

và đang xây dựng văn hóa “không có khó khăn, tất cả chỉ là thử thách” Trong các buổi đào tạo hoặc các buổi họp, gặp gỡ, các thông điệp tích cực về sự nỗ lực vượt qua khó khăn thử thách đều được truyền đạt Lãnh đạo chia sẻ những suy nghĩ, trải nghiệm

của bản thân đồng thời kể về câu chuyện của các nhân viên thành công khác, khuyến khích những nhân viên đạt chỉ tiêu công việc chia sẻ về suy nghĩ, nỗ lực và thành công của họ,… Không gian làm việc của các phòng kinh doanh cũng được trang trí bằng những câu khẩu hiệu cổ vũ tinh thần Với cách làm này, nhân viên được động viên, truyền cảm hứng để cảm thấy công việc thú vị hơn, khuyến khích nhân viên gắn

bó hơn với công việc

Chính sách khuyến khích nhân viên sáng tạo trong công việc

Nhằm xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, phát huy hiệu quả năng lực của nhân viên, công ty chủ trương khuyến khích nhân viên sáng tạo và đóng góp sáng kiến trong công việc Các ý kiến đóng góp được gửi đến lãnh đạo thông qua hộp thư góp ý hoặc gặp trực tiếp Tổng giám đốc/ Phó tổng giám đốc Hiện tại công

ty áp dụng chính sách thưởng “cộng thêm % KPI” khi NVKD có ý kiến đóng góp và mang lại giá trị cho công ty Khi một ý kiến được đưa ra, Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc tiến hành đánh giá tính hữu ích của ý tưởng để đưa ra mức % KPI thưởng thêm phù hợp Mức thưởng tối đa là 5% Mức thưởng này sau đó được cộng dồn vào

%KPI tổng của nhân viên làm căn cứ để đánh giá bậc xếp hạng nhân viên

Có thể thấy, chính sách này giúp nhân viên có cơ hội để phát huy và chứng minh năng lực của bản thân Tuy nhiên, vì cách thức thực hiện vẫn chưa hiệu quả, hình thức thưởng “cộng thêm %KPI” còn nhiều tồn tại như khen thưởng chậm trễ, vẫn có nhiều trường hợp % KPI thưởng thêm không thay đổi được kết quả đánh giá xếp hạng cuối cùng khiến nhân viên không còn nhiệt thành Hiện tại, công ty chỉ có chính sách khuyến khích dành cho cá nhân mà chưa chú trọng đến khai thác năng lực của tập thể, đây cũng là một hạn chế mà công ty cần lưu ý khắc phục

Hoạt động tuyển dụng nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh

Hoạt động tuyển dụng có thể được thực hiện bởi một trong ba phương thức: (1) tuyển dụng thông qua P.HCNS, (2) tuyển dụng bởi các trưởng phòng/ trưởng nhóm kinh doanh hoặc (3) thông qua các NVKD có mong muốn trở thành trưởng nhóm kinh doanh Hình thức tuyển dụng thứ 3 mới được đưa vào áp dụng tại công ty trong năm 2017, theo đó ngoài việc được thăng chức làm trưởng nhóm kinh doanh, một

NVKD cũng có thể tự đề cử trở thành trưởng nhóm nếu tuyển dụng được một nhóm

có ít nhất 05 nhân viên

Công tác tuyển dụng gồm các giai đoạn: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, giai đoạn phỏng vấn sơ bộ và giai đoạn phỏng vấn sâu Ngoài giai đoạn phỏng vấn sâu được thực hiện bởi trưởng phòng kinh doanh thì các giai đoạn còn lại được thực hiện bởi người tiến hành tuyển dụng đầu tiên (nhân viên tuyển dụng, trưởng phòng/ trưởng nhóm hoặc nhân viên có mong muốn làm trưởng nhóm) Công ty chưa có giai đoạn đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Với chính sách tuyển dụng như đã nêu giúp Công ty Phúc Thịnh giải quyết được việc thiếu nhân sự, các phòng ban không phụ thuộc hay mất thời gian chờ đợi từ P HCNS Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng chưa thật sự hiệu quả, nhiều nhân sự được tuyển dụng ở khâu đầu vào chưa phù hợp với tiêu chuẩn công việc đối với vị trí NVKD về trình độ, tính cách hay mục tiêu nghề nghiệp Với phát biểu “Công việc Anh/ chị đang làm phù hợp với bản thân” điểm số trung bình chỉ đạt 2.36, có đến 31% nhân viên tỏ ra phân vân về sự phù hợp giữa công việc và cá nhân Hay với yêu cầu về trình độ học vấn đối của vị trí NVKD tối thiểu là trình độ trung cấp, tuy nhiên trong thực tế, tỷ lệ nhân viên có trình độ dưới trung cấp lại chiếm đến gần ¼ nhân viên Đây cũng là lý do khiến nhân viên cảm thấy công việc trở nên khó khăn, gia tăng áp lực và sự chán nản, giảm dần sự thú vị trong công việc của họ Biến quan sát

“Công việc của Anh/ chị rất thú vị (hào hứng, vui thích)” trên thực tế cũng chưa được đánh giá cao, mức trung bình đạt 2.84

tính kịp thời, giảm khả năng tạo hưng phấn, khuyến khích nhân viên tiếp tục sáng tạo,

nỗ lực cho sự phát triển của bản thân cũng như của công ty Hình thức thưởng “ cộng thêm % KPI” vào kết quả KPI tổng của nhân viên còn tồn tại bất cập Cụ thể, Bảng 2.16 trình bày 5 khung điểm KPI tương ứng với 5 quyết định đánh giá xếp hạng nhân viên Theo đó % KPI dao động trong mỗi khung điểm thường từ 9 – 25%, trường hợp

% KPI thưởng cộng thêm không giúp tổng KPI của nhân viên được chuyển qua mức đánh giá cao hơn thì nhân viên sẽ cảm thấy việc thưởng thêm %KPI không mang lại giá trị Ngoài ra công ty chưa có chính sách khuyến khích đến đối tượng là nhóm các

cá nhân

Bảng 4.3: Thang điểm KPI đánh giá bậc xếp hạng của nhân viên kinh doanh

Mức Khung KPI Quyết định

Việc không đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng cũng là nguyên nhân khiến công

ty không phát hiện được những hạn chế đang gặp phải, không có cơ sở để cải thiện hoạt động tuyển dụng, giúp công ty tìm được những người phù hợp hơn

thưởng được đánh giá ở mức 2.84

Bảng 4.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền lương

Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn

Tiền lương được trả tương xứng với kết quả

làm việc của Anh/ chị

Công ty có chính sách lương thưởng rõ ràng

và công bằng giữa các nhân viên

Thu nhập từ công ty đủ để đáp ứng nhu cầu

cuộc sống của Anh/ chị

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát

Chính sách tiền lương của Công ty Phúc Thịnh

Thu nhập hàng tháng của NVKD có thể đến từ Tiền hoa hồng (nếu có), Thưởng nóng (nếu có), Tiền ký gửi (nếu có) và Lương cơ bản Cụ thể:

Tiền hoa hồng:

Với mỗi giao dịch thực hiện được, nhân viên sẽ được trả hoa hồng bằng 2% giá trị của giao dịch Do đó, Tiền hoa hồng là không cố định, chỉ phát sinh khi nhân viên bán được hàng và nhân viên sẽ được nhận Tiền hoa hồng vào đầu tháng tiếp theo

Với mức giá các sản phẩm hiện tại, số tiền hoa hồng trung bình cho một giao dịch thường giao động từ 15- 20 triệu

Thưởng nóng:

Là phần thưởng nhân viên nhận được ngay khi thực hiện được một giao dịch Giá trị và hình thức của phần thưởng là khác nhau tùy thuộc vào từng chương trình bán hàng của công ty và chủ đầu tư Thưởng tiền mặt 1 triệu đồng cho những NVKD

có khách hàng ký hợp đồng trong 3 ngày và 1 chỉ vàng SJC cho những nhân viên có khách hàng đặt cọc 50 triệu đồng là hai hình thức thưởng nóng phổ biến nhất Đây là một trong những cách thức nhằm thúc đẩy nỗ lực bán hàng của NVKD, đặc biệt là trong các giai đoạn cạnh tranh cao hay, trong những lần mở bán đầu tiên,…

Tiền ký gửi:

Là tiền nhân viên nhận được khi có khách hàng ký gửi lại đất trong các dự án

mà công ty đang tham gia phân phối Tiền ký gửi cố định là 5 triệu đồng/ lô

Lương cơ bản

Ở Công ty Phúc Thịnh, các NVKD được xếp loại theo từng bậc xếp hạng, ví dụ như: nhân viên bậc 1, bậc 2, bậc 3… Từ bậc xếp hạng này có thể quy ra được mức lương cơ bản và các chỉ tiêu công việc tương ứng của mỗi nhân viên Bậc xếp hạng của nhân viên càng tăng thì năng lực của nhân viên càng giỏi và mức lương cơ bản càng cao Theo thời gian, bậc xếp hạng của một nhân viên có thể tăng hoặc giảm tùy vào khả năng hoàn thành công việc của nhân viên đó Đối với NVKD, tiền lương cơ bản bao gồm 03 yếu tố cấu thành:

Lương cơ bản = Chi phí Marketing + Lương thực nhận + Giảm trừ lương

Chi phí Marketing: là số tiền công ty hỗ trợ nhân viên để chi trả cho hoạt động

Marketing Đối với hoạt động đăng tin quảng cáo trực tuyến, vì đây là kênh Marketing chính của công ty nên công ty có hợp đồng mua số lượng lớn và dài hạn với các trang web, do đó mức giá cho mỗi tin đăng của công ty luôn thấp hơn mức giá khi nhân viên mua với tư cách cá nhân Chi phí hỗ trợ cho cước phí điện thoại là 100,000 đồng/ tháng Các chi phí khác như chi phí in ấn tờ rơi không phát sinh đáng kể vì đa số nhân viên sử dụng máy in và giấy của công ty, các hoạt động Marketing này cũng không

diễn ra thường xuyên Chi phí Marketing không tồn tại ở dạng tiền mặt hữu hình Số tiền mà nhân viên sử dụng sẽ được thống kê hàng tháng dựa trên lịch sử hoạt động

Lương thực nhận: là khoản tiền mặt nhân viên được nhận cố định hàng tháng

bất kể trong tháng đó nhân viên có hoàn thành các chỉ tiêu công việc hay không

Cụ thể mức lương cơ bản theo từng bậc xếp hạng được trình bày ở Bảng 2.7

Bảng 4.5: Tiền lương cơ bản của nhân viên kinh doanh theo bậc xếp hạng

Bậc xếp hạng Tiền lương cơ bản Chi phí Marketing Lương thực nhận

Theo chị Nguyễn Thị Hạnh- Trưởng phòng HCNS cũng như nhận định của các trưởng phòng kinh doanh, so sánh với mức lương cứng trung bình trong ngành bất động sản giao động từ 2 đến 4 triệu đồng thì mức lương cứng mà NVKD của công ty nhận được không lải là con số thấp Do đó, việc nhân viên rời đi vì mức lương cứng thấp có thể được loại bỏ

Giảm trừ lương: bao gồm phần Chi phí Marketing chi tiêu vượt mức hỗ trợ của

công ty và các khoản giảm trừ khác như: phạt đi trễ, phạt nói tục, phạt vô lễ với cấp trên, phạt không giữ vệ sinh chung, phạt lên mạng xã hội trong giờ làm việc Các khoản phạt này không được ban hành dưới dạng văn bản chung cho toàn công ty mà

là thông báo miệng của cấp trên xuống cấp dưới

Chính sách trả lương của công ty đều được truyền thông đến nhân viên trong các chương trình đào tạo hội nhập Riêng đối với các chương trình thưởng mỗi khi phát sinh đều được công ty công bố trước khi triển khai nên đảm bảo được yếu tố rõ ràng, công bằng giữa các nhân viên Tuy nhiên, vì các hoạt động thông báo được thực hiện với số lần giới hạn, thông báo miệng và không có văn bản đi kèm nên không tránh được việc các nhân viên mơ hồ, chưa nắm rõ về các chính sách của công ty Ngoài ra, với các khoản giảm trừ lương, nhân viên cũng không nhận được thông báo

và giải trình rõ ràng từ P.HCNS

Trên thực tế, phần đông nhân viên không hài lòng với các khoảng phạt trừ lương,

họ cho rằng các khoản phạt làm công ty trở nên quá gắt gao và đôi khi không hợp lý Các nhân viên cũng phản hồi về mức hỗ trợ Chi phí Marketing khá thấp, đặc biệt là các nhân viên có thời gian làm việc lâu năm tại công ty Theo đó, Chi phí Marketing của công ty không thay đổi trong những năm vừa qua trong khi mức độ cạnh tranh ngày càng cao Thay vì sử dụng tin đăng quảng cáo loại thường, tin Vip 3, Vip 4 (ưu tiên về vị trí hiển thị trên trang web, vị trí càng tốt thì giá càng cao) như trước, nhân viên hiện phải sử dụng tin Vip 1, Vip 2 hoặc tin đặc biệt mới có thể cạnh tranh với các tin đăng khác Hoặc khi tin đăng không còn hiệu quả, nhân viên phải tích cực gọi điện thoại cho khách hàng khiến chi phí điện thoại lại tăng thêm khiến chi phí cho hoạt động Marketing của nhân viên thường vượt mức hỗ trợ của công ty Cũng chính

vì những lí do này mà biến quan sát “Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc của Anh/ chị” chỉ được đánh giá ở thang điểm trung bình là 2.45 Có thể nhận định, chi phí Marketing vượt mức, các khoản phạt trừ lương cũng làm giảm đáng kể thu nhập của NVKD trong trường hợp không bán được hàng Do đó, đây là một vấn

đề mà công ty cần thay đổi để có có mức hỗ trợ nhân viên tốt hơn

Qua kết quả khảo sát cũng cho thấy, số lượng nhân viên không bán được hàng trong 3 tháng liên tiếp và có thu nhập dưới 4 triệu/ tháng rất cao, gần 50% Theo đó, mức thu nhập này không đủ để đáp ứng nhu cầu cuộc sống của nhân viên chỉ, điểm trung bình của biến quan sát chỉ đạt 2.18 Chính vì thế đây là một trong những yếu tố

cần được thay đổi, một mặt chăm sóc đời sống của nhân viên mặt khác giúp giữ nhân

viên ở lại với công ty

sự phù hợp của mức hỗ trợ chi phí Marketing, chưa tham khảo ý kiến của nhân viên

để tránh tình trạng cảm tính, áp đặt, đồng thời có sự hỗ trợ đúng đắn và kịp thời cho nhân viên Chưa nghiên cứu mở rộng các hình thức Marketing trong khi các hoạt động Marketing hiện tại đang gặp nhiều cạnh tranh

NVKD của Phúc Thịnh được xem là hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng, các giao dịch được thực hiện lại có giá trị lớn do đó NVKD cần phải thể hiện được

sự chuyên nghiệp, đáng tin cậy Các khoản phạt được đặt ra nhằm rèn luyện cho nhân viên thái độ và tác phong làm việc nghiêm túc từ đó mang lại kết quả làm việc tốt hơn Xuất phát từ mục đích tốt nhưng lý do công ty áp dụng các khoản phạt, giá trị thật sự mà nhân viên nhận được lại chưa được truyền thông rõ ràng Nhân viên thay

vì tích cực hưởng ứng lại chuyển sang bất mãn, khó chịu Bên cạnh đó, các quy định

về giảm trừ lương chưa tham khảo qua ý kiến của nhân viên Công ty cũng không có thông báo chính thức bằng văn bản về các quy định, không có sự giải trình cụ thể về các khoản trừ, nhân viên chỉ biết được tổng số tiền bị trừ vào thời điểm nhận lương Hiện tại, các hoạt động truyền thông chỉ được thực hiện thông qua phương pháp truyền đạt trực tiếp giữa lãnh đạo, P.HCNS đến nhân viên trong buổi đào tạo, các buổi họp, gặp mặt toàn công ty Các thông tin về chính sách, quy định, thông báo sau

đó chưa được văn bản hóa và gửi về các phòng ban Công ty cũng chưa có kênh hay

phương tiện nào để nhân viên có thể chủ động tham khảo, tra cứu các thông tin, chính

sách của công ty khi cần thiết

4.3 Phúc lợi

Hiện tại, đánh giá của nhân viên cho yếu tố Phúc lợi của công ty với mức điểm trung bình là 3.88 cho thấy công ty vẫn còn phải cần cải thiện trong chính sách phúc lợi của mình Cụ thể, các biến quan sát “Công ty có chế độ bảo hiểm y tế, xã hội tốt”

và “Anh/ chị được tham gia đầu đủ các chương trình phúc lợi” được nhân viên đánh giá khá cao, lần lượt đạt 3.95 và 4.02 Biến quan sát còn lại về chế độ phúc lợi tự nguyện của công ty chỉ đạt mức 3.66 Vì vậy, công ty cần chú tâm hơn đến chế độ phúc lợi của mình để có thể giữ chân nhân viên tốt hơn

Bảng 4.6: Kết quả khảo sát yếu tố Phúc lợi

bình

Độ lệch chuẩn

Công ty có chế độ bảo hiểm y tế, xã hội tốt 3.95 0.75 Ngoài chế độ BHYT, BHXH, các chế độ phúc lợi khác

của công ty rất đa dạng và thiết thực (du lịch, sinh nhật

nhân viên, nghỉ phép,…)

Anh/ chị được tham gia đầu đủ các chương trình phúc lợi 4.02 0.75

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát

Chính sách phúc lợi tại Công ty Phúc Thịnh

Phúc lợi bắt buộc

Hiện tại, công ty chỉ áp dụng chế độ phúc lợi bắt buộc theo đúng quy định của pháp luật như các khoản bảo hiểm xã hội, y tế và thất nghiệp Đối với chế độ nghỉ phép năm, tất cả các ngày nghỉ trong năm được gộp lại và nghỉ 1 lần trong năm, thông thường là dịp Tết âm lịch

Có thể thấy, chính sách phúc lợi được công ty thực hiện theo đúng theo quy định Tuy nhiên qua trao đổi, phần lớn nhân viên chưa hài lòng với cách xử lý ngày

phép 1 lần trong năm Nhân viên bị hạn chế khi muốn nghỉ ngơi ở các khoảng thời gian trong năm, họ cũng không có nhiều cơ hội nghỉ ngơi với gia đình, bạn bè đặc biệt là khi thời gian làm việc đặc thù của ngành bất động sản là từ thứ ba đến chủ nhật còn ngày nghỉ lại rơi vào thứ 2, hoặc trong những khoảng thời gian thị trường hơi “im lặng” như vào mùa mưa, tháng 7 âm lịch hàng năm Cách cộng dồn ngày nghỉ như vậy chưa thể hiện đúng ý nghĩa của ngày phép năm là cơ hội để nhân viên được nghỉ ngơi, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, thúc đẩy sự sáng tạo và năng suất lao động

Phúc lợi tự nguyện

Tại các văn phòng tại thành phố, công ty có bố trí phòng cà phê để các nhân viên uống cà phê, nghỉ ngơi, gặp gỡ ngoài giờ làm việc Công ty trang bị đầy đủ các thiết bị như: máy điều hòa, lò vi sóng, tủ lạnh, đồng thời chuẩn bị sẵn cà phê, đồ ăn nhanh cho các nhân viên Ngoài ra, khu vực này còn lắp kệ sách và các sách về kỹ năng, phát triển bản thân Nhân viên có thể đọc tại chỗ hoặc mượn về

Riêng đối với chi nhánh tại Long An, nhân viên nào có nhu cầu ở lại chi nhánh để thuận tiện cho công việc sẽ được bố trí chỗ ở khu phòng trọ tập thể thuộc sở hữu của công ty Đồng thời ở đây cũng được trang bị kệ sách và sách kèm theo Vì vị trí chi nhánh ngay tại khu dự án, nên nhân viên tại Long An đưa khách tham quan dự án bằng xe máy, do đó hàng tháng mỗi nhân viên được hỗ trợ thêm 100,000 đồng tiền xăng xe

Mỗi năm, công ty tổ chức ít nhất một chuyến du lịch trong nước cho toàn thể nhân viên trong công ty kết hợp với hoạt động team building Chi phí cho một nhân viên là 5,000,000 đồng Riêng đối với nhân viên có thời gian làm việc dưới 2 tháng, công ty sẽ hỗ trợ 50% chi phí Ngoài ra, công ty còn tổ chức sinh nhật cho các nhân viên vào giờ nghỉ trưa, chi phí tổ chức sinh nhật cho một nhân viên khoảng 300,000 đồng Bên cạnh đó, trong các dịp đặc biệt như: giáng sinh, ngày Quốc tế Phụ Nữ, ngày khai trương đầu năm ở các chi nhánh đều có tặng quà hoặc lì xì cho nhân viên Vào dịp cuối năm, công ty có các phần quà Tết, thưởng tháng 13 và thưởng Tết Thưởng tết được áp dụng đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc và thưởng cho

phòng ban đạt chỉ tiêu của năm, tiền thưởng sau đó được chia lại cho các nhân viên trong phòng dựa trên mức độ đóng góp trên tổng doanh số của mỗi thành viên

Có thể thấy, Công ty Phúc Thịnh đang áp dụng nhiều chế độ phúc lợi tự nguyện cho cho nhân viên và công ty cũng đang nỗ lực để hoàn thiện các chế độ phúc lợi trở nên tốt hơn Tuy nhiên các chế độ này được đánh giá là vẫn chưa thật sự khác biệt với các ty trong ngành, chưa thật hiêụ quả để giúp nhân viên giải tỏa áp lực trong công việc và có nhiều cơ hội để tương tác, gắn kết với nhau nhiều hơn Cụ thể, hoạt động du lịch dành cho nhân viên thường được tổ chức mỗi năm một lần, chỉ có dịp này các nhân viên giữa các phòng, chi nhánh mới chính thức được vui chơi, tương tác cùng nhau Các hoạt động đội nhóm thay vào đó cũng không được công ty tổ chức thường xuyên Phần lớn các hoạt động này mang tính chất tự phát tại các phòng kinh doanh hoặc các nhóm kinh doanh Hoạt động tổ chức sinh nhật đều được tổ chức vào giờ nghỉ trưa, nên các nhân viên cũng không có nhiều thời gian để trò chuyện và hiểu nhau hơn Do đó, thang điểm đánh giá cho biến quan sát này vẫn chưa thật sự cao, điểm trung bình đạt 3.66

Bộ phận phụ trách hoạt động phúc lợi thiếu sự chủ động và sáng tạo trong việc triển khai và phát triển chính sách phúc lợi tự nguyện của công ty Các chế độ phúc lợi hiện tại còn mang nặng ý chí, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao, chưa sâu

sát lắng nghe mong muốn, mối quan tâm xuất phát từ phía nhân viên

4.4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là một trong những yếu tố được NVKD đánh giá tương đối cao 2/3 biến quan sát có điểm trung bình trên 4.00, riêng chỉ có biến quan sát về sự phối

hợp làm việc giữa các nhân viên đạt mức 3.12

Bảng 4.7: Kết quả khảo sát yếu tố Đồng nghiệp

bình

Độ lệch chuẩn

Đồng nghiệp của Anh/ chị thoải mái và tôn trọng lẫn nhau 4.06 0.89 Anh/ chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 3.12 0.87 Những người trong đội/ nhóm của tôi thường giúp đỡ lẫn

sẽ được mời chia sẻ kinh nghiệm cho các bạn nhân viên đang trong quá trình đào tạo hội nhập Trong quá trình làm việc các nhân viên gặp khó khăn trong công việc cũng

có thể chia sẻ với nhau Chẳng hạn, nhân viên đang gặp hạn chế trong các kỹ năng tư

có thể đi theo các nhân viên khác trong lúc các bạn làm việc với khách hàng để học hỏi kinh nghiệm

Ngoài ra, các nhân viên còn có thể hỗ trợ nhau trong việc tiếp khách, giới thiệu

về dự án thậm chí là “chốt khách” (thuyết phục khách ra quyết định mua hàng) trong trường hợp nhân viên bận, có nhiều khách hoặc không có mặt tại công ty,… Trong thời gian đầu thành lập, công ty chỉ có chi nhánh ở thành phố nên nhiều lần bị mất khách khi khách hàng tự đi xem hoặc đi xem lại dự án ở Long An và bị NVKD của các sàn giao dịch khác hoặc những cá nhân môi giới tự do cướp khách Sau khi thành lập chi nhánh ở tại dự án, các nhân viên ở thành phố có thể yêu cầu sự hỗ trợ từ nhân

viên ở chi nhánh Long An Hiện tại công ty chưa có quy định về việc nhân viên bị trùng khách hay phân chia tỉ lệ hoa hồng khi các nhân viên hỗ trợ chăm sóc khách hàng, chốt đơn hàng, công ty chỉ kêu gọi các nhân viên tự thỏa thuận với nhau

Có thể thấy, công ty Phúc Thịnh đã xây dựng khá thành công văn hóa chia sẻ, giúp đỡ tại công ty Bên cạnh đó, đa số nhân viên còn trẻ, chênh lệch độ tuổi không cao nên dễ tạo được sự gắn kết, tôn trọng lẫn nhau Các biến quan sát về sự tôn trọng, giúp đỡ lẫn nhau đều được đánh giá cao

Tuy nhiên biến quan sát “Anh/ chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt” lại được đánh giá dưới mức trung bình của yếu tố Qua trao đổi, nhiều ý kiến cho rằng việc phối hợp hỗ trợ lẫn nhau vẫn chưa hiệu quả Nhiều nhân viên nhờ đồng nghiệp

hỗ trợ tiếp khách lại không thông báo trước, không cung cấp cấp các thông tin sơ bộ

về nhu cầu hay tình trạng của khách hàng,… dẫn đến trường hợp không kịp thời hỗ trợ hoặc ảnh hưởng đến công việc của nhân viên đi hỗ trợ, các thông tin cung cấp cho khách hàng không thống nhất hay tư vấn không phù hợp dẫn đến kết quả không như mong đợi, về lâu dài có thể ảnh hưởng đến sự nhiệt tình của nhân viên trong việc hỗ trợ đồng nghiệp Các nhóm làm việc lại chưa có những buổi để phản hồi, đóng góp ý kiến cho nhau Bên cạnh đó, việc kết nối hỗ trợ các nhân viên vẫn nằm trong phạm

vi các phòng kinh doanh là chính mà thiếu sự liên kết giữa các phòng kinh doanh, các chi nhánh với nhau

Kết luận:

Các nguyên nhân của yếu tố Đồng nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của NVKD bao gồm

Cuối mỗi ngày làm việc, mỗi NVKD báo với trưởng nhóm về số lượng khách

và nơi sẽ tiếp đón khách vào ngày tiếp theo để trưởng phòng nắm được tiến độ công việc và kế hoạch công việc của nhân viên Thông tin này không được chia sẻ rộng rãi, khi một nhân viên cần đồng nghiệp hỗ trợ tiếp khách, tư vấn sản phẩm phải liên lạc với nhiều người để hỏi ai đang có mặt ở dự án và có khả năng hỗ trợ hay không

Do đó, gây mất thời gian, nhiều trường hợp nhân viên đang ở dự án lại bận tiếp khách nên dù nhận lời nhưng vẫn không thể hỗ trợ kịp thời, tư vấn chi tiết cho khách hàng

Bên cạnh đó, các thông tin về khách hàng không được trao đổi đầy đủ giữa người hỗ trợ và người cần hỗ trợ, khiến việc tư vấn khách hàng thiếu chính xác

Hiện tại công ty không có quy định về việc trùng khách, hay các trường hợp hỗ trợ nhau mà chỉ kêu gọi mọi người trên tinh thần giải quyết ôn hòa, các nhân viên tự

làm việc thỏa thuận với nhau

Cùng với sự phát triển, công ty thành lập thêm các chi nhánh mới, các phòng kinh doanh được phân về các chi nhánh khác nhau Vì sự cách biệt về địa lý và thiếu các hoạt động tập thể giữa các chi nhánh nên phạm vi sự kết nối, chia sẻ chủ yếu tập trung trong cùng một phòng kinh doanh, cùng một chi nhánh

4.5 Lãnh đạo

Yếu tố Lãnh đạo được các nhân viên đánh giá ở mức khá, phần đa các biến quan sát đều được đánh giá trên 4.0, thể hiện sự hài lòng của họ đến lãnh đạo, cấp trên trực tiếp của mình Riêng biến quan sát về tác phong lịch sự, hòa nhã của lãnh đạo chỉ đạt 3.82

Bảng 4.8: Kết quả khảo sát yếu tố Lãnh đạo

bình

Độ lệch chuẩn

Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 4.12 0.83 Anh/ chị được đối xử công bằng, không phân biệt 4.07 0.73

Anh/ chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết 4.01 0.83

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát

Độ tuổi và thâm niên của lãnh đạo công ty Phúc Thịnh

Hiện tại, các trưởng phòng, trưởng nhóm tại Công ty Phúc Thịnh 100% đều là NVKD của công ty, sau thời gian dài làm việc chứng tỏ được năng lực bản thân nên được thăng chức Theo thống kê từ P.HCNS, tỷ lệ quản lý có thâm niên gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập chiếm tỉ lệ 52% và chỉ có 5% quản lý có thời