Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam – chi nhánh bà rịa vũng tàu

Tuy nhiên, theo kết quả một cuộc khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động, được tiến hành bởi phòng Tổ chức – hành chính của Vietinbank – BRVT năm 2016, có đến 92% số nhân viên đượ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THANH HỘI

Tp Hồ Chí Minh, Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

- Tên đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu”

- Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Hội

- Tên học viên: Đặng Việt Hùng

- Địa chỉ học viên: Thành phố Vũng Tàu

- Điện thoại liên lạc: 0919 861 311

- Ngày nộp luận văn: ………

Lời cam đoan: Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình do chính tôi nghiên cứu và soạn thảo Tôi không sao chép từ bất kỳ một bài viết nào đã được công bố mà không trích dẫn nguồn gốc Nếu có bất kỳ một sự vi phạm nào, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Vũng Tàu, Ngày …… tháng … năm 2018

Tác giả luận văn

Đặng Việt Hùng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 7

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 7

1.1 Khái niệm, vai trò và các hình thức đãi ngộ nhân sự 7

1.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự 7

1.1.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự: 7

1.1.3 Các hình thức đãi ngộ nhân sự 8

1.2 Nội dung của các chính sách đãi ngộ nhân sự 12

1.2.1 Chính sách tiền lương 12

1.2.2 Chính sách tiền thưởng 13

1.2.3 Cổ phần 15

1.2.4 Phúc lợi 16

1.2.5 Công việc và môi trường làm việc 17

1.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan 18

1.3.1 Nghiên cứu trong nước 18

1.3.2 Nghiên cứu trên thế giới 19

1.4 Mô hình và thang đo nghiên cứu đề xuất: 21

1.5 Phương pháp nghiên cứu 22

1.5.1 Quy trình nghiên cứu 22

1.5.2 Nghiên cứu định tính 22

1.5.3 Nghiên cứu định lượng 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 27

THỰC TRẠNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU 27

2.1 Giới thiệu khái quát về Đơn vị 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu 27

2.1.2 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban 29

2.2 Định hướng và chiến lược phát triển của Đơn vị 33

2.3 Mô tả chế độ đãi ngộ tại Vietinbank BRVT 35

2.4 Kết quả khảo sát 36

2.4.1 Thống kê mô tả 36

2.4.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronback’s Alpha 37

2.4.3 Phân tích nhân tố EFA 37

2.4.4 Phân tích tương quan 38

2.4.5 Phân tích hồi quy 38

2.5 Thực trạng đãi ngộ nhân sự của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu 39

2.5.1 Môi trường làm việc 39

2.5.2 Tiền lương 41

2.5.3 Phúc lợi 48

2.5.4 Công việc 49

2.5.5 Tiền thưởng 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3 54

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU 54

3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 54

3.1.1 Phân tích định hướng đãi ngộ nhân sự của Vietinbank 54

3.1.2 Mục tiêu của các giải pháp 55

3.1.3 Cơ sở để xuất giải pháp 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại đơn vị 56

3.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố Môi trường 56

3.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố Tiền lương 58

3.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố Phúc lợi 60

3.2.4 Giải pháp thông qua yếu tố Công việc 62

3.2.5 Giải pháp thông qua yếu tố Tiền thưởng 63

3.3 Hạn chế của nghiên cứu 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 66

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 0.1: Các yếu tố cần cải thiện để tăng cường hiệu quả hoạt động của

Vietinbank BRVT 2

Bảng 1.1: Những điểm lợi và bất lợi của chương trình ESOP 15

Bảng 1.2: Mã hoá các biến quan sát trong khảo sát 23

Bảng 2.1a: Thống kê cơ cấu lao động tại Vietinbank- BRVT 34

Bảng 2.1b: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 36

Bảng 2.2: Thống kê tiện ích môi trường tại Vietinbank- BRVT 40

Bảng 0.3: Cơ cấu thu nhập tại Vietinbank- BRVT 42

Bảng 0.4: Bảng lương cứng tại Vietinbank- BRVT 44

Bảng 2.5: Cách thức xác định tỷ lệ chi trả lương mềm 45

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý tại Vietinbank- BRVT 2015-2017 50

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân sự 9

Hình 1.2: Mô hình đãi ngộ nhân sự của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2006)- điều chỉnh 21

Hình 1.3: Quy trình nghiên cứu 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietinbank- BRVT 29

Hình 0.2: Thu nhập bình quân một số ngân hàng Việt Nam 2014 – 2017 47

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Vietinbank- BRVT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-

Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu

ưu đãi cho nhân viên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của nghiên cứu

Nền kinh tế hiện nay được xem là nền kinh tế tri thức, ở đó tri thức của người lao động là chìa khoá đem lại thành công cho doanh nghiệp Hay nói khác đi, việc quản lý và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Trong quản lý nhân lực, việc xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp đóng vai trò tối quan trọng

Trước tiên, chế độ đãi ngộ là yếu tố thu hút người tài, giúp quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp Không những thế, chế độ đãi ngộ cũng liên tục tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua kết quả làm việc của nhân viên Có được một chế độ đãi ngộ tốt, nghĩa là công ty có được yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công trong kinh doanh: Con người

Tuy nhiên, việc xây dựng chế độ đãi ngộ tốt là một thử thách lớn đối với người lãnh đạo, bởi các lý do sau:

Thứ nhất, một chế độ đãi ngộ tốt thường đồng nghĩa với việc tăng chi phí, và điều này trong ngắn hạn có thể làm giảm lợi ích của chủ sở hữu Đây là sự mâu thuẫn về lợi ích mà người lãnh đạo cần làm rõ

Thứ hai, đãi ngộ cần đòi hỏi nghệ thuật vì đãi ngộ phi tài chính ngày càng đóng vai trò quan trọng Phần lớn các đãi ngộ phi tài chính đều có đặc điểm là khó

đo lường tác dụng và có tính cá nhân cao, một số chính sách đãi ngộ phi tài chính lại phát sinh chi phí cho doanh nghiệp Vì thế doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định, xây dựng và duy trì các chính sách đãi ngộ này

Ngân hàng Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu thành lập vào năm 1991 và là một trong 4 ngân hàng đầu tiên hoạt động trên địa bàn tỉnh

Bà Rịa Vũng Tàu Từ tháng 08/2009, Ngân hàng chính thức hoạt động với tên gọi mới là Vietinbank – Bà Rịa Vũng Tàu

Hiện nay, Vietinbank BRVT áp dụng một hệ thống chế độ đãi ngộ khá đa dạng, bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, theo kết quả một cuộc khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động, được tiến hành bởi phòng Tổ chức – hành chính của Vietinbank – BRVT năm 2016, có đến 92% số nhân viên được hỏi

cho biết Đãi ngộ nhân sự là yếu tố cần được cải thiện để tăng cường hiệu quả hoạt

(Nguồn: báo cáo khảo sát ý kiến người lao động năm 2016- Phòng Tổ chức

Hành chính – Vietinbank BRVT)

Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu” với mong muốn hiểu biết đầy đủ về chế độ đãi ngộ tại Đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Đơn

vị

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được 2 mục tiêu sau:

- Phân tích, đánh giá, làm rõ thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ ngân sự tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng chế độ đãi ngộ của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào?

- Giải pháp gì để hoàn thiện chế độ đãi ngộ Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: chế độ đãi ngộ của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu :

- Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu Việc nghiên cứu có tham chiếu đến các văn bản, chính sách, quy định của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

- Phạm vi thời gian: trong 3 năm 2015, 2016, 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp: tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: Để xây dựng thang đo phù hợp cho Vietinbank BRVT, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với chương trình thảo luận nêu tại phụ lục 1A Các thành viên trong nhóm thảo luận được chọn lựa từ các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau Thông qua thảo luận nhóm, tác giả thu được các biến quan sát phục vụ cho việc nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động tại Vietinbank- BRVT, tác giả sử dụng phần mềm SPSS thực hiện thống kê, phân tích Cụ thể như sau:

o Phân tích độ tin cậy Cronback’s alpha nhằm kiểm tra độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố

o Sau bước phân tích Cronback’s alpha và loại bỏ các biến không phù hợp, tác giả tiến hành phân tích EFA: nhằm mục đích phân tích mối quan hệ của các biến quan sát ở tất cả các nhóm khác nhau nhằm phát hiện ra những biến quan sát tải lên nhiều nhân tố, hoặc bị phân sai nhân tố

o Từ kết quả phân tích EFA, tác giả phân tích tương quan nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập

o Phân tích hồi quy: để xác định thứ tự quan trọng, mức độ tác động của các yếu tố tới chế độ đãi ngộ nhân sự

- Sau khi có kết quả phân tích định lượng, tác giả tiến hành phỏng vấn để tìm

ra nguyên nhân- được phân tích kỹ hơn trong phần thực trạng Trên cơ sở đó

đề xuất giải pháp cho những vấn đề chính yếu nhất trong chương 3

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Theo Gerhart, B., and Milkovich, G T (1992): việc có một chính sách đãi ngộ nhân sự hiệu quả là yếu tố mang tính sống còn của doanh nghiệp Xét về khía cạnh chi phí, đãi ngộ nhân sự thường là chi phí lớn nhất của một doanh nghiệp: chiếm từ 10% đến 50% tổng chi phí hoạt động, thậm chí lên đến 90% đối với các doanh nghiệp thâm dụng lao động (như doanh nghiệp trong ngành dịch vụ) Như vậy việc nghiên cứu về đãi ngộ lao động có nghĩa thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của công ty

Một khía cạnh quan trọng khác của đãi ngộ nhân sự là tác động mạnh mẽ của

nó đến hành vi, thái độ của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

(Gerhart, B., and Milkovich, G T., 1992) Tóm lại, một chế động đãi ngộ hợp lý không những giúp công ty khai thác tối đa sức lực, trí tuệ của người lao động, mà còn đem lại hiệu quả kinh doanh tối đa thông qua tiết kiệm chi phí

Vì vậy, đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nêu lên thực trạng của cơ chế đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa

- Vũng Tàu Các giải pháp được nêu ra trong đề tài góp phần hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của Đơn vị

8 Kết cấu của đề tài:

PHẦN MỞ ĐẦU

Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm

vi nghiên cứu, phương pháp, mô hình và quy trình nghiên cứu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

Giới thiệu các lý thuyết về đãi ngộ nhân sự và một số nghiên cứu liên quan đến đãi ngộ nhân sự tại Việt Nam cũng như trên Thế giới Dựa vào các lý thuyết đó

để đề xuất mô hình nghiên cứu áp dụng cho Vietinbank- BRVT

Chương 2: THỰC TRẠNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

Giới thiệu sơ lược về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh BRVT Phân tích định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự tại Đơn vị Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân sự sự tại Vietinbank BRVT

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA

VŨNG TÀU

Dựa trên các cơ sở về định hướng, mục tiêu của Đơn vị và kết quả nghiên cứu thực trạng tại chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

1.1 Khái niệm, vai trò và các hình thức đãi ngộ nhân sự

1.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự

Định nghĩa một cách ngắn gọn, đãi ngộ nhân sự bao gồm bất cứ sự trả công trực tiếp và gián tiếp cho người lao động như lương, thưởng, cổ phiếu và các lợi ích (Gerhart, B., and Milkovich, G T, 1992)

Tương tự là khái niệm của Dessler (2011) về đãi ngộ nhân sự: đó là các sự trả công cho nhân viên để đổi lấy sức lao động của họ Sự chi trả công này thường ở dưới dạng tiền bạc và có thể được kết hợp thêm các lợi ích khác như bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cho con cái

Một khái niệm chi tiết hơn về đãi ngộ nhân sự: là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương, 2011) Đãi ngộ nhân sự là một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này không vượt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp Cần có sự kết hợp của

cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự:

Đối với chủ doanh nghiệp/cổ đông: đãi ngộ nhân sự là một khoản chi phí, tuy nhiên cổ đông của công ty mong muốn lợi ích thu lại lớn hơn nhiều so với chi phí

bỏ ra Việc này được thể hiện thông qua việc tăng năng suất lao động, cải thiện hành vi, thái độ của người lao động Tuy nhiên một số chính sách đãi ngộ như: cổ

phiếu thưởng cho người lao động (ESOP) hay chính sách đãi ngộ cho ban giám đốc vẫn gây ra nhiều ý kiến trái chiều về vai trò của chúng đối với lợi ích của cổ đông (Cynthia E Devers et al., 2016)

Đối với ban giám đốc công ty: đãi ngộ nhân sự ảnh hưởng đến thành công của họ theo 2 cách Thứ nhất, đây là một chi phí đáng kể của doanh nghiệp và ngày càng nặng nề hơn dưới áp lực cạnh tranh trong nước và quốc tế Thứ hai, đây là công cụ rất hữu hiệu để tác động tích cực đến hành vi của người lao động, từ đó đem lại thành công cho công ty

Đối với người lao động: trước tiên, thu nhập mà người lao động nhận được

từ chính sách đãi ngộ thường là nguồn thu nhập chính của họ Do đó chính sách đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sức khoẻ tài chính cá nhân, gia đình

và an ninh xã hội Một chính sách đãi ngộ tốt còn giúp người lao động duy trì thái

độ và hành vi tích cực, từ đó nâng cao năng suất và cải thiện đời sống vật chất lẫn tinh thần

Đối với cộng đồng, xã hội: vì chính sách đãi ngộ có vai trò và tác động rất lớn đến cổ đông, ban giám đốc và người lao động, xét về khía cạnh vật chất lẫn tinh thần, nó gián tiếp ảnh hưởng đến xã hội ở nhiều khía cạnh Công ty không chỉ thiết

kế chính sách đãi ngộ phù hợp với khả năng và tình hình cạnh tranh trên thị trường lao động, mà còn phải tuân theo các quy định của nhà nước về đãi ngộ như: lương tối thiểu, bảo hiểm, điều kiện làm việc Một chính sách đãi ngộ tốt sẽ có ảnh hưởng tích cực đến mức độ phát triển của xã hội, đảm bảo an sinh xã hội tốt hơn và giảm chi phí xã hội cho các chương trình hỗ trợ an sinh của chính phủ (Lawrence

S Root, 2016)

1.1.3 Các hình thức đãi ngộ nhân sự

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2009), đãi ngộ nhân sự bao gồm 2 hình thức chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Chi tiết về các hình thức đãi ngộ nhân sự được miêu tả trong hình 1.1

Hình 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân sự

(Nguồn: Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009), trang 121)

Đãi ngộ tài chính bao gồm các thành phần: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,

trợ cấp, phúc lợi Trong đó, tiền lương là thành phần quan trọng nhất của đãi ngộ tài chính

- Lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao Lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân và gia đình

- Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do

họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Tiền thưởng là công cụ khuyến khích vật chất hiệu quả, nhất là đối với những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc

- Cổ phần: thường được sử dụng dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia

cổ phần cho người lao động Đây là công cụ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp

- Phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường

- Trợ cấp: được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục khó khăn phát sinh do các hoàn cảnh cụ thể

- Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện cải thiện chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình

Đãi ngộ phi tài chính: Đây thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần

của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc Nguồn gốc sâu xa của hình thức đãi ngộ này là nhằm đáp ứng những nhu cầu không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng Hay nói cách khác là ngoài tiền bạc ra

thì người lao động còn có những giá trị khác để theo đuổi Đãi ngộ phi tài chính bao

gồm: công việc và môi trường làm việc

- Công việc: một chế độ đãi ngộ thông qua công việc tốt sẽ bao gồm các yêu cầu sau: có vị trí nhất định trong hệ thống nhân sự công ty, phù hợp với trình

độ người lao động, có cơ hội thăng tiến, không nhàm chán và không ảnh hưởng đến an toàn, sức khoẻ người lao động

- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc gồm một số yếu tố như: môi trường làm việc, điều kiện làm việc, phong trào, hoạt động văn hoá, thể thao

Một cách phân loại khác tương tự là của Gerhart, B và cộng sự trong cuốn

Compensation (2014) Các tác giả cho rằng đãi ngộ nhân sự bao gồm các hình thức:

lương cơ bản, tăng lương theo cấp bậc, trợ cấp tăng giá, thưởng, hoa hồng, cổ phần, phúc lợi Cách phân loại này nhìn chung tương đồng với phần đãi ngộ tài chính của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009) nhưng có một số điểm khác biệt như

sau:

- Gerhart, B và cộng sự phân loại các hình thức thưởng chi tiết hơn thành: (i) Định kỳ xem xét tăng lương: là hình thức người lao động sau một thời gian làm việc được xem xét tăng lương, căn cứ vào năng lực và thành tích của họ

(ii) Thưởng một lần: tương tự như xem xét tăng lương định kỳ, hình thức này cũng dựa trên đánh giá năng lực và thành tích của người lao động Tuy nhiên khác với xem xét tăng lương định kỳ, hình thức thưởng một lần thực hiện chi trả một số tiền ấn định và diễn ra một lần ngay khi có quyết định Trong khi xem xét tăng lương sẽ làm tăng lương hàng tháng của người lao động từ thời điểm quyết định trở về sau (iii) Điều chỉnh tăng giá: công ty thực hiện việc điều chỉnh tăng lương cho tất cả người lao động, không phân biệt theo thành tích Lương sẽ được tăng theo tỷ lệ phần trăm nhất định để bù đắp sự tăng của giá cả sinh hoạt (iv) Hoa hồng: cũng là một hình thức thưởng nhưng nó gắn liền với một mục tiêu cụ thể, được tuyên bố trước một cách rõ ràng với người lao động nhằm khuyến khích họ đạt được mục tiêu

- Cách phân loại của Gerhart, B và cộng sự không đi sâu vào phân loại các yếu tố đãi ngộ phi tài chính mà chỉ gộp chung lại thành các lợi ích nhằm cân bằng công việc - cuộc sống như: giờ làm linh hoạt, các kỳ nghỉ, các chế độ chăm sóc gia đình

Trong khi đó, Jacques Igalens và Patrice Roussel (1999) đã trích dẫn một nghiên cứu của Béard, P., Donnadieu, G and Priouret, J (1986), trong đó đưa ra cách phân loại mang tính khái quát hoá với khái niệm chính sách đãi ngộ tổng thể (Total Compentation) Theo tác giả, chính sách đãi ngộ nhân sự của một công ty

được chia thành 3 nhóm: Chi trả cố định (lương, thưởng theo thâm niên, lương tháng 13 ), Chi trả linh hoạt: bao gồm các khoản chi, thưởng có tính linh hoạt như thưởng hoàn thành chỉ tiêu, hoa hồng, tiền ngoài giờ và cuối cùng là Nhóm phúc

lợi, bao gồm tất cả các trợ cấp, phụ cấp, tiện ích phục vụ sinh hoạt, giải trí cho gia

đình, bảo hiểm, lương hưu

Như vậy có thể thấy cách phân loại đãi ngộ nhân sự của Hoàng Văn Hải và

Vũ Thùy Dương (2009) khá đầy đủ khi vừa xem xét đến yếu tố đãi ngộ tài chính tương tự như các cách phân loại khác của các học giả trên thế giời, đồng thời cũng tách riêng các đãi ngộ phi tài chính thành một nhóm Việc tách riêng ra thành một

nhóm đãi ngộ phi tài chính là hợp lý, xét đến tầm quan trọng ngày càng lớn của nhóm đãi ngộ này đối với sự thoả mãn của người lao động

1.2 Nội dung của các chính sách đãi ngộ nhân sự

1.2.1 Chính sách tiền lương

1.2.1.1 Khái niệm

Theo Bộ luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Ngoài ra, người ta có thể dùng các thuật ngữ khác nhau để chỉ tiền lương như: thù lao, nhu nhập lao động, tiền công

Như chúng ta đã biết, để tiến hành sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần có lực lượng sản xuất Lực lượng sản xuất theo quan điểm của triết học Mác – Lênin bao gồm 2 yếu tố là người lao động và tư liệu sản xuất Trong nền kinh tế sản xuất hàng hoá, tiền lương chính là giá cả của sức lao động, như vậy có thể nói, tiền lương có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành nên lực lượng sản xuất

1.2.1.2 Vai trò của lương

Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với người lao động mà còn có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản trị, các cổ đông của công ty và đối với toàn xã hội (theo Viện Nghiên cứu và quản lý kinh tế

Đối với người lao động, Tiền lương là nguồn thu nhập ổn định lớn nhất của người lao động Tiền lương giúp đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt thông thường của cá nhân và gia đình người lao động, từ đó tái tạo sức lao động Không những thế, tiền lương còn là nguồn tích luỹ đáng kể của người lao động (Trịnh Việt Tiến, 2018)

Đối với công ty, tiền lương không chỉ đơn thuần là một loại chi phí làm giảm lợi nhuận, một mức lương phù hợp giúp đem lại lợi ích lâu dài cho công ty Chính sách tiền lương giúp khẳng định vị thế và uy tín của của công ty đối với xã hội (Trịnh Việt Tiến, 2018)

Đối với xã hội, tiền lương là nguồn đóng góp đáng kể vào hệ thống an sinh

xã hội, giúp hạn chế tác động tiêu cực của chênh lệch thu nhập (Viện Quản lý kinh

tế Trung Ương, 2012) Bên cạnh đó, lương còn là thước đo giá trị sức lao động Trong nền kinh tế hàng hoá, sức lao động cũng được xem là một loại hàng hoá Vì vậy, tiền lương giúp xác định giá trị của công sức mà người lao động bỏ ra cho công việc

1.2.1.3 Nguyên tắc và hình thức trả lương

Theo Điều 96, Bộ Luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, người lao động được trả lương trực tiếp, đầy đủ và đúng thời hạn Trường hợp đặc biệt không thể trả lương đúng thời hạn thì không được chậm quá 01 tháng và người sử dụng lao động phải trả thêm cho người lao động một khoản tiền ít nhất bằng lãi suất huy động tiền gửi do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam công bố tại thời điểm trả lương

Các hình thức trả lương phổ biến hiện nay như sau:

- Hình thức trả lương theo thời gian: Lương được tính theo thời gian làm việc của nhân viên, có thể là theo tháng, theo ngày, theo giờ

- Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức tính trả lương cho người lao động theo số lượng và chất lượng sản phẩm hoặc công việc đã hoàn thành Đây là hình thức có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động góp phần tăng giá trị cho công ty

- Lương theo doanh thu/lợi nhuận: Là hình thức trả lương mà thu nhập người lao động phụ thuộc vào doanh số/lợi nhuận đạt được so với mục tiêu đã đề

ra Hình thức này thường áp dụng cho nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng để thúc đẩy người lao động tăng cường bán hàng

1.2.2 Chính sách tiền thưởng

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009), tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và

đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Bản chất của tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương, tuân thủ triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động và cải thiện hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong quá trình làm việc, phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Qua đó người lao động rút ngắn thời gian lao động, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

Quỹ tiền thưởng được trích từ quỹ khen thưởng, phúc lợi của công ty Nguồn gốc của quỹ khen thưởng phúc lợi đến từ lợi nhuận sau thuế của công ty Các công

ty có mức trích quỹ khác nhau, tuỳ thuộc vào quy định ghi trong điều lệ, quy chế tài chính của công ty hoặc được trình đại hội cổ đông thông qua theo từng năm

Tuỳ theo điều kiện sản xuất kinh doanh mà các doanh nghiệp có hình thức thưởng khác nhau:

- Thưởng chỉ tiêu: điều kiện thưởng căn cứ vào một hay nhiều chỉ tiêu cụ thể (doanh số, lợi nhuận, sản lượng ) Người lao động, ngoài hưởng lương theo quy định, sẽ được thưởng khi hoàn thành đạt hoặc vượt các chỉ tiêu đề ra Thưởng chỉ tiêu thường được chi dứt điểm theo từng lần và được tuyên bố trước

- Thưởng tiết kiệm: là hình thức khuyến khích người lao động tiết kiệm vật tư, chi phí so với định mức công ty đề ra Hình thức thưởng này thường áp dụng với công ty sản xuất, nơi nguyên vật liệu có tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí Các công ty có tỷ lệ hao hụt cao được khuyến nghị sử dụng hình thức này để cải thiện hiệu quả Thưởng tiết kiệm thường được chi dứt điểm theo từng lần

và được tuyên bố trước

- Thưởng sáng kiến: là hình thức thưởng nhằm khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp các sáng kiến để cải thiện hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty Thưởng sáng kiến thường có quy định, quy chế rõ ràng Việc xem xét đánh giá được thực hiện định kỳ bởi một

hội đồng được lập ra từ lãnh đạo của nhiều phòng ban khác nhau Số lượng, mức độ của thưởng sáng kiến có thể được tuyên bố trước hoặc không tuỳ thuộc vào sự xem xét của hội đồng về số lượng, chất lượng của các sáng kiến xuất hiện trong kỳ

1.2.3 Cổ phần

Chính sách phúc lợi này thường được sử dụng dưới dạng quyền ưu tiên mua

cổ phần và chia cổ phần cho người lao động Phát hành quyền mua cổ phần ưu đãi cho nhân viên (ESOP – Employee Stock Options) là hình thức được thực hiện rộng rãi trên thế giới ESOP là công cụ hiệu quả nhằm thúc đẩy năng lực làm việc và gắn chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của công ty, thu hút và giữ chân nhân tài

Tuy nhiên, một chương trình ESOP thường có cả điểm lợi và bất lợi cho công ty, vì vậy cần được cân nhắc một cách kỹ lưỡng Nghiên cứu của Douglas Kruse (2016) đã chỉ ra một số điểm lợi và bất lợi của chương trình ESOP như sau:

Bảng 1.1: Những điểm lợi và bất lợi của chương trình ESOP

 Nhìn chung có sự tương quan thuận

giữa việc cho nhân viên nắm giữ cổ

phần công ty với kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty

 Những công ty có chương trình

ESOP thường vượt trội hơn về sự ổn

định, tỷ lệ tồn tại cao hơn, số lượng

sa thải ít hơn trong các kỳ suy thoái,

và từ đó giảm tỷ lệ thất nghiệp cho

nền kinh tế

 ESOP khi được chia đều cho nhân viên (hoặc chia theo thâm niên) có thể làm giảm nỗ lực phấn đấu của những người làm việc chăm chỉ (do

họ cảm thấy bất công khi so sánh với những người ít nỗ lực hơn mà vẫn được hưởng chính sách ESOP tương tự)

 Hiệu quả của chính sách ESOP còn tuỳ thuộc vào các chính sách đãi ngộ

 Đối với người lao động, ESOP

thường được kèm theo các đãi ngộ

thông thường khác, vì vậy giúp tăng

thu nhập và của cải của người lao

động

 ESOP giúp giảm sự chênh lệch giàu

nghèo (trong công ty cũng như xã

Phúc lợi bắt buộc là hình thức đóng bảo hiểm xã hội theo quy định của nhà nước (Luật bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13 ngày 20 tháng 11 năm 2014) Bảo hiểm xã hội cho người lao động bao gồm 5 chế độ: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất Mức đóng bảo hiểm xã hội hằng tháng bằng 26% mức tiền lương tháng, trong đó người lao động đóng 8%; đơn vị đóng 18% Tổng mức đóng 26% được chia theo các quỹ thành phần như sau: Ốm đau, thai sản: 3%; Tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp: 1%; Hưu trí, tử tuất: 22%

Phúc lợi tự nguyện là các chính sách an sinh, nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động được công ty cung cấp cho người lao động tuỳ thuộc vào điều kiện, cơ chế, và sự quan tâm của từng công ty Một số hình thức phúc lợi tự nguyện như: bảo hiểm sức khoẻ tự nguyện, bảo hiểm nhân thọ, kiểm tra sức khoẻ định kỳ, bảo hiểm thu nhập, chế độ làm việc linh hoạt, du lịch hàng năm, trả lương cho thời gian di chuyển

Một chương trình phúc lợi hợp lý đem lại nhiều lợi ích cho công ty như:

- Làm tăng uy tín của công ty trên thị trường lao động và đối với chính quyền, nhà cung cấp, khách hàng Chương trình phúc lợi tốt luôn là một điểm sáng của công ty để thu hút các lao động có trình độ cao đến làm việc và gắn bó với công ty

- Nâng cao chất lượng đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, góp phần cải thiện năng suất lao động Một khi công ty có các chương trình phúc lợi chăm lo toàn diện cho bản thân cũng như gia đình của người lao động, người lao động sẽ dễ dàng toàn tâm toàn ý với công việc, đóng góp nhiều hơn và lâu dài hơn cho công ty

- Trong trường hợp rủi ro xảy ra cho người lao động, phúc lợi giúp giảm bớt gánh nặng tài chính cho người lao động, giúp họ dễ dàng vượt qua khó khăn hơn, công ty cũng tiết kiệm được các khoản chi hỗ trợ cho người lao động (vì

đã có sự hỗ trợ tài chính của các chương trình phúc lợi)

1.2.5 Công việc và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ này bao gồm hai yếu tố có liên hệ mật thiết đến nhau: tính chất của bản thân công việc và môi trường làm việc nơi người lao động thường xuyên thực hiện công việc của mình

Bản thân công việc thường được thiết kế trong bản mô tả công việc và được thực thi bởi người lao động Nhìn chung mỗi công việc có các tính chất khác nhau

và đòi hỏi những tố chất khác nhau từ người lao động, tuy nhiên một công việc nói chung được cho là tốt (xét về khía cạnh nội dung của công việc) khi có một bản mô

tả công việc rõ ràng, hợp lý Các phần việc được phân công sao cho có thể tận dụng

và phát huy tối đa năng lực và sức lực của người lao động, từ đó đóng góp hiệu quả nhất vào lợi ích của tổ chức

Ngoài ra công việc của người lao động chịu sự tác động lớn của người lãnh đạo trực tiếp bởi phần lớn công việc đều được giao và đánh giá bởi người quản lý

trực tiếp Từ đó, năng lực của người quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của nhân viên Một quản lý có năng lực sẽ có khả năng đào tạo, dẫn dắt, giám sát nhân viên của mình, từ đó làm công việc của nhân viên thuận lợi và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Tính cách của nhà quản lý cũng là yếu tố quyết định nhân viên sẽ thực hiện công việc như thế nào (dù trong thực tế có nhiều cách khác nhau để thực hiện công việc)

Môi trường làm việc như Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2009) liệt kê

bao gồm điều kiện làm việc, phong trào, hoạt động văn hoá, thể thao Như vậy mục tiêu cuối cùng của việc xây dựng môi trường làm việc tốt là tạo ra điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động cống hiến tối đa cho tổ chức, nhưng đồng thời vẫn duy trì được các giá trị của cuộc sống như đời sống tinh thần, gia đình, sở thích… Các yếu tố điều kiện làm việc như: văn phòng, ánh sáng, nhiệt độ, trang thiết bị… giúp người nhân viên có được các điều kiện vật lý để thực hiện công việc Trong khi đó các phong trào văn - thể - mỹ giúp cân bằng cuộc sống và đem lại những giá trị tinh thần cho nhân viên và gia đình họ Điều này giúp nhân viên phát triển toàn diện hơn và đóng góp cho tổ chức một cách lâu dài

1.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan

1.3.1 Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011): Nghiên cứu trình bày

thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong tiến trình thực hiện các cam kết với WTO Trên cơ sở những phân tích

đó, bài viết chỉ ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trường như: thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách thiết kế hệ thống lương, thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính hiện đại

Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2009): Các tác giả cho

rằng, đãi ngộ nhân sự là sự kết hợp tổng hoà của đãi ngộ tài chính và đại ngộ phi tài chính Trong đó: Đãi ngộ tài chính bao gồm: lương, thưởng, cổ phiếu ưu đãi, phụ cấp, trợ cấp và các phúc lợi Đãi ngộ phi tài chính gồm: môi trường làm việc và bản thân công việc

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011): Đề cập đến

thang đo nhân viên dựa trên các học thuyết và nghiên cứu về động viên nhân viên ở Việt Nam và trên thế giới Mẫu nghiên cứu là 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu có thấy có 4 yếu

tố tác động gồm: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; (3) Quan hệ tốt trong công việc; (4) Thương hiệu công ty Trong đó, yếu tố chính sách, chế độ hợp lý có tác động đến động viên nhân viên mạnh nhất

Nghiên cứu của Vũ Thị Hải Hà (2012): Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải

pháp đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương chi nhánh Quảng Ninh Trong nghiên cứu này, tác giả đã nên lên các thực trạng của chính sách đãi ngộ nhân sự tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp đổi mới như (1) Đổi mới việc trả lương theo nguyên tắc đánh giá chính xác giá trị mỗi công việc gắn với sự phù hợp của thị trường lao động (2) Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá công việc tại Đơn vị (3) Cải thiện chế độ đãi ngộ cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả kinh doanh tại Đơn vị

1.3.2 Nghiên cứu trên thế giới

Gerhart, B., and Milkovich, G T (1992) Trong bài nghiên cứu này, các tác giả xem xét các nhân tố chính cần xem xét khi ra quyết định về đãi ngộ nhân sự, đó là: mức chi trả, cấu trúc đãi ngộ, cách chi trả cho từng cá nhân và các lợi ích

- Mức chi trả: là mức mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động, so sánh một cách tương quan với đối thủ cạnh tranh trên thị trường (Ehrenberg và Milkovich, 1987)

- Cấu trúc đãi ngộ: là hệ thống các mức chi trả khác nhau trong một tổ chức cấu trúc đãi ngộ xác định các cấp bậc, cách thức phân biệt và các tiêu chí cho từng mức chi trả (Milkovich, G.T and Newman, J, 1990)

- Cách chi trả cho từng cá nhân: Nhóm tác giả cho rằng cách chi trả cho từng

cá nhân có thể được xem xét thông qua 2 tiêu chí: (i) Sự chi trả được thực hiện thường xuyên liên tục hay theo từng món (ii) Sự chi trả căn cứ vào kết quả của cá nhân hay của tập thể Việc xem xét hai tiêu chí này nhằm giải thích cho việc một số tổ chức gắn chặt chế độ đãi ngộ của quản lý cấp trung với kết quả làm việc của họ, trong khi mức độ liên quan đó lại ít hơn đối với các vi trí làm việc khác Và ngược lại, có một số tổ chức ít gắn chế độ đãi ngộ với kết quả làm việc của nhân viên Từ đó, tác giả cho rằng, chính cách chi trả cho từng cá nhân (chứ không phải mức chi trả hay cấu trúc) là yếu tố quan trọng nhất quyết định thái độ, hành vi của người lao động và kết quả hoạt động của một công ty

- Các lợi ích: bao gồm các lợi ích được quy định theo luật (ví dụ: bảo hiểm y

tế, bảo hiểm xã hội), và các lợi ích tự nguyện (không quy định bắt buộc) như bảo hiểm sức khoẻ tự nguyện, chế độ du lịch, trang phục hàng năm

1.3.3 So sánh kết quả của các nghiên cứu liên quan

Nhìn chung các nghiên cứu liên quan đều nhìn nhận vấn đề đãi ngộ nhân sự bao gồm nhiều hình thức khác nhau, và cần một sự kết hợp khoa học để có một chế

độ đãi ngộ nhân sự hoàn thiện cho từng đơn vị Tuy nhiên, đi vào cụ thể, các nghiên cứu có một số điểm khác nhau về trọng tâm nghiên cứu: nghiên cứu của Gerhart, B., and Milkovich, G T (1992) đi sâu vào phân tích yếu tố đãi ngộ tài chính, với các cấu trúc và phương pháp thực hiện đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp Trong khi đó các nhà nghiên cứu như Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), Vũ Thị Hải Hà (2012) xem xét đến cả hai hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đãi ngộ nhân sự được xem xét trong tương quan với động lực làm việc của người lao động

1.4 Mô hình và thang đo nghiên cứu đề xuất:

Qua tham khảo các mô hình đã nghiên cứu, tác giả chọn mô hình nghiên cứu chính sách đãi ngộ nhân sự trong nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2006) Lý do: so với các cách cách phân loại khác ở trong và ngoài nước, cách phân loại các yếu tố đãi ngộ nhân sự của nhóm tác giả trên có tính đầy đủ và toàn diện nhất Cách phân loại chế độ đãi ngộ này cũng hoàn toàn phù hợp với đơn

vị mà tác giả công tác

Như vậy, mô hình nghiên cứu kế thừa của tác giả có 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc, như hình 1.4 dưới đây (Yếu tố trợ cấp và phụ cấp được gộp chung làm một vì tại Vietinbank BRVT, hai yếu tố này không có nhiều khác biệt)

Tác giả cũng loại bỏ yếu tố “Cổ phần” khỏi mô hình nghiên cứu Theo kết quả thảo luận nhóm khi nghiên cứu định tính (phụ lục 1B), các thành viên trong nhóm đều cho rằng yếu tố Cổ phần hầu như không quan trọng đối với đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank BRVT Vì chương trình phát hành cổ phần ưu đãi rất hiếm khi được Vietinbank áp dụng và nếu có thì thường giới hạn ở những cấp quản lý tại hội

TIỀN LƯƠNG

TIỀN THƯỞNG

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 1.3: Quy trình nghiên cứu

1.5.2 Nghiên cứu định tính

Mục đính của nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát đặc trưng tại Vietinbank- BRVT ảnh hưởng đến chế độ đãi ngộ nhân sự Các biến quan

Nghiên cứu định lượng

Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Mô hình nghiên cứu kế thừa

Bảng câu hỏi (N=155) Nghiên cứu định tính

kế thừa và Thang đo ộ

Kiểm định độ tin cậy

Kiến nghị giải pháp

sát này sẽ được dùng để làm cơ sở tiến hành khảo sát Phương pháp thảo luận nhóm được sử dụng để nghiên cứu định tính

Phương pháp thảo luận nhóm: Tác giả tổ chức một nhóm thảo luận theo dàn bài (Phụ lục 1A), gồm có 8 người, là cán bộ, nhân viên thuộc nhiều phòng ban khác nhau của Vietinbank BRVT (Phục lục 1C) Mục đính phát hiện các biến quan sát có

ý nghĩa đối với Vietinbank BRVT Kết quả thu được 31 biến quan sát (Phụ lục 1B)

sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi đi khảo sát định lượng

1.5.3 Nghiên cứu định lượng

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả lập bảng câu hỏi khảo sát (Phụ lục 2A) với 7 yếu tố - 31 biến quan sát (Trong đó: 6 yếu tố độc lập với 28 biến quan sát; 1 yếu tố phụ thuộc với 3 biến quan sát)

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện Đối tượng khảo sát

là cán bộ nhân viên của Vietinbank Theo Hatcher (1994) kích thước mẫu nên lớn hơn 5 lần số biến quan sát Kết quả nghiên cứu định tính cho ra 30 biến quan sát nên tối thiểu cần số mẫu tối thiểu n= 155

Tại thời điểm khảo sát Vietinbank BRVT có 4 người nằm trong ban giám đốc, và 168 người là nhân viên và quản lý cấp trung (trưởng phòng, phó phòng) Tác giả quyết định tiến hành khảo sát toàn bộ 168 người là nhân viên và quản lý cấp trung Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 168 phiếu, thu về 155 phiếu hợp lệ

Bảng 1.2: Mã hoá các biến quan sát trong khảo sát BIẾN QUAN SÁT

Tiền lương

1 Mức lương phù hợp với năng lực bản thân TL1

5 Thông tin về lương minh bạch TL5

Tiền thưởng

6 Thưởng tương xứng với đóng góp của cá nhân TT1

7 Mục tiêu và phần thưởng được tuyên bố rõ ràng TT2

13 Phân bổ công bằng, minh bạch, đúng đối tượng PC3

14 Được hỗ trợ, tư vấn về các quyền lợi theo chế độ (ốm đau,

Phúc lợi

16 Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên và người thân tốt PL2

18 Chất lượng chương trình khám sức khoẻ định kỳ tốt PL4

19 Được hỗ trợ đào tạo, phát triển cá nhân PL5

Môi trường làm việc

20 Đảm bảo điều kiện nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn… MT1

22 Các tiện ích công sở như: cây xanh, Khu vực uống nước,

23 Trang thiết bị đáp ứng nhu cầu công việc MT4

Công việc

26 Phù hợp với năng lực, trình độ, nguyện vọng cá nhân CV3

28 Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm được quy định rõ ràng,

Đãi ngộ nhân sự

29 Nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc DN1

Dữ liệu thu thập được mã hoá và nhập liệu vào phần mền SPSS 20 Kết quả

cụ thể tác giả trình bày trong chương 2 làm cơ sở phân tích thực trạng đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank- BRVT

1.5.4 Phỏng vấn sau khảo sát để tìm ra nguyên nhân

Căn cứ vào kết quả khảo sát và các phân tích thống kê, tác giả tiến hàng phỏng vấn sau khảo sát để tìm ra nguyên nhân của kết quả khảo sát

Việc phỏng vấn sau khảo sát được tác giả thực hiện bằng bảng câu hỏi (phụ lục 4A) và tiến hành trên 10 người được chọn một cách ngẫu nhiên thuộc các phòng ban khác nhau, bao gồm cả nhân viên và lãnh đạo cấp trung Danh sách người lao động được phỏng vấn được liệt kê tại phụ lục 4B

Kết quả của phỏng vấn là cơ sở để tìm ra nguyên nhân giải thích cho thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT trong chương 2 và là căn cứ để tác giả

đề xuất các giải pháp tại chương 3

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày các cơ sở lý thuyết và khái niệm liên quan đến đãi ngộ nhân sự, đồng thời hệ thống lại một số nghiên cứu trong nước và ngoài nước về đãi ngộ nhân sự

Tác giả đã trình bày cách thức xây dựng mô hình về đãi ngộ nhân sự: kế thừa

mô hình của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2006), và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tại Vietinbank BRVT Tác giả cũng trình bày phương pháp nghiên cứu

và đề xuất mô hình nghiên cứu áp dụng cho Vietinbank- BRVT gồm 6 yếu tố độc lập: (1) Tiền lương; (2) Tiền thưởng; (3) Phụ cấp – trợ cấp; (4) Phúc lợi; (5) Môi trường làm việc; (6) Công việc; và một yếu tố phụ thuộc: Đãi ngộ nhân sự

Kết quả khảo sát sẽ được tác giả trình bày trong Chương 2 để minh hoạ cho phân tích thực trạng về đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU

2.1 Giới thiệu khái quát về Đơn vị

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

Trước năm 1988, hệ thống ngân hàng Việt Nam hoạt động theo mô hình ngân hàng một cấp, nghĩa là Ngân hàng Nhà nước trực tiếp đứng ra thực hiện các hoạt động giao dịch như cho vay, huy động Mô hình tổ chức này rất đơn giản và ngày càng cho thấy nhiều bất cập trong bối cảnh nhu cầu phát triển kinh tế ngày càng cấp thiết Trước khó khăn đó, nhà nước quyết định xây dựng mô hình ngân hàng hai cấp, trong đó ngân hàng nhà nước chỉ giữ vai trò điều hành, giám sát, còn các ngân hàng thương mại có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động kinh doanh

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập vào ngày 26/3/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng

Từ năm 2001 – 2008, Vietinbank thực hiện thành công Đề án tái cơ cấu Ngân hàng Công Thương Việt Nam về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách

và hoạt động kinh doanh Trong giai đoạn này, Vietinbank từng bước hoàn thiện và tiến gần với các quy định chung về ngân hàng trong nước cũng như thế giới Đây là bước chuẩn bị quan trọng cho quá trình phát triển nhanh chóng sau cổ phần hoá

Từ năm 2009 đến nay, Vietinbank thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi mới mạnh mẽ, hiện đại hóa, chuẩn hóa các mặt hoạt động ngân hàng; chuyển đổi

mô hình tổ chức, quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu (Vietinbank–BRVT) thành lập vào năm 1991 trên cơ sở Chi nhánh Ngân hàng Công Thương Đặc khu Vũng Tàu – Côn Đảo và tiếp nhận thêm Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp các huyện Long Đất, Châu Thành, Xuyên Mộc của tỉnh Đồng Nai (Quyết định số 139/NH-QĐ của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam ngày 30/08/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về thành lập Chi nhánh Ngân hàng Công Thương tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu) Vietinbank–BRVT chính thức hoạt động với tên gọi mới từ tháng 08/2009

Hiện nay, Vietinbank–BRVT hoạt động theo Quy chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh ban hành theo Quyết định 580/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 31/07/2009 của Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Các Phòng giao dịch và các phòng, ban trực thuộc Vietinbank–BRVT hoạt động theo Quyết định 1266/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 08/10/2014 của Hội đồng quản trị Vietinbank về việc ban hành quy định tạm thời chức năng, nhiệm vụ các phòng ban thuộc chi nhánh Vietinbank; Quyết định 525/2015/QĐ-HĐQT-NHCT1.1 ngày 20/04/2015 của Hội đồng quản trị Vietinbank về việc ban hành quy chế sửa đổi Quy chế tạm thời chế tổ chức và hoạt động của phòng giao dịch thuộc Vietinbank và Quyết định 664/QĐ-2016-CNBR-VT ngày 01/04/2016 của Vietinbank–BRVT về việc ban hành quy định tạm thời chức năng, nhiệm vụ các phòng trực thuộc Vietinbank–BRVT

Năm 2016, VietinBank BR-VT đạt được kết quả tích cực: Nguồn vốn huy động đạt 5.827 tỷ đồng, hoàn thành 92% kế hoạch năm 2016; dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 3.523 tỷ đồng, tăng 45,5% so với cuối năm 2015, đạt 106,7% kế hoạch; doanh số tài trợ thương mại đạt 764 triệu USD; kinh doanh ngoại tệ đạt 378 triệu USD, hoàn thành 142% kế hoạch năm 2016 Năm 2016, Chi nhánh tiếp tục thu hồi được 71,4 tỷ đồng khoản nợ bán cho Công ty quản lý tài sản Việt Nam (VAMC), đạt 100% kế hoạch năm 2016 Chất lượng nợ của Chi nhánh luôn được kiểm soát,

nợ xấu là 0,43% trên tổng dư nợ và là Ngân hàng thương mại có chất lượng nợ tốt nhất so với các tổ chức tín dụng trên địa bàn Lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh năm 2016 đạt 150 tỷ đồng, hoàn thành 89,2% kế hoạch được giao

2.1.2 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Hiện nay, Vietinbank–BRVT có quy mô 6 phòng nghiệp vụ, ban giám đốc và

Nhiệm vụ:

- Khai thác nguồn vốn VND và ngoại tệ từ khách hàng doanh nghiệp

- Tiếp thị, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm của Vietinbank; làm đầu mối bán các sản phẩm của ngân hàng nghiên cứu đưa ra các đề xuất cải tiến, phát triển sản phẩm

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng kế

toán

Phòng tiền tệ kho quỹ

Phòng

KH doanh nghiệp

Phòng hành chính nhân sự

Phòng tổng hợp Phòng

bán lẻ

- Thẩm định, xác định và quản lý giới hạn tín dụng cho các khách hàng, trình cấp có thẩm quyền quyết định theo quy định của Vietinbank

- Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, xử lý giao dịch

- Quản lý các khoản tín dụng đã cấp, quản lý tài sản đảm bảo theo quy định

- Thực hiện nhiệm vụ của thành viên hội đồng tín dụng, hội đồng miễn giảm lãi, hội đồng xử lý rủi ro

- Cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin khách hàng cho các bên hữu quan theo quy định của Vietinbank

- Các công tác khác theo quy định hoặc khi được giám đốc giao

2.1.2.2 Phòng bán lẻ

Chức năng:

Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với các khách hàng thuộc phân khúc khách hàng bán lẻ; trực tiếp quảng cáo, tiếp thị các sản phẩm ngân hàng cho các khách hàng thuộc phân khúc bán lẻ; khai thác vốn và thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng

Nhiệm vụ:

- Khai thác nguồn vốn từ khách hàng bán lẻ

- Tiếp thị, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm của Vietinbank; làm đầu mối bán các sản phẩm của ngân hàng; nghiên cứu đưa ra các đề xuất cải tiến, phát triển sản phẩm

- Thẩm định, xác định và quản lý giới hạn tín dụng cho các khách hàng, trình cấp có thẩm quyền quyết định theo quy định của Vietinbank

- Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, xử lý giao dịch

- Quản lý các khoản tín dụng đã cấp, quản lý tài sản đảm bảo theo quy định

- Thực hiện nhiệm vụ của thành viên hội đồng tín dụng, hội đồng miễn giảm lãi, hội đồng xử lý rủi ro

- Cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin khách hàng cho các bên hữu quan theo quy định của Vietinbank

- Các công tác khác theo quy định hoặc khi được Giám đốc giao

2.1.2.3 Phòng kế toán

Phòng kế toán có nhiệm vụ chính là tổ chức, quản lý về tài chính, kế toán trong Chi nhánh; trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách hàng như rút tiền, nộp tiền, giải ngân, gửi tiền tiết kiệm, thanh toán quốc tế ; trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ về tài chính, kế toán như hạch toán, thống kê kiểm soát nguồn vốn và sử dụng vốn, quản lý tài sản, công cụ, vật tư, doanh thu, chi phí theo từng phòng ban, đồng thời xác định kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh; trực tiếp chăm sóc khách hàng giao dịch tại Chi nhánh; kiểm soát trong và sau đối với các hoạt động kế toán của Phòng Giao dịch; hỗ trợ, tư vấn nghiệp vụ cho các phòng ban khác trong Chi nhánh, tham mưu cho Ban Giám đốc về chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh

Tổ điện toán thuộc phòng kế toán có nhiệm vụ thiết lập và duy trì sự hoạt động liên tục của hệ thống công nghệ thông tin trong toàn Chi nhánh; đảm bảo các kết nối thông suốt, liên tục; lưu trữ, xử lý thông tin, các báo cáo của toàn Chi nhánh;

là đầu mối xử lý, trao đổi thông tin giữa Chi nhánh và trụ sở chính

2.1.2.4 Phòng tiền tệ kho quỹ

Chức năng:

Phòng tiền tệ kho quỹ có chức năng quản lý an toàn kho quỹ; quản lý tiền mặt; quản lý tài sản đảm bảo và các giấy tờ quan trọng khác theo quy định của Vietinbank và ngân hàng nhà nước Việt Nam; ứng tiền và thu tiền cho các điểm giao dịch; thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu chi tiền mặt lớn

Nhiệm vụ:

- Quản lý an toàn kho quỹ theo quy định

- Ứng tiền và thu tiền cho các điểm giao dịch