Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn huyện đầm dơi, tỉnh cà mau

Trên cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước về động lực làm việc và căn cứ vào đặc điểm, tình hình thực tế của đơn vị hành chính cấp xã hiện nay, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính để

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÝ THÀNH ĐÔNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ TRÊN

ĐỊA BÀN HUYỆN ĐẦM DƠI, TỈNH CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÝ THÀNH ĐÔNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ TRÊN

ĐỊA BÀN HUYỆN ĐẦM DƠI, TỈNH CÀ MAU

Chuyên ngành : Quản lý công

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau” là công trình nghiên cứu do chính tôi

thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Văn Dư

Các tài liệu tham khảo trong luận văn này đều được trích dẫn nguồn rõ ràng, nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của luận văn này

TP Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2018

Tác giả luận văn

Lý Thành Đông

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.5.3 Nguồn số liệu sử dụng 5

1.6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Các khái niệm liên quan 6

2.1.1 Khái niệm cán bộ cấp xã 6

2.1.2 Khái niệm công chức cấp xã 6

2.1.3 Khái niệm động lực và động lực làm việc 7

2.1.4 Vai trò, tầm quan trọng của việc‟tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành chính nhà nước 9

2.2 Tổng quan các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc 10

2.2.3 Thuyết ba nhu cầu của McClelland (1961) 12

2.2.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 13

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 14

2.3 Các nghiên cứu trước liên quan đến động lực làm việc 14

2.3.1 Mô hình nghiên cứu của Kovach và các nghiên cứu nước ngoài 14

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước 17

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 21

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 21

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 22

2.4.2.1 Mối quan hệ giữa Tiền lương và phúc lợi với động lực làm việc 22

2.4.2.2 Mối quan hệ giữa Đào tạo và thăng tiến với động lực làm việc 23

2.4.2.3 Mối quan hệ giữa Công việc ổn định với động lực làm việc 23

2.4.2.4 Mối quan hệ giữa Môi trường và điều kiện làm việc với động lực làm việc 24

2.4.2.5 Mối quan hệ giữa Vai trò người lãnh đạo với động lực làm việc 24

2.4.2.6 Mối quan hệ giữa Mối quan hệ với đồng nghiệp với động lực làm việc 25

2.4.2.7 Mối quan hệ giữa Khen thưởng và công nhận thành tích với động lực làm việc 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Quy trình nghiên cứu 28

3.2 Nghiên cứu định tính 28

3.2.1 Thảo luận nhóm và phỏng vấn thử 28

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 29

3.3 Nghiên cứu định lượng 35

3.3.1 Chọn mẫu nghiên cứu 35

3.3.2 Thiết kế bảng khảo sát và thu thập dữ liệu 36

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 37

3.3.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach‟s Alpha 37

3.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 38

3.3.3.3 Phân tích tương quan Pearson 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

4.1 Sơ lược về địa bàn nghiên cứu 41

4.1.1 Đặc điểm kinh tế - xã hội của huyện 41

4.1.2 Đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã của huyện 41

4.1.3 Thực trạng cán bộ, công chức cấp xã của huyện 44

4.2 Mô tả mẫu 45

4.2.1 Về giới tính 46

4.2.2 Về độ tuổi 47

4.2.3 Về trình độ học vấn 47

4.2.4 Về vị trí công tác 47

4.2.5 Về thâm niên công tác 47

4.2.6 Về thu nhập 47

4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbanch's Alpha……….48

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 50

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập 50

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc 52

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy 54

4.5.1 Kiểm định hệ số tương quan 54

4.5.2 Phân tích hồi quy 56

4.5.3 Kiểm định lý thuyết phân phối chuẩn 57

4.5.4 Phương trình hồi quy tuyến tính 59

4.5.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 60

4.6 Phân tích ảnh hưởng của các biến nhân khẩu đến Động lực làm việc bằng T-Test và ANOVA 62

4.6.1 Kiểm định giới tính 62

4.6.2 Kiểm định độ tuổi 63

4.6.3 Kiểm định trình độ học vấn 63

4.6.4 Kiểm định vị trí công tác 64

4.6.5 Kiểm định thâm niên công tác 65

4.7.1 Yếu tố Đào tạo và thăng tiến 66

4.7.2 Yếu tố Vai trò người lãnh đạo 67

4.7.3 Yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 68

4.7.4 Yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc 69

4.7.5 Yếu tố Tiền lương và phúc lợi 70

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 72

5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu 72

5.2 Khuyến nghị 73

5.2.1 Tạo động lực làm việc cho CBCC thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”. 73

5.2.2 Tạo động lực làm việc cho CBCC thông qua yếu tố “Vai trò người lãnh đạo” 74 5.2.3 Tạo động lực làm việc cho CBCC thông qua yếu tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 75

5.2.4 Tạo động lực làm việc cho CBCC thông qua yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” 76

5.2.5 Tạo động lực làm việc cho CBCC thông qua yếu tố “Tiền lương và phúc lợi” 77 5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

1 ANOVA Kiểm định độ phù hợp (Analysis of Variance)

2 CBCC Cán bộ, công chức

3 EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

4 HĐND Hội đồng nhân dân

5 KMO Hệ số Kaiser - Meyer - Olkin

6 SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package

for the Social Sciences)

7 Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

8 UBND Ủy ban nhân dân

9 VIF Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Hình 2.3: Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) 16

Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu 21

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 28

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy 62

Bảng 3.1: Thang đo tiền lương và phúc lợi 30

Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và thăng tiến 30

Bảng 3.3: Thang đo Môi trường và điều kiện làm việc 31

Bảng 3.4: Thang đo Vai trò người lãnh đạo 32

Bảng 3.5: Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 32

Bảng 3.6: Thang đo Khen thưởng và công nhận thành tích 33

Bảng 3.7: Thang đo Động lực làm việc 33

Bảng 3.8 Thang đo và mã hóa thang đo 34

Bảng 4.1: Hiện trạng diện tích, dân số, tổ chức bộ máy các đơn vị hành chính cấp xã…42 Bảng 4.2: Cơ cấu đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã theo các tiêu chí 43

Bảng 4.3: Thống kê mô tả mẫu khảo sát 46

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach‟s Alpha của các thang đo 48

Bảng 4.5: Hệ số KMO và Bartlett‟s của nhân tố độc lập 50

Bảng 4.6: Tổng phương sai trích đối với các biến độc lập 51

Bảng 4.7: Ma trận nhân tố với phương pháp trích Principal Component và phép xoay Varimax của các biến độc lập 52

Bảng 4.8: Hệ số KMO và Bartlett‟s Test của biến phụ thuộc 53

Bảng 4.9: Phương sai trích thang đo Động lực làm việc 53

Bảng 4.10: Ma trận nhân tố của biến phụ thuộc 53

Bảng 4.11: Ma trận tương quan tuyến tính giữa các biến 55

Bảng 4.12: Độ phù hợp của mô hình các nhân tố tác động 56

Bảng 4.13: Phân tích phương sai 56

Bảng 4.14: Phân tích hồi quy 57

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định các giả thuyết mô hình 61

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định T-Test với giới tính khác nhau 63

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định One - way ANOVA theo độ tuổi 63

Bảng 4.18: Kiểm định ANOVA với trình độ học vấn khác nhau 64

Bảng 4.21: Kiểm định ANOVA với thu nhập khác nhau 66

Bảng 4.22: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố Tiền lương và phúc lợi 66

Bảng 4.23: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố Đào tạo và thăng tiến 67

Bảng 4.24: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc 68

Bảng 4.25: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố Vai trò người lãnh đạo 69

Bảng 4.26: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 70

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.7: Biểu đồ tần số Histogram……….58

Biểu đồ 4.8: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot ……….58

Biểu đồ 4.9: Biểu đồ Scatterplot……… ………59

của đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau” được thực hiện “nhằm xác định các yếu tố và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của cán bộ, công chức đang công tác tại các cơ quan xã, thị trấn (gọi chung là cấp xã) trên địa bàn huyện Đầm Dơi Qua đó, đề xuất một số khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã của huyện trong thời gian tới, góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của chính quyền”địa phương, hướng đến một nền hành chính minh bạch,

hiệu quả, phục vụ Nhân dân ngày càng tốt hơn

Trên cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước về động lực làm việc và căn cứ vào đặc điểm, tình hình thực tế của đơn vị hành chính cấp xã hiện nay, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính để đưa ra mô hình nghiên cứu gồm có 07 yếu tố: (1) Tiền lương và phúc lợi, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Sự ổn định trong công việc, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, (5) Vai trò người lãnh đạo, (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (7) Khen thưởng và công nhận thành tích Đồng thời, hiệu chỉnh thang

đo để đưa vào nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng bằng cách khảo sát 205 cán bộ, công chức ở 15 xã và 01 thị trấn của huyện Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định, đánh giá độ tin cậy của các thang đo qua hệ số Cronbach‟s Alpha, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi qui tuyến tính bội (multiple regression analysis)

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã được sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp

đó là: (1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Vai trò người lãnh đạo, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, (5) Tiền lương và phúc lợi Từ

đó, tác giả đưa ra một số khuyến nghị, giải pháp để khắc phục những vấn đề tồn tại, vướng mắc, nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau Ngoài ra, tác giả cũng nêu

ra một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài

cadres and civil servants in Dam Doi district, Ca Mau province" aims to

determine the factors and measure the influence of these factors on the work motivation of cadres and civil servants at commune and town offices (collectively referred to as commune level) in Dam Doi district Therefore, it proposes a number

of recommendations and solutions to improve work motivation of the commune's cadres and civil servants in the future to improve the effectiveness and efficiency of the local government‟s operation, and efficient administration, to serve people better

Based on previous studies on work motivation and characteristics and actual situation of the commune-level administrative units at present, the author conducted qualitative research to produce research models The study included 07 factors: (1) Wages and benefits, (2) Training and promotion, (3) Work stability, (4) Working environment and conditions, (5) Leadership role (6) Relationship with colleagues, (7) Rewards and recognition of achievements At the same time, the author adjusted the scale to include it in the official study The study was officially conducted by quantitative methods by surveying 205 cadres and civil servants in 15 communes and one town in the district The author used SPSS 20.0 software to verify and evaluate the reliability of scales through Cronbach‟s Alpha coefficient and tested research model by exploratory factor analysis (EFA) and multiple regression analysis

Research results show that there are 05 factors affecting the work motivation

of communal cadres and civil servants arranged in order from high to low: (1) Training and promotion, (2) Leadership role, (3) Relationship with colleagues, (4) Environment and working conditions, (5) Wages and benefits As a result, the author offers a number of recommendations and solutions to overcome obstacles in order to improve work motivation for communal cadres and civil servants in Dam Doi district, Ca Mau province In addition, the author also points out some limitations and directions for further research of the topic

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Trong Chương 1, tác giả sẽ trình bày bối cảnh và lý do chọn đề tài, mục tiêu

nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, kết cấu của luận văn

1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài

Trong hệ thống hành chính Việt Nam, chính quyền xã, phường, thị trấn (gọi chung là cấp xã) là cấp chính quyền cơ sở, nhưng có vị trí và vai trò đặc biệt quan trọng Chính quyền cấp xã là "cầu nối" giữa Đảng, Nhà nước với Nhân dân, là nơi trực tiếp tổ chức và thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước đi vào cuộc sống Đây cũng là cấp chính quyền trực tiếp gần dân, sát dân nhất và chăm lo mọi mặt đời sống cho Nhân dân Trong đó, đội ngũ CBCC cấp

xã vừa là một bộ phận cấu thành, vừa là chủ thể quản lý của bộ máy chính quyền ở cấp xã, trực tiếp nắm bắt tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của Nhân dân, giải quyết các yêu cầu chính đáng của người dân; là nhân tố quan trọng quyết định hiệu lực, hiệu quả hoạt động của chính quyền cũng như quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở địa phương

Hiện nay, trước yêu cầu đổi mới và phát triển của đất nước, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực chất lượng cao trong đó đội ngũ CBCC là nòng cốt Nếu họ không

có đủ năng lực, uy tín sẽ khó hoàn thành nhiệm vụ được giao Nhà nước ta là nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của nhân dân, do nhân dân và vì nhân dân cần đội ngũ CBCC có đức, có tài Tuy nhiên, thực trạng đội ngũ CBCC cấp xã hiện nay ở một số nơi, trong đó có đội ngũ CBCC cấp xã của huyện Đầm Dơi chưa thật sự tận tâm, tận lực, đam mê với công việc, từ đó làm ảnh hưởng lớn tới hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước ở địa phương

Mặc dù thời gian qua Đảng và Nhà nước ta đã ban hành nhiều chủ trương, chính sách nhằm xây dựng, kiện toàn đội ngũ CBCC cấp xã”như: Nghị quyết số 17-NQ/TW ngày 18/3/2002 của Hội nghị Trung ương 5 (khóa IX) về “đổi mới và nâng cao chất lượng hệ thống chính trị ở cơ sở xã, phường, thị trấn” đã đặt ra nhiệm vụ phải “chăm lo công tác đào tạo, bồi dưỡng, giải quyết hợp lý và đồng bộ chính sách đối với cán bộ cơ sở” Hiến pháp năm 2013,“Luật Cán bộ, công chức năm 2008,

Luật Tổ chức chính quyền địa phương năm 2015 và các văn bản hướng dẫn thi hành… đã tạo cơ sở pháp lý để từng bước củng cố, kiện toàn đội ngũ”CBCC cấp

xã Trong đó, chú trọng xây dựng đội ngũ CBCC cấp xã vững vàng về chính trị, có đạo đức, lối sống trong sạch, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính, cải cách bộ máy nhà nước, xây dựng Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa Việt Nam trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và tăng cường hội nhập quốc tế

Nhưng nhìn chung, các chế độ, chính sách đối với CBCC cấp xã hiện nay vẫn còn nhiều bất cập, nhất là chế độ tiền lương còn thấp, chưa tương xứng với chức trách công việc; còn phân biệt giữa CBCC cấp xã với CBCC cấp huyện; công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp CBCC cấp xã còn nhiều trường hợp chưa đúng với chuyên môn, vị trí việc làm; môi trường, điều kiện làm việc chưa đảm bảo… nên chưa khuyến khích, động viên được đội ngũ CBCC cấp xã toàn tâm, toàn ý cống hiến cho nền công vụ, dẫn đến nhiều trường hợp xin nghỉ việc, bỏ việc

Trên địa bàn tỉnh Cà Mau, tuy chưa có số liệu thống kê đầy đủ nhưng qua tìm hiểu, thì hàng năm cũng có hàng chục CBCC cấp xã xin nghỉ việc Đối với huyện Đầm Dơi theo số liệu thống kê từ năm 2014 đến tháng 7/2017, có 28 CBCC cấp xã xin nghỉ việc hoặc chuyển công tác, trong đó đa số là cán bộ trẻ, có tâm

huyết, có trình độ đại học chính quy (Báo cáo của UBND huyện Đầm Dơi tổng kết Nghị định số 92/2009/NĐ-CP của Chính phủ)

Nhận thấy vai trò, tầm quan trọng của động lực làm việc của người lao động đối với hiệu suất công việc, đã có nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu, nhằm tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động Trong đó một số nghiên cứu trong nước về động lực làm việc, động lực phụng sự công như: Nguyễn Thị Hải Huyền (2013), Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Hoàng Thị Hồng Lộc (2014), Nguyễn Văn Út (2016), Huỳnh Thị Hồng Châu (2017), Ngô Thúy Ngọc (2018) và một số nghiên cứu nước ngoài như: Maslow (1943), Herzberg (1959), McClelland (1961), Adams (1963), Vroom (1964); 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987), M.Brooks (2007),

Islam và Ismail (2008), Teck-Hong và Waheed (2011) Qua các nghiên cứu ở nhiều lĩnh vực, tổ chức khác nhau đã xác định được nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như: Tiền lương, phúc lợi, đặc điểm công việc, môi trường, điều kiện làm việc, vai trò lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, khen thưởng, công nhận thành tích

Trên cơ sở những nghiên cứu trước về động lực làm việc và từ thực tiễn hoạt động của chính quyền cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tác giả chọn nghiên cứu

đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau” nhằm xác định đúng

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ CBCC cấp xã, từ đó đề xuất các khuyến nghị giúp cho cấp ủy, chính quyền các cấp đề ra các chính sách phù hợp, góp phần nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ CBCC cấp xã, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong tình hình mới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ CBCC

cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau, nhằm nâng cao động lực làm việc

của đội ngũ CBCC cấp xã của huyện trong thời gian tới, góp phần cho chính quyền

địa phương hoạt động hiệu quả hơn

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ CBCC cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau ?

- Mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố đến động lực làm việc của CBCC cấp xã như thế nào ?

- Những khuyến nghị, giải pháp nào thích hợp, cần thiết hiện nay để nâng cao động lực, hiệu quả làm việc cho đội ngũ CBCC cấp xã ?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ CBCC cấp xã trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau

- Đối tượng khảo sát: là những CBCC cấp xã đang công tác trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau

- Phạm vi nghiên cứu: Các cơ quan của 15 xã, 01 thị trấn trên địa bàn huyện Đầm Dơi, tỉnh Cà Mau

- Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8/2018 đến tháng 12/2018

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Là phương pháp điều tra được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau, nhằm thăm dò, mô tả và giải thích dựa vào các phương tiện khảo sát kinh nghiệm, nhận thức, động cơ thúc đẩy, dự định, hành vi, thái độ Trong đề tài nghiên cứu này, nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận, phỏng vấn nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ CBCC cấp xã, qua đó hiệu chỉnh thang đo và xây dựng bảng hỏi phục vụ cho nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Là phương pháp được dùng để tổng quát hóa kết quả nghiên cứu thông qua phân phối ngẫu nhiên và lấy mẫu đại diện Nghiên cứu định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan, dữ liệu thu thập không bị thiên vị hay lệch theo hướng chủ quan Trong đề tài nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến các đối tượng khảo sát Thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với

các kỹ thuật phân tích và kiểm định: Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy, kiểm định T-test và phân tích ANOVA

1.5.3 Nguồn số liệu sử dụng

- Nguồn thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo của Huyện ủy, UBND

huyện, phòng Nội vụ huyện Đầm Dơi, tham khảo các văn bản, các bài báo trên trang web điện tử

- Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua ý kiến thảo luận, góp ý trực tiếp bằng phỏng vấn, qua tiến hành khảo sát thực tế

1.6 Kết cấu luận văn

Luận văn được chia thành 05 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương này“trình bày bối cảnh và lý

do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp”cơ bản để tiến hành nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương này trình bày

các khái niệm cơ bản liên quan đến động lực, động lực làm việc, các cơ sở lý thuyết

và các nghiên cứu trước Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương này sẽ trình bày quy trình

nghiên cứu, về việc xây dựng thang đo,“cách chọn mẫu và các kỹ thuật phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương này trình bày sơ lược về đặc điểm

tình hình kinh tế - xã hội và thực trạng CBCC cấp xã của huyện Phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy

và độ phù hợp” thang đo

Chương 5: Kết luận và khuyến nghị Chương này sẽ nêu tóm tắt kết quả

nghiên cứu; đưa ra một số kết luận và khuyến nghị các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ CBCC cấp xã, chỉ ra những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày khái niệm về CBCC cấp xã, khái niệm động lực, động lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, vai trò, tầm quan trọng của việc‟tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành chính nhà nước; tổng quan các nghiên cứu trước về động lực làm việc; đề xuất mô hình nghiên cứu

và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Khái niệm cán bộ cấp xã

Luật Cán bộ, công chức năm 2008 quy định: “Cán bộ xã, phường, thị trấn (sau đây gọi chung là cấp xã)“là công dân Việt Nam, được bầu cử giữ chức vụ theo nhiệm kỳ trong Thường trực Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, Bí thư, Phó Bí

thư Đảng ủy, người đứng đầu tổ chức chính trị - xã hội” Cụ thể tại Khoản 2 Điều 61

Luật Cán bộ, công chức quy định: “Cán bộ cấp xã có các chức vụ sau đây: Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy; Chủ tịch, Phó Chủ tịch Hội đồng nhân dân; Chủ tịch, Phó Chủ tịch ủy ban nhân dân; Chủ tịch ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam; Bí thư Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh; Chủ tịch Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam; Chủ tịch Hội Nông dân Việt Nam (áp dụng đối với xã, phường, thị trấn có hoạt động nông, lâm, ngư, diêm nghiệp và có tổ chức Hội Nông dân Việt Nam); Chủ tịch Hội Cựu chiến binh Việt Nam”

2.1.2 Khái niệm công chức cấp xã

Luật Cán bộ, công chức năm 2008 quy định: “Công chức cấp xã là công dân Việt Nam được tuyển dụng giữ một chức danh chuyên môn, nghiệp vụ thuộc Ủy ban nhân dân cấp xã, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước” Cụ thể tại Khoản 3 Điều 61 Luật Cán bộ, công chức quy định: “Cán bộ cấp xã có các chức vụ sau đây: Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy; Chủ tịch, Phó Chủ tịch Hội đồng nhân dân; Chủ tịch, Phó Chủ tịch ủy ban nhân dân; Chủ tịch ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam; Bí thư Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh; Chủ tịch Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam; Chủ tịch Hội Nông dân Việt Nam (áp dụng đối với xã, phường, thị trấn có hoạt động nông, lâm, ngư, diêm nghiệp và có tổ chức Hội Nông dân Việt Nam); Chủ tịch Hội Cựu chiến binh Việt Nam”

“Công chức cấp xã có các chức danh sau đây: Trưởng Công an; Chỉ huy trưởng Quân sự; Văn phòng - thống kê; Địa chính - xây dựng - đô thị và môi trường (đối với phường, thị trấn) hoặc địa chính - nông nghiệp - xây dựng và môi trường (đối với xã); Tài chính - kế toán; Tư pháp - hộ tịch; Văn hóa - xã hội”

2.1.3 Khái niệm động lực và động lực làm việc

Động lực “là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy,

làm cho phát triển” (Đại từ điển Tiếng Việt, 1999)

Thuật ngữ động lực (Motivation) có nguồn gốc từ chữ “Movere” theo tiếng Latin có nghĩa là thúc đẩy (Kneitner và Kinicki, 1998) Nội hàm của động lực là thúc đẩy một con người hành động, trên cơ sở đó các nhà khoa học đã khám phá ra

và chứng minh được các yếu tố dẫn đến sự thúc đẩy, kích thích động lực làm việc của người nhân viên

Trong khoa học quản trị, thuật ngữ động lực làm việc (Work Motivation) và động lực làm việc trong khu vực công (Public Service Motivation) được sử dụng với nhiều nghĩa khác nhau, cách hiểu khác nhau tùy theo ngữ cảnh và bối cảnh văn hóa, chính trị, xã hội của từng quốc gia Động lực làm việc là một khái niệm phong phú, đa chiều, còn nhiều tranh luận trong nhận thức khoa học và cả khi vận dụng vào thực tiễn

Có thể thấy, chủ đề về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu tâm lý,

xã hội học, chủ doanh nghiệp “đặt nhiều mối quan tâm từ ngay sau khi cách mạng công nghiệp hóa bùng nổ ở phương Tây Thế nhưng, nghiên cứu động lực làm việc trong các tổ chức công chỉ mới bắt đầu xuất hiện vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỉ 20 Trong suốt 02 thập kỉ (từ 1960 - 1980), các nghiên cứu về động lực lại có xu hướng tập trung quá nhiều vào người lao động ở các tổ chức công nghiệp

và kinh doanh” (Perry và Porter (1981) Theo Kleinginna và cộng sự (1981), trích theo Hoàng Thị Hồng Lộc, (2014) đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc Trong đó có một số khái niệm về động lực làm việc cơ bản như sau:

Herzberg (1959), trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Michell (1982), “Động lực làm việc là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng

và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu

Stee và Porter (1983), “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức;

là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc”

Pinder (1998), “Động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm việc có nguồn gốc bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc, giúp xác định được cách thức, hướng chỉ đạo, cường độ và thời gian cho công việc đó”

Robbins (2001), “Động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”

Mullins (2005), “Động lực làm việc là một tác động bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm mục tiêu thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi”

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người”

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Tuy còn nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc, song dưới góc độ của khoa học quản trị, đa số“tác giả đều thống nhất động lực làm việc là những gì thúc đẩy con người nỗ lực hoạt động, làm việc để „đạt được các mục tiêu nhất”định Khi con người có động lực tốt, họ sẽ có quyết tâm hơn, tự giác hơn, có sự hăng say,

nỗ lực hơn trong quá trình làm việc nhằm đạt được những mục tiêu (lợi ích) của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

2.1.4 Vai trò, tầm quan trọng của việc ’ tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành chính nhà nước

Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của đời sống xã hội Nếu một người không có động lực làm việc thì không thể nào thành công Đối với cá nhân là CBCC, động lực giúp cho họ định hướng được những công việc, mục tiêu họ phải đạt được Đồng thời chính động lực làm cho họ đạt được điều đó một cách dễ dàng hơn trong niềm đam mê và hăng say với công việc

Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), “Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư

Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân

và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục

vụ của các cơ quan nhà nước”

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước

Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính

Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý

và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó

Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước

Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải

quan tâm tạo động lực làm việc cho họ

2.2 Tổng quan các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908 - 1970), là một nhà tâm lý học người Mỹ, được coi

là cha đẻ của tâm lý học nhân văn với học thuyết về thang bậc nhu cầu của con người được sử dụng trong nhiều ngành khoa học quản lý sau này Tháp nhu cầu (Hierarchy of needs) được ông đưa ra lần đầu tiên vào năm 1943 trong bài viết “A theory of human motivation” (Một lý thuyết về sự tạo động lực cho con người) Cấu trúc tháp nhu cầu Maslow có 05 tầng, trong đó những nhu cầu con người được liệt

kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.“Ông cho rằng những nhu cầu

cơ bản (basic needs) ở phía đáy tháp bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu bậc cao”(meta needs) như: nhu cầu được công nhận, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được tự khẳng định.“Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về

cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nàyvà hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943)

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1923 - 2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ được coi

là một trong những tên tuổi có ảnh hưởng nhất đến khoa học quản trị trong lịch sử với thuyết về hai nhóm nhân tố, duy trì và động viên Năm 1959, F.Herzberg và các cộng sự của mình đi đến kết luận quan trọng khi vạch ra hai mảng nội dung quan trọng trong việc thúc đẩy, động viên tinh thần làm việc của người lao động sau khi phỏng vấn điều tra chuyên sâu với hơn 200 kỹ sư và kế toán của các ngành kinh tế

khác nhau trên toàn nước Mỹ “Qua đó, ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 02 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì

và nhóm nhân tố thúc đẩy

- Các nhân tố duy trì (môi trường) gồm: các chính sách về chế độ quản trị, sự

giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, điều kiện làm việc Các nhân

tố này“có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và”sự phản ứng, chống đối của”người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

- Các nhân tố thúc đẩy (động lực) gồm: thành tích, sự công nhận thành tích,

bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.“Ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo

ra tình trạng không thỏa mãn của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như là một nghĩa vụ để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực”để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Herzberg, 1959)

2.2.3 Thuyết ba nhu cầu của McClelland (1961)

David McClelland (1917 - 1998), là một nhà tâm lý học người Mỹ, được biết đến là một trong những tác giả được trích dẫn nhiều nhất trên thế giới trong lĩnh vực tâm lý học và tạo động lực Ông nổi bật với lý thuyết về ba nhu cầu mà ông chính thức đề cập lần đầu trong tác phẩm “Achieving Society” (Xã hội thành tích) được xuất bản năm 1961 Thuyết này cho rằng hành vi của con người bị ảnh hưởng bởi

ba nhu cầu (nhu cầu quyền lực (power), thành tích (achievement) và sự liên kết (affiliation):

- Nhu cầu quyền lực: mong muốn ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân khác

theo mong muốn của bản thân Nói cách khác, đó là mong muốn kiểm soát người và

có ảnh hưởng đến người khác

- Nhu cầu thành tích: sự thôi thúc vượt trội, hoàn thành liên quan đến một bộ

tiêu chuẩn, phấn đấu để đạt được thành công

- Nhu cầu liên kết: nhu cầu về các mối quan hệ giữa các cá nhân cởi mở và

hòa đồng Nói cách khác, đó là mong muốn có mối quan hệ dựa trên sự hợp tác và

hiểu biết lẫn nhau

2.2.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

J.S.Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra thuyết công bằng

do vào năm 1963 Theo thuyết này, “người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài”

Công bằng “bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc” “Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên, khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích”

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác”

“Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó

họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc”

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Victor Vroom (1932 - ), là một giáo sư về quản trị kinh doanh tại trường Quản lý Yale danh tiếng của Hoa Kỳ, nổi tiếng với những nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trên khía cạnh quan tâm tới kỳ vọng của họ với kết quả trong tương lai để từ đó đưa ra quyết định hành động Học thuyết được đề cập tới lần đầu trong cuốn sách “Work and Motivation” (Công việc và Động lực), được xuất bản năm 1964 Học thuyết xoay quanh 03 yếu tố chính: Kỳ vọng kết quả công việc (expectancy), niềm tin về phần thưởng (instrumentality) và sức hấp dẫn của phần thưởng có giá trị (valance) Công thức được Vroom xây dựng để nêu bật mối quan hệ giữa các yếu tố đó được thể hiện như sau:

“Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác có nghĩa là sự thu hút của cả mục tiêu và nhu cầu của nhân viên”

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng“một người sẽ làm việc chăm chỉ khi người đó có niềm tin mãnh liệt rằng một nỗ lực nhất định sẽ mang lại một thành tích nhất định “và với thành tích đó, họ sẽ nhận được kết quả”hoặc phần thưởng mong muốn

2.3 Các nghiên cứu trước liên quan đến động lực làm việc

2.3.1 Mô hình nghiên cứu của Kovach và các nghiên cứu nước ngoài

- Kenneth A Kovach là giáo sư ngành quản trị, làm việc tại Trường Đại học George Mason, Bang Virginia, Hoa Kỳ.“Kovach (1987) đã bổ sung, phát triển và đưa ra mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York”xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 và

hiện nay mô hình này được vận dụng ở nhiều nơi trên thế giới Kovach thực hiện nghiên cứu tương tự trên 1.000 công nhân với yêu cầu sắp xếp mười yếu tố tạo động lực theo tầm quan trọng của từng yếu tố đối với mỗi cá nhân Mười yếu tố tạo động lực trong nghiên cứu của Kovach bao gồm:

(1) Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng,“sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực”cá nhân

(2) Kết quả công việc được công nhận đầy đủ (Full appreciation of work done): Thể hiện sự đánh giá đúngvà“ghi nhận đầy đủ những đóng góp của nhân viên trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành côngchung”của tổ chức

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things):“Thể hiện“việc

có quyền“kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc”và được đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (Job security): Nhân viên sẽ được đảm bảo tiếp tục

làm công việc của mình mà không phải lo lắng về nguy cơ bị sa thải, mất việc

(5) Lương cao (Good wages):“Thể hiện nhân viên“được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt”công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the organization): Những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions):“Thể hiện các vấn đề

an toàn, vệ sinh và thời gian”làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):

Cấp trên thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân viên những nhiệm vụ quan trọng

(9) Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline):“Thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc”góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(Sympathetic help with personal problems):“Thể hiện sự quan tâm, đồng cảm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của”nhân viên

Hình 2.3: Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)

(Nguồn: Kovach K.A, 1987)

- M.Brooks (2007), đã tiến hành nghiên cứu bằng cách thông qua bảng câu hỏi với 53“biến quan sát đối với 181 người làm việc khác nhau trên nước Mỹ.“Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên”đó là: (1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo, (3) Cấp trên, (4) đóng góp vào tổ chức

- Islam và Ismail (2008), nghiên cứu các yếu tố ảnh huởng đến động lực làm

việc của nhân viên trong các tổ chức khác nhau ở Malaysia.Nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát là 505 nhân viên của 96 tổ chức khác nhau”tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho thấy có 06 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đuợc sắp xếp theo thứ tự”như sau: (1) Lương cao, (2) Điều kiện làm việc tốt, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Sự đảm bảo trong công việc, (5) Công việc thú vị, (6) Sự công nhận đầy đủ công việc đã làm

- Teck-Hong và Waheed (2011), đã tiến hành khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu nhân tố phụ thuộc là động lực làm việc và 11 nhóm nhân tố phụ thuộc gồm: (1) Tiền, (2) Thăng tiến, (3)

Thành đạt, (4) Điều kiện làm việc, (5) Công việc ổn định (6), Quan hệ với cấp trên, (7) Quan hệ với đồng nghiệp, (8) Chính sách công ty), (9) Phát triển nghề nghiệp, (10) Sự công nhận), (11) Bản chất công việc “Kết quả phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng”

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

- Nguyễn Thị Hải Huyền (2013), nghiên cứu “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại thành phố

Hồ Chí Minh” Dựa trên mô hình 10 yếu tố liên quan đến động lực làm việc được phát triển bởi Kovach (1987) Nghiên cứu định lượng“được thực hiện thông qua phỏng vấn 247 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm đánh giá thang đo, kiểm định mô hình”và giả thuyết.“Kết quả nghiên cứu có 05 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên”gồm: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận, (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển, (3) Đồng nghiệp, (4) Công việc ổn định, (5) Thương hiệu”công ty

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu “Các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”.“Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên”công ty Lilama7, Lilama 45-3, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy Qua“thảo luận đã xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama về nội dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp”với tình hình Lilama Kết quả nghiên cứu xác định được 07 thành phần trong thang đo động lực gồm: (1) Điều kiện làm việc, (2) Lương và phúc lợi, (3) Văn hóa doanh nghiệp, (4) Mối quan hệ với lãnh đạo, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6)

Sự tự chủ trong công việc, (7) Cơ hội đào tạo và phát triển

- Hoàng Thị Hồng Lộc (2014), nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC, viên chức: trường hợp nghiên cứu quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ” Nghiên cứu điều tra thực nghiệm từ ý kiến của 250 cán

bộ, công chức, viên chức quận và 36 cán bộ chủ chốt tại 13 đơn vị quản lý nhà nước, 10 đơn vị sự nghiệp, 13 UBND phường trực thuộc UBND quận Ninh Kiều, Cần Thơ.“Khung lý thuyết được tác giả đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983 Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 04 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc”gồm: (1) Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp, (2) Quan hệ xã hội, (3) Bản chất công việc, (4) Cơ hội học tập và thăng tiến

- Nguyễn Văn Út (2016), nghiên cứu “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực cống hiến của công chức Tỉnh Đồng Nai” Nghiên cứu đã sử dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) làm cơ sở nghiên cứu.“Khảo sát được thực hiện trên

150 cán bộ, công chức thuộc 03 nhóm đối tượng là lãnh đạo, trưởng hoặc phó phòng ban và chuyên viên tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND tỉnh Đồng Nai Kết quả cho thấy có 06 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC tại UBND tỉnh Đồng Nai”gồm: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2) Vai trò người quản lý trực tiếp, (3) Vai trò người lãnh đạo, (4) Hệ thống đánh giá kết quả”công việc, (5) Mức độ quan liêu, (6) Sự tự chủ trong công việc

- Huỳnh Thị Hồng Châu (2017), nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức cấp xã - thị trấn thuộc huyện Vũng Liêm, tỉnh Vĩnh Long” Dựa vào cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước đây có liên quan đến động lực làm việc của CBCC và dựa vào đặc điểm của đơn vị hành chính cấp xã, tác giả đã đề xuất 06 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC cấp xã gồm: (1) Lương và phúc lợi, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Mối quan hệ cấp trên, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (5) Tính chất công việc, (6) Điều kiện làm việc Nghiên cứu chính thức được khảo sát 218 công chức đang làm việc tại UBND các xã, thị trấn thuộc huyện Vũng Liêm Kết quả có 03 nhân tố ảnh

hưởng theo mức độ từ cao xuống thấp đến động lực làm việc trong công việc của CBCC gồm: (1) Tính chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lương và phúc lợi

- Ngô Thúy Ngọc (2018), nghiên cứu “Các yếu tố tác dộng đến động lực phụng sự công của công chức tại các Sở, ban ngành của Thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu được thực hiện bằng cách khảo sát 250 công chức tại 09 Sở và 01 ngành thuộc 04 khối: kinh tế, văn xã, nội chính, đô thị trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.“Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) nhưng có sự điều chỉnh cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là công chức và đặc trưng văn hóa của Việt Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy có 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của công chức tại các Sở, ban ngành

ở Thành phố Hồ Chí Minh”gồm: (1) Mục tiêu rõ ràng, (2) Vai trò người lãnh đạo trực tiếp, (3) Công nhận sự đóng góp của cá nhân, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, (5) Đào tạo và thăng tiến, (6) Sự tự chủ trong công việc, (7) Thu nhập và phúc lợi

Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu trước có liên quan STT Tác giả Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1 Kovach (1987)

(1) Công việc thú vị, (2) được công nhận, (3) Sự tự chủ, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8)

Sự gắn bó của cấp trên, (9) Phê bình kỷ luật khéo léo,

tế nhị, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Qua tìm hiểu về các nghiên cứu tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy có“nhiều tác giả trong và ngoài nước ở nhiều đối tượng, lĩnh vực khác nhau trong khu vực công và khu vực tư chọn mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm cơ sở nghiên cứu Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên Do đó, tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu 10 yếu

tố tạo động lực làm việc”của Kovach (1987) và có chọn lọc, bổ sung các yếu tố phù hợp với đặc điểm đối tượng là CBCC đang làm việc tại các cơ quan cấp xã của huyện Đầm Dơi

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm có 07 yếu tố như sau: (1) Tiền lương và phúc lợi, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Công việc ổn định, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, (5) Vai trò người lãnh đạo, (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (7) Khen thưởng và công nhận thành tích

Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu

2.4.2.1 Mối quan hệ giữa Tiền lương và phúc lợi với động lực làm việc

Yếu tố này dựa vào yếu tố “Lương cao” trong mô hình của Kovach (1987) và các yếu tố liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi trong các nghiên cứu của Herzberg (1959)

Tiền lương có vai trò rất lớn đối với toàn xã hội, nó luôn gắn với người lao động là nguồn sống chủ yếu của người lao động Tiền lương là thước đo giá trị sức lao động của người lao động đồng thời cũng là công cụ, phương tiện cho người sử dụng lao động dùng để kích thích người lao động nâng cao năng lực làm việc của mình, phát huy khả năng thúc đẩy phát triển”kinh tế Bên cạnh đó, tiền lương còn

có tác động tích cực đến quản lý kinh tế, quản lý lao động, kích thích sản xuất

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện băng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc được thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” (ILO, Công ước số 95, Điều 1) Điều 90, Bộ luật Lao động (sửa đổi) năm 2012 nêu: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác”

Theo Artz (2008), “phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc, giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động” Ở Việt Nam, tùy theo tình hình, điều kiện của từng cơ quan, đơn vị các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng có thể bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp cho nhân viên khi gặp khó khăn, ốm đau, tiền ăn, tiền thuê nhà… Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H1 như sau:

Giả thuyết H1: Tiền lương và phúc lợi ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của CBCC

2.4.2.2 Mối quan hệ giữa Đào tạo và thăng tiến với động lực làm việc

Yếu tố này dựa vào yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức” trong

mô hình của Kovach (1987)

Động lực làm việc của nhân viên còn phụ thuộc rất nhiều vào cơ hội phát triển và thăng tiến của họ trong tổ chức Được đào tạo bài bản sẽ giúp cho nhân viên phát triển về kiến thức, tự tin chủ động hơn trong công việc, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và từ đó cơ hội thăng tiến của họ cũng mở rộng hơn

Nelson (1996), cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng

và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Theo Baron và Kreps (1999) cho rằng sự thăng tiến chỉ định nhân viên làm việc tốt hơn khả năng của họ và

từ đó trở thành những nhân viên tài năng hơn nhưng có những mục đích khác đằng sau sự thăng tiến Theo Oosthuizen (2001), thăng tiến là một yếu tố động viên và có mức độ động viên rất lớn Nghiên cứu này chỉ ra rằng đây là yếu tố quan trọng trong việc nhân viên có thỏa mãn hay không, có được động lực làm việc hay không

Storey và Sisson (1993),“cho rằng đào tạo và thăng tiến là dấu hiệu của sự gắn kết trong nhân viên Đào tạo và thăng tiến cũng giúp giảm sự luân chuyển công việc”(Wetland, 2003) Trần Kim Dung (2009), cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị các kỹ năng chuyên môn cần thiết

sẽ thúc đẩy nhân viên làm tốt hơn, hoàn thành công việc tốt hơn và muốn được giao những nhiệm vụ khó khăn hơn”để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H2 như sau:

Giả thuyết H2: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của CBCC

2.4.2.3 Mối quan hệ giữa Công việc ổn định với động lực làm việc

Yếu tố này dựa vào yếu tố “Công việc ổn định” trong mô hình của Kovach (1987)

Công việc ổn định được đo lường để đánh giá mức độ mà người lao động tin rằng họ có một vị trí bảo đảm trong công việc Theo Pearce (1998), đó là“một trạng

thái tâm lý mà người lao động kỳ vọng về công việc của họ được liên tục lâu dài trong tương lai”trong một tổ chức Công việc ổn định bảo vệ người lao động khỏi

sự sa thải và sự linh hoạt biên chế, duy trì công việc ổn định cho họ và họ sẽ sẵn lòng đáp lại những lợi ích như vậy bằng cách tăng sự đóng góp của họ cho tổ chức thông qua các hành vi như tăng hiệu suất công việc Ngược lại, những nhân viên có

sự ổn định công việc thấp có thể không tin rằng họ sẽ được hưởng lợi cá nhân từ sự linh hoạt biên chế tạm thời Vì vậy, họ có thể không cảm thấy có động lực để đáp lại sự khích lệ động viên từ tổ chức (Rousseau và McLean Park, 1993) Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H3 như sau:

Giả thuyết H3: Công việc ổn định ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của CBCC

2.4.2.4 Mối quan hệ giữa Môi trường và điều kiện làm việc với động lực làm việc

Yếu tố này dựa vào yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” trong mô hình của

Kovach (1987)

Theo Wong, Siu, Tsang (1999), cho rằng điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên. “Beebe et al (2009), đã chỉ ra rằng điều kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên Điều kiện làm việc tốt sẽ giúp cho người lao động làm việc thoải mái, phát triển toàn diện về cả thể lực, tinh thần và nhân cách Điều kiện làm việc thích hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt, giờ giấc hợp lý Bên cạnh đó là các điều kiện về trang thiết bị phải đảm bảo đáp ứng nhu cầu công việc Điều kiện làm việc tốt sẽ giúp người lao động phát huy tối đa khả năng trong quá trình thực hiện công việc” Từ những lập luận trên, ta

có giả thuyết H4 như sau:

Giả thuyết H4: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của CBCC

2.4.2.5 Mối quan hệ giữa Vai trò người lãnh đạo với động lực làm việc

Yếu tố này được tác giả tổng hợp của 03 yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với

nhân viên”, “Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị” và “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” trong mô hình của Kovach (1987)

Khi lãnh đạo quan tâm, chia sẽ, lắng nghe ý kiến của nhân viên, thấu hiểu được những nhu cầu của họ, sẽ làm tăng chất lượng công việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức Theo Grant (1990),“động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì mà người lãnh đạo thể hiện Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cực”tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo Nelson (1996) và Richer (1996), cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, có thể

họ sẽ mất đi động lực và không nỗ lực nhiều trong công việc

Brooks (2009), cho rằng lãnh đạo nhằm mục đích gây ảnh hưởng và hướng dẫn những người khác theo đuổi những mục tiêu riêng biệt hoặc những tầm nhìn trong tương lai và để kích thích họ mong muốn làm theo Baldoni cho rằng một lãnh đạo để được mọi người tuân theo bạn cần phải làm cho nhân viên tin tưởng bạn và nếu bạn muốn họ tin tưởng và làm việc cho bạn và cho tổ chức thì họ cần phải được tạo động lực (Krogh, 2010)

Phong cách lãnh đạo hay nghệ thuật lãnh đạo của người lãnh đạo có tác động

và ảnh hưởng nhất định đến sự thỏa mãn công việc của CBCC. “Người CBCC sẽ cảm thấy rằng mình được tôn trọng và tin cậy nếu người lãnh đạo thân thiện, biết lắng nghe và quan tâm đến lợi ích của họ” Lãnh đạo quan tâm tới đời sống vật chất

và tinh thần của CBCC sẽ tạo nên mối quan hệ gắn bó với lãnh đạo và tổ chức, sẽ tâm huyết hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H3 như sau:

Giả thuyết H5: Vai trò của người lãnh đạo ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của CBCC

2.4.2.6 Mối quan hệ giữa Mối quan hệ với đồng nghiệp với động lực làm việc

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích, thảo luận nhóm đồng thời dựa trên kết quả nghiên cứu của Herzberg (1959), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Đồng nghiệp là người cùng làm việc trong tổ chức hoặc gần hơn là những

người cùng bộ phận với nhau Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong công việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”

“Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện” và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H6 như sau:

Giả thuyết H6: Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh dương đến động lực làm việc của CBCC

2.4.2.7 Mối quan hệ giữa Khen thưởng và công nhận thành tích với động lực làm việc

Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” trong nghiên cứu của Kovach (1987)

Kovach (1987) và Hossain (2012), đều nhất trí rằng cần có những chính sách

về khen thưởng và công nhận đúng người, đúng lúc và nếu thực hiện đúng sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc

Theo Hackman và Oldham (2012), nhân viên luôn kỳ vọng có được những thông tin phản hồi, “đánh giá công việc từ lãnh đạo và những phản hồi này cần cụ thể, rõ ràng và chi tiết về tính hiệu quả của công việc Khi có được những phản hồi công bằng, tích cực nhân viên sẽ hiểu được họ cần phải làm gì” để nâng cao hiệu suất trong tương lai

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau Người lãnh đạo khi đánh giá, nếu hiểu và ghi nhận kịp thời vai trò và sự đóng góp của mỗi công chức

với tư cách cá nhân hoặc thành viên trong nhóm sẽ làm tăng cao tinh thần làm việc nhóm của tất cả mọi người; giúp cho công chức biết được công việc của họ có giá trị và được trân trọng, làm nâng cao tinh thần làm việc của công chức, xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau, gia tăng sự trung thành và gắn

bó với tổ chức từ đó nâng cao động lực phụng sự công của công chức” Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H7 như sau:

Giả thuyết H7: Khen thưởng và công nhận thành tích ảnh dương đến động lực làm việc cho của CBCC

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 tác giả đã trình bày đã đưa ra các khái niệm về CBCC cấp xã, khái niệm về động lực, động lực làm việc và các lý thuyết về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu.“Đồng thời tóm lược kết quả của một số công trình nghiên cứu trước đây của các tác giả nước ngoài và trong nước Tác giả đã giới thiệu mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm có 07 yếu tố tác động đến sự động lực làm việc của CBCC cấp

xã”đó là: (1)“Tiền lương và phúc lợi, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Công việc ổn định, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, (5) Vai trò người lãnh đạo, (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (7) Khen thưởng”và công nhận thành tích Từ đó đưa ra các giả thuyết nghiên cứu nhằm khẳng định mối quan hệ dương giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc