Ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở trực thuộc đoàn bộ huyện năm căn

Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số hàm ý giúp các nhà quản lý của Đoàn bộ huyện Năm Căn nâng cao nhận thức về sự công bằng trong tổ chức nhằm gia tăng sự hài lòng đối với công

PHAN THỊ TRANG PHƯỢNG

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TRONG TỔ CHỨC

ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

VÀ SỰ TẬN TÂM VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ ĐOÀN CƠ SỞ

TRỰC THUỘC ĐOÀN BỘ HUYỆN NĂM CĂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019



PHAN THỊ TRANG PHƯỢNG

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TRONG TỔ CHỨC

ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

VÀ SỰ TẬN TÂM VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ ĐOÀN CƠ SỞ

TRỰC THUỘC ĐOÀN BỘ HUYỆN NĂM CĂN

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PSG.TS BÙI THỊ THANH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của cán bộ Đoàn cơ sở trực thuộc Đoàn bộ Huyện Năm Căn” là công trình nghiên cứu riêng của tôi Những nội

dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của PGS.TS Bùi Thị Thanh Các tham khảo trong luận văn được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung thực Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Học viên thực hiện

Phan Thị Trang Phượng

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu 6

Tóm tắt Chương 1 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cán bộ Đoàn 7

2.2 Công bằng trong tổ chức 7

2.3 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên 14

2.3.1 Khái niệm 14

2.3.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc của nhân viên 15

2.4 Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên 16

2.5 Tận tâm với tổ chức 17

2.5.1 Khái niệm 17

2.5.2 Đo lường tận tâm với tổ chức 18

2.7 Các nghiên cứu trước có liên quan 21

2.7.1 Nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009) 21

2.7.2 Nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010) 22

2.7.3 Nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012) 23

2.7.4 Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012) 23

2.7.5 Nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) 25

2.8 Đề xuất mô hình nghiên cứu 27

Tóm tắt Chương 2 32

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Quy trình nghiên cứu 33

3.2 Nghiên cứu định tính 34

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 34

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 35

3.3 Nghiên cứu định lượng 39

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 39

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 39

3.3.3 Thu thập dữ liệu 40

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 40

Tóm tắt Chương 3 41

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 Thống kê mô tả mẫu 42

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 44

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 46

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo công bằng trong tổ chức 46

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự hài lòng đối với công việc 48

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá thang đo tận tâm với tổ chức 49

4.4.2 Phân tích hồi qui tuyến tính 52

4.4.2.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 52

4.4.2.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đơn 57

4.5 Kiểm định giả thuyết 60

4.6.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 62

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi 62

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn 63

4.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo chức vụ công tác 64

4.6.5 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác 64

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 65

Tóm tắt Chương 4 75

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 Kết luận 77

5.2 Hàm ý quản trị 78

5.2.1 Về công bằng thông tin 78

5.2.2 Về công bằng phân phối 78

5.2.3 Về công bằng quy trình 79

5.2.4 Về sự hài lòng đối với công việc 81

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 82

Tóm tắt Chương 5 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ANOVA Analysis of Variance (Phương pháp phân tích phương sai)

EFA Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

KMO Kaiser - Meyer - Olkin

MLR Multiple Linear Regression (Hồi quy bội)

Sig Significant (Mức ý nghĩa của phép kiểm định)

SLR Simple (Hồi quy đơn)

SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm phục vụ cho

thống kê khoa học xã hội) VIF Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương sai)

Bảng 3.1: Thống kê số lượng thang đo 35

Bảng 3.2 Thang đo công bằng phân phối 36

Bảng 3.3 Thang đo công bằng quy trình 36

Bảng 3.4: Thang đo công bằng trong đối xử 37

Bảng 3.5: Thang đo công bằng thông tin 37

Bảng 3.6: Thang đo sự hài lòng đối với công việc 38

Bảng 3.8: Thang đo tận tâm với tổ chức 38

Bảng 3.7 Bảng thang đo Likert 5 mức độ 39

Bảng 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 43

Bảng 4.2 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha 45

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 46

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo Công bằng trong tổ chức 47

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 48

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo 49

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 49

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo 50

Bảng 4.9: Ma trận tương quan giữa các nhân tố 51

Bảng 4.10: Đánh giá sự phù hợp của mô hình 53

Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 53

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội 54

Bảng 4.13 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 57

Bảng 4.14: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 57

Bảng 4.15: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính đơn 58

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định các giả thuyết 61

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính 62

Bảng 4.18: Kiểm định Levene 63

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 63

Bảng 4.22: Kiểm định Levene 64

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ công tác 64

Bảng 4.24: Kiểm định Levene 65

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác 65

Bảng 5.1 Thống kê mô tả các giá trị thang đo 65

Bảng 5.2 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố công bằng thông tin 70

Bảng 5.3 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố công bằng phân phối 66

Bảng 5.4 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố công bằng quy trình 68

Bảng 5.5 Thống kê giá trị trung bình của yếu tố hài lòng 73

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009) 21

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010) 23

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012) 24

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012) 25

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) 26

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên 32

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1 Biểu đồ phân tán của phần dư 556

Hình 4.2 Đồ thị Histogram 57

Hình 4.3 Biểu đồ P-P Plot 57

Hình 4.4 Biểu đồ phân tán của phần dư 60

Hình 4.5 Đồ thị Histogram 60

Hình 4.6 Biểu đồ P-P Plot 59

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích cung cấp thêm thông tin cho lãnh đạo Đoàn về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn đang công tác tại Đoàn bộ huyện Năm Căn

Trên cơ sở kế thừa những kết quả nghiên cứu trước đây về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán

bộ, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu Đề tài thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ, đồng thời thực hiện hiệu chỉnh thang đo để đưa vào nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên 179 phiếu khảo sát hợp lệ Tác giả

sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định, đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA).Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 03 yếu tố của công bằng trong tổ chức

có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc theo thứ tự từ cao đến thấp là công bằng thông tin (TT) với β =0,492, tiếp đến là yếu tố công bằng phân phối (PP) với β

=0,373, cuối cùng là công bằng quy trình (QT) với β =0,118 và sự hài lòng đối với công việc (HL) có β =0,905 ảnh hưởng tích cực đến tận tâm với tổ chức của nhân viên

Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số hàm ý giúp các nhà quản lý của Đoàn bộ huyện Năm Căn nâng cao nhận thức về sự công bằng trong tổ chức nhằm gia tăng sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ Đoàn cơ

sở Thực hiện sự công bằng trong tổ chức sẽ giúp cán bộ Đoàn hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình đối với tổ chức, từ đó từng thành viên sẽ được tăng thêm động lực phấn đấu, tận tâm gắn bó và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức

The research topic is aimed with perpose providing more information to the Youth Union leaders on the impact of fairness in the organization on the satisfaction

of the work and the dedication in organization of the Youths who are working in Nam Can district

Base on inheriting the previous researching results on the impact of equity in the organization on the job satisfaction and the commitment to the organization of officials, the author presents a research model The research carried out qualitative research to determine the factors affecting the satisfaction of work and dedication to the organization of the staff, and at the same time, adjust the scale to put into quantitative research

The quantitative research was conducted on 179 valid questionnaires The author uses software SPSS v.20.0 to verify and evaluate the reliability of the scale via Cronbach’s Alpha coefficient, verify the research model by exploratory factor analysis (EFA) Linear regression analysis

The results of linear regression analysis show that there are 03 elements of equity in the organization that affect job satisfaction in order from high to low, which is element of information (TT) with β = 0.492 Continue is a fair distribution fair (PP) with β = 0.373, finally a fair process (QT) with β = 0.118 and job satisfaction (HL) with β = 0.905 positively influences dedicated to the organization

of the staff

From the analysis results, the author proposed some implications to help The Youth Leader of Nam Can district to highen awareness about fairness in the organization to increase satisfaction with the work and devoted to organization of the Youth staffs at substructure organization Implementing fairness in the organization will help the Youth Union staff understand their rights and responsibilities for the organization, from which each member will be motivated to strive, dedicated longtime for organization

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Để duy trì và phát triển bền vững, bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải quản lý và

sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, mà quan trọng nhất là nguồn nhân lực

Tổ chức luôn mong muốn nhân viên phát huy năng lực của bản thân hoàn thành tốt công việc của mình vì mục tiêu chung của tổ chức Điều này chỉ diễn ra khi nhân viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận tâm với tổ chức cao Một trong những yếu tố quan trọng để nhân viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận tâm với tổ chức cao là tổ chức phải thực thi sự công bằng Nhận thức của nhân viên

về công bằng và sự hài lòng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tận tâm của nhân viên Nhận thức về công bằng liên quan đến cách nhân viên cảm nhận mức độ công bằng liên quan đến hiệu suất của họ và kết quả (ví dụ: đánh giá, hỗ trợ và tăng lương) Khi nhân viên nhận thức được mức độ công bằng cao, họ càng trở nên tận tâm với tổ chức của mình và hiệu quả hoạt động của họ tăng lên Tuy nhiên, khi nhân viên nghi ngờ công bằng tổ chức, họ có xu hướng mất hứng thú trong tổ chức

và họ không thể hiện sự sẵn sàng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức

Nghiên cứu nhận thức về công bằng trong tổ chức đã được các nhà nghiên cứu, các học giả chú ý và đã trở thành đề tài nghiên cứu thường xuyên trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức - công nghiệp, quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức Trong những năm qua, công bằng trong tổ chức đã được nghiên cứu sâu rộng trong tâm lý học xã hội, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức bởi các nhà tâm lý học và các nhà nghiên cứu quản lý (Bakhshi và cộng sự, 2009) Cụ thể như: nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009) về nhận thức về công bằng trong tổ chức là yếu tố dự đoán“sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên làm việc trong trường cao đẳng y tế thung lũng Klang, Malaysia;“nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010) về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại các công ty ở Malaysia; nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012) về“mối“quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Iran; Sareshkeh và cộng sự (2012) thực hiện một nghiên cứu khảo sát tác động của nhận thức về công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối

với công việc và tận tâm với tổ chức trong các nhân viên liên đoàn thể thao Iran; nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức,

sự hài lòng của nhân viên và giới tính đến sự tận tâm của nhân viên tại các tổ chức dịch vụ của Các Tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất; nghiên cứu của Rifai (2005)

về mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, sự tận tâm vì cảm xúc và hành vi công dân tổ chức của các y tá tại các bệnh viện tư nhân ở Tây Sumatera và tỉnh Riau ở Indonesia Kết quả nghiên cứu của tác giả trên chỉ ra rằng mức độ nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong tổ chức

có xu hướng làm tăng mức độ hài lòng đối với công việc, sự tận tâm với tổ chức của nhân viên

Đoàn bộ huyện Năm Căn với nhiệm vụ đại diện, chăm lo và bảo vệ lợi ích hợp pháp, chính đáng của cán bộ, đoàn viên, thanh thiếu nhi; tổ chức các hoạt động, tạo môi trường giáo dục, rèn luyện đoàn viên, thanh thiếu nhi nhằm góp phần thực hiện các nhiệm vụ chính trị, kinh tế, văn hoá - xã hội, quốc phòng, an ninh của địa phương, đơn vị; phối hợp với chính quyền, các đoàn thể và các tổ chức kinh tế - xã hội làm tốt công tác thanh niên, chăm lo xây dựng Đoàn, tích cực xây dựng cơ sở Đoàn, Hội, Đội ở địa bàn dân cư, tham gia xây dựng, bảo vệ Đảng và chính quyền

Cơ quan Huyện đoàn có 01 trụ sở chính, gồm Nhà thiếu nhi, Hội LHTN Việt Nam, Hội đồng Đội Cơ quan có 06 cán bộ công chức Đầu nhiệm kỳ 2017-2022, Đoàn bộ huyện có 13 Đoàn cơ sở, 23 chi đoàn ngành trực thuộc và 178 chi đoàn trực thuộc đoàn cơ sở Tuy nhiên, đến thời điểm hiện nay chỉ còn 12 Đoàn cơ sở, 14 chi đoàn ngành trực thuộc và 154 chi đoàn trực thuộc đoàn cơ sở

Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thị trường đã và đang phát triển mạnh mẽ đã ảnh hưởng không nhỏ tới công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi

ở khắp mọi nơi Mặc dù các cấp bộ Ðoàn đã có những nỗ lực nhất định, nhưng thực

tế cho thấy, ở nhiều địa phương, chất lượng hoạt động của tổ chức đoàn cơ sở vẫn là

"bài toán" khó, phức tạp Trong đó, một số vấn đề gây ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động của đoàn cơ sở như: lực lượng đoàn viên, thanh niên mỏng, nội dung, hình thức sinh hoạt chi đoàn thiếu sáng tạo Bên cạnh đó, năng lực đội ngũ cán bộ đoàn còn hạn chế; công tác tuyên truyền, giáo dục đoàn viên, thanh niên quá cứng

nhắc, rập khuôn; phương thức hoạt động của tổ chức đoàn cơ sở còn hình thức, chiếu lệ, chưa phù hợp nhu cầu, nguyện vọng của đoàn viên, thanh niên; Hiện nay, tại nhiều địa phương, đội ngũ cán bộ đoàn thường là kiêm nhiệm chức danh, cho nên kinh nghiệm hoạt động còn hạn chế, thiếu kỹ năng phong trào thực tiễn Cùng với đó, quy trình tuyển chọn cán bộ đoàn có nhiều bất cập Việc chọn nguồn, đào tạo, đánh giá, đề bạt, xây dựng cán bộ đoàn "có tâm, có tầm" chưa được chú trọng, thiếu chuyên nghiệp và không thành hệ thống Vì vậy, nhiều cán bộ Ðoàn không được đào tạo theo chuẩn, mà chỉ tự mày mò làm phong trào để dần tích lũy kinh nghiệm Trong khi đó, các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ Bí thư đoàn cơ sở lại đơn điệu, dàn trải, nặng về lý thuyết; đội ngũ báo cáo viên kỹ năng truyền đạt còn hạn chế, máy móc, kiến thức chưa toàn diện Dẫn tới việc lớp bồi dưỡng trở thành "đến hẹn lại lên", cán bộ Ðoàn sau bồi dưỡng không thể vận dụng những gì đã học vào thực tế, chất lượng sinh hoạt của tổ chức đoàn cơ sở tiếp tục "dậm chân tại chỗ" Thực tế cho thấy, tổ chức Ðoàn ở địa phương, đơn vị nào nhận được sự quan tâm của cấp ủy, chính quyền, thì nơi đó hoạt động công tác Ðoàn và phong trào thanh niên thường để lại dấu ấn sâu sắc, được nhân dân ủng hộ, tin tưởng Tuy nhiên, vẫn còn nhiều nơi, dù "thủ lĩnh thanh niên" có trình độ, nhiệt huyết, cống hiến nhưng vẫn chưa được đánh giá đúng năng lực, thậm chí bị cấp ủy coi như

"giúp việc", hay cán bộ "chạy giấy tờ" Trái với chủ trương trọng dụng nhân tài mà Ðảng và Nhà nước luôn chú trọng, tình trạng nêu trên khiến những cán bộ đoàn, đáng lẽ được tạo điều kiện phát triển - dần chán nản, làm cho họ cảm thấy chưa hài lòng trong công việc và dễ xa rời tổ chức

Xuất phát từ tình hình thực tế nêu trên, bản thân nhận thấy cần có một giải pháp và chính sách nhân sự hiệu quả góp phần tạo sự công bằng trong tổ chức và sự hài lòng trong công việc của cán bộ đoàn cơ sở sẽ góp phần thực hiện được một cách hiệu quả, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị, xã hội được giao Trên thực tế đã có một số nghiên cứu liên quan đến công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc như: “Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các tổ chức trong ngành Ngân hàng tại TP.HCM” (Nguyễn Thị Như Ngọc, 2014); “Tác động của động lực

phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết với tổ chức và kết quả công việc của công chức trên địa bàn tỉnh Tiền Giang” (Huỳnh Văn Khoa, 2016) Tuy nhiên, vẫn còn rất ít nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và theo tìm hiểu của bản thân thì hiện nay chưa có nghiên cứu

về mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở trong huyện Năm Căn

Chính vì vậy, sau khi được học tập, truyền đạt về những nội dung cơ bản của các môn học trong chương trình, với trách nhiệm là một cán bộ Đoàn, hiện đang

công tác tại Huyện đoàn Năm Căn, bản thân đã chọn đề tài: “Ảnh hưởng của công

bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của

cán bộ Đoàn cơ sở thuộc Đoàn bộ Huyện Năm Căn” để nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định các yếu tố thuộc về công bằng trong tổ chức tác động đến sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của nhân viên

- Kiểm định mô hình về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở trực thuộc Đoàn bộ huyện Năm Căn

- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp Đoàn bộ huyện Năm Căn hoạch định các chính sách nâng cao sự công bằng trong tổ chức để Đoàn bộ huyện Năm Căn ngày càng hoạt động có hiệu quả hơn

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thuộc công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức và mối quan hệ giữa chúng

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở thuộc Đoàn bộ huyện Năm Căn

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ Đoàn cơ sở trực thuộc Đoàn bộ huyện Năm Căn

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, thảo luận với 2 nhóm: nhóm 1 gồm 12 lãnh đạo Đoàn trực thuộc và nhóm 2 gồm 15 cán bộ đoàn cơ sở nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thành phần công bằng trong tổ chức, thang đo các thành phần này và thang đo sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức Sau đó phỏng vấn thử 20 bí thư chi đoàn cơ sở nhằm điều chỉnh câu từ cho phù hợp với nội dung nghiên cứu cũng như phù hợp với bối cảnh của công tác Đoàn hiện nay

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi khảo sát đến các đối tượng khảo sát Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các kỹ thuật phân tích và kiểm định: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích khẳng định các thành phần của công bằng trong tổ chức cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần này ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức của cán bộ đoàn cơ sở trực thuộc Đoàn bộ huyện Năm Căn

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cán bộ Đoàn trong huyện nắm bắt được các thành phần của công bằng trong tổ chức Nhận thức về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức tác động lên sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ, công chức là thông tin có giá trị cho các nhà quản lý Từ đó giúp các nhà quản lý đưa ra những giải pháp nâng cao sự công bằng trong tổ chức nhằm làm tăng sự hài lòng và tăng tận tâm với tổ chức của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho cán bộ Đoàn trong huyện, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của người lao động

1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu

Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm công bằng trong tổ chức (gồm công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin), sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức và các nghiên cứu có liên quan

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định mối quan hệ các biến

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công Ngoài ra chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các khái niệm về công bằng trong tổ chức, khái niệm sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức; mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức

2.1 Cán bộ Đoàn

Theo quyết định Số 289-QĐ/TW ngày 08/02/2010 của Trung ương Đoàn quy định về Quy chế áp dụng cho những đối tượng sau đây thuộc Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh (gọi tắt là cán bộ Đoàn):

Những người làm việc trong các cơ quan chuyên trách của Đoàn và trực tiếp làm công tác đoàn, hội, đội, phong trào thanh thiếu nhi từ cấp huyện và tương đương trở lên Trợ lý thanh niên, cán bộ ban thanh niên trong Quân đội nhân dân;

uỷ viên ban công tác thanh niên các cấp trong Công an nhân dân

2.2 Công bằng trong tổ chức

Công bằng có nguồn gốc từ các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau

Nghiên cứu nhận thức về công bằng trong tổ chức đã nhận được sự chú ý của các nhà nghiên cứu, các học giả và đã trở thành đề tài nghiên cứu thường xuyên trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức, quản lý nhân sự và hành vi tổ chức Trong ba thập kỷ qua, các nhà tâm lý học và các nhà nghiên cứu về quản lý đã nghiên cứu sâu rộng công bằng trong tổ chức trong tâm lý học xã hội, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức (Bakhshi và cộng sự, 2009)

Theo nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) thì Greenberg (1987) là người đầu tiên đặt ra thuật ngữ công bằng trong tổ chức để mô tả hành vi của tổ chức và hành vi tương ứng của người lao động với cảm giác công bằng hoặc bất công Công bằng trong tổ chức có thể được mô tả như sau: tập trung vào các tiền đề và kết quả của hai loại nhận thức chủ quan: (a) sự phân chia hoặc phân bổ kết quả và (b) sự

công bằng của các quy trình được sử dụng để xác định sự phân bố kết quả đó (Colquitt và cộng sự, 2001)

Công bằng trong tổ chức mô tả nhận thức của các cá nhân (hoặc nhóm) về sự công bằng trong đối xử mà họ nhận được từ một tổ chức và phản ứng hành vi của

họ đối với những nhận thức như vậy (Nadiri và Tanova, 2010)

Ibrahim và Perez (2014) nhận định lý thuyết công bằng cho rằng một người đánh giá sự công bằng hoặc bất bình đẳng dựa trên đánh giá những đóng góp của mình cho tổ chức (ví dụ: kiến thức và nỗ lực) và kết quả họ thực sự nhận được từ tổ chức (ví dụ: trả lương và công nhận) so với những người khác

Nhận thức về công bằng trong tổ chức tạo thành một khám phá quan trọng trong việc ra quyết định của tổ chức, vì nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc, nghỉ việc, phong cách lãnh đạo, hành vi công dân tổ chức, tận tâm với tổ chức, lòng tin, sự hài lòng của khách hàng, hiệu suất công việc, trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Cohen-Charash và Spector, 2001) Kim (2009) nhận thấy rằng những nhân viên nhận thức được họ đã được đối xử công bằng bởi tổ chức của họ có khuynh hướng phát triển và duy trì mối quan hệ cộng đồng với tổ chức Đồng thời, khi nhân viên thấy rằng họ được đối xử công bằng, họ có thể tận tâm nhiều hơn, tin tưởng, hài lòng và kiểm soát sự khác biệt hơn là khi họ nhận thức được họ bị đối xử bất công

Tóm lại, nghiên cứu này kế thừa quan điểm của tác giả Ibrahim và Perez (2014) Như vậy, công bằng trong tổ chức là sự nhận thức của nhân viên về những

gì họ xứng đáng nhận được từ sự đóng góp của mình cho tổ chức so với những gì

họ thực sự nhận được từ tổ chức

Các thành phần của công bằng trong tổ chức

Trong quá trình nghiên cứu đã có nhiều cuộc thảo luận diễn ra để xác định công bằng gồm một, hai, ba hoặc bốn yếu tố thành phần, tuy nhiên, nghiên cứu tâm lý đầu tiên về công bằng tập trung vào công bằng phân phối Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong quá trình phân phối, sự phân phối công bằng được thiết lập khi kết quả tuân thủ các quy tắc nội bộ như công bằng, bình đẳng, hoặc nhu cầu (Deutsch, 1975; Leventhal, 1976) Nghiên cứu tiếp theo đã kiểm tra các quá trình dẫn đến việc ra quyết định đối với kết quả gọi là công bằng quy trình (Thibaut và Walker, 1975) Bies và Moag (1986) đã giới

thiệu công bằng tương tác như là một khía cạnh thứ ba của công bằng Sau đó công bằng tương tác đã được (Greenberg, 1993) chia thành hai yếu tố riêng biệt: công bằng trong đối xử và công bằng thông tin (trích trong Streicher và cộng sự, 2008)

Trong các nghiên cứu của Colquitt (2001), Lee (2007), Mashinchi và cộng

sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin

Tóm lại trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của tác giả Colquitt (2001); Lee (2007); Mashinchi và cộng sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014) Như vậy, công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin

Công bằng phân phối

Theo kết quả nghiên cứu của Colquitt và các cộng sự (2001), trước năm

1975 nghiên cứu về công bằng chủ yếu liên quan đến công bằng phân phối Phần lớn nghiên cứu này bắt nguồn từ nghiên cứu ban đầu của Adams (1965), người đã

sử dụng một khung lý thuyết trao đổi xã hội để đánh giá sự công bằng Theo Adams, những gì mọi người quan tâm không phải là mức độ tuyệt đối của các kết quả đầu ra, mà là những kết quả đó phải công bằng Adams gợi ý rằng một cách để xác định liệu một kết quả có công bằng hay không là tính tỷ lệ đóng góp của một người hoặc “đầu vào” (ví dụ như trình độ, sự nỗ lực và kinh nghiệm) vào kết quả nhận được của một người và sau đó so sánh tỉ số đó với kết quả nhận được của người khác Mặc dù so sánh hai tỷ lệ đầu vào-đầu ra cho lý thuyết công bằng của Adams một thành phần “khách quan”, rõ ràng rằng quá trình này hoàn toàn chủ quan Dù lý thuyết của Adams ủng hộ việc sử dụng quy tắc công bằng để xác định tính xác thực, nhưng một số quy tắc phân bổ khác cũng đã được xác định, như bình đẳng và nhu cầu Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các bối cảnh khác nhau, các mục tiêu tổ chức khác nhau (ví dụ như sự hòa hợp giữa nhóm và hiệu quả công việc) và động cơ cá nhân khác nhau (ví dụ động cơ tự lợi và động cơ vị tha) có thể thúc đẩy việc sử dụng hoặc ưu tiên các quy tắc phân bổ nhất định Tuy nhiên, tất cả các tiêu

chuẩn phân bổ đều nhằm mục tiêu là đạt được công bằng phân phối; họ chỉ cố gắng tạo ra nó thông qua việc sử dụng các quy tắc khác nhau

Theo Zainoddin (2009), công bằng phân phối đề cập đến nhận thức về các kết quả phù hợp với các quy tắc ngầm định để phân bổ Tổng quát hơn, người lao động thường phải đối mặt với việc kết quả đầu ra được hưởng của họ giảm sút trong khi mong muốn duy trì mức đầu vào liên tục hoặc thậm chí tăng đầu vào Việc nhận thấy không có sự công bằng phân phối tạo ra một trạng thái cảm xúc không thoải mái Ví

dụ, các dấu hiệu của sự căng thẳng về sinh lý đã được chứng minh cho cả những người trả lương cao và trả lương thấp trong phòng thí nghiệm, nghĩa là mọi người sẽ cảm thấy buồn khi nhận thấy họ không nhận được kết quả công bằng

ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng phân phối đề cập đến sự công bằng được nhận thức về các kết quả mà nhân viên nhận được từ tổ chức Đó là sự công bằng trong phân phối kết quả đầu ra Nó phản ánh các phần thưởng, lợi ích có giá trị tương xứng với những nỗ lực đóng góp vào tổ chức và được phân phối công bằng giữa các nhân viên

Theo Cohen-Charash và Spector (2001), nghiên cứu về tâm lý xã hội đã chuyển từ việc chú ý đến việc phân bổ các kết quả thưởng (công bằng phân phối) sang chú ý đến quá trình phân bổ các kết quả đó (công bằng quy trình), nghiên cứu

về công bằng tổ chức được cũng thay đổi tương tự Không chỉ nhận thức về sự công bằng của các kết quả đầu ra được xem là yếu tố quyết định duy nhất cho nhận thức về công bằng trong tổ chức, mà nhận thức về sự công bằng của quá trình đạt được kết quả đó cũng rất quan trọng và trong một số trường hợp thậm chí là yếu tố quyết định quan trọng nhất của công bằng trong tổ chức

Công bằng quy trình

Nghiên cứu của Thibaut và Walker (1975) về phản ứng của cá nhân đối với các quy trình giải quyết tranh chấp dẫn đến sự phát triển lý thuyết công bằng quy trình, nó liên quan đến các nhận thức về quá trình hoặc phương tiện mà theo đó quyết định phân bổ được thực hiện Mặc dù Thibaut và Walker (1975) đã giới thiệu khái niệm về công bằng quy trình, nhưng nghiên cứu của họ tập trung chủ yếu vào các phản ứng gây tranh cãi đối với các thủ tục pháp lý Leventhal và cộng sự (1980)

đã mở rộng khái niệm công bằng quy trình trong bối cảnh thiết lập tổ chức Với cách làm đó, Leventhal và các đồng nghiệp cũng mở rộng danh sách các yếu tố quyết định của công bằng quy trình vượt ra ngoài khái niệm về kiểm soát quá trình (trích trong Bakhshi và cộng sự, 2009)

Theo Zainoddin (2009), công bằng quy trình đề cập đến nhận thức của một người về sự công bằng trong quá trình ra quyết định phân bổ kết quả đầu ra Giống như công bằng phân phối, công bằng quy trình đã được nghiên cứu chủ yếu thông qua các khía cạnh về cấu trúc Ví dụ, các cá nhân có thể xác định tính công bằng bằng cách đánh giá các quy tắc thủ tục, chẳng hạn như thiên vị, tính nhất quán và chính xác, hoặc mức độ ảnh hưởng hoặc mức độ được thể hiện ý kiến của nhân viên trong việc xác định kết quả thực tế họ được nhận Khi nhân viên nhận thức rằng quyết định phân bổ kết quả đã được thực hiện một cách công bằng theo các thủ tục chính thức của tổ chức và từ cách cư xử mà các nhà quản lý của tổ chức ban hành, họ có thể đáp lại bằng cách thực hiện các hành vi công dân cực kỳ quan trọng Việc quyết định kết quả với nguyên nhân hợp lý dẫn đến nhận thức cao hơn

về sự công bằng so với khi không có minh chứng cho điều đó

Công bằng quy trình, được định nghĩa là sự công bằng của quá trình theo đó các kết quả được xác định (Lind và Tyler, 1988), được coi là tồn tại khi các quy trình thể hiện một số loại nguyên tắc nhất định được chấp nhận Lý thuyết của Leventhal (1980) đưa ra sáu tiêu chí mà một quy trình được xem là công bằng phải đáp ứng: (a) quy tắc nhất quán, nghĩa là quy trình phải nhất quán đối với mọi người; (b) không thiên vị, nghĩa là phải ngăn ngừa thiên vị quyền lợi cá nhân trong quá trình ra quyết định; (c) quy tắc chính xác, liên quan đến việc cung cấp đầy đủ thông tin được sử dụng trong quá trình ra quyết định; (d) quy tắc điều chỉnh, nghĩa

là có cơ chế để sửa chữa những quyết định không chính xác; (e) nguyên tắc đại diện, nêu rõ rằng các nhu cầu, giá trị và quan điểm của tất cả các bên bị ảnh hưởng bởi quá trình ra quyết định phải được quan tâm; và (f) nguyên tắc đạo đức, theo đó quá trình ra quyết định phải phù hợp với các giá trị đạo đức và đạo đức cơ bản (trích trong Cohen-Charash và Spector (2001))

Lý thuyết động lực thúc đẩy cho thấy rằng động cơ bị ảnh hưởng bởi niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn và niềm tin rằng hiệu suất cao sẽ dẫn đến những phần thưởng, điều này được nhân viên đánh giá cao Như vậy, chúng ta

có thể thấy rằng nhận thức công bằng phân phối của nhân viên sẽ có ảnh hưởng đến động lực của họ Các nhân viên sẽ có những niềm tin và thái độ nhất định về cách

mà tổ chức sẽ đưa ra và thực hiện các quyết định Trong những tình huống mà những niềm tin về quy tắc để ra quyết định và việc thực hiện của lãnh đạo có sự khác nhau, có thể dẫn đến sự bất đồng về nhận thức của nhân viên và kết quả là nhân viên sẽ cảm thấy không thoải mái và có thể dẫn tới sự không hài lòng trong công việc (Nadiri và Tanova, 2010)

Việc tập trung vào sự công bằng trong phân phối kết quả và các cách thức được sử dụng để đạt được chúng đã có một tác động đáng kể trong lĩnh vực công bằng tổ chức Tuy nhiên, các luồng nghiên cứu này không xem xét bối cảnh tương tác xã hội trong đó các quy trình và quyết định chính thức được thực hiện Vì các nhà lãnh đạo “chịu trách nhiệm” về việc ban hành các quy trình công bằng, hành vi của họ đại diện cho một nhân tố quan trọng của công bằng Xét điểm này, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu kiểm tra các khía cạnh của công bằng liên quan trong cách đối xử Hình thức công bằng này được gọi là “công bằng tương tác” (Tyler và Bies, 1990) Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng tương tác bao gồm hai khía cạnh: công bằng trong đối xử và công bằng thông tin

Công bằng trong đối xử

Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng trong đối xử phản ánh mức độ

mà mọi người được đối xử với sự lịch thiệp, sự đúng đắn và sự tôn trọng của nhà lãnh đạo liên quan đến việc thực hiện các quy trình hoặc xác định kết quả

Streicher và cộng sự (2008) cũng cho rằng công bằng trong đối xử đề cập tới

sự tôn trọng, sự lịch thiệp và sự đúng đắn mà những người ra quyết định đối xử với nhân viên

Công bằng trong đối xử được thúc đẩy khi các nhà quản lý tuân thủ hai quy tắc công bằng cụ thể: tôn trọng và đúng đắn Nếu các nhà quản lý có động cơ để tiếp cận nhân viên mà họ quan tâm, các nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội hơn để giao

tiếp với nhân viên một cách tôn trọng và lịch sự Chính những cảm xúc tích cực kèm theo động cơ tiếp cận của các nhà quản lý sẽ thúc đẩy công bằng trong đối xử với nhân viên Các trạng thái tình cảm tích cực có liên quan đến các hành vi hữu ích, thân thiện hơn, đồng cảm hơn và hòa đồng hơn và ít hành vi hung hăng hơn Những khuynh hướng này gợi ý rằng tình cảm tích cực sẽ làm tăng sự đối xử tôn trọng và giảm những cư xử không lịch sự Ngược lại, ảnh hưởng tiêu cực có thể ức chế việc tuân thủ các quy tắc lịch sự Do vậy, các nhà quản lý có cảm giác tiêu cực đối với nhân viên sẽ có nhiều khả năng vi phạm các quy tắc tôn trọng và hợp lý (Scott và cộng sự, 2007) Nếu người quản lý có cách đối xử được đánh giá là tôn trọng hoặc đúng đắn sẽ làm cho nhân viên nhận thức về sự đối xử công bằng (Colquitt, 2001)

Công bằng thông tin

Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng thông tin tập trung vào những lời giải thích được cung cấp cho nhân viên để chuyển tải thông tin về lý do tại sao quy trình được sử dụng theo một cách nhất định hoặc tại sao kết quả được phân phối theo một cách nhất định

Scott và cộng sự (2007) chỉ ra rằng công bằng thông tin được thúc đẩy khi các nhà quản lý tuân thủ hai nguyên tắc công bằng cụ thể: cung cấp thông tin chính xác và trung thực Khi các nhà quản lý có động lực để tiếp cận nhân viên mà họ xem là có những quan điểm tích cực, các nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội hơn để chia sẻ thông tin Những quan điểm tích cực gắn liền với động lực tiếp cận của các nhà quản lý cũng tạo điều kiện cho việc tuân thủ công bằng thông tin Quan niệm này phù hợp với nghiên cứu về sự thu hút giữa các cá nhân, đã chứng minh rằng các cá nhân chia sẻ thêm thông tin với những người mà họ bị thu hút Tương tự như vậy, nghiên cứu tâm lý cách biệt đã cho thấy rằng các cá nhân cố gắng để tránh những người gây ra những cảm xúc tiêu cực Cá nhân có thể cách xa những người khác theo nhiều cách, bao gồm tránh sự tham gia, bỏ qua người khác, và tham gia lừa dối

Điều quan trọng đối với các tổ chức là đảm bảo rằng họ truyền đạt thông tin liên quan đến nhân viên Sự cải thiện nhận thức về công bằng thông tin cũng như

công bằng quy trình thông qua thông tin được truyền đạt bởi các cấp quản lý và bởi các chính sách và thực tiễn của tổ chức Một khía cạnh khác là giao tiếp hai chiều

để xác định nhu cầu, mong muốn và mong đợi của nhân viên, giúp họ đạt được mục đích và mục tiêu, nhận ra thành quả và năng lực của họ (Tang và cộng sự, 1996, trích trong Fatt và cộng sự, 2010)

2.3 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

2.3.1 Khái niệm

Theo nghiên cứu của Coomber và Barriball (2007), sự hài lòng trong công việc được xem xét trong các nghiên cứu thực nghiệm như một cảm giác tổng thể về công việc, hoặc như thái độ liên quan về các khía cạnh khác nhau của công việc Cách tiếp cận tổng thể để đo lường được sử dụng khi quan tâm là trong thái độ tổng thể cho công việc Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận khía cạnh có thể xác định những khía cạnh cụ thể của công việc là tạo ra sự hài lòng hoặc sự không hài lòng cho cá nhân và do đó rất quan trọng trong việc xác định các lĩnh vực cần cải thiện Các khía cạnh của sự hài lòng công việc có thể liên quan đến bất kỳ khía cạnh nào của công việc và những khía cạnh đó được đánh giá thường xuyên bao gồm trả lương, đồng nghiệp, người quản lý, các yếu tố tổ chức và môi trường làm việc Herzberg (1966) xác định các yếu tố duy trì và thúc đẩy liên quan đến thái độ của nhân viên để làm việc: yếu tố duy trì như trả lương và các khoản lợi ích liên quan, chính sách tổ chức và môi trường làm việc; các yếu tố thúc đẩy bao gồm sự công nhận, thành tựu và sự tự thỏa mãn (trích trong Coomber và Barriball, 2007)

Theo Saari và Judge (2004) sự hài lòng đối với công việc là trạng thái hài lòng hoặc cảm xúc tích cực từ sự đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người Vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm là sự hài lòng của nhân viên, những người tin rằng một tổ chức có trách nhiệm cung cấp cho nhân viên những công việc đầy thách thức và những phần thưởng xứng đáng

Nadiri và Tanova (2010) cho rằng sự hài lòng đối với công việc là phản ứng cảm xúc tích cực của cá nhân đối với công việc Sự hài lòng đối với công việc có một thành phần cảm xúc, nghĩa là cảm giác hài lòng, và một thành phần nhận thức,

đó là đánh giá xem công việc có đáp ứng được mong đợi của nhân viên hay không

Về phương pháp luận, chúng ta có thể xác định sự hài lòng công việc như một phản ứng rõ ràng của nhân viên đối với một công việc, dựa trên sự so sánh giữa kết quả thực tế và kết quả mong muốn Sự hài lòng đối với công việc là thái độ của nhân viên đối với công việc của họ và các tổ chức mà họ đang làm công việc này Do đó, đánh giá của một cá nhân về mức độ mà công việc đó làm thỏa mãn giá trị về công việc của một người có thể tạo ra một trạng thái cảm xúc tích cực về sự hài lòng (Mashinchi và cộng sự, 2012)

Tóm lại, trong nghiên cứu tác giả đồng tình với quan điểm của Mashinchi và cộng sự (2012) Như vậy, sự hài lòng đối với công việc là nhận thức của cá nhân về mối quan hệ giữa những gì cá nhân mong đợi từ công việc và những gì nhận được

từ công việc Sự hài lòng đối với công việc rất quan trọng để duy trì và thu hút nhân viên có đủ năng lực

2.3.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

Sự hài lòng đối với công việc đã được nghiên cứu rộng rãi trong bốn thập kỷ qua trong nghiên cứu về tổ chức Sự hài lòng đối với công việc đã được xác định và

đo lường như một cấu trúc tổng thể và như là một khái niệm có nhiều khía cạnh Theo quan điểm của Agho và cộng sự (1992), các khía cạnh của sự hài lòng đối với công việc bao gồm trả lương, đồng nghiệp, người giám sát, các yếu tố tổ chức và môi trường làm việc Sự gắn kết trong nhóm, mối quan hệ của nhân viên với bạn bè thân thiết trong đơn vị làm việc trực tiếp của họ dường như ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc tích cực của nhân viên

Nghiên cứu của Kim và cộng sự (2009) cho rằng sự hài lòng đối với công việc gồm yếu tố bên trong (ví dụ như yêu thích công việc, niềm tự hào, cơ hội phát triển

cá nhân) và các yếu tố bên ngoài (ví dụ như phần thưởng, lương, phúc lợi) có liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Sự hài lòng đối với công việc giúp cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, mối quan hệ với nhân viên khác, và tận tâm với tổ chức

Sự hài lòng đối với công việc thường được công nhận là một cấu trúc đa diện bao gồm cảm giác của nhân viên về các yếu tố công việc bên trong và bên ngoài

Nó bao gồm các khía cạnh cụ thể về sự hài lòng liên quan đến việc trả lương, phúc

lợi, thăng tiến, điều kiện làm việc, quản lý, thực tiễn tổ chức và mối quan hệ với đồng nghiệp Hơn nữa, nhiều nhân viên hài lòng hơn có nhiều hoạt động sáng tạo trong cải tiến chất lượng liên tục và tham gia nhiều hơn vào việc ra quyết định trong các tổ chức (Mashinchi và cộng sự, 2012)

Tóm lại, trong nghiên cứu tác giả đồng tình với quan điểm của Kim và cộng

sự (2009) và Mashinchi và cộng sự (2012) Như vậy, sự hài lòng đối với công việc bao gồm các khía cạnh liên quan đến tiền lương, phúc lợi, cơ hội phát triển cá nhân, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý

2.4 Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

Công bằng trong tổ chức là chìa khóa cho sự hài lòng đối với công việc, là một yêu cầu cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nhận thức về công bằng trong tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển tận tâm với tổ chức và sự hài lòng trong công việc Những người nhận thức có sự công bằng trong tổ chức sẽ cảm thấy hài lòng với công việc của họ, gắn

bó nhiều hơn vào công việc, ít xảy ra khả năng rời bỏ tổ chức Các nhà quản trị cần quan tâm đến mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng trong tổ chức và thái độ làm việc và sự hình thành nhận thức về công bằng của nhân viên Với những hiểu biết sâu về cách quản lý nhân viên bằng cách sử dụng quan điểm công bằng trong tổ chức, người quản lý định hướng được thái độ và hành vi phản ứng mang tính tích cực của nhân viên Công bằng trong tổ chức giúp giữ chân nhân viên giỏi, tăng sự tận tâm và sự hài lòng của nhân viên với công việc của họ, giảm ý định nghỉ việc và cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên (Bakhshi và cộng sự, 2009)

Nhân viên sẽ hài lòng hơn khi họ cảm thấy họ đã được khen thưởng một cách công bằng cho công việc họ đã làm bằng cách đảm bảo những phần thưởng này là

vì những đóng góp thực sự của họ cho tổ chức và phù hợp với chính sách thưởng Phần thưởng có thể bao gồm nhiều lợi ích và điều kiện khác ngoài lợi ích về tài chính Các nhân viên có sự hài lòng trong công việc cao hơn cảm thấy rất quan trọng vì họ tin rằng tổ chức sẽ có tương lai tốt đẹp về lâu dài và sẽ quan tâm đến

chất lượng công việc của họ; do đó, họ sẽ hài lòng với công việc hơn, tỷ lệ duy trì cao hơn và có xu hướng có năng suất cao hơn (Mashinchi và cộng sự, 2012)

Công bằng trong tổ chức có mối quan hệ tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên đã được nhiều nghiên cứu chứng minh (Rifai, 2005; Bakhshi và cộng sự, 2009; Fatt và cộng sự, 2010; Najafi và cộng sự, 2011; Mashinchi và cộng

sự, 2012; Sareshkeh và cộng sự, 2012; Ibrahim và Perez, 2014)

Các tổ chức không quan tâm đến yếu tố công bằng có thể dẫn đến các kết quả tiêu cực, không tuân thủ các quy tắc và quy trình, và trong một số trường hợp, sự hài lòng thấp hơn Do đó, việc nâng cao nhận thức của nhân viên về công bằng trong tổ chức là chìa khóa cho sự hài lòng đối với công việc, làm cho nhân viên gắn

bó với tổ chức hơn và nỗ lực hoàn thành mục tiêu của tổ chức, là một yêu cầu cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp cho tổ chức phát triển lâu dài

2.5 Tận tâm với tổ chức

2.5.1 Khái niệm

Tận tâm với tổ chức được xác định là một yếu tố quan trọng trong việc hiểu và giải thích các hành vi liên quan đến công việc của nhân viên trong tổ chức Trong nhiều năm qua, yếu tố tận tâm được định nghĩa và đo lường bằng nhiều cách khác nhau

Tận tâm với tổ chức được định nghĩa như là một mối quan hệ chặt chẽ của một

cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; tận tâm với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức (Mowday và cộng sự, 1979; Meyer

và Allen, 1990, trích trong Meyer và Herscovitch, 2001)

Theo Allen và Meyer (1996), tận tâm với tổ chức có thể được định nghĩa chung như một mối liên hệ tâm lý giữa người lao động và tổ chức của mình dẫn đến

ít xảy ra khả năng nhân viên rời khỏi tổ chức

Nghiên cứu của Zainoddin (2009) cho rằng tận tâm với tổ chức là một thái độ trung thành với tổ chức được thể hiện bởi nhân viên Nó bắt nguồn từ sự tin tưởng của nhân viên rằng các mục đích, mục tiêu và giá trị của tổ chức là phù hợp với chính họ

Còn theo Najafi và cộng sự (2011), tận tâm với tổ chức đề cập đến niềm tin của nhân viên vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, mong muốn duy trì thành viên của tổ chức và trung thành với tổ chức Tận tâm với tổ chức là một đáp ứng tình cảm đối với toàn bộ tổ chức và mức độ gắn bó hoặc lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Trên thực tế, tận tâm vì cảm xúc, tận tâm duy trì và tận tâm có tính văn hóa thể hiện các trạng thái tâm lý có ý nghĩa về việc liệu một nhân viên có còn ở trong một tổ chức hay không Tận tâm với tổ chức không chỉ làm tăng sự thành công trong một vai trò nhất định của nhân viên, mà còn khuyến khích cá nhân đạt được nhiều hành động tự nguyện cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức và giảm tỷ

lệ vắng mặt, tỷ lệ nghỉ việc và tăng năng suất tổ chức

Tóm lại trong nghiên cứu này, tác giả đồng tình với quan điểm của Zainoddin (2009), Najafi và cộng sự (2011) Như vậy, tận tâm với tổ chức đề cập đến niềm tin của nhân viên vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, mong muốn duy trì thành viên của tổ chức và trung thành với tổ chức

2.5.2 Đo lường tận tâm với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về tận tâm với tổ chức nên khái niệm tận tâm với tổ chức được đo lường bằng những thành phần khác nhau

Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm: (1) Sự tận tâm vì cảm xúc (Affective commitment): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức; (2) Sự tận tâm vì duy trì (Continuance commitment): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát khi rời khỏi tổ chức; (3) Sự tận tâm có tính chất văn hóa (Normative commitment): nhân viên cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục với công việc Còn Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần của sự tận tâm gồm: (1) Sự tận tâm vì cảm xúc (Affective commitment): mức độ mà cá nhân gắn kết về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, tình cảm với tổ chức, sự nhiệt tình, cảm thấy thuộc về tổ chức, cảm thấy sự thật lòng, sự hài lòng với tổ chức ; (2) Sự tận tâm vì duy trì (Continuance commitment): mức độ mà cá nhân cảm thấy gắn chặt với tổ chức vì họ cảm thấy có sự mất mát nếu đi khỏi tổ chức; (3) Sự tận tâm vì đạo đức (Moral commitment): mức độ mà cá nhân gắn kết

về mặt tâm lý với tổ chức thông qua sự đồng thuận với mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức (trích trong Meyer và Herscovitch, 2001)

Theo quan điểm của Allen và Meyer (1996) về tận tâm của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ tâm lý giữa nhân viên và tổ chức có thể có ba hình thức khá riêng biệt, mỗi trong số đó được đưa ra một cách gọi phân biệt

Tận tâm vì cảm xúc đề cập đến việc đồng nhất, tham gia và gắn kết tình cảm

với tổ chức Vì vậy, nhân viên với tận tâm vì cảm xúc mạnh mẽ ở lại với tổ chức

bởi vì họ muốn làm như vậy

Tận tâm vì duy trì đề cập đến tận tâm dựa trên sự thừa nhận của nhân viên về

những mất mát khi rời khỏi tổ chức Nhân viên với tận tâm vì duy trì mạnh mẽ, sẽ vẫn ở lại với tổ chức bởi vì họ phải làm như vậy

Cuối cùng, tận tâm có tính chất văn hóa liên quan đến sự tận tâm dựa trên một

cảm giác có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức Các nhân viên có tận tâm có tính chất văn hóa mạnh mẽ vẫn còn ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ nên làm như vậy

Như vậy có thể thấy, cả ba thành phần của tận tâm đều có những hàm ý đơn giản về việc ở lại (hoặc rời khỏi) tổ chức, nhưng ngoài những điều đó thì các khái niệm khá khác biệt với nhau

Qua nghiên cứu, Ibrahim và Perez (2014) đã rút ra nhận xét: trong các cuộc thảo luận của các tác giả Dunham và cộng sự (1994); Shore và cộng sự (1995); Ko

và cộng sự (1997) cho thấy trong mối liên hệ mang tính chất về tinh thần thì tận tâm

vì cảm xúc có độ tin cậy và giá trị cao hơn cả Theo đó, Ibrahim và Perez (2014) đã

sử dụng thành phần tận tâm vì cảm xúc như là yếu tố duy nhất của tận tâm với tổ chức Họ kết luận rằng sự hài lòng với công việc có ảnh hưởng đáng kể đối với tận tâm với tổ chức

Kim (2005); Andrews và cộng sự (2008), cũng lập luận rằng các kết quả thực nghiệm hỗ trợ tầm quan trọng của tận tâm vì cảm xúc trong các tổ chức công Tận tâm của nhân viên khu vực công chủ yếu dựa trên sự gắn kết tình cảm, sự dấn thân

và tham gia vào các tổ chức công của họ Vì vậy, các tác giả đã cho rằng chỉ có tận tâm vì cảm xúc mới ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức

Từ kết quả nghiên cứu và lập luận của các tác giả nêu trên, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kế thừa thành phần tận tâm vì cảm xúc từ nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) để đo lường mức độ tận tâm với tổ chức của nhân viên

2.6 Mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên

Theo nghiên cứu của Najafi và cộng sự (2011): sự hài lòng đối với công việc

và tận tâm với tổ chức đều phản ánh một đánh giá tích cực về công việc Mối quan

hệ giữa sự hài lòng công việc và tận tâm với tổ chức đã được nghiên cứu trong quản

lý Người ta cho rằng sự hài lòng và tận tâm với tổ chức có liên quan nhưng có sự khác biệt, trong đó tận tâm là một phản ứng có hiệu quả đối với toàn bộ tổ chức, trong khi sự hài lòng trong công việc thể hiện một phản ứng tình cảm đối với các khía cạnh cụ thể của công việc (Udo và cộng sự, 1997; Lum và cộng sự, 1998) Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng đối với công việc là một yếu tố quyết định

sự tận tâm với tổ chức (Yang và Chang, 2007) Mowday và cộng sự (1982) cũng chỉ

ra rằng sự hài lòng đối với công việc là một biến tiền đề cho sự tận tâm với tổ chức Những nhân viên có tính tận tâm sẽ có nhiều khả năng thực hiện vượt ra ngoài nhiệm vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và họ có động lực để làm việc hết sức mình Những đặc điểm này rất quan trọng cho sự gắn bó của khách hàng, tăng trưởng doanh thu và sự phát triển của tổ chức Những nhân viên có tính tận tâm vẫn duy trì công việc ở tổ chức lâu hơn, từ chối lời đề nghị việc làm cạnh tranh hơn, không tích cực tìm việc khác và giới thiệu tổ chức với người khác như là một nơi tốt

để làm việc Các tổ chức giữ được nhân viên lâu dài sẽ không cần thêm chi phí để đào tạo nhân viên mới Các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý có thể giảm nhân viên nghỉ việc vì các yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên và tận tâm phần lớn nằm trong quyền hạn trực tiếp và kiểm soát của người quản lý Điều này bao gồm việc công nhận, trao đổi thường xuyên và đảm bảo bồi thường công bằng phản ánh sự đóng góp và giá trị của nhân viên đối với tổ chức (Fatt và cộng sự, 2010)

Meyer và cộng sự (1993) gợi ý rằng một người có tận tâm vì cảm xúc có thể

có nhiều khả năng hơn người không gắn bó với tổ chức trong việc phát triển nghề

nghiệp, kết nối và tham gia các hiệp hội có liên quan Allen và Meyer (1996) cho rằng tận tâm vì cảm xúc là hình thức tận tâm mong muốn nhất và là điều mà tổ chức

có nhiều khả năng muốn thấm nhuần trong nhân viên của họ Điều đó cho thấy rằng khi nhân viên hài lòng với công việc trong tổ chức, họ sẽ gắn bó tình cảm nhiều hơn với tổ chức của mình Một khi người nhân viên có tận tâm vì cảm xúc cao với tổ chức thì bản thân người nhân viên sẽ tự hào với nghề nghiệp của mình, dấn thân vào công việc, mong muốn đóng góp vào sự phát triển của tổ chức

Trong một nghiên cứu năm 2002, Meyer và cộng sự đã chứng minh sự tương quan mạnh mẽ giữa tận tâm vì cảm xúc với các biến sự hài lòng đối với công việc,

sự tham gia vào công việc và tận tâm nghề nghiệp Sự tương quan này mạnh mẽ đáng kể hơn so với tương quan giữa tận tâm vì duy trì và tận tâm có tính văn hóa đối với các biến trên Trong đó mối quan hệ mạnh mẽ nhất liên quan đến tận tâm vì cảm xúc là sự hài lòng đối với công việc

2.7 Các nghiên cứu trước có liên quan

2.7.1 Nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009)

Nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) đã thực hiện nghiên cứu nhận thức

về công bằng tổ chức (gồm hai thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình), sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên làm việc trong trường cao đẳng y tế ở thung lũng Klang, Malaysia

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009)

Nguồn: Bakhshi và cộng sự (2009)

Sự hài lòng đối với công việc

Công bằng Phân phối

Công bằng

tổ chức

Nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) thu thập dữ liệu thông qua khảo sát

128 nhân viên làm việc trong trường cao đẳng y tế ở thung lũng Klang, Malaysia Phân tích hồi quy của các dữ liệu thu được chỉ ra rằng, công bằng phân phối có liên quan đáng kể đến sự hài lòng đối với công việc trong khi công bằng quy trình đã không được tìm thấy có liên quan đáng kể với sự hài lòng đối với công việc Cả công bằng phân phối lẫn công bằng quy trình đều có liên quan đáng kể đến cam kết với tổ chức

Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) cho thấy nhận thức về công bằng tổ chức có vai trò quan trọng trong việc phát triển cam kết với tổ chức và sự hài lòng trong công việc Nhận thức về công bằng tổ chức dự kiến

sẽ tương quan đáng kể với sự hài lòng đối với công việc và cam kết với tổ chức Những người nhận thức có sự công bằng trong tổ chức thì có nhiều khả năng cảm thấy hài lòng với công việc của họ và ít có khả năng rời khỏi tổ chức và cảm thấy gắn bó nhiều hơn vào công việc của họ Nghiên cứu cung cấp cho các quản trị viên

và các nhà hoạch định chính sách những hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng tổ chức và thái độ làm việc và sự hình thành nhận thức về công bằng của nhân viên Và với những hiểu biết sâu về cách quản lý nhân viên thông qua sử dụng quan điểm công bằng tổ chức, người quan lý định hướng được thái độ

và hành vi phản ứng mang tính tích cực của nhân viên Nghiên cứu nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) sẽ giúp họ hiểu rõ hơn cách giữ chân nhân viên giỏi, tăng sự cam kết và sự hài lòng của nhân viên với công việc của họ, giảm ý định nghỉ việc và cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên

2.7.2 Nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010)

Các tác giả Fatt và cộng sự (2010) đã thực hiện nghiên cứu nhằm phân tích tác động của công bằng tổ chức (bao gồm hai thành phần, đó là công bằng phân phối và công bằng quy trình) đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, tận tâm với tổ chức và ý định nghỉ việc tại các công ty ở Malaysia

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010)

Nguồn: Fatt và cộng sự (2010)

Nghiên cứu của các tác giả Fatt và cộng sự (2010) đã khảo sát 300 nhân viên làm việc cho các công ty nhỏ và trung bình ở Malaysia Mẫu gồm các nhân viên quản lý và không quản lý đã tự nguyện tham gia vào nghiên cứu này Phân tích hồi quy đã được sử dụng để phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu các tác giả Fatt và cộng sự (2010) chỉ ra rằng, nhận thức của nhân viên về sự công bằng đối với cách thức được sử dụng để xác định kết quả (công bằng quy trình) và sự công bằng đối với kết quả mà nhân viên nhận được (công bằng phân phối) có xu hướng làm tăng mức độ hài lòng đối với công việc, sự tận tâm với tổ chức của nhân viên trong khi làm giảm ý định nghỉ việc Do đó, các

tổ chức có cách tiếp cận chủ động để hiểu nhận thức của nhân viên về công bằng phân phối và thủ tục, và tạo ra môi trường làm việc thích hợp có thể thu được lợi ích bao gồm cả chi phí liên quan đến việc giữ chân nhân viên

2.7.3 Nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)

Năm 2012, nhóm tác giả Sareshkeh và cộng sự thực hiện nghiên cứu “Tác động của nhận thức về công bằng tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức: nghiên cứu trường hợp liên đoàn thể thao Iran”

Tận tâm với

tổ chức

Ý định nghỉ việc

Sự hài lòng đối với công việc Công bằng

Phân phối

Công bằng Quy trình

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)

Nguồn: Sareshkeh và cộng sự (2012)

Nhóm tác giả Sareshkeh và cộng sự (2012) thu thập dữ liệu thông qua việc khảo sát 200 nhân viên làm việc tại liên đoàn thể thao Iran Phương pháp phân tích đường dẫn sử dụng phần mềm SPSS được sử dụng để kiểm tra mô hình nghiên cứu, một phương pháp thay thế được phát triển bởi Wright (1934) dựa trên phân tích hồi quy đơn giản và hồi quy đa biến

Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả Sareshkeh và cộng sự (2012) chỉ ra rằng, công bằng quy trình có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc Ngoài ra, công bằng phân phối và công bằng tương tác có ảnh hưởng trực tiếp đến tận tâm với tổ chức nhưng với hiệu quả không phải là ngẫu nhiên, hiệu quả cuối cùng là công bằng phân phối tăng lên và công bằng tương tác giảm xuống Các mối quan hệ khác không đáng kể Bên cạnh đó, với kết quả hồi quy nhiều lần, các khía cạnh của công bằng trong tổ chức dự đoán cho tận tâm với tổ chức và sự hài lòng đối với công việc

2.7.4 Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012)

Các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) nghiên cứu mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Công ty Sản xuất Đồ

gỗ tại Iran Nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức bao gồm: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, và công bằng thông tin với sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

Công bằng Phân phối

Công bằng Quy trình

Công bằng Tương tác

Sự hài lòng đối với công việc

Tận tâm với

tổ chức

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012)

Nguồn: Mashinchi và cộng sự (2012)

Các dữ liệu mà các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) thu thập thông qua việc khảo sát 250 nhân viên của Công ty Sản xuất Đồ gỗ theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng

Kết quả nghiên cứu của các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) cho thấy rằng tất cả các khía cạnh của công bằng trong tổ chức tương quan tích cực với sự hài lòng đối với công việc Thực tế này ngụ ý rằng sự hài lòng đối với công việc có thể phụ thuộc trực tiếp vào cảm nhận của nhân viên về mức độ công bằng trong tổ chức Phát hiện của các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) cũng phản ánh công bằng trong tổ chức là tiền đề cho sự hài lòng đối với công việc Những kết quả này chứng minh rằng các tổ chức và các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Xây dựng nhận thức về công bằng trong tổ chức có thể mang lại lợi ích cho một tổ chức bằng cách giảm đi sự vắng mặt và nghỉ việc của nhân viên Các tổ chức không quan tâm đến công bằng quy trình sẽ gặp rủi ro trong việc ra quyết định tiêu cực đối với kết quả của tổ chức, không tuân thủ các quy tắc và thủ tục, và trong một số trường hợp, làm giảm sự hài lòng Do đó, việc nâng cao nhận thức công bằng trong tổ chức của nhân viên là yếu tố then chốt cho sự hài lòng đối với công việc

2.7.5 Nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014)

Thông tin

Sự hài lòng đối với công việc

Năm 2014, Ibrahim và Perez đã thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức, sự hài lòng của nhân viên và giới tính đến tận tâm với tổ chức của nhân viên: nghiên cứu trường hợp Các Tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất” Nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) đã sử dụng một bảng hỏi cho mẫu ngẫu nhiên 174 nhân viên làm việc trong 28 tổ chức dịch vụ khác nhau tại Các Tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất Tác giả sử dụng thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy

và kỹ thuật hồi quy để phân tích dữ liệu

Ibrahim và Perez (2014) đã sử dụng khái niệm công bằng trong tổ chức gồm

ba thành phần (công bằng phân phối, công bằng quy trình, và công bằng tương tác)

Từ kết quả của các nhà nghiên cứu trước cho thấy tận tâm vì cảm xúc có độ tin cậy

và giá trị cao, nên theo đó, trong nghiên cứu này các tác giả đã sử dụng thành phần tận tâm vì cảm xúc như là yếu tố duy nhất của tận tâm với tổ chức

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014)

Nguồn: Ibrahim và Perez (2014)

Kết quả nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) cho thấy nhận thức về công bằng tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên và sự hài

Tận tâm với

tổ chức

lòng đối với công việc của nhân viên có ảnh hưởng đến tận tâm với tổ chức Ngoài

ra, giới tính, quốc tịch và nhiệm kỳ làm việc của nhân viên không ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự hài lòng

2.8 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Các nghiên cứu trên mặc dù có nhiều cách tiếp cận ở các lĩnh vực, thời gian, không gia và các quốc gia khác nhau, nhưng kết quả đều cho thấy có các yếu tố ảnh hưởng tích cực của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và sự tận tâm với tổ chức của cán bộ Đoàn cơ sở thuộc Đoàn bộ Huyện Năm Căn

Nghiên cứu tâm lý đầu tiên về công bằng tập trung vào công bằng phân phối Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong quá trình phân phối, sự phân phối công bằng được thiết lập khi kết quả tuân thủ các quy tắc nội bộ như công bằng, bình đẳng, hoặc nhu cầu (Deutsch, 1975; Leventhal, 1976) Nghiên cứu tiếp theo đã kiểm tra các quá trình dẫn đến việc ra quyết định đối với kết quả gọi là công bằng quy trình (Thibaut

và Walker, 1975) Bies và Moag (1986) đã giới thiệu công bằng tương tác như là một khía cạnh thứ ba của công bằng Sau đó công bằng tương tác đã được (Greenberg, 1993) chia thành hai yếu tố riêng biệt: công bằng trong đối xử và công bằng thông tin (trích trong Streicher và cộng sự, 2008)

Trong các nghiên cứu của Colquitt (2001), Lee (2007), Mashinchi và cộng sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin

Trong nghiên cứu này, tác giả tổng hợp và kế thừa quan điểm của tác giả Colquitt (2001); Lee (2007); Mashinchi và cộng sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014) và đề xuất công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin

Cụ thể là:

Công bằng phân phối đề cập đến sự công bằng được nhận thức về các kết quả

mà nhân viên nhận được từ tổ chức (Zainoddin, 2009; ElDinAboul-Ela, 2014) Nó phản ánh các phần thưởng, lợi ích có giá trị tương xứng (đầu ra-kết quả) với những

nỗ lực đóng góp vào tổ chức (đầu vào ví dụ như trình độ, sự nỗ lực và kinh nghiệm)

được phân phối công bằng giữa các nhân viên (Mashinchi và cộng sự, 2012; ElDinAboul-Ela, 2014) Việc nhận thấy không có sự công bằng phân phối tạo ra một trạng thái cảm xúc không thoải mái, nghĩa là mọi người sẽ cảm thấy không hài lòng khi nhận thấy họ không nhận được kết quả công bằng (Zainoddin, 2009; Sareshkeh và cộng sự, 2012)

Khi khảo sát mối liên hệ giữa công bằng, sự hài lòng và hiệu suất tại nơi làm việc, Suliman (2007) đã kết luận công bằng phân phối và sự hài lòng đối với công việc có một mối tương quan cao Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý nên chú ý tới việc phân công công việc, trách nhiệm, phần thưởng phải có sự tương đồng giữa các nhân viên Kết quả nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009) cũng cho thấy công bằng phân phối có liên quan đáng kể đến sự hài lòng đối với công việc

Công bằng phân phối có một tác động mạnh mẽ, đáng kể và tích cực đến sự hài lòng Vì vậy, các tổ chức nên thận trọng trong việc phân phối kết quả đầu ra (cả

về vật chất và tinh thần) khi nhân viên có xu hướng liên kết sự công bằng của quá trình phân phối với cảm giác hài lòng của họ, điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cảm giác hài lòng tổng thể đối với công việc của nhân viên Không công bằng trong quá trình phân phối sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ hài lòng giữa các nhân viên (ElDinAboul-Ela, 2014)

Nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012); Ibrahim và Perez (2014) cũng

có cùng nhận định công bằng phân phối có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Vì vậy giả thuyết sau đây được đề nghị:

Giả thuyết H1: Công bằng phân phối có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

Công bằng quy trình liên quan đến nhận thức của một người về sự công bằng

trong quá trình ra quyết định phân bổ kết quả đầu ra (Sareshkeh và cộng sự 2012) Khi nhân viên nhận thức rằng quyết định phân bổ kết quả đã được thực hiện một cách công bằng theo các thủ tục chính thức của tổ chức, các nhà quản lý sử dụng thông tin chính xác theo các quy tắc đạo đức và không thiên vị, nhân viên có thể đáp lại bằng cách thực hiện các hành vi công dân cực kỳ quan trọng (Zainoddin, 2009)