Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của doanh nghiệp tư nhân phiên phương thành phố pleiku, tỉnh gia lai

Tính cấp thiết củ đề tài Hoạt động phân phối sản phẩm quyết định sự sống còn của doanhnghiệp trong quá trình cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường,hoạt động sản xuất kinh

TRẦN THỊ HIỀN

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CÀ PHÊ BỘT CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN PHIÊN PHƯƠNG THÀNH PHỐ

PLEIKU, TỈNH GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ HIỀN

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CÀ PHÊ BỘT CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN PHIÊN PHƯƠNG THÀNH PHỐ

PLEIKU, TỈNH GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

N ườ ướn n o ọ PGS TS ĐẶNG VĂN MỸ

Đà Nẵng - Năm 2017

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Trần Thị Hiền

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của Đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của Đề tài 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài 4

6 Kết cấu Luận văn 5

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối 8

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 11

1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 13

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.2.1 Khái niệm tổ chức kênh phân phối 15

1.2.2 Các dạng cấu trúc kênh phân phối 16

1.2.3 Thiết kế kênh phân phối 20

1.2.4 Tổ chức các hoạt động trong kênh phân phối 21

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 22

1.3.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối 22

1.3.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 23

1.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 24

1.3.4 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối 26

1.3.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ BỘT TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN PHIÊN PHƯƠNG 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 33

2.1.3 Hệ thống sản phẩm của doanh nghiệp 36

2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH 36

2.2.1 Tình hình kinh doanh 36

2.2.1 Kết quả kinh doanh 40

2.3 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ BỘT CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN PHIÊN PHƯƠNG 41

2.3.1 Cấu trúc và các kiểu kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp 41 2.3.2 Mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 44

2.3.3 Thực trạng các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 46

2.3.4 Lực lượng thành viên trong hệ thống phân phối 49

2.3.5 Chính sách phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 50

2.3.6 Công tác quản trị kênh phân phối 50

2.4 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 55

2.4.1 Phân tích hệ thống phân phối theo các thị trường 55

2.4.2 Phân tích hệ thống phân phối theo các kênh phân phối 56

2.4.3 Phân tích hệ thống phân phối theo các hình thức phân phối 57

2.4.4 Phân tích hệ thống phân phối theo thời gian 58

2.4.5 Phân tích đánh giá hiệu quả quá trình phân phối 60

2.4.6 Phân tích tình hình cạnh tranh trong phân phối sản phẩm 65

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÀ PHÊ BỘT DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN PHIÊN PHƯƠNG 67

2.5.1 Những mặt đạt được 67

2.5.2 Những hạn chế 68

25.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 71

BỘT CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN PHIÊN PHƯƠNG 72

3.1 NGHIÊN CỨU CÁC ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ CHO VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 73

3.1.1 Phạm vi thị trường phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 73

3.1.2 Tình hình cạnh tranh trong phân phối sản phẩm 74

3.1.3 Khả năng phát triển phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 74

3.1.4 Nhu cầu và mong muốn của các thành viên phân phối và khách hàng 75

3.2 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 76

3.2.1 Phương hướng phát triển phân phối và kênh phân phối 76

3.2.2 Mục tiêu phát triển phân phối và kênh phân phối 76

3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÀ PHÊ TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN PHIÊN PHƯƠNG 77

3.3.1 Xác định thị trường phân phối sản phẩm cà phê Bột của doanh nghiệp trong thời gian đến 77

3.2.2 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối tại Doanh nghiệp theo các thị trường 77

3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 79

3.2.4 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên kênh 85

3.2.5 Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn 89

3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh 92

3.3 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 100

KẾT LUẬN 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 362.2 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp theo độ tuổi 362.3 Phân loại sản phẩm cà phê của doanh nghiệp 372.4 Sản lượng cà phê rang/xay và cà phê hoà tan của Việt 38

Nam, giai đoạn 2010-2015

2.5 Quán cà phê/Cửa hàng chuyên cà phê phân loại theo 39

nhóm giai đoạn 2010-2015

2.7 Tình hình tiêu thu tại thị trường Gia Lai 412.8 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 412.9 Sản lượng cà phê bột tiêu thụ qua các hệ thống phân phối 452.10 Danh sách đại lý của DN Phiên Phương 462.11 Hỗ trợ mức chi phí xây dựng thị trường 542.12 Tình hình phân phối cà phê Bột theo thị trường 572.13 Tình hình phân phối cà phê Bột tại thị trường Gia Lai 582.14 Tình hình phân phối sản phẩm theo từng kênh 582.15 Biến động sản lượng theo các hình thức phân phối sản 60

phẩm cà phê bột của công ty

2.16 Biến động sản lượng cà phê tiêu thụ theo thời gian 612.17 Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua 64

các kênh phân phối

2.18 Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua 65

các thị trường phân phối

2.19 Chi phí phân phối sản phẩm của DN 662.20 Thị phần cà phê bột của DN Phiên Phương tại Gia Lai 672.21 Đánh giá về sản phẩm và chính sách phân phối sản phẩm 69

của DN Phiên Phương

3.1 Các thị trường phân phối sản phẩm cà phê Bột 75

3.3 Bảng đề xuất hạn mức tín dụng cho phép 903.4 Bảng tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá thành viên 98

3.6 Bảng phân tích khả năng nhóm thành viên theo kỹ thuật 100

phân tích ABC

Số hiệu Tên hình Trang hình

1.1 Sơ đồ năm dòng chảy chính kênh phân phối 14

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tư nhân Phiên 34

Phương, TP Pleiku, Gia Lai

2.2 Sơ đồ kênh phân phối cà phê bột của DN Phiên Phương 42

2.5 Sản lượng tiêu thụ qua các tháng trong các năm 622.6 Thị phần cà phê bột của DN Phiên Phương năm 2016 683.1 Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của công ty 803.2 Mô hình tuyển chọn các thành viên hệ thống phân phối 83

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Hoạt động phân phối sản phẩm quyết định sự sống còn của doanhnghiệp trong quá trình cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường,hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và pháttriển nếu như sản phẩm của họ tiêu thụ tức là được phân phối đến các thịtrường ở đó có các đối tượng khách hàng mua và sử dụng

Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối nói chung và kênhphân phối nói riêng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnhtranh dài hạn trong quá trình tồn tại và phát triển Các kênh phân phối màdoanh nghiệp lựa chọn sẽ ảnh hưởng đến các quyết định khác trong chínhsách marketing hỗn hợp, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Thông qua hoạt động của kênh phân phối, doanhnghiệp truyền tải hay cung ứng những giá trị cho khách hàng mục tiêu củamình, đó không chỉ là giá trị của sản phẩm mà còn là giá trị của các dịch vụ

bổ sung đi kèm với sản phẩm Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanhnghiệp với các trung gian khác nhau và với người tiêu dùng cuối cùng Hệthống kênh phân phối được xem như huyết mạch của một cơ thể sống, nếuthiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và pháttriển trong bối cảnh kinh doanh và cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn

Vì vậy, việc thiết lập, vận hành, quản lý kênh phân phối nói chung vàcác chính sách phân phối nói riêng vừa đặt ra nhu cầu cấp bách để doanhnghiệp có thể tiêu thụ sản phẩm sản xuất Trong quá trình vận hành của hệthống phân phối, vấn đề hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là vấn đề mangtính thường xuyên nhằm duy trì và nâng cao hiệu năng của quá trình phânphối, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và gia tăng khả năng cạnh cạnh củadoanh nghiệp trên thị trường

Đối với mặt hàng cà phê bột, hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp thamgia vào quá trình sản xuất dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường hiệnnay, để tồn tại và đứng vững trước yêu cầu của thị trường hiện nay, cácdoanh nghiệp trong ngành cà phê bột cần xây dựng cho mình chiến lược pháttriển đúng đắn và phù hợp, trong đó yêu cầu quan trọng đặt ra là xây dựng hệthống kênh phân phối sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu.

Doanh nghiệp tư nhân Phiên Phương, thành phố Pkeiku, tỉnh Gia Lai

là một trong số rất nhiều các doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyênnói chung và Gia Lai nói riêng tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu thụ sảnphẩm cà phê bột, do vậy Doanh nghiệp Phiên Phương cũng không phải làngoại lệ trong việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê để đáp ứngnhu cầu thị trường Mặt khác, chính sách quản lý phân phối sản phẩm cà phêbột của Doanh nghiệp còn nhiều hạn chế trong quản lý giá cả, chất lượng,cạnh tranh Xuất phát từ vai trò quan trọng của một hệ thống phân phối hoànchỉnh và tình hình thực tế tại Doanh nghiệp tư nhân Phiên Phương, thành phố

Pkeiku, tỉnh Gia Lai, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của Doanh nghiệp tư nhân Phiên Phương, thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai, với mục đích giúp DN hoàn thiện được hệ thống phân

phối, nâng cao vị thế và hiệu quả kinh doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu củ Đề tài

a Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm cà phê bột củaDoanh nghiệp tư nhân Phiên Phương Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm hoànthiện kênh phân phối tại Doanh nghiệp tư nhân Phiên Phương đối với sảnphẩm cà phê bột

b Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý luận về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối.

- Đánh giá thực trạng các hoạt động của kênh phân phối tại Doanh nghiệp tư nhân Phiên Phương

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Doanh nghiệp

tư nhân Phiên Phương đối với sản phẩm cà phê bột

3 Đố tượng, phạm vi nghiên cứu củ Đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: là tất cả các vấn đề về lý luận và thực tiễn liênquan đến hoạt động phân phối và kênh phân phối sản phẩm cà phê Bột tạiDoanh nghiệp tư nhân Phiên Phương – TP Pleiku

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài đề cập đến một số nội dung chủ yếu, những biệnpháp có tính khả thi và hiệu quả nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Doanhnghiệp tư nhân Phiên Phương – TP Pleiku

+ Về không gian: Thị trường của Doanh nghiệp từ Gia Lai, Đăk Lắk,TPHCM Doanh nghiệp có nhà máy sản xuất tại địa bàn TP Pleiku, sản lượngtiêu thụ tại Thành phố tương đối ổn định nhưng chưa cao Vì vậy, tôi lựa chọnthị trường TP Pleiku để phân tích, đánh giá kênh phân phối của doanh nghiệp

+ Về thời gian: Đề tài tập trung vào việc phân tích tình hình hoạt độngphân phối và kênh phân phối sản phẩm cà phê Bột tại Doanh nghiệp tư nhânPhiên Phương – TP Pleiku từ năm 2013 đến năm 2015, làm cơ sở cho việchoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê Bột trong những năm đến

4 P ươn p áp n ên ứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tài liệu lý thuyết,nghiên cứu các bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu liên quan đến đềtài; tiếp cận nghiên cứu thực tế kinh doanh và phân phối tại công ty, nghiên cứu sổ sách, hồ sơ kinh doanh và kế toán tại công ty; xây dựng khung lý

thuyết của nghiên cứu và phương pháp luận cho đề tài

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: thu thập, phân tích thông tintrên cơ sở các số liệu thu được từ thị trường;

Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính được thực hiệnthông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu theo câu hỏi mở đưa ra các nhân tố trongkênh phân phối và sự hài lòng của khách hàng về kênh phân phối sản phẩm càphê của DNTN Phiên Phương, cảm nhận và cho ý kiến với một kế hoạchphỏng vấn đã được lập sẵn

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứuđịnh lượng Mẫu khảo sát sau thu thập được được đưa vào xử lý và phân tích

để kiểm định và nhận diện các nhân tố thông qua các giá trị, độ tin cậy vàmức độ phù hợp của các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giảthuyết nghiên cứu, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến kênhphân phối của DN

5 Ý n ĩ o ọc và thực tiễn củ Đề tài

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về phân phối và kênh phân phối sản phẩmcủa doanh nghiệp từ các nghiên cứu trong tác tài liệu, tạp chí, báo khoa họcchuyên ngành

- Đánh giá toàn bộ hoạt động phân phối và kênh phân phối của doanhnghiệp Phiên Phương về sản phẩm cà phê Bột trên các thị trường, rút ra các

ưu và nhược điểm của quá trình phân phối, làm cơ sở cho việc hoàn thiện kênh phân phối trong tương lai

- Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn quan trọng nhằm giúp doanhnghiệp Phiên Phương có được cái nhìn tổng quát về công tác phân phối hiệntại của doanh nghiệp, cung cấp tài liệu tham khảo thích đáng cho doanh

nghiệp trong quá trình kinh doanh và phân phối

6 Kết cấu Luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận về phân phối và kênh phân phối

- Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm cà phê Bột tại DNTNPhiên Phương

- Chương 3: Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê Bột tại

DNTN Phiên Phương

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Các Giáo trình, sách tham khảo có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Việc tham khảo này cho phép xây dựng cơ sở lý thuyết của nghiên cứu.

+ Giáo trình Quản trị Marketing- Định hướng giá trị, do PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Xuân Lãn tái bản năm 2012

+ Quản Trị Marketing của Philip Kotler - Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng Nxb Lao động Xã hội

+ Quản Trị Marketing, 5 Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến NXB:Đại học Kinh tế quốc dân

+ Quản trị Marketing - Hiểu biết và vận dụng, Chủ biên: TS Ngô Xuân Bình NXB Khoa học xã hội

+ Bài giảng "Quản trị Phân phối" của PGS.TS Đặng Văn Mỹ, Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum

Hệ thống các giáo trình này cho phép tiếp cận và cập nhật những quanđiểm lý thuyết về Phân phối, kênh phân phối, chức năng và các hoạt động củakênh phân phối, tổ chức và thiết kế kênh phân phối, quản trị kênh phân phối

và phân tích đánh giá hoạt động của kênh phân phối

- Các bài báo khoa học đăng trên các tạp chí chuyên ngành trong và ngoài nước Việc tham khảo các tài liệu này cho phép truy cập các nghiên

cứu mang tính khoa học và cập nhật những kết quả nghiên cứu và phươngpháp nghiên cứu được phổ biến trong các tình huống mà các nhà khoa học đã

thực hiện, qua đó ứng dụng vào nghiên cứu này.

+ Bruce Mallen, (1996), "Selecting channels of distribution: a

multi-stage process", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.26, No 5, pp.5-21.

+ Rajiv Mehta, (1996), “The influence of leadership style on

co-operation in channels of distribution”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 26 No 6, 1996, pp 32-59.

+ B Ramaseshan and Mark A Patton, (1994), “Factors Influencing

International Channel Choice of Small Business Exporters” International Marketing Review, Vol 11 No 4, pp 19-34.

+ Jule B Gassenheimer, Jay U Sterling and Robert A Robicheaux,

(1996), “Long-term channel member relationships”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 26 No 5, pp 94-116

+ Dang Van My, (2017), "Phát triển phân phối sản phẩm cà phê ĐăcHà", Tạp chí Khoa học Công nghệ Đại học Đà Nẵng

Hệ thống các bài báo khoa học đƣợc các tác giả nghiên cứu nhằm làm

rõ thêm về vị trí của hoạt động phân phối trong kinh doanh, giải thích quátrình vận dụng lý thuyết về phân phối và kênh phân phối trong các bối cảnhkhác nhau cũng nhƣ trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Việc thamkhảo các bài báo nghiên cứu này góp phần cải thiện và ứng dụng trong nghiêncứu thực tế tại Doanh nghiệp

- Các đề tài, luận văn

+ Đề tài “Quản trị hệ thống phân phối của công ty LiOA tại khu vựcMiền Trung”, của tác giả Hồ Nhƣ Khoa thực hiện năm 2010 Đề tài nghiêncứu tổng quan về tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm và côngtác quản trị hệ thống phân phối Kết quả nghiên cứu đƣa ra một số giải pháphoàn thiện công tác quản trị hệ thống phân phối bao gồm: Tiêu chí chọn các

thành viên, chính sách động viên các thành viên, chính sách đánh giá thànhviên, giải quyết mâu thuẫn các thành viên.

+ Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại thịtrường Miền Trung của Công ty Cổ phần Kim Khí MiềnTrung” của tác giảNguyễn Thuỳ Nhung, thực hiện năm 2011 Đề tài đi sâu nghiên cứu, phân tích

tổ chức và quản trị kênh phân phối từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệthống phân phối để nâng cao hiệu quả kinh doanh

+ Đề tài: “Hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty Eurowindow trênthị trường Miền Trung” của tác giả Nguyễn Kim Như Ngọc thực hiện năm

2013 Đề tài đã sử dụng các phương pháp để nghiên cứu như thống kê, phântích, so sánh, đánh giá Kết quả nghiên cứu đưa ra một số giải pháp hoànthiện cấu trúc và quản trị hệ thống kênh phân phối bao gồm: Xây dựng và lựachọn cấu trúc kênh phân phối, chính sách động viên các thành viên, chínhsách đánh giá thành viên, giải quyết mâu thuẫn các thành viên

+ Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối” của tác giả Nam Hưng, 2013 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng

đến phát triển kênh phân phối sản phẩm

+ Lê Văn Sơn (2009), Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của nhà máy nước khoáng Cosevco Bang – Quảng Bình, Đại học kinh

tế Huế;

+ Nguyễn Thị Quỳnh Thương (2011), Quản trị kênh phân phối sản phẩm bánh kẹo tại thị trường miền trung Việt Nam của công ty TNHH Lotte Việt Nam, TS Đoàn Gia Dũng, Đại học Đà Nẵng.

+ Kim Dung (02/01/2012), “Phân phối: Nghệ thuật đưa sản phẩm ra thịtrường”, www.brandsvietnam.com

+ Lệ Hằng – Xuân Ngà (23/01/2016), “Khó vào siêu thị - một số doanh nghiệp tìm kênh phân phối mới”, www.vov.vn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 K á n ệm về p ân p ố và ên p ân p ố

a Khái niệm phân phối và vai trò của phân phối trong nền kinh tế thị trường

- Khái niệm phân phối:

Phân phối hình thành và phát triển gắn liền với sự hình thành và pháttriển cuả nền kinh tế thị trường, là một khâu trong quá trình tái sản xuất củanền kinh tế nhằm đưa các sản phẩm sản xuất đến với tiêu dùng thông qua traođổi và là một hoạt động chính yếu của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ cácsản phẩm sản xuất và đưa sản phẩm sản xuất đến thị trường tiêu dùng [11].Trên phương diện vi mô, phân phối được hiểu là tất cả những hoạt độngnhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi,đúng thời điểm và đúng mức giá mà khách hàng mong muốn [12], về thựcchất của Phân phối là quá trình dịch chuyển sản phẩm sản xuất từ nơi sản xuất

ra chúng đến nơi tiêu dùng - là nơi mà cư dân trên thị trường có nhu cầu muasản phẩm [14]

Phân phối là quá trình hoạt động kinh tế và kỹ thuật với những điềukiện về tổ chức và quản lý liên quan đến việc điều hành và dịch chuyển hànghóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng do các doanh nghiệp sản xuất và phânphối thực hiện [8, 10] Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theokhông gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêudùng cuối cùng một cách tối ưu [7]

Trong lĩnh vực marketing, phân phối được hiểu là một chức năng củamarketing, bao gồm các yếu tố cấu thành vừa mang tính chủ thể và khách thể

đảm bảo các điều kiện cho phép hàng hóa dịch chuyển từ nơi sản xuất đến nơitiêu thụ, trong đó doanh nghiệp sản xuất và phân phối đóng vai trò chủ đạo và

có sự tham gia của các trung gian trong thị trường [4, 10]

Tóm lại, phân phối là một khái niệm rộng lớn vừa mang tính vĩ mô vừamang tính vi mô, biểu thị quá trình vận động của sản phẩm vật chất từ sảnxuất đến tiêu dùng trong nền kinh tế, do các doanh nghiệp sản xuất và phânphối triển khai trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- Vai trò của phân phối trong nền kinh tế thị trường:

Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quantrọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt là tronggiai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêuchuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảmbảo là điều tất nhiên Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổchức quản lý khoa hoc, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng

và chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉthành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt.Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trảnhững chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Ngược lại,phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh

và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản Thực tếnày không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệpthương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưuthông hàng hoá

Phân phối giúp nhà sản xuất thu thập thông tin, nắm bắt nhu cầu thịtrường để thực hiện sự cải tiến sản phẩm, đồng thời thỏa mãn tốt hơn nhu cầucủa người tiêu dùng [2]

Các Công ty thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ

cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thựchiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty : Ở đâu? khi nào? và như thế nàođối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng.

Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và

vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách cóhiệu quả cao

b Kênh phân phối

Kênh phân phối là hình thức biểu thị con đường cho sự dịch chuyểncủa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng [11], là một hệ thống gồmnhững tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạtđộng mua bán và vào quá trình chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữuhình hay quyền sử dụng đối với các dịch vụ từ nhà sản xuất tới người sử dụngcuối cùng [1]

Kênh phân phối thể hiện là con đường dịch chuyển sản phẩm sản xuất

từ nhà sản xuất hoặc trực tiếp đến khách hàng cuối cùng hoặc qua các tổ chứctrung gian khác nhau để đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối biểuthị cách thức mà doanh nghiệp thực hiện quá trình di chuyển sản phẩm màdoanh nghiệp sản xuất ra để cung cấp cho thị trường, chứa đựng việc thiết kếkênh, tổ chức cấu thành kênh, lựa chọn các thành viên cho kênh, triển khaicác chính sách phân phối và quản trị toàn bộ các hoạt động cho quá trình phânphối sản phẩm [3, 11, 12]

Doanh nghiệp có thể triển khai một hoặc nhiều kiểu kênh phân phốikhác nhau tùy thuộc vào những biến số tác động đến quá trình phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp [11, 12] Một hệ thống kênh phân phối với sự đa dạngcác kiểu kênh thường được các doanh nghiệp áp dụng nhằm tăng khả năngphân phối và bao quát thị trường mà doanh nghiệp hướng đến

Kênh phân phối của doanh nghiệp thực hiện nhiều các vai trò chính là

khác nhau quyết định khả năng bán hàng và tiêu thụ hàng hóa mà doanhnghiệp sản xuất ra, cụ thể: thực hiện các mục tiêu kinh doanh, marketing vàbán hàng của doanh nghiệp [15], tạo điều kiện và thỏa mãn nhu cầu mua sắm

và sử dụng của khách hàng trên các thị trường mục tiêu [10]; phát triển mốiquan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp với các trung gian phân phối trên thịtrường [20]; nắm bắt thông tin thị trường và cạnh tranh trong quá trình phânphối sản phẩm [4]; thiết lập chiến lược và các chính sách phân phối sảnphẩm, đồng thời thỏa mãn các mong muốn của khách hàng [10]

1.1.2 C ứ năn ủ ên p ân p ố

Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, đại lý) cũngnhư các thành viên khác trong hệ thống tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằmthực hiện một hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của hệ thống phânphối

* Chức năng thông tin, giới thiệu

Chức năng này cho phép tổ chức phân phối thu thập thông tin về kháchhàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh, thôngtin về thị trường, thông tin về các chính sách phân phối mà doanh nghiệptriển khai trên thị trường Dòng thông tin dịch chuyển trong kênh phân phối

từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng và ngược lại vận hành liêntục, cho phép các chủ thể kết nối chặt chẽ, chia sẽ những cơ hội và thách thứctrong quá trình phân phối, tăng cường các liên kết giữa các chủ thể, thúc đẩyquá trình phân phối và nâng cao hiệu quả quá trình phân phối [18]

* Chức năng kích thích tiêu thụ

Quá trình phân phối sản phẩm trên các kênh phân phối khác nhau chophép chủ thể phân phối thực hiện các hoạt động truyền bá các thông tin vềhàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng

và trung gian, kích thích các chủ thể và khách hàng có những hành động nhất

định về việc mua sản phẩm [14].

* Chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ

Quá trình thiết lập kênh phân phối đòi hỏi các doanh nghiệp phải xâydựng và thực hiện các quan hệ tiếp xúc để đàm phán và xác định công việc cóquan hệ trong quá trình phân phối, thiết lập các mối quan hệ trao đổi và muabán hàng hóa, đồng thời thực hiện các hoạt động nhằm triển khai quá trìnhphân phối, đảm bảo cho sự vận hành của hệ thống phân phối xuyên suốt từsản xuất đến tiêu dùng

* Chức năng thích ứng, hoàn thiện sản phẩm

Các thành viên của hệ thống phân phối thực hiện các hoạt động nhằmgia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sảnphẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấpcác dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

* Chức năng thương lượng

Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá

cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện các chuyển giao sở hữu hàng hóa vàdịch vụ, các tổ chức triển khai nhiều thương lượng nhằm đảo bảo hài hòagiữa quyền lợi và nghĩa vụ trong quá trình thực hiện chức năng phân phối

* Chức năng lưu thông hàng hóa

Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hóalàm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vựcthị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

* Chức năng tài chính, trang trải chi phí

Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tiềm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của hệ thống phân phối

* Chức năng chấp nhận rủi ro

Khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất của trung gian phải chấp nhận

những rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quannhư: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quátrình vận chuyển lưu kho, dự trữ hoặc những bất trắc khi cung cấp tín dụngcho khách hàng hay rủi ro về tình hình kinh tế.

Nhà sản xuất có thể thực hiện toàn bộ các chức năng trên, tuy nhiên về

cơ bản các chức năng này sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ, đồngthời chi phí thực hiện sẽ tăng lên Việc chuyển giao các chức năng này chocác trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn cóhiệu quả hơn Tùy theo thị trường mà công ty sẽ quyết định mức độ chuyểngiao các chức năng cho các nhóm người khác

1.1.3 Dòn lưu uyển tron ên p ân p ố a Khái

niệm

Dòng lưu chuyển thể hiện sự vận động của các yếu tố trong kênh phânphối khi một kênh phân phối được phát triển Các dòng lưu chuyển này cungcấp sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh với nhau và giữa các

tổ chức khác với nhau Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối giúp chúng taphân biệt hoạt động quản lý kênh phân phối với kế hoạch quản lý phân phốivật chất sản phẩm Quản lý kênh phân phối liên quan đến tất cả các dòng lưuchuyển, trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ đề cập đến dòng lưu chuyểnsản phẩm trong kênh phân phối

b Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển (dòng chảy).các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối bao gồm:

Dòng thông tin Dòng đàm phán Dòng sản phẩm Dòng sở hữu Dòng xúc tiến

Hình 1.1 Sơ đồ năm dòng chảy chính kênh phân phối [2]

- Dòng thông tin: Thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng cuối cùng, là dòng lưu chuyển hai chiều vì bao gồm cácthông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng hàng,thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán v.v Cáccông ty vận tải cũng tham gia vào dòng lưu chuyển này

- Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại của các chức năng mua

và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các công ty vận tải không thamgia vào dòng lưu chuyển này do họ không tham gia vào chức năng đàm phán.Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa cácmức độ của kênh phân phối

- Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất của sản phẩm về

không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này,

từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng Sản phẩm được vận chuyển nhờcác Công ty vận tải tới các nhà phân phối sỉ, sau đó sản phẩm tiếp tục vậnchuyển tới các cửa hàng bán lẻ để đến tay người tiêu dùng

- Dòng sở hữu : Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà

sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Các công ty vận tải cũng không thamgia vào dòng lưu chuyển này do họ không sở hữu sản phẩm trong quá trìnhvận chuyển sản phẩm

- Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà sản xuất

cho các thành viên của kênh phân phối dưới các hình thức: quảng cáo, chàohàng, khuyến mãi trung gian, tuyên truyền Các công ty vận tải cũng khôngtham gia vào dòng lưu chuyển này mà thay thế là các đại lý quảng cáo, họcung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 K á n ệm tổ ứ ên p ân p ố

Tổ chức kênh phân phối là quá trình hình thành kênh phân phối chomột sản phẩm nào đó của doanh nghiệp nhằm tạo tiền đề để đưa sản phẩm đóđến tay người mua cuối cùng [10] Kênh phân phối không chỉ là sự tập hợpthụ động các cá nhân và tổ chức có liên quan với nhau bằng những lưuchuyển khác nhau, mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đónhững cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu riêng củamình và mục tiêu cả hệ thống Vấn đề có tính quyết định trong tổ chức kênhphân phối của doanh nghiệp là hình thành hệ thống các kênh phân phối đảmbảo thực hiện tốt chức năng phân phối, cho phép đưa sản phẩm sản xuất từdoanh nghiệp đến với khách hàng cuối cùng một cách tối ưu [11, 10] Cácquyết định quan trọng trong tổ chức kênh phân phối được quan tâm hơn cả làxác định cấu trúc kênh, lựa chọn các thành viên trong kênh, thiết kế kênh, các

phương án về tổ chức quá trình phân phối trong kênh [11].

1.2.2 Cá ạn ấu trú ên p ân p ố

Cấu trúc kênh phân phối biểu thị dạng thức phân phối cùng kiểu kênhphân phối mà doanh nghiệp lựa chọn triển khai cho hoạt động phân phối củamình, được xác định theo chiều dài, chiều rộng của kênh

a Chiều dài kênh phân phối

Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh,thể hiện con đường di chuyển của sản phẩm từ doanh nghiệp đến khách hàngcuối cùng và các trung gian kết nối Chiều dài của kênh phân phối cũng rất đadạng, đi từ cấp 0 đến cấp N thông qua số lượng trung gian xuất hiện trongkênh phân phối, như minh họa trong hình 1.2 với 04 kênh phân phối có chiềudài khác nhau Chiều dài kênh phân phối đo lường khoảng cách từ doanhnghiệp đến khách hàng cuối cùng, kênh phân phối ngắn thường triển khaitrong vùng thị trường liền kề với doanh nghiệp, ngược lại kênh phân phối dàithường phát triển ở những vùng thị trường mà doanh nghiệp không thực hiệnđược hoạt động phân phối trực tiếp

Hình 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối

[2] b Chiều rộng kênh phân phối

Chiều rộng kênh phân phối thể hiện mức độ bao phủ thị trường của kênhphân phối thông qua sự hiện diện của mạng lưới các cơ sở phân phối sản phẩmriêng có của doanh nghiệp hoặc thông qua các trung gian phân phối trong thịtrường Về phương diện chiến lược, tồn tại 3 phương thức phân phối

phản ánh theo chiều rộng của kênh phân phối, đó là: Phân phối rộng rãi, phânphối chọn lọc, phân phối độc quyền.

c Các thành viên của kênh phân phối

Các thành viên của kênh phân phối hoặc còn gọi là trung gian phânphối là những tổ chức, cá nhân được doanh nghiệp lựa chọn và quyết địnhcho phép tham gia vào quá tình phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hoá vàchịu mọi sự rủi ro trong hoạt động kinh doanh Thành viên là những ngườitham gia trong cấu trúc chính của kênh phân phối

Như vậy quan điểm xác định các thành viên là dựa trên chức năng phânphối mà họ đảm nhiệm trong kênh phân phối Qua khái niệm trên, các thànhviên kênh phân phối bao gồm: Nhà sản xuất (hay người cung cấp); Ngườitrung gian bán buôn; Người trung gian bán lẻ; Người tiêu dùng cuối cùng

- Nhà sản xuất: Nhà sản xuất là người khởi nguồn cung cấp cho thị

trường những sản phẩm và dịch vụ với nhiều quy mô khác nhau nhưng cùngmột mục tiêu là thoả mãn nhu cầu thị trường Các nhà sản xuất có thể trựctiếp thực hiện việc phân phối những sản phẩm họ sản xuất ra, hoặc thông quamạng lưới các trung gian để đưa sản phẩm đến tay khách hàng cuối cùng

Quyết định phân phối trực tiếp hoặc chuyển quyền phân phối cho cáctrung gian phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc điểm sản phẩm sản xuất, khảnăng của nhà sản xuất, phạm vi thị trường phân phối, áp lực từ cạnh tranh, sựhiện diện các trung gian phân phối trong thị trường, chiến lược phát triểnphân phối sản phẩm của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, các nhà sản xuất sẽ tínhtoán và quyết định nên triển khai việc phân phối trực tiếp các sản phẩm họ sảnxuất ra hay phân phối thông qua các trung gian trong thị trường

- Các trung gian phân phối

Là các thành viên tham gia vào việc chuyển đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, các trung gian phân phối thường bao

gồm trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ.

* Trung gian bán buôn

Trung gian bán buôn là những tổ chức hoặc cá nhân tham gia vào hệthống phân phối với mục đích mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệphoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn, các doanh nghiệp sản xuất, các

tổ chức xã hội, cơ quan nhà nước) với mục đích kiếm lời

Trung gian bán buôn có thể được phân ra ba loại chính như sau: Trung

gian bán buôn sở hữu hàng hoá; Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng; Các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.

Tùy vào khả năng của mình, các trung gian bán buôn về cơ bản thực

hiện đa dạng các chức năng của mình trong quá trình phân phối, đó là: Tạo khả năng bao phủ thị trường thông qua mạng lưới phân phối vốn có được thiết lập; Thực hiện bán hàng và khuyến mãi độc lập hoặc liên kết với các nhà sản xuất; thực hiện quá trình dự trữ và bảo quản hàng hóa trong lưu thông; thực hiện quá trình đặt hàng cho các nhà sản xuất; thực hiện thu thập

và cung cấp thông tin về thị trường cho các nhà sản xuất; Và thực hiện tài trợ cho toàn bộ hoặc một phần của hệ thống phân phối.

Nhìn chung, các trung gian bán buôn trở nên rất quan trọng trong hệ thốngphân phối, liên kết và hợp tác với các nhà sản xuất để đưa sản phẩm của nhà sảnxuất đến nhiều thị trường, đảm nhận trách nhiệm của mình trong quá trình phânphối, thúc đẩy sự phát triển phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

*Trung gian bán lẻ

Trung gian bán lẻ là lực lượng trung gian hiện diện trên thị trường tiêudùng, bao gồm các tổ chức và cá nhân thực hiện chức năng mua và bán lại sảnphẩm của nhà sản xuất cho khách hàng ngay trong vùng hoạt động của trunggian bán lẻ

Các trung gian bán lẻ đóng vai trò quyết định việc tiêu thụ sản phẩm

của nhà sản xuất, trên cơ sở phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm vàbán những sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng có nhu cầu, chăm sóc kháchhàng và thúc đẩy quá trình mua và sử dụng sản phẩm của khách hàng.

Các trung gian bán lẻ chức năng cơ bản như: Tiếp xúc với khách hàng,phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và phản hồi cácthông tin này cho nhà sản xuất; Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bàysản phẩm; Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợpvới người mua; Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng;Cung cấp dịch vụ khách hàng

Sự phát triển của thị trường bán lẻ đã đưa đến sự đa dạng các hình thứcbán lẻ trong thị trường, do đó hình thành các tổ chức bán lẻ với các kiểu bán

lẻ khác nhau, qui mô khác nhau, phương thức bán lẻ khác nhau, khả năngkinh doanh và phục vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi các nhà sản xuất phải

có những nghiên cứu nhất định để lựa chọn cho mình các trung gian bán lẻ cóchất lượng

- Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêudùng công nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng hàng đầutrong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn kênh phân phối cũng như quyếtđịnh mua hàng sản xuất của nhà sản xuất Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng

và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối,thậm chí trong một số trường hợp, người tiêu dùng cuối cùng đóng vai trò làngười lãnh đạo kênh phân phối Những đặc điểm cơ bản của người tiêu dùngnói riêng và thị trường tiêu dùng nói chung ảnh hưởng lớn đến quá trình lựachọn hình thức phân phối, thiết kế kênh phân phối và tổ chức quá trình phânphối cho các sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp

1.2.3 T ết ế ên p ân p ố

a Xác định mục tiêu, yêu cầu, ràng buộc

Mục tiêu, yêu cầu và ràng buộc cho quá trình thiết kế kênh phân phối lànhững thông số làm nền tảng, quyết định xuyên suốt quá trình thiết kế kênh

Về cơ bản, việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp phải xác địnhcác vấn đề như:

- Mục tiêu của hệ thống phân phối và kênh phân phối đạt đến cho quá trình phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

- Thị trường mục tiêu và phạm vi thị trường để doanh nghiệp tiến hànhphân phối sản phẩm

- Đối tượng khách hàng mục tiêu trên các thị trường mà doanh nghiệphướng đến phục vụ và bán sản phẩm

- Mạng lưới thương mại bán sĩ và bán lẻ hiện diện trên các thị trường

mà doanh nghiệp sẽ thiết kế kênh phân phối hướng đến

Một khi các mục tiêu, ràng buộc và yêu cầu được xác định, sẽ làm căn

cứ quan trọng để tiến hành thiết kế kênh phân phối

b Quyết định phương án của kênh phân phối

Phương án của kênh phân phối thể hiện cách thức mà doanh nghiệp sẽtriển khai hoạt động phân phối các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất Mỗiphương án chính của kênh được mô tả bằng các yếu tố như: phạm vi thịtrường phân phối, khả năng phân phối của doanh nghiệp, sự hiện diện củatrung gian phân phối trên thị trường, tình hình cạnh tranh trên thị trường phânphối, định hướng chiến lược phân phối của doanh nghiệp

Quyết định phương án của kênh phân phối sẽ do doanh nghiệp thựchiện trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ các biến số nêu trên, từ đó hình thành cáchthức phân phối, con đường phân phối, sự kết nối giữa doanh nghiệp với các tổchức trong thị trường để đảm bảo thực thi quá trình phân phối Kết quả của

quá trình này sẽ hình thành cách thức mà doanh nghiệp thực hiện phân phối,cho phép triển khai quá trình thiết kế kênh phân phối Các tiêu chuẩn chínhyếu ảnh hưởng đến quyết định phương án kênh phân phối đó là: tiêu chuẩnkinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi.

c Triển khai quá trình thiết kế kênh

Việc triển khai quá trình thiết kế kênh là việc phác họa kênh phân phối,thể hiện sự kết nối giữa doanh nghiệp với khách hàng cuối cùng có thể muasản phẩm do doanh nghiệp sản xuất Trên cơ sở xác định và dự đoán nhu cầucủa người dùng cuối cùng, đánh giá khả năng phân phối, cách thức phân phối,xác định lực lượng trung gian và đánh giá các phương án thiết kế kênh cóthể Từ đó, lựa chọn phương án thiết kế tối ưu, đảm bảo chi phí phân phối tốithiểu mà vẫn đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sản xuất Về cơ bản, tồn tạicác kiểu kênh phân phối để doanh nghiệp có thể lựa chọn trong quá trình thiết

Đại lý

1.2.4 Tổ ứ á oạt độn tron ên p ân p ố

Một khi kênh phân phối và hệ thống kênh phân phối được thiết lập, quátrình tổ chức các hoạt động trong kênh phân phối sẽ được triển khai để đảmbảo sự vận hành của kênh phân phối trong thực tê Nhìn chung, các hoạt độngtrong kênh phân phối thường chia thành 2 nhóm, đó là: các hoạt động phânphối vật chất và các hoạt động phân phối phi vật chất

a Các hoạt động phân phối vật chất

Đây là quá trình tổ chức các hoạt động nhằm tạo nên sự dịch chuyểnsản phẩm từ doanh nghiệp sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, tổ chứccác hoạt động kết nối từ doanh nghiệp đến các trung gian khác nhau, cho phépđảm bảo sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường sẵn sàng cho người mua.Quá trình này bao gồm nhiều hoạt động như: đặt hàng, vận chuyển hàng, tổchức dự trữ, bảo quản, bao gói và phân loại hàng hóa

b Các hoạt động phân phối phi vật chất

Đây là quá trình tổ chức các hoạt động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy quátrình phân phối giữa các chủ thể, các hoạt động chính yếu như: tài trợ, thôngtin, quảng cáo, dịch vụ, thanh toán

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Quản trị òn lưu uyển vật ất tron ên p ân p ố

a Xử lý đơn đặt hàng

Xử lý đơn hàng là khâu đầu tiên của quản trị dòng lưu chuyển vật chấttrong kênh phân phối Sự tương quan giữa đơn hàng được đặt bởi thị trườngthông qua khách hàng hoặc các trung gian đòi hỏi nhà sản xuất phải xử lý, thểhiện việc tiếp nhận đơn hàng, kiểm tra lại lượng hàng tồn kho, xác định khảnăng cung cấp theo yêu cầu của khách hàng, phản ánh đơn hàng và tiến hànhcác thủ tục xử lý thực hiện cung cấp hàng hóa Công tác xử lý đơn hàng phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, yếu tố có tính quyết định là khả năng cungcấp và đáp ứng đơn hàng của khách hàng mà doanh nghiệp phân phối, do đócần có sự đầu tư đúng mức để có thể đáp ứng tối ưu

b Quản lý kho bãi

Công tác quản lý kho bãi thể hiện những nghiệp vụ kinh tế và kỹ thuậtmột mặt đảm bảo số lượng và chất lượng hàng hóa lưu kho sẵn sàng cho quátrình phân phối, mặt khác đánh giá khả năng tổ chức kho bãi của doanh

nghiệp nói riêng và hệ thống phân phối nói chung Việc quản lý kho bãi thểhiện khả năng dự trữ hàng hóa nhằm cung cấp cho thị trường, trình độ bảoquản hàng hóa của doanh nghiệp, phương thức vận hành của quá trình sảnxuất lưu kho và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

c Vận chuyển hàng hóa

Các doanh nghiêp cần quan tâm đến những quyết định về vận chuyểnsản phẩm Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc địnhgiá sản phẩm, thời gian giao hàng cho khách, chất lượng của sản phẩm khigiao hàng… Khi vận chuyển hàng hóa đến các trung gian, các kho bãi haykhách hàng, doanh nghiêp có thể lựa chọn các hình thức sau: vận chuyển bằngđường sắt, đường bộ, đường biển hoặc đường hàng không nếu cần

1.3.2 Lự ọn á t àn v ên t m ên p ân p ố

a Tìm kiếm thành viên có khả năng

Nỗ lực tìm kiếm các thành viên làm trung gian trong hệ thống phâ phối

có tầm quan trọng đặc biệt nếu kênh phân phối yêu cầu phải có các trung gian.Việc tìm kiếm những thành viên có chất lượng đòi hỏi doanh nghiệp phải đadạng các nguồn tìm kiếm, xây dựng hệ thống thông tin tìm kiếm thích đáng,

và có các hình thức phát hiện các thành viên tích cực để đưa vào hệ thốngphân phối của mình Theo nhiều nghiên cứu cho thấy có thể triển khai tìmkiếm thành viên tham gia hệ thống phân phối từ các phương cách như: tìmkiếm trực tiếp trên thị trường, tìm kiếm thông qua các hội nghị thương mại,tìm kiếm từ cơ sở dữ liệu thống kê, tìm kiếm thông qua giới thiệu của kháchhàng

b Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên là những yêu cầu cần phải có từcác thành viên đáp ứng các yêu cầu đặt ra của doanh nghiệp để thực hiện tốtquá trình phân phối sản phẩm Về cơ bản tồn tại các tiêu chuẩn chính yếu

như: Điều kiện tín dụng và tài chính; sức mạnh bán hàng; dòng sản phẩm; khảnăng bao phủ thị trường; khả năng quản lý; quan điểm, thái độ

c Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình thuyết phục các thành viên tham gia kênh là quá trình chỉ rõnhững lợi điểm và tiềm năng sinh lợi cho các thành viên nếu họ tham gia phânphối sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có những chiến lượcthuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênhnhư: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự giúp đỡ về hoạt động quảngcáo và xúc tiến; sự giúp đỡ về quản lý như chương trình đào tạo; các chínhsách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

1.3.3 K uyến í á t àn v ên ên oạt độn

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họlàm tốt công việc được giao theo kiểu hợp tác, quan hệ cộng tác hay lập kếhoạch phân phối

 Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên

có sự đánh giá đúng và kết luận thoả đáng

- Thành lập hội đồng tư vấn để nghiên cứu Hội đồng tư vấn này baogồm: đại diện quản lý cao cấp của nhà sản xuất và các đại diện của các thànhviên Tuy nhiên cần có sự giới hạn số lượng thành viên Hội đồng nhằm tạođiều kiện để các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau

 Giúp đỡ thành viên trong kênh

Sự giúp đỡ các thành viên trong kênh phân phối là nhằm đáp ứng cácnhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường được sự năng độngcác thành viên Sự hỗ trợ giúp đỡ được thực hiện dưới các hình thức sau:

* Giúp đỡ trực tiếp

Giúp đỡ trực tiếp cho các thành viên bằng các hình thức như hỗ trợ vềquảng cáo, mặt bằng hay các hỗ trợ về mặt quản lý, nhân sự… Những hoạtđộng giúp đỡ đó, nhà sản xuất hy vọng xác lập được sự hợp tác trong các hoạtđộng khuyếch trương cho sản phẩm của mình

* Phương thức hợp tác

Một kế hoạch hợp tác tốt giữa nhà sản xuất với các thành viên sẽ kíchthích tính năng động trong hoạt động Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặthợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trongkênh phân phối, dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênhphân phối Điều đó có nghĩa là làm cho mỗi thành viên cảm thấy mình cótrọng trách trong các chương trình phát triển sản phẩm mới, định giá,khuyếch trương sản phẩm và đào tạo nguồn nhân lực bán hàng

* Lập chương trình phân phối

Bản chất của chương trình phân phối là phát triển một kênh phân phốitheo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình nàyđược phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viênnhằm kết hợp giải quyết được nhu cầu của cả hai bên Nếu tiến triển tốtchương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh kết theo chiều dọc đốivới tất cả các thành viên, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là mộtdoanh nghiệp độc lập

 Khuyến khích các thành viên trong kênh

Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối thông qua việc sử

dụng quyền lực một cách hiệu quả Điều này đòi hỏi người quản trị kênh phânphối phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hoá sự ảnh hưởng có chủ đíchcủa mình tới các thành viên Cở sở quyền lực dựa trên các nguồn gồm: phầnthưởng, áp đặt, hợp pháp, chuyên gia.

Cở sở quyền lực phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thànhviên khác, vào các cấu trúc của kênh phân phối, và các điều kiện đặc biệt hoặcduy nhất mà một số trong đó chỉ là tạm thời

1.3.4 Quản lý mâu t u n tron ên p ân p ố

Kênh phân phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một

số mẫu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh với tư cách là nhữngthực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng khớp với nhau

a Các loại mâu thuẫn trong kênh

 Mâu thuẫn dọc của kênh phân phối

Mâu thuẫn dọc của kênh phân phối xảy ra khi mâu thuẩn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh

+ Mâu thuẫn dọc giữa nhà sản xuất và người bán sỉ, thể hiện: người

bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hoá của nhà sảnxuất, mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng; người bán

sỉ không đảm bảo hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thờiđơn hàng của khách; người bán sỉ không cấp cho nhà sản xuất những thôngtin cập nhật về thị trường và tình hình cạnh tranh; người bán sỉ không thu hútnhững người quản lý có tầm cỡ lớn và không giảm bớt nhũng chi phí củamình

+ Mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói, thể hiện: sự phát triển của nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của

họ, từ đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chínhsách dịch vụ, giá cả và quảng cáo; nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của

riêng mình với giá thấp hơn và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại nhữngsản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất; không bố trí đủ giá trưng bày chonhững sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa ra chào bán; những nhà bán lẻkhổng lồ đòi các nhà sản xuất nhiều tiền khuyến mãi hơn, nếu họ muốn nhữngsản phẩm của mình được đưa vào hay lưu giữ tại trong cửa hàng và đượccửa hàng hỗ trợ; quỹ chi cho quảng cáo của nhà sản xuất đã bị giảm đi vàquảng đại công chúng đã giảm nhiều niềm tin vào quảng cáo; trình độ thànhthạo marketing và thông tin của người bán lẻ ngày một cao hơn, do đó họ cónhững đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong công vịêc thực hiện các chínhsách marketing.

 Mâu thuẫn ngang của kênh phân phối

Mâu thuẫn ngang của kênh phân phối tồn tại khi có mâu thuẫn của cácthành viên ở cùng một cấp độ của kênh Các trung gian thương mại ở cùngcấp do tính độc lập với nhau, nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo

và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một số trung gianthương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặckhông thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi, đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệusản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác Trong nhữngtrường hợp đó, người quản trị kênh phân phối phải xây dựng những chínhsách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể đểkiểm soát các kiểu xung đột này

 Mâu thuẫn đa kênh

Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiềukênh phân phối cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thịtrường Mâu thuẫn đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thànhviên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn)hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp xung đột

kiểu này, người quản trị kênh phân phối phải phân định lại ranh giới củakênh Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của kháchhàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm.

b Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn do sự khác biệt về mục đích: Trong nhiều trường hợp, nhà sản

xuất muốn thúc dẩy tăng trưởng nhanh thị trường thông qua chính sách bán giáthấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn một mức lợi nhuận cao và chạytheo khả năng sinh lời trước mắt Đây là một loại xung đột khó giải quyết

Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng : Nhà sản xuất bán

hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng củamình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hànglớn Sự không rõ ràng giữa sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng

và các điều kiện bán hàng… là những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột Nhàsản xuất cần phân loại và xác định rõ vai trò của từng thành viên

Mâu thuẫn do những khác biệt về nhận thức: Người sản xuất nhận thấy

lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dựtrữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại laị có nhận thức bi quan

c Giải quyết mâu thuẫn trong kênh

Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai tròcủa từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả

1.3.5 Đán á á t àn v ên ủ ên p ân p ố

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung

gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bìnhquân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hay mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

* Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh phân phối

Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán qua các trung gianthương mại, thì việc đánh giá thành viên kênh quan trọng và cần thiết hơnnhững nhà sản xuất ít dựa vào trung gian Bởi vì chính sự thành công củadoanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạtđộng của các thành viên trong kênh phân phối

* Bản chất của sản phẩm

Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn Các sản phẩm

có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệubán ra để đánh giá thành viên kênh Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏidịch vụ hậu mãi ở mức độ cao thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàngloạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hoá việc mất đơn hàng

* Số lượng thành viên kênh phân phối

Đối với kênh phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựavào con số bán hiện tại Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đốivới những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội

Đối với kênh phân phốí chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt

các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.

Tóm lại: Việc đánh giá thành viên kênh phân phối nhằm vào các mục

tiêu sau:

- Giúp cho người quản trị kênh phân phối duy trì được việc điều khiểnhoạt động hiện tại của các trung gian thương mại đang bán các sản phẩm củadoanh nghiệp (chỉ dựa vào lượng hàng được bán ra)

-Giúp cho quản trị kênh phân phối có các phân tích đầy đủ về hiện tạicũng như tương lai hoạt động của những người trung gian thương mại (đề cậpđến nhiều chỉ tiêu khác nhau của thành viên)

 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viênkênh phân phối cả cấp độ bán buôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra bao gồm cácbước sau:

* Phát triển các tiêu chuẩn

Hầu hết các nhà sản xuất đều đưa ra các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợpcác yếu tố: Kết quả hoạt động bán của các thành viên là kết quả hoạt động bán

là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt độngcủa thành viên kênh Người quản trị kênh phân phối cần đánh giá dữ liệu bántheo 3 mức độ so sánh sau: Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên so vớilượng bán hàng lịch sử; so sánh lượng bán của một thành viên với tổnglượng bán của các thành viên trong kênh phân phối; lượng bán của từngthành viên so với các chỉ tiêu đã được xác định

* Đánh giá thành viên theo các tiêu chuẩn

Khi đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá, người quản trị kênh phânphối phải đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn đó Các hướng tiếp cận

để đánh giá:

- Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn

- Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá

- Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động.

+ Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn:

Được sử dụng khi số lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩnhoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho và các khảnăng bán hàng

Phương pháp đánh giá này có lợi thế là đơn giản và nhanh chóng khicác dữ liệu cần thiết đã được thu thập Tuy nhiên bất lợi là cách tiếp cận riêng

lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ kênh phân phối

+ Kết hợp các tiêu chuẩn một cách không chính thức:

Là sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàndiện về hoạt động của thành viên Sự kết hợp này được tạo ra một cách địnhtính và không chính thức, có nghĩa là tầm quan trọng hay tỉ lệ tương đối đượcxác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng, và không

có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán

+ Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức

Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho phépngười quản trị kênh phân phối đánh giá hoạt động mang định tính chung chomỗi thành viên

 Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên

Sau khi đánh giá các nhà sản xuất cố thể đề xuất các biện pháp điềuchỉnh hoạt động của những thành viên không đáp ứng được mức hoạt độngtối thiểu Người quản trị kênh phân phối cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tạisao các thành viên này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên để làm rõ việc đó,phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên hoạt độngkém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại Vấn đề có thể đi từ sailầm qủan lý cơ bản của các thành viên tới việc ủng hộ kém hiệu quả của nhàsản xuất cho họ