Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa nghiên cứu tại đà nẵng

Và hệ thống quản trị chất lượng toàn diện - TQM được coi là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môitrường cũng như nâng cao hiệu quả và hiệu suất ki

LÊ THỊ THỦY TIÊN

RÀO CẢN THỰC HIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ

VÀ VỪA - NGHIÊN CỨU TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

LÊ THỊ THỦY TIÊN

RÀO CẢN THỰC HIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ

VÀ VỪA - NGHIÊN CỨU TẠI ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀ NHỮNG RÀO CẢN THỰC HIỆN 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Vai trò của chất lượng 10

1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 11

1.2.1 Khái niệm quản lý chất lượng 11

1.2.2 Đặc điểm của quản lý chất lượng 12

1.2.3 Vai trò của quản lý chất lượng 14

1.2.4 Các chức năng của quản lý chất lượng 14

1.3 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 17 1.3.1 Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng 17

1.3.2 Mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng 18

1.4 CÁC PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 18

1.4.1 Kiểm tra chất lượng - QI (Quality Inspection) 19

1.4.2 Kiểm soát chất lượng - QC (Quality Control) 20

1.4.3 Đảm bảo chất lượng - QA (Quality Assurance) 21

1.5 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN - TQM (Total Quality

Management) 23

1.5.1 Khái niệm 23

1.5.2 Các đặc trưng của TQM 24

1.5.3 Các nguyên tắc của TQM 25

1.6 HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM 28

1.6.1 Định nghĩa 28

1.6.2 Tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và vừa 29

1.6.3 Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam 31

1.7 SỰ CẦN THIẾT CỦA TQM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 34

1.8 NHỮNG RÀO CẢN THỰC HIỆN TQM 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 45

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 46

2.1 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 46

2.2 MÔ HÌNH THANG ĐO RÀO CẢN ĐỀ XUẤT NGHIÊN CỨU 46

2.3 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 50

2.4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 52

2.5 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 54

2.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu và tổng thể nghiên cứu 55

2.5.2 Xác định quy mô mẫu và phương pháp lấy mẫu 55

2.5.3 Thiết kế công cụ đo lường 55

2.5.4 Thu thập dữ liệu 56

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ KẾT LUẬN, HÀM Ý 60

3.1 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 60

3.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 60

3.1.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 62

3.1.3 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach 67

3.1.4 Kết quả giá trị trung bình của các biến 68

3.2 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 71

3.2.1 Kết luận 71

3.2.2 Hàm ý cho các nhà quản trị 72

3.2.3 Hạn chế của nghiên cứu 77

3.2.4 Đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa

TQM : Hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện

Số ệu Tên bản Tên bản

2.1 Tổng hợp các biến trong thang đo lường đề xuất cho 47

nghiên cứu

2.2 Các điều chỉnh nội dung biến quan sát 523.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo lĩnh vực hoạt động 603.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo số lượng lao động 613.3 Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo thời gian hoạt động 613.4 Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo hệ thống QTCL đang 62

áp dụng

3.7 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha 673.8 Kết quả trung bình về mức độ đánh giá các rào cản 69

Số ệu Tên ìn vẽ Trang

ìn vẽ

3.1 Kết quả mô hình thang đo đƣợc kiểm định 68

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Chất lượng luôn luôn là vũ khí chiến lược quyết định khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Nâng cao chất lượng là giải pháp phát triển sản xuấtkinh doanh cơ bản nhằm giúp các doanh nghiệp chiếm lĩnh, mở rộng thịtrường Đặc biệt, ngày nay người tiêu dùng rất coi trọng giá trị của chấtlượng, và giá cả chưa hẳn trong mọi trường hợp đã là nhân tố quyết định đốivới sự lựa chọn của người tiêu dùng Chất lượng đã thay thế giá cả, và điều

đó đúng với cả công nghiệp, dịch vụ và nhiều thị trường khác Vì thế, nếumuốn giữ vững tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường cần thiết phải xây dựng được hệthống bảo đảm chất lượng trong doanh nghiệp

Nền kinh tế phát triển kéo theo đó là mức độ cạnh tranh giữa các doanhnghiệp càng trở nên gay gắt và chất lượng sản phẩm cũng trở thành vấn đềsống còn của các doanh nghiệp Vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay đó là việckhông ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của sảnphẩm, hàng hóa, dịch vụ Đây vừa là yêu cầu vừa là nhiệm vụ của tất cả cácngành, các cấp, của mỗi doanh nghiệp, của mỗi người Qua đó cho thấy quản

lý chất lượng càng có vai trò quan trọng sẽ giúp nâng cao sức cạnh tranh củacác doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì hội nhập Trong bối cảnh và xu thếthời đại, để tăng cường hội nhập nền kinh tế nước ta với các nước trong khuvực và thế giới; việc đổi mới nhận thức, cách tiếp cận và xây dựng mô hìnhquản trị mới phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam là một yêu cầu cấpbách Và hệ thống quản trị chất lượng toàn diện - TQM được coi là một công

cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môitrường cũng như nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh

Giáo sư Nhật Bản Histoshi Kume đã định nghĩa: “Quản trị chất lượng toàn diện – TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo lợi nhuận cho tăng trưởng bền vũng của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.

Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là một triết lý quản lý nhằmkhuyến khích giảm chi phí, tạo ra hàng hoá và dịch vụ chất lượng cao, sự hàilòng của khách hàng, tăng cường sự tham gia của mọi nhân viên Khả năngsinh lời, năng suất, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng sản phẩm là kếtquả tự nhiên của TQM Đó là một sự tăng cường của cách làm truyền thống

Nó trở thành một ưu tiên chiến lược cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới

vì nó có ý nghĩa quan trọng trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh.Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao ở trong nước cũng như thịtrường toàn cầu hiện nay, thực hiện quản lý chất lượng toàn diện đã trở thànhvăn hóa kinh doanh thiết yếu và một công cụ quan trọng có ý nghĩa sống còn,cho cả lĩnh vực sản xuất và cung cấp dịch vụ, ở mọi quy mô từ lớn đến nhỏ,

để đạt được khả năng cạnh tranh trong kinh doanh Măc dù quản trị chấtlượng toàn diện là một hệ thống quản trị chất lượng đưa lại hiệu của kinhdoanh tuyệt hảo như thế nhưng chủ yếu chỉ được áp dụng trong các doanhnghiệp lớn Các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) hầu như còn rất hạn chếtrong việc thực hiện quản trị đạt được theo mô hình chất lượng toàn diện.Mục đích chính của TQM là cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốthơn cho khách hàng, dẫn đến tăng năng suất và chi phí thấp hơn Với chấtlượng tốt hơn và giá thấp hơn, vị trí cạnh tranh của công ty sẽ được tăngcường trên thị trường Không nghi ngờ gì nữa, TQM mang lại rất nhiều lợiích Tuy nhiên, nó không phải là một nhiệm vụ dễ dàng

TQM là một khái niệm thường bị hiểu nhầm bởi vì các công ty có thể tinrằng TQM là cái gì đó có thể được mua và cài đặt TQM không tương tự nhưmột quy trình cơ khí hoặc một thiết bị mà một công ty có thể mua Một số tácgiả như Hill và Wilkinson (1995) mô tả TQM như một thuật ngữ khôngchính xác Ngay cả những định nghĩa cơ bản của TQM cũng không rõ ràngđối với nhiều nhà quản lý Eskildson (1994) quan sát thấy rằng nhiều tổ chứckhông thành công trong nỗ lực thực hiện TQM do có định nghĩa mơ hồ về nó.Bên cạnh đó, có rất nhiều rào cản khác nhau cản trở việc thực hiện TQM.

Ở một nước đang phát triển như Việt Nam, với tỷ lệ lên đến 98%, cácDNNVV càng đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển kinh tếcủa đất nước Các DNNVV Việt Nam, dưới áp lực từ khách hàng, đã ngàycàng quan tâm đến thiết lập hệ thống quản trị chất lượng phù hợp, chẳng hạnnhư ISO 9001 Mặc dầu đây là hệ thống quản trị chất lượng làm nền tảng đểđạt đến chất lượng toàn diện cho doanh nghiệp Tuy nhiên, việc thực thi hệthống quản trị chất lượng theo mô hình chất lượng toàn diện thì hầu nhưchưa thể đạt được Điều này liên quan rất nhiều rào cản khi thực hiện hệthống quản trị chất lượng này

Nghiên cứu về rào cản đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượngtoàn diện đã được triển khai khá nhiều trên thế giới, nhưng các nghiên cứu đốivới riêng DNNVV còn hạn chế Đặc biệt ở Việt nam những nghiên cứu về chủ

đề này hầu như chưa thực hiện Do đó tôi đã chọn đề tài “Rào ản thực hiện hệ

thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa Nghiên cứu tạ Đà Nẵn ” để nghiên cứu cho luận văn của mình.

-2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các rào cản ảnh hưởng đến việcthực hiện hệ thống quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện của các doanhnghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Trên cơ sở hiểu biết

những trở ngại, khó khăn của DNVVN, nghiên cứu góp phần củng cố lýthuyết liên quan đến rào cản của việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượngtoàn diện đối với DNNVV; đồng thời kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra nhữngthông tin hữu ích và đề xuất những định hướng giúp các DNVVN ở Đà Nẵnghạn chế, khắc phục những rào cản, hướng đến thực hiện quản trị theo mô hìnhchất lượng toàn diện trong tương lai nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động vàđưa lại kết quả kinh doanh tốt hơn.

4 P ươn p áp n ên ứu

Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn đã sử dụng kếthợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính để xác định tính thích hợp về nội dung của các biến được sử dụng để đo lường rào cản cho nghiên cứu được rút ra từ phân tích tài liệu.

Nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo rào cản được phát triển

và đo lường mức độ đánh giá của các nhà quản trị ở DNNVV ở Đà Nẵng đốivới những rào cản đó hiện nay

5 Bố cục đề tài

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng toàn diện và những rào

cản thực hiện

- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

- Chương 3: Phân tích kết quả và kết luận, hàm ý

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

“Quản trị chất lượng toàn diện – TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo lợi nhuận cho tăng trưởng bền vũng của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt giữa các doanhnghiệp trong nước cũng như trên thị trường toàn cầu, thực hiện hệ thốngquản trị chất lượng toàn diện - TQM đã trở thành văn hóa kinh doanh thiếtyếu và là một công cụ sống còn đối với cả ngành công nghiệp sản xuất lẫndịch vụ Mặc dù thực tế đã chứng minh rằng việc thực hiện thành công TQM

sẽ giúp các tổ chức trong việc đạt được các kết quả mong muốn Cụ thể làtăng hiệu suất, lợi nhuận và cải thiện sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên,không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng TQM và không phải doanhnghiệp nào cũng có thể thực hiện nó một cách thành công Chính vì vậy màcác nghiên cứu về TQM được rất nhiều nhà khoa học quan tâm

Các tài liệu tham khảo chính bao gồm:

- Quản lý chất lượng trong các tổ chức - Tạ Thị Kiều An, 2004 - NXBThống Kê Luận văn sử dụng tài liệu này để trình bày chi tiết các nội dung cơbản của cơ sở lý luận về chất lượng, hệ thống quản trị chất lượng và hệ thốngquản trị chất lượng toàn diện Trên cơ sở đó tiến hành nghiên cứu sâu hơn về

“Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanhnghiệp nhỏ và vừa - Nghiên cứu tại Đà Nẵng”

- A survey of total quality management in Iran Barriers to successfulimplementation in health care organizations - Ali Mohammad Mosadegh Rad,

2006 Tác giả nghiên cứu về những rào cản thực hiện TQM trong các tổ chứcdịch vụ chăm sóc sức khỏe Kết quả cho thấy có rất nhiều rào cản thực hiệnTQM trong lĩnh vực này như: Thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhân

viên, thiếu sự cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao, quy trình hoạt độngkhông rõ ràng,…Trong đó rào cản thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhânviên là rào cản quan trọng nhất.

- An empirical study of barriers to TQM implementation in Indianindustries - K Subrahmanya Bhat và Jagadeesh Rajashekhar, 2009 Nghiêncứu này khảo sát về các rào cản liên quan đến việc thực hiện TQM trong cácngành công nghiệp tại Ấn Độ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra một số yếu tố ràocản, chúng gồm: Thiếu định hướng khách hàng, thiếu hoạch định cho chấtlượng, thiếu sự tham gia của tổng thể, thiếu cam kết của quản lý và thiếunguồn lực

- Quantifying barriers to implementing Total Quality Management

(TQM) - Tilak Raj và Rajesh Attri, 2010 Bài nghiên cứu đi xác định những

rào cản thực hiện hệ thống TQM và tiến hành định lượng chúng cũng nhưđánh giá về mức độ ảnh hưởng giữa những rào cản với nhau Các nhóm ràocản bao gồm: Rào cản hành vi, rào cản kỹ thuật, rào cản về con người và vănhóa, rào cản chiến lược và rào cản đánh giá hiệu suất Ở cấp độ chi tiết, tácgiả nêu ra 3 rào cản quan trọng đó là: Thiếu sự cam kết và hỗ trợ của quản lýcấp cao, sự thờ ơ của nhân viên đối với TQM, thiếu sự phối hợp giữa cácphòng ban

- Identification and prioritization ofbarriers to total quality managementimplementation in service industry - Faisal Talib và Zillur Rahman, 2014.Dựa trên những tài liệu nghiên cứu trước đây, tác giả đã nghiên cứu sâu vềnhững rào cản đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diệntrong các ngành dịch vụ và phân loại chúng thành 3 nhóm chính: Nhóm ràocản liên quan đến việc định hướng khách hàng, nhóm rào cản liên quan đếnvấn đề quản lý và nhóm rào cản liên quan đến vấn đề tổ chức

- Exploring the barriers and the level of TQM implementation inMalaysian contruction industry - Tey, Lian Seng và Ooi, 2014 Bài nghiêncứu tìm hiểu những rào cản và mức độ ảnh hưởng của những rào cản này đốivới việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM trong ngànhcông nghiệp xây dựng tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho ra 6 nhân tốchính: Thiếu đội ngũ cán bộ có kiến thức về TQM, vấn đề nhận thức, thôngtin kém, chi phí và thời gian cho TQM, khó khăn trong việc đánh giá chấtlượng, thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao Trong đó nhân tố nhận thức làquan trọng nhất.

Theo W.E Deming: “Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận”.

Theo J.M Juran: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng”.

Philip B Crosby trong quyển “Chất lƣợng là thứ cho không” đã diễn tả:

“Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”.

Theo Armand V Feigenbaun: “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được mong đợi của khách hàng”.

Còn theo ISO 9000:2000: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”.

Chất lƣợng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng”, do vậy để sản xuất sảnphẩm phải trải qua một quy trình, từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng và từ các

yêu cầu thì các nhà sản xuất thiết kế ra sản phẩm Nhưng nhu cầu là mộtphạm trù trừu tượng và luôn thay đổi nên chất lượng cũng cần phải cải tiến

để theo kịp nhu cầu Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quytrình sản xuất, nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanhnghiệp Đứng trên quan điểm đó TQM cho rằng “Chất lượng là một trạng tháiđộng liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người, môi trường và đáp ứnghoặc vượt qua kỳ vọng”

Mặc dù có sự khác nhau giữa các sản phẩm và dịch vụ, nhưng trong mộtchừng mực nhất định chúng ta có thể đề cập đến những yếu tố chung của chấtlượng Đó là:

- Chức năng, công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ Đó chính là nhữngđặc tính cơ bản của sản phẩm hoặc dịch vụ đem lại những lợi ích nhất định vềgiá trị sử dụng, tính hữu ích của chúng

- Những đặc điểm mang tính chất riêng biệt đặc trưng Đây là nhữngđặc điểm thể hiện sự khác biệt về chất lượng sản phẩm dịch vụ này so với sảnphẩm dịch vụ khác Chúng tạo ra khả năng cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịchvụ

- Sự phù hợp với những mong đợi của khách hàng Nó thể hiện mức độ tương ứng của sản phẩm hoặc dịch vụ với những mong đợi của khách hàng

- Tính tin cậy: Đặc trưng cho thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ giữđược khả năng lầm việc chính xác, tin tưởng trong một khoảng thời gian nhấtđịnh

- Tuổi thọ thể hiện thời gian tồn tại có ích của sản phẩm trong quá trình đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng

- Các dịch vụ sau khi bán thể hiện sự đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng sau khi đã trao sản phẩm hoặc dịch vụ cho họ

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn gắn bó chặt chẽ với những mong đợicủa khách hàng và xu hướng vận động của những mong đợi đó trên thịtrường Bởi vậy, chất lượng là phạm trù có ý nghĩa tương đối, không phải làbất biến mà thường xuyên thay đổi theo thời gian và không gian Chất lượng

có thể cao trong thời điểm này nhưng sẽ không còn cao nữa đối với giai đoạnsau hoặc chất lượng cao với thị trường này, nhưng không cao đối với thịtrường khác

vũ khí tham gia cạnh tranh

Nhờ tăng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, vị thế của doanh nghiệpngày càng được củng cố và mở rộng Uy tín, danh tiếng tăng giúp cho doanhnghiệp thu hút được khách hàng, tăng doanh thu, phát triển sản xuất, tạo điềukiện thuận lợi cho cải tiến đổi mới sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, làm chochúng ngày càng thích ứng với những mong đợi của khách hàng Đó là cơ sởcủa sự phát triển lâu dài

Nâng cao chất lượng sản phẩm là biện pháp hữu hiệu kết hợp thống nhấtcác loại lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội và người lao động.Nhờ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp trongtương lai

Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xãhội Nhờ tăng chất lượng sản phẩm dẫn đến tăng giá trị sử dụng và lợi íchkinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm lượng nguyên vật liệu

sử dụng, tiết kiệm tài nguyên, giảm những vấn đề về ô nhiễm môi trường.Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giảm chi phí do giảm phế phẩm, côngviệc phải sửa lại, sử dụng tốt hơn nguyên liệu, máy móc thiết bị, nâng caonăng suất, mở rộng thị trường nhờ chất lượng cao hơn và giá thấp hơn, pháttriển sản xuất đảm bảo việc làm tăng thu nhập cho người lao động

1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.2.1 Khái niệm quản lý chất lượng

Cùng với cách hiểu mới về chất lượng, khái niệm quản trị chất lượngcũng thay đổi và được hiểu ngày càng rộng rãi và đầy đủ hơn Có nhiều địnhnghĩa về quản lý chất lượng Tuy nhiên một định nghĩa đầy đủ sẽ giải quyếtcác vấn đề cơ bản là:

Mục tiêu quản lý chất lượng là gì?

Phạm vi bao trùm của nó và mối quan hệ với môi trường bên ngoài nhưthế nào?

Những chức năng của quản lý chất lượng là gì?

Nhiệm vụ của quản lý chất lượng là gì?

Quản lý bằng phương tiện, biện pháp nào?

Trên cơ sở các căn cứ đó có thể đưa ra định nghĩa sau:

Quản lý chất lượng là một tập hợp các hoạt động của chức năng quản lýchung nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thựchiện chúng bằng những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chấtlượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệthống chất lượng

Như vậy, trước hết quản lý chất lượng là một tập hợp các hoạt động củachức năng quản lý như hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiếntoàn bộ các hoạt động, quá trình thực hiện và kết quả của hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Đó chính là việc ấn định mục tiêu, đề ra nhiệm

vụ và tìm con đường đạt tới và giải quyết một cách có hiệu quả những mụctiêu chất lượng đã đề ra Bởi vậy có thể nói quản lý chất lượng chính là chấtlượng của quản lý

1.2.2 Đặ đ ểm của quản lý chất lượng

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chấtlượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu với chi phí tối ưu Những biện phápkhông chỉ tập trung vào nâng cao mức phù hợp của các đặc tính kinh tế - kỹthuật của sản phẩm mà còn giảm tối đa những lãng phí trong mỗi hoạt độngcủa doanh nghiệp Hiệu quả của quản lý chất lượng của doanh nghiệp đượcđánh giá trên cơ sở hai tiêu chuẩn cơ bản sau:

1 Hàng hóa hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất thỏa mãn những đòihỏi của khách hàng đến mức độ nào?

2 Doanh nghiệp thực hiện việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ có hiệu quả đến đâu?

Quản lý chất lượng được triển khai thực hiện thông qua một hệ thốngcác biện pháp kinh tế công nghệ, tổ chức, quản trị hành chính xã hội Chỉ khinào toàn bộ các yếu tố kinh tế, xã hội, công nghệ và tổ chức được xem xétđầy đủ trong mối quan hệ thống nhất ràng buộc với nhau trong quản lý chấtlượng mới có cơ sở để nói rằng chất lượng sản phẩm sẽ được đảm bảo

Quản lý chất lượng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất địnhbao gồm hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kinh tế - kỹ thuật biểu thịmức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường, một hệ thống tổ chức điều khiển, một

hệ thống chính sách khuyến khích phát triển chất lượng và quy trình, tráchnhiệm.

Quản lý chất lượng thực hiện trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm từthiết kế chế tạo đến sử dụng Trách nhiệm của nhà sản xuất không chỉ dừnglại ở khâu bán sản phẩm mà họ còn có trách nhiệm không kém phần quantrọng với khâu sử dụng sản phẩm

Quản lý chất lượng là một quá trình liên tục mang tính hệ thống thể hiện

sự gắn bó chặt chẽ giữa bên trong với bên ngoài Quản lý chất lượng chịu tácđộng tổng hợp của sự thay đổi nhu cầu, hành vi của khách, tình hình cạnhtranh và chiến lược cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường, hệ thống phápluật, chế độ chính sách của Nhà nước về quản lý kinh tế và quản lý chấtlượng, trình độ dân trí, mức sống, điều kiện lịch sử văn hóa của mỗi nước.Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi thành viên trong doanhnghiệp, quản lý chất lượng phải được thực hiện ở mọi cấp, mọi khâu, mọiquá trình Nó vừa có ý nghĩa chiến lược vừa mang tính tác nghiệp Ở cấp caonhất của doanh nghiệp thực hiện quản lý chiến lược chất lượng Cấp phânxưởng và các bộ phận thực hiện quản trị tác nghiệp chất lượng và ở từng nơilàm việc mỗi người lao động thực hiện quá trình tự quản lý chất lượng Tất

cả các bộ phận, các cấp, các bộ phận đều có trách nhiệm, nghĩa vụ quyền hạn

và lợi ích trong quản trị chất lượng của doanh nghiệp

Quản lý chất lượng tập trung trước tiên vào quản trị quá trình đảm bảotoàn bộ quá trình được kiểm soát Các công cụ thống kê được sử dụng rộngrãi để phát hiện, tìm kiếm nguyên nhân và khắc phục những vấn đề về chấtlượng, tìm hiểu và xóa bỏ nguyên nhân

Nhiệm vụ của quản trị chất lượng trong sản xuất là duy trì và cải tiếnchất lượng của doanh nghiệp Duy trì chất lượng bao gồm toàn bộ các biệnpháp, phương pháp nhằm đảm bảo những tiêu chuẩn đã được quy định trong

hệ thống (theo thiết kế, theo các tiêu chuẩn qốc gia, tiêu chuẩn của ngành vàcủa chính bản thân doanh nghiệp…) Còn cải tiến chất lượng là quá trình tìmkiếm, phát hiện, đưa ra những tiêu chuẩn mới cao hơn hoặc đáp ứng tốt hơnnhững đòi hỏi của khách hàng Trên cơ sở đánh giá và liên tục cải tiến nhữngquy định tiêu chuẩn cũ, hình thành những tiêu chuẩn mới, nhằm không ngừnghoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc hệ thống sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp.

1.2.3 Vai trò của quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay bởi

vì quản lý chất lượng một mặt làm cho chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụthỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạtđộng quản lý Đó là cơ sở chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnhtranh về chất lượng, giá cả, củng cố và tăng cường vị thế, uy tín trên thịtrường Quản lý chất lượng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sảnphẩm cần cải tiến, thích hợp hơn với những mong đợi của khách hàng cả vềtính hữu ích và giá cả

1.2.4 Các chứ năn ủa quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng trước đây có những chức năng rất hẹp, chủ yếu làhoạt động kiểm tra, kiểm soát nhằm đảm bảo chất lượng đúng tiêu chuẩn thiết

kế đề ra Ngày nay, quản lý chất lượng được hiểu đầy đủ, toàn diện hơn baotrùm tất cả những chức năng cơ bản của quá trình quản lý Toàn bộ quá trìnhquản lý chất lượng được Deming mô tả trong “Vòng tròn chất lượng” còngọi là “Bánh xe Deming” hay vòng tròn PDCA:

Điều chỉnh Hoạch định

Các chức năng này được thực hiện lặp đi lặp lại thành một vòng tuầnhoàn liên tục nhờ đó làm cho các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện, cảitiến và đổi mới Vòng tròn chất lượng thể hiện đầy đủ các chức năng củaquản lý chất lượng ở bất kỳ cấp nào, bộ phận nào trong từng công việc cụ thể

Vì vậy nó được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và là công cụ quản

lý rất hữu ích

* Hoạ định chất lượng:

Là hoạt động xác định mục tiêu chính sách và các phương tiện, nguồnlực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm Trong giaiđoạn hiện nay, hoạch định chất lượng được coi là yếu tố có vai trò quan trọnghàng đầu tác động quyết định tới toàn bộ các hoạt động quản lý chất lượng

* Tổ chức thực hiện:

Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chấtlượng thành hiện thực Thực chất đây là quá trình triển khai thực hiện cácchính sách, chiến lược và kế hoạch chất lượng thông qua các hoạt động,những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượngsản phẩm theo đúng những yêu cầu kế hoạch đặt ra Từ mục tiêu chất lượngtổng quát tiến hành phân chia thành những nhiệm vụ cụ thể cho tất cả các cấp

và từng người trong toàn doanh nghiệp Mỗi người cần nắm được và hiểu rõmục đích, chức năng, nhiệm vụ của mình trong hệ thống chất lượng

* Kiểm tra, kiểm soát chất lượng:

Để đảm bảo rằng các mục tiêu chất lượng dự kiến được thực hiện theođúng những yêu cầu kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiếnhành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát chất lượng Kiểm tra chất lượng làhoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những khuyết tật của sảnphẩm và dịch vụ, những biến thiên của quá trình vượt ra ngoài tầm kiểm soát.Mục đích kiểm tra là tìm kiếm, phát hiện những nguyên nhân gây ra khuyếttật của sản phẩm và dịch vụ, những biến thiên của quá trình để có những biệnpháp ngăn chặn kịp thời Cần phân biệt rõ những nguyên nhân trực tiếp vàgián tiếp, nguyên nhân ban đầu và nguyên nhân gốc để có biện pháp giảiquyết thích hợp, loại trừ sự tái diễn đồng thời góp phần cải tiến nâng cao chấtlượng của quá trình

* Đ ều chỉnh và cải tiến:

Điều chỉnh và cải tiến là làm cho các hoạt động của hệ thống doanhnghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồngthời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới,nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực

tế chất lượng đạt được, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao hơn

Khi điều chỉnh và cải tiến chất lượng cần phân biệt giữa hai nguyên nhângây ảnh hưởng tới chất lượng: Những nguyên nhân đột biến và nhữngnguyên nhân chung

Những nguyên nhân đột biến là vấn đề ngắn hạn xuất hiện do những thayđổi bất ngờ làm cho chất lượng không đạt được tiêu chuẩn đã đề ra Cán bộquản lý cần phát hiện, ngăn chặn và giải quyết kịp thời những nguyên nhânđột biến này

Nguyên nhân chung là những vấn đề có tác động dài hạn làm cho chấtlượng thường xuyên chỉ đạt mức độ nhất định Vấn đề dài hạn phải giải quyết

bằng các biện pháp nâng cao chất lượng của hệ thống Tức là phải giải thíchthuyết phục mọi người hiểu được sự cần thiết phải phát hiện được vấn đề, phântích những thay đổi và cải tiến thể chế để đạt trình độ cao hơn Những nguyênnhân chung rất khó khắc phục và đòi hỏi phải có những đổi mới toàn diện.

1.3 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1 Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng

Thực hiện quản lý chất lượng sẽ tạo được sản phẩm có chất lượng,nhưng để cạnh tranh và duy trì chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, cácdoanh nghiệp phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng Tức là phải pháttriển từ khâu đầu tiên là chiến lược, mục tiêu đúng đắn đến chính sách hợp lý,tiếp đó là thiết lập một cơ cấu tổ chức, các thủ tục và nguồn lực phù hợp đểtiến hành công tác quản lý chất lượng Phương pháp hệ thống là quản lý mọi

bộ phận, nhất thể hóa được mọi nỗ lực của doanh nghiệp sao cho toàn bộ tổchức đó cùng hướng về một mục tiêu chung Hệ thống này phải xuất phát từquan điểm đồng bộ, giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến chất lượng, thỏa mãnkhách hàng và những người thường xuyên công tác với doanh nghiệp

Theo ISO 9000: “Hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống quản lý

Mọi quá trình đều có khách hàng, người cung ứng Trong mối quan hệgiữa người cung ứng, tổ chức và khách hàng hình thành một chuỗi quan hệvới các dòng thông tin phản hồi.

1.3.2 Mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng có hai mục tiêu liên quan với nhau là thóiquen cải tiến và kỳ vọng hoàn thiện chất lượng

Mục tiêu chủ yếu là kỳ vọng hoàn thiện để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu.Mục tiêu này được giải quyết nhờ việc giáo dục, tạo ra thói quen khôngngừng cải tiến trong tất cả các thành viên của tổ chức Thói quen cải tiến lànhằm đạt đến sự hoàn thiện

Hệ thống quản lý chất lượng là một bộ phận hợp thành quan trọng của hệthống quản trị kinh doanh Nó có quan hệ và tác động qua lại với các hệ thốngkhác trong hệ thống quản trị kinh doanh của doanh nghiệp như: Hệ thốngquản trị Marketing, hệ thống quản trị công nghệ - sản xuất, hệ thống quản trịtài chính, hệ thống quản trị nhân sự nhằm đạt được mục tiêu chung của tổchức

1.4 CÁC PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG

DOANH NGHIỆP

Cùng với sự phát triển của những phương thức sản xuất là sự hình thành

và phát triển tương ứng của những phương thức quản lý chất lượng

Từ cuối thế kỷ XIX trở về trước: Quản lý chất lượng đều do chủ xínghiệp tự lo liệu và quyết định Kiểm tra chất lượng chỉ nhằm đảm bảo sảnphẩm xuất xưởng trong phạm vi từng xí nghiệp

Đầu thế kỷ XX đến năm 1990: Quản lý chất lượng dần dần lan rộng từphạm vi từng xí nghiệp, từng công ty sang phạm vi toàn quốc Ở đầu thế kỷ

XX, những tổ chức tiêu chuẩn hoá bắt đầu được thành lập từ nhiều nước trênthế giới như: Anh, Đức, Pháp, Mỹ, Nhật Đồng thời trong thời gian này, công

tác tiêu chuẩn hoá và quản lý chất lượng sản xuất kinh doanh được kiểm tra,giám sát chặt chẽ hơn nhờ áp dụng thống kê vào quản lý chất lượng Đến năm

1990, quản lý chất lượng đổi từ kiểm tra thống kê sang kiểm tra chất lượngtoàn diện

Từ năm 1990 đến nay: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM: TotalQuality Management) được áp dụng rộng rãi Đây là phương pháp kiểm trahoạt động của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thay đổi cách tiếpcận về quản lý chất lượng và kiểm tra chất lượng sản phẩm trong cả quá trìnhsản xuất

1.4.1 Kiểm tra chất lượng - QI (Quality Inspection)

Đặc điểm nổi bật của phương thức kiểm tra chất lượng là coi trọng chứcnăng kiểm tra ở cuối quá trình sản xuất Chức năng này được thực hiện bởi bộphận thanh tra sản phẩm (ví dụ như bộ phận KCS - kiểm tra chất lượng sảnphẩm) Nằm ở cuối dây chuyền sản xuất, hoạt động của bộ phận này nhằmmục tiêu phát hiện và loại bỏ toàn bộ hay từng phần những sản phẩm khôngđạt các chuẩn mực chất lượng và truy tìm những nguyên nhân gây sai lỗi vàquy trách nhiệm Quan hệ quản lý độc tôn là quan hệ chỉ huy - phục tùng Cáccấp quản lý tuyến trên có quyền lực cao nhất, quyết định các chuẩn mực chấtlượng và điều khiển vai trò của thanh tra Người lao động được chuyên mônhoá cao nhưng đóng vai trò rất thụ động, chỉ có chức năng phục tùng theo sựquản lý của giới chủ trong quá trình lao động và chịu sự kiểm tra của thanh trachất lượng Mối quan hệ giữa người lao động với nhà quản lý và các thanhtra viên không phải là mối quan hệ dân chủ mà thường căng thẳng; do bịkiểm tra một cách thụ động, bị điều tra, truy tìm nguyên nhân gây lỗi và bịtrách phạt nên người lao động thường bị sức ép tâm lý đè nặng, thiếu đi nhiệthuyết và sự tự do sáng tạo trong lao động

1.4.2 Kiểm soát chất lượng - QC (Quality Control)

Trong phương thức kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm tra không chỉđược thực hiện ở khâu cuối cùng mà còn được tiến hành với các công đoạntrong quá trình sản xuất Về cơ chế quản lý, quyền lực trực tuyến của chủ thểquản lý vẫn được coi trọng thông qua việc hình thành và thực thi chế độ đốccông nhằm kiểm tra chặt chẽ quá trình lao động của công nhân; đồng thời với

cơ chế ấy là việc áp dụng phương pháp kiểm soát sự phù hợp về chất lượng ởkhâu cuối và ở các công đoạn chính của quá trình Có thể xem đây là bướctiến so với phương pháp kiểm tra chất lượng

Kiểm soát chất lượng là kiểm soát mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đếnquá trình tạo ra chất lượng, bao gồm:

- Kiểm soát con người thực hiện Người thực hiện phải được đào tạo để

có đủ kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc Họ phải được thông tin đầy đủ

về công việc cần thực hiện và kết quả cần đạt được Họ phải được trang bịđầy đủ phương tiện để làm việc

- Kiểm soát phương pháp và quá trình sản xuất Các phương pháp và quátrình sản xuất phải được thiết lập phù hợp với điều kiện sản xuất và phải đượctheo dõi, kiểm soát thường xuyên nhằm phát hiện kịp thời những biến động

của quá trình

- Kiểm soát nguồn nguyên vật liệu đầu vào Nguồn cung cấp nguyên vậtliệu phải được lựa chọn Nguyên vật liệu phải được kiểm tra chặt chẽ khinhập vào và trong quá trình bảo quản

- Kiểm soát, bảo dưỡng thiết bị Thiết bị phải được kiểm tra thường xuyên, định kỳ và được bảo dưỡng, sửa chữa theo đúng quy định

- Kiểm tra môi trường làm việc, ánh sáng, nhiệt độ, điều kiện làm việc…Việc kiểm soát chất lượng nhằm chủ yếu vào quá trình sản xuất để khắcphục những sai sót ngay trong quá trình thực hiện Để quá trình kiểm soát

chất lượng đạt hiệu quả, tổ chức cần xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý,phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận Hoạt động kiểm soát chấtlượng được tiến hành theo chu trình PDCA.

 Hai phương pháp quản lý trên biểu hiện rất rõ sự tập trung hoá cao độquyền lực của chủ thể quản lý Nhờ tăng cường hoạt động kiểm tra chất lượng

ở khâu cuối cùng mà quá trình sản xuất được tiến hành chặt chẽ hơn, do đó,tác động tích cực tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, hạn chếlớn nhất của phương pháp này là triệt tiêu vai trò chủ động tích cực và sángtạo của các đối tượng quản lý Nó thích hợp với cơ chế quản lý hành chínhtập trung, bao cấp

1.4.3 Đảm bảo chất lượng - QA (Quality Assurance)

Đảm bảo chất lượng là phương pháp quản lý chất lượng chú trọng việcxây dựng hệ thống quản lý chất lượng, trong đó lấy tiêu chuẩn hoá chất lượng

và cơ chế quản lý theo các quá trình làm nội dung trọng tâm Hệ thống nàyvừa chỉ rõ quá trình sản xuất, quá trình dịch vụ sẽ phải được tiến hành ra sao

và theo những chuẩn mực chất lượng nào, lại vừa cho phép theo dõi diễn biếncủa quá trình hình thành chất lượng, kiểm soát toàn diện quá trình sản xuất -

dịch vụ dựa trên sự quản lý bằng những phương pháp thống kê khoa học Tráchnhiệm bảo đảm và kiểm soát chất lượng được giao cho mỗi người làm việctrong quá trình chứ không chỉ là việc của thanh tra viên ở bên ngoài Do đó, kiếntạo chất lượng không chỉ là quyền và trách nhiệm của riêng chủ thể quản lý màcòn là của chung tất cả mọi thành viên trong tổ chức Chiến lược quản lý chấtlượng này có nhiều hệ thống quản lý, nhưng tiêu biểu và phổ cập nhất là hệthống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO-9000 Đây là sự đúc kết khoa học vàkinh nghiệm quản lý của nhiều quốc gia trong một thời gian dài Nó nhằm đảmbảo với khách hàng, với xã hội rằng: Khi một tổ chức thiết lập được một hệthống quản lý hướng vào chất lượng theo hướng chuẩn hoá và

quy trình hoá thì có thể đảm bảo với khách hàng về việc thực hiện những camkết chất lượng sản phẩm đã được công bố.

1.4.4 Kiểm soát chất lượng toàn diện - TQC (Total Quality Control)

Armand V Feigenbaun trong cuốn “Total Quality Control” đã định

nghĩa: “Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng” 1

Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống quản lý nhằm huy động

sự nỗ lực hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong một tổ chức vào quá trình

có liên quan đến chất lượng từ nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm đếndịch vụ sau bán nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tiết kiệm nhấtbằng cách phát hiện và giảm chi phí không chất lượng, tối ưu hóa cơ cấu chiphí chất lượng

Khái niệm TQC được du nhập vào Nhật Bản vào những năm 1950, được

áp dụng và có những khác biệt nhất định đối với TQC ở Mỹ Sự khác biệt chủyếu là ở Nhật Bản có sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức Bởi vậy ởNhật Bản còn có tên gọi là kiểm soát chất lượng toàn công ty - CWQC(Company Wide Quality Control)

1.4.5 Quản lý chất lượng toàn diện - TQM (Total Quality

nhân văn, nhằm phát huy cao độ yếu tố con người trong quá trình lao động.TQM coi trọng việc tạo ra nền văn hoá chất lượng Ở đó, mục đích hoạt độngcủa mọi thành viên trong tổ chức đều hướng về chất lượng nhằm thoả mãnnhu cầu khách hàng; đồng thời, cũng ở đó, mọi thành viên đều được lôi cuốntham gia tích cực vào quá trình cải thiện chất lượng liên tục nhằm cung cấpcho xã hội những sản phẩm và dịch vụ mới với chất lượng cao.

Mối quan hệ giữa các phương pháp quản lý chất lượng rất mềm dẻo,mang tính kế thừa và phát triển Nếu coi mỗi biện pháp ở mỗi giai đoạn nhưmột chiến lược quản lý chất lượng thì TQM là đỉnh cao của hệ thống chiếnlược quản lý chất lượng hiện đại

1.5 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN - TQM (Total Quality Management)

Robbins (2001) định nghĩa TQM là "Một triết lý quản lý và được dẫn dắt bởi những thành tựu liên tục của sự hài lòng của khách hàng thông qua cải tiến liên tục của tất cả các quá trình tổ chức".

Dean và Bowen (1994) định nghĩa TQM là cách tiếp cận quản lý bao gồm các nguyên tắc hợp tác hỗ trợ mà tất cả đều được hỗ trợ bởi một số thực hành và kỹ thuật.

ISO (International Organization for Standardization) đã xác định TQM là

"TQM là một phương pháp quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó và hướng tới thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng và lợi ích cho tất

cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội " (trích dẫn trong Jamaa, 2010).

Nhấn mạnh về sự hài lòng của khách hàng, Corrigan (1995) định nghĩa

TQM như sau: "TQM là một triết lý quản lý mà xây dựng một, học tổ chức định hướng khách hàng dành riêng cho tổng số hài lòng của khách hàng thông qua cải tiến liên tục trong hiệu quả và hiệu quả của các tổ chức và các quá trình của nó".

Như vậy TQM là một hoạt động mang tính khoa học, hệ thống và đượcthực hiện trong toàn bộ tổ chức, nó đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thànhviên, các bộ phận trong tất cả các giai đoạn của quá trình hoạt động nhằm đảmbảo, cải tiến chất lượng, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

1.5.2 Cá đặ trưn ủa TQM

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau về TQM nhưng nhìn chung cácquan niệm này đề cho rằng TQM là sự quan tâm đến chất lượng trong tất cảcác hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể các thành viêntrong tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo Nó có các đặc trưng:

1 Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi người

2 Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: Tất cả mọi người đề cólợi

3 Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo

4 Dựa trên chế độ tự quản (self-control) - chất lượng không được tạo nên bởi sự kiểm tra mà bởi sự tự giác

5 Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản lý dựa trên sự kiện

6 Quản lý và triển khai chính sách: Xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chính sách trên toàn công ty.

7 Hoạt động nhóm chất lượng: Thúc đẩy ý thức tự quản và hợ tác củangười lao động

8 Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: Khuyến khích các ý tưởng sáng tạo

1 Định hướng vào khách hàng

Chất lượng tạo giá trị cho khách hàng và do khách hàng đánh giá, do đódoanh nghiệp phải biết rõ khách hàng của mình là ai, nhu cầu hiện tại vàtương lai của họ, đặc biệt là các kỳ vọng không rõ ràng hoặc không được nói

ra, để phát triển, thiết kế những sản phẩm hữu dụng, đáng tin cậy Không chỉđáp ứng mà còn cố gắng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng, tạo

ưu thế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Định hướng vào khách hàng

có thể được coi là 1 nguyên tắc cơ bản nhất trong TQM (Dean & Bowel,

1994, Black & Porter, 1996)

2 Cam kết của lãnh đạo

Để giải quyết vấn đề chất lượng cần có hoạt động đồng bộ, phối hợp chặtchẽ giữa các bộ phận trong đơn vị, nhưng trong đó lãnh đạo có vai trò quantrọng hơn cả (Dean & Bowel, 1994, Das & ctg, 2008) Để thực hiện thànhcông TQM, lãnh đạo cần đi đầu trong mỗi nỗ lực về chất lượng, phải cam kếtthực hiện TQM Sự cam kết này sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chiếnlược kinh doanh của công ty và chiến lược TQM Điều này tạo ra cơ sở thực

tế và sự ưu tiên hàng đầu đối với các hoạt động TQM Hoạt động TQM sẽkhông đạt hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo Nguyên tắcnày đã được các chuyên gia về chất lượng nêu ra từ những năm 60 và ngàycàng được các nhà quản lý thừa nhận rộng rãi (Brown &ctg, 1994) Lãnh đạophải có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lượng Để thực hiệnđược các mục tiêu, lãnh đạo phải biết tổ chức, điều hành một cách linh hoạt,phải tạo ra một hệ thống làm việc mang tính phòng ngừa sai sót, tổ chức hệthống thông tin hữu hiệu, đảm bảo mọi người được tự do trao đổi ý kiến,thông hiểu và thực hiện hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp

3 Sự tham gia của mọi thành viên

Chất lượng được hình thành trong suốt vòng đời sản phẩm, nó không tựnhiên sinh ra, mà cần phải được quản lý Khi giải quyết vấn đề chất lượng mộtsản phẩm nào đó phải giải quyết đầy đủ các mặt, mọi khâu, mọi lúc, mọi nơi củaquá trình tạo thành chất lượng (Zhang và ctg, 2000) Từ việc điều tra nhu cầu,định ra các chỉ tiêu chất lượng đến thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá Nóicách khác, chất lượng liên quan đến mọi bộ phận, mọi thành viên trong doanhnghiệp Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và là yếu

tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc hình thành chất lượng (Ahire & ctg,1995) Do đó, trong quản trị cần phải áp dụng các phương pháp là biện phápthích hợp để huy động hết tài năng của con người ở mọi cấp, mọi

ngành vào việc giải quyết vấn đề ổn định và nâng cao chất lượng Để huyđộng sự tham gia của thành viên, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việcthuận lợi, xây dựng chính sách đánh giá thành tích, động viên khen thưởngthỏa đáng, tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thựchành những kỹ năng mới.

4 Đảm bảo tính hệ thống

Theo Deming (1986), không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từngyếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ cácyếu tố một cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện Phương pháp hệ thống làcách thức quản trị mọi bộ phận của tổ chức sao cho toàn bộ tổ chức cùnghướng về mục tiêu chung

5 Nguyên tắc kiểm tra

Nếu làm việc không kiểm tra sẽ không biết được công việc tiến hành đếnđâu, kết quả ra sao, tốt hay xấu Không có kiểm tra sẽ không có hoàn thiện đilên Trong quản trị chất lượng cũng vậy, kiểm tra nhằm hạn chế, ngăn chặnnhững sai sót, tìm biện pháp khắc phục những khâu yếu, phát huy cái mạnh đểđưa chất lượng sản phẩm và hàng hóa ngày một hoàn thiện hơn (Deming,1986; Ahire và ctg, 1996)

6 Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản trị kinh doanh phải đượcxây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin khách quan chứ không chỉdựa trên kinh nghiệm chủ quan và trực giác (Ahire và ctg, 1996; Black và Porter,1996; Motwani, 2001) Khả năng thu thập, phân tích và sử dụng thông tin nói lên

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.TQM được coi là hệ thống đảm bảothông tin chính xác và kip thời cho các quyết định quản trị (Kanji, 2002) Việcđánh giá thông tin bắt nguồn từ chiến lược của doanh

nghiệp, từ các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quátrình đó.

7 Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục trong quản lý chất lượng đã được xác nhận rất quantrọng bởi tất cả các nhà nghiên cứu (Douglas & Judge, 2001) Cải tiến liên tục

là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của tất cả các tổ chức Muốn giatăng khả năng cạnh tranh và đạt chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải cómột cam kết cho việc cải tiến liên tục quá trình kinh doanh (Deming, 1986).Qúa trình kinh doanh gắn liền với tôn chỉ và hình ảnh của tổ chức Vì vậy banlãnh đạo phải đảm bảo mọi người đều thông hiểu cách tiếp cận chung để cảitiến Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt Công cụ cải tiến liêntục là chu trình Deming

8 Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi

Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác bên trong nội bộ vàbên ngoài để đạt mục tiêu chung (Zhang và ctg, 2000).Các mối quan hệ nội bộ

có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người laođộng, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.Các mối quan hệ bên ngoài

là mối quan hệ với bạn hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tổ chức đàotạo Những mối quan hệ chiến lược đó có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhậpthị trường mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới

1.6 HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

1.6.1 Địn n ĩ

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) được định nghĩa khác nhau ở mỗiquốc gia, dựa trên chính sách của đất nước và tùy thuộc vào điều kiện kinh tế,tăng trưởng công nghiệp của nước đó Đối với Việt Nam, tiêu chính xác định

doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu dựa trên tổng nguồn vồn, số lượng laođộng Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia làm ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

s êu n ỏ Khu

1.6.2 Tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam hiện nay chiếm khoảng 98 % tổng

số doanh nghiệp đang hoạt động trên cả nước, trong đó số doanh nghiệp vừachỉ chiếm 2,2%, doanh nghiệp nhỏ chiến 29,6% và còn lại 68,2% là siêu nhỏ.Nhưng trên thực tế, DNNVV đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tếquốc dân DNNVV là nơi tạo ra việc làm chủ yếu và tăng thu nhập cho người

lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đóigiảm nghèo…Hàng năm các DNNVV đã tạo ra trên một triệu lao động mới;

sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP cho đất nước.Không chỉ riêng VN, nhiều quốc gia trên thế giới kể cả các quốc gia pháttriển, vai trò của DNNVV vẫn được đánh giá rất cao Số lượng các DNNVVchiếm đa số tuyệt đối trong tổng cơ cấu các doanh nghiệp, thông thường tỷ lệnày từ 90% - 98%

Ví dụ, tại các nước khối EU khoảng 90%, tại Mỹ: 98%, tại khu vực Châu

Á - Thái Bình Dương: 96%, tại Nhật Bản: 98% và tại Việt Nam là khoảng 98%

Số lao động mà các DNNVV sử dụng cũng khá lớn Tại khu vực Châu Á

- Thái Bình Dương DNNVV sử dụng trên 60% lao động, tại Nhật Bản khoảng 75% Mức đóng góp của các DNNVV vào sự tăng trưởng kinh tế khá cao

Trong khu vực EU, các doanh nghiệp này tạo ra khoảng 65% tổng doanhsố; ở Mỹ là trên 50% tổng GDP Ở Việt Nam DNNVV cũng sử dụng rất nhiềulao động, đặc biệt là lao động tại địa phương và khu vực nông thôn (chiếmgần 60%); đồng thời mức đóng góp vào GDP khá lớn (khoảng 35 - 40%) vàtốc độ tăng trưởng ngày càng cao

Cả nước hiện nay có khoảng 500.000 DNNVV đang hoạt động, trong đó

Đà Nẵng có khoảng 15.000 doanh nghiệp Mặc dù có số lượng không nhỏnhưng các doanh nghiệp này có qui mô rất nhỏ và trình độ phát triển rất thấplại yếu về vốn, công nghệ, năng lực quản lý và thiếu kinh nghiệm tiếp cậnthông tin, đất đai, thị trường…Cạnh tranh trong nước đã khó, khi tham giacác FTA, đặc biệt là khi Hiệp định TPP có hiệu lực, các DNNVV lo ngại phảiđối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp rất mạnh và tinhnhuệ của các nước bạn

1.6.3 Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

Cũng như các DNNVV Việt Nam, các DNNVV ở Đà Nẵng có các đặcđiểm sau:

Các DNNVV năng động, linh hoạt trước những thay đổi của thị trường,đặc biệt là nhu cầu nhỏ, lẻ, có tính địa phương do DNNVV có khả năngchuyển hướng kinh doanh và chuyển hướng mặt hàng nhanh, tăng giảm laođộng dễ dàng, nơi làm việc của người lao động có tính ổn định và ít bị đe doạmất nơi làm việc Thực tế không những đúng với nước ta mà còn đúng vớicác nước khác ở trên thế giới

Tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, các quyết địnhquản lý thực hiện nhanh, công tác kiểm tra, điều hành trực tiếp Qua đó gópphần tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp

Mặt khác, DNNVV cũng tồn tại bên trong rất nhiều hạn chế cố hữu sau:Nguồn vốn tài chính hạn chế, đặc biệt nguồn vốn tự có cũng như bổxung dể thực hiện quá trình tích tụ, tập trung nhằm duy trì hoặc mở rộng sảnxuất kinh doanh

Đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam chưa tham gia vào đượcchuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, trình độ khoa học công nghệ và năng lực đổimới trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của còn thấp Số lượng các doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ còn rất ít Số lượng nhà khoahọc, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trongtổng số lao động làm việc trong khu vực doanh nghiệp Khoảng 80 - 90% máymóc và công nghệ sử dụng trong các doanh nghiệp của Việt Nam là nhậpkhẩu và 76% từ thập niên 1980 - 1990, 75% máy móc và trang thiết bị đã hếtkhấu hao

Trình độ quản lý nói chung và quản trị các mặt theo các chức năng cònhạn chế Đa số các chủ doanh nghiệp nhỏ chưa được đào tạo cơ bản, đặc biệt