Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần bia sài gòn miền trung

Như vậy, để doanh nghiệp phát triển dài hạn, các nhà quản trịcần phải có một chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý, tạo động lực cho nhânviên phát huy được tối đa năng lực của mình.Để góp p

ĐỖ TẤN SINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA

SÀI GÒN - MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

ĐỖ TẤN SINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA

SÀI GÒN - MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

ọ PGS.TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2017

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào khác.

Tác giả luậ vă

ĐỖ TẤN SINH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 6

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 6

1.1.2 Tầm quan trọng của công tác ĐGTT nhân viên 7

1.1.3 Nguyên tắc khi ĐGTT nhân viên 8

1.1.4 Một số lỗi cần loại bỏ khi ĐGTT nhân viên 8

1.2 TIẾN TRÌNH ĐGTT NHÂN VIÊN 11

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác ĐGTT nhân viên 11

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên 15

1.2.3 Đối tượng đánh giá 20

1.2.4 Các phương pháp ĐGTT nhân viên 23

1.2.5 Lựa chọn thời điểm ĐGTT nhân viên 27

1.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 29

MIỀN TRUNG 29

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức 29

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty 34

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2014-2016 39

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 41

2.2.1 Nhận thức về tầm quan trọng của việc ĐGTT nhân viên 42

2.2.2 Thực trạng xác định mục tiêu ĐGTT nhân viên tại Công ty 43

2.2.3 Thực trạng xác định tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên tại Công ty 44

2.2.4 Thực trạng phương pháp ĐGTT nhân viên tại Công ty 51

2.2.5 Thực trạng thời điểm ĐGTT nhân viên tại Công ty 53

2.2.6 Thực trạng đối tượng thực hiện ĐGTT nhân viên tại Công ty 54

2.2.7 Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả ĐGTT nhân viên 56

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐGTT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 61

2.3.1 Thành công 61

2.3.2 Hạn chế 62

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 63

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 64

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 64

3.1.1 Những định hướng và mục tiêu cơ bản của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung trong thời gian tới 64

3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 65

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 65

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu ĐGTT nhân viên 65

3.2.2 Hoàn thiện việc xác định tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên 67

3.2.3 Đổi mới phương pháp ĐGTT nhân viên tại Công ty 73

3.2.4 Hoàn thiện đối tượng thực hiện ĐGTT nhân viên tại Công ty 75

3.2.5 Hoàn thiện chính sách phản hồi và sử dụng kết quả ĐGTT 77

KẾT LUẬN 83

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

CP Cổ phần

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

1.1 Các mục tiêu của công tác đánh giá thành tích 121.2 Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 161.3 Ưu, nhược điểm của các loại tiêu chuẩn đánh giá 18

1.5 ĐGTT nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 241.6 ĐGTT nhân viên theo phương pháp bảng điểm 252.1 Đặc điểm lao động Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền 35

Trung giai đoạn 2014 - 2016

2.2 Đặc điểm tài chính Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền 37

Trung giai đoạn 2014 - 2016

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP 40

Bia Sài Gòn – Miền Trung giai đoạn 2014 - 2016

2.4 Thông tin mẫu điều tra – Cơ cấu về chức vụ 412.5 Thông tin mẫu điều tra – Cơ cấu về giới tính 412.6 Thông tin mẫu điều tra – Cơ cấu về trình độ học vấn 422.7 Kết quả khảo sát - Về sự mong đợi Công ty ghi nhận 43

thành tích

2.8 Thực trạng - Mục tiêu của công tác ĐGTT nhân viên 43

hiện tại của Công ty

2.9 Tiêu chuẩn ĐGTT đối với cấp quản lý tại Công ty 462.10 Tiêu chuẩn ĐGTT đối với nhân viên cấp dưới tại Công 49

ty

2.11 Thực trạng - Tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên tại Công ty 512.12 Thực trạng - Phương pháp ĐGTT tại Công ty 532.13 Kết quả khảo sát – Nên chọn thời điểm nào để ĐGTT? 542.14 Thực trạng - Kết quả ĐGTT tại Công ty 552.15 Thực trạng – Hệ thống phản hồi kết quả ĐGTT tại Công 56

2.19 Thực trạng – Sử dụng kết quả ĐGTT vào việc cải thiện 61

thành tích của người lao động tại Công ty

3.1 Kết quả khảo sát – Nguyện vọng được tham gia xây 67

dựng tiêu chuẩn ĐGTT của bản thân?

Biểu mẫu đánh giá theo tiêu chuẩn về kết quả thực hiện

3.2 công việc đối với vị trí Trưởng phòng kế hoạch kinh 70

doanh

3.3 Bảng tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm và hành vi 72

đối với vị trí Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh

3.4 Kết quả khảo sát - Nên chọn đối tượng nào thực hiện 76

ĐGTT?

3.5 Kết quả khảo sát – Nguyện vọng được đào tạo, tập huấn 77

để hiểu và thực hiện việc ĐGTT được tốt hơn

Số hiệu Tên hình vẽ Trang hình vẽ

1.1 Một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên 10

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn thu hút người tài về vớidoanh nghiệp của mình, nhưng có được người tài đã khó mà giữ chân họ lạicàng khó hơn Như vậy, để doanh nghiệp phát triển dài hạn, các nhà quản trịcần phải có một chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý, tạo động lực cho nhânviên phát huy được tối đa năng lực của mình.

Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xácđối với từng nhân viên, các nhà quản trị cần thiết lập và hoàn thiện hệ thốngđánh giá thành tích nhân viên, đây là công cụ hữu dụng mà nhiều doanhnghiệp hiện đang sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc củangười lao động nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, đểđảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra hiệu quả và liên tục phát triển Hằngnăm, Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung vẫn tổ chức đánh giá thànhtích nhân viên Tuy nhiên, dù đã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố kháchquan nên công tác đánh giá thành tích tại công ty vẫn mang tính chung chung,cảm tính

Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau hộinhập, thiết nghĩ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần xâydựng được một hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên thật sự khoa học,

chính xác,… từ đó làm tiền đề cho các chính sách phát triển nhân sự sau này.

Đó chính là lý do khiến tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá

thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung” làm

luận văn cao học của mình Với mong muốn hệ thống các lý luận cơ bản vềđánh giá thành tích đƣợc áp dụng vào thực tế và đề xuất một số giải phápnhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty ngày cànghợp lý và toàn diện hơn, góp phần giúp cho Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn –Miền Trung thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực của mình, phát huycao nhất tiềm lực của công ty để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Thứ nhất, nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá thành tích

- Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

- Thứ ba, phát hiện những tồn tại, hạn chế và đề xuất giải pháp nhằmhoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Bia Sài Gòn– Miền Trung thời gian tới

3 Đố tƣợng, phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan

đến đánh giá thành tích nhân viên

b Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

- Không gian: đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

- Thời gian: thông tin dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016

- Phương pháp thống kê để xử lý số liệu.

- Sử dụng phương pháp phân tích, mô tả, so sánh để nghiên cứu cả lý luận lẫn thực tiễn

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thànhtích nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vấn đề ĐGTT nhân viên là mảng đề tài được nhiều nhà nghiên cứu vềnguồn nhân lực rất quan tâm Có nhiều đề tài và các tác phẩm, các bài báo, tạpchí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài,Tôi đã chọn, tham khảo các tài liệu:

- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của các tác giả: TS Nguyễn

Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, ThS Đào Hữu Hòa, ThS.Nguyễn Thị Loan,ThS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.Nguyễn Phúc Nguyên, do Nhà xuất bảnthống kê xuất bản năm 2006 Các tác giả đã đưa ra khái niệm ĐGTT, tầmquan trọng chiến lược và các chức năng của ĐGTT, đồng thời giải thích một

số cách sử dụng thông tin đánh giá cho những mục đích cụ thể.

- Giáo trình “Quản trị nhân sự” của TS Nguyễn Hữu Thân, do Nhà

xuất bản Lao động – Xã hội xuất bản năm 2012 đã xây dựng một tiến trìnhĐGTT nhân viên có hệ thống và hợp lý Các bước trong tiến trình này đượcthực hiện độc lập, rõ ràng, cụ thể, không có sự chồng chéo, trùng lặp giữa cácbước với nhau Ở mỗi bước, người thực hiện hiểu được rõ ràng công việccần làm là gì, qua đó đưa ra kết quả đánh giá chính xác, công bằng để côngtác ĐGTT nhân viên có hiệu quả nhất

- Giáo trình“Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung,

do Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2016 đưa ramột cái nhìn tổng hợp về những vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việccủa nhân viên, về mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc, cácphương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực” của TS Nguyễn Thanh Hội,

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minhcũng đã đưa ra một khái niệm và các phương pháp ĐGTT, đồng thời nhấn mạnh đến các mục đích sử dụng kết quả đánh giá cho mục tiêu phát triển

Ngoài các tài liệu ở trên, tác giả còn tham khảo thêm một số đề tài:

- Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Đường Kon Tum,

Trần Thị Nhung, năm 2011 Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhânviên tại Công ty cổ phần Đường Kon Tum; Giải pháp hoàn thiện về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Đường Kon Tum

- Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Chi nhánh Viettel Kon Tum, Võ Trung Mạnh, năm 2012.

Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Viettel KonTum; Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chinhánh Viettel Kon Tum

- Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng khu vực miền trung VietNam Airlines, Trần Đình Văn, năm 2013 Thực trạng công tác đánh giá

thành tích nhân viên tại văn phòng VietNam Airlines khu vực miền trung; Giảipháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòngVietNam Airlines khu vực miền trung

- Thêm một số bài viết về nguồn nhân lực và ĐGTT nhân viên trên cácwebside để nghiên cứu chuyên sâu một cách có hệ thống về mặt lý luận vàthực tiễn để thực hiện đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhânviên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung”

CHƯƠNG 1NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đá á t à tí â v ê

PGS TS Trần Kim Dung, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại họckinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng: “ĐGTT là tiến trình xác định, đolường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánhtiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá” [1, tr.226]

TS.Nguyễn Hữu Thân, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Mở thànhphố Hồ Chí Minh nhận định: “ĐGTT nhân viên hay còn được gọi là ĐGTTcông tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét vàđánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ” [5, tr 318]

Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của nhóm tác giả TS.Nguyễn QuốcTuấn đưa ra: “ĐGTT là tiến trình đánh giá những đóng góp của những nhânviên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thànhtích giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi sosánh với các tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra” [6, tr.153]

Hầu hết các nghiên cứu về ĐGTT đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánhgiá cái gì? đánh giá như thế nào? ai đánh giá? khi nào và mức độ thườngxuyên mà đánh giá cần thực hiện? mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thànhtích được sử dụng?

Triển khai hệ thống ĐGTT nhân viên một cách có hiệu quả là một việchết sức khó khăn Nó khó khăn là bởi vì không ai thích người khác đánh giámình, ngoài trừ người đó hoàn thành công việc một cách thành công Khó

khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức.

1.1.2 Tầm quan trọng của công tác ĐGTT â v ê

ĐGTT nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân

- Giúp cho nhà quản trị thấy rõ toàn bộ nguồn lực nhân sự của tổ chứcmình, từ đó giúp họ đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực để phát triểnđáp ứng mọi hoạt động, công việc của tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao nhất

- Là công cụ để truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới vềvấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phảnhồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn

- Cũng chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lýnguồn nhân lực trong tổ chức, kết quả ĐGTT sau các kỳ thể hiện kết quả củacác quyết định nhân sự Những kết quả đánh giá khả quan hơn cho thấy nhânviên đã nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình

b Đối với cá nhân nhân viên

- “ĐGTT cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thựchiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viênkhác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quátrình làm việc” [1, tr 227]

- Thấy được tiềm năng, khả năng của nhân viên để từ đó giúp họ khẳng

định được vị trí trong tổ chức và tạo thêm cơ hội thăng tiến trong nghề

nghiệp

1.1.3 Nguyên tắ ĐGTT nhân viên

Để ĐGTT nhân viên tốt, đầu tiên cần có hệ thống ĐGTT tốt, một hệthống ĐGTT tốt cần đảm bảo các yếu tố sau:

a Gắn với chiến lược

ĐGTT đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi của nhânviên trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức và giúp tổ chức ứngphó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Vì vậy hệ thống ĐGTTphải phù hợp với chiến lược của tổ chức

Lỗi bao dung: Tức người đánh giá ĐGTT của nhân viên cao hơn mức

mà họ xứng đáng được hưởng Lỗi này khiến nhân viên tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

Lỗi nghiêm khắc: Ngược lại với lỗi bao dung, thi thoảng người đánh

giá ĐGTT của nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận Lỗinghiêm khắc khiến nhân viên cảm thấy bi quan trong công việc

Lỗ xu ư ng trung tâm: Đây là cách ĐGTT của tất cả nhân viên đều

ở mức trung bình Điều này gây trở ngại cho việc phân biệt giữa nhân viênhoàn thành tốt và kém, không động viên được những cá nhân thực sự có nănglực giỏi

Lỗi vầng hào quang: Nhiều lãnh đạo có xu hướng ĐGTT nhân viên

chỉ dựa vào một khía cạnh, hoặc một vài khía cạnh của thành tích nào đó nổitrội của nhân viên, kết quả là đánh giá cao toàn bộ quá trình thực hiện côngviệc

(a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc

100

0

Phân bổ thực của thành tích

Kết quả phân bố từ lỗi bao dung

Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc

(c) Lỗi vầng hào quang

Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu thức

(b) Lỗi xu hướng tập trung 100

0

Phân bổ thực của thành tích Kết quả phân bố từ lỗi

xu hướng trung tâm

Thành tích được đánh giá của nhân viên

trên 5 tiêu thức Thấp Trung bình Cao Thấp Trung bình Cao

Hình 1.1 Một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS.Nguyễn Quốc Tuấn, tr 162)

1.2 TIẾN TRÌNH ĐGTT NHÂN VIÊN

Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích

(Nguồn: Quản trị nhân sự, TS.Nguyễn Hữu Thân, tr 323)

1.2.1 Xá định mục tiêu của công tác ĐGTT nhân viên

dễ dàng hơn trong việc lựa chọn phương pháp

Mỗi một ứng dụng của thông tin đánh giá thành tích được gộp lại thànhbốn loại chính, được minh họa ở bảng sau:

Ứng dụng chung Các mục tiêu cụ thể

- Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân

- Thông tin phản hồi về thành tíchMục tiêu phát triển - Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc

- Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhucầu phát triển

- Lương

- Thăng tiếnMục tiêu/ quyết định - Duy trì hoặc sa thải

hành chính - Công nhận thành tích của cá nhân

- Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời)

- Xác định các nhân tố yếu kém

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chứcDuy trì/ mục tiêu tổ - Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức

- Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêuchức

- Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

- Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức

- Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Tài liệu - Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực

- Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS.Nguyễn Quốc Tuấn, tr 155)

a Mục tiêu phát triển

Kết quả ĐGTT được dùng để cung cấp các thông tin ngược chonhân viên về hiệu quả công việc của họ, nhằm củng cố các hành vi laođộng, khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc, địnhhướng phát triển nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo trong tương lai

Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tụctheo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thànhcông việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hayphần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng chonhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ giúp duy trì thành tích củachính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗlực hơn nữa để củng cố thành tích của chính mình trong tương lai

Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về ĐGTT, người giám sát cóthể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tươnglai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viênxác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhânviên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp ĐGTT manglại cơ hội để giám sát và nhân viên thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghềnghiệp dài hạn của nhân viên Dựa trên cơ sở các kỹ năng trong quá khứ,người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việclàm thế nào để cải thiện thành tích, theo cách trợ đó sẽ giúp nhân viên hoànthiện các kỹ năng và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn

Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTT là tiền đề cho việc xác định nhu cầuđào tạo nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu công

việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiếthoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trênmức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị choviệc đề bạt lên các chức vụ cao hơn ĐGTT cũng đem lại những thông tin hữuích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.

b Mục tiêu hành chính

ĐGTT là bộ phận cấu thành nên hệ thống thưởng phạt của một tổchức Nếu kết quả ĐGTT tốt, nhân viên có xu hướng nhận được cácphần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương hoặc thưởng, trongkhi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận các hình phạt, bao gồm sựgiáng chức hoặc sa thải Ngoài ra, một số quyết định nhân sự khácthường được kết nối với ĐGTT là nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển vàcác quyết định phạt khác

Cần lưu ý, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và hệthống thưởng dựa trên thành tích phải đảm bảo tính công bằng Sẽ làthất bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và giám sát chia thưởng trên

cơ sở cảm giác chủ quan hoặc vì mục đích cá nhân khác

c Mục tiêu tổ chức

Việc ĐGTT có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xenvới các quyết sách nhân sự để đánh giá những thay đổi, tác động củanhững quyết sách này Điều này có nghĩa, thông tin ĐGTT có thể được

sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quảntrị nguồn nhân lực, các chương trình này có thể bao gồm các chươngtrình đào tạo, bổ sung hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chấtlượng,…

d Tài liệu

Kết quả ĐGTT nhân viên được sử dụng để làm cơ sở cho các

quyết định về nguồn nhân lực

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên

a Khái niệm tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên

Tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện cácyêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn sốlượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việccủa nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựngtiêu chuẩn ĐGTT gồm:

Phương pháp chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí(dựa trên mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện

Theo phương pháp thảo luận dân chủ: nhà quản trị và nhân viên cùngtham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu côngviệc cần đạt được Cách này tuy phức tạp nhưng thu hút được người laođộng vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá

b Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Thiết lập tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên, cần đạt được những yếu tố sau:

mô tả những gì nhân viên nên thực hiện, hoàn thành cái gì, bao nhiêu và khinào Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý, rõ ràng các mức độyêu cầu về số lượng, chất lượng để thực hiện công việc, phù hợp với đặcđiểm từng công việc

Như vậy, cũng như với bất kỳ tiêu chuẩn nào khác, tiêu chuẩn đánh giákết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

- S (Specific) Cụ thể, chi tiết: Phải phản ánh được sự khác biệt giữangười thực hiện công việc tốt với người thực hiện công việc không tốt

- M (Measurable) Đo lường được: Phải đo lường được và không quákhó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.

- A (Achievable) Phù hợp với thực tiễn: Thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

- R (Realistic) Có thể tin cậy được: Đo lường thực hiện công việc phảinhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kếtquả thực hiện của nhân viên đó

- T (Time bound) Thời gian thực hiện cần thiết để hoàn thành côngviệc: Cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với một khoảnthời gian nhất định

c Nội dung tiêu chuẩn đánh giá

Công việc ngày càng đa dạng và phức tạp, do đó để đánh giá thành tíchnhân viên đạt kết quả, nhà quản trị thường sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhưngmỗi loại tiêu chuẩn có những nội dung đánh giá và có những ưu nhược điểmnhất định Có ba loại tiêu chuẩn đánh giá cơ bản sau:

ảng Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Loại tiêu chuẩn Nội dung cần đánh giá

Đánh giá dựa trên đặc điểm: đánh giá - Khả năng ra quyết định

tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân - Sự trung thành với công ty

- Sự sáng tạo

Đánh giá dựa trên hành vi: xem xét - Phong cách lãnh đạo, bồi dưỡnghành vi cá nhân, nhấn mạnh đến cách nhân viên Ý thức gương mẫu trongthức hoàn thành công việc chấp hành quy định và kỷ luật của

Loại tiêu chuẩn Nội dung cần đánh giá

doanh nghiệp

- Tinh thần hợp tác làm việc nhóm,khả năng phối hợp giữa các khâutrong dây chuyền sản xuất Ý thứcchấp hành kỷ luật lao động

Đánh giá dựa trên kết quả: xem xét - Số lƣợng và chất lƣợng sản phẩmcác kết quả đạt đƣợc hoàn thành trong kỳ, số lƣợng sản

phẩm dở dang trong kỳ, tỷ lệ sảnphẩm hỏng trong kỳ, số nguyên liệu

sử dụng,…

- Hoàn thành các nhiệm vụ đƣợcgiao đúng thời hạn, đúng quy định

và đảm bảo hiệu quả,…

Loại tiêu chí Ưu điểm Nhược điểm

Đánh giá dựa - Dễ xây dựng, dễ sử dụng, - Bị ảnh hưởng nhiều bởitrên đặc điểm ít tốn kém tình huống và nhân tố môi

Đánh giá dựa - Hữu ích cho mục đích - Khó thiết lập, tốn nhiều

- Độ tin cậy cao - Tiềm ẩn về lỗi bình chọn

- Được pháp luật và người do không bao hàm tất cả cáclao động chấp nhân hành vi có thể dẫn đến hiệu

quả công việc

Đánh giá dựa - Dễ xác định, độ tin cậy cao - Rất khó đo lường trongtrên kết quả - Sử dụng phù hợp với các một vài trường hợp và một

nhân viên sản xuất ra sản vài công việc

phẩm vật chất - Không hữu ích cho việc

- Giảm bớt xu hướng chủ phát triển nhân viên

rõ ràng về cách cải thiệnthành tích nhân viên

d Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích, được xác định từthông tin phân tích công việc Kết quả của phân tích công việc thể hiện trongbản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc: Là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều

mà nhân viên phải thực hiện Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổchức của các doanh nghiệp và mục đích phân tích công việc khác nhau nêntrong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Nhưngbản mô tả được trình bày đều chứa đựng những thông tin sau:

+ Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhân dạng công việc

+ Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc vàđầu ra mong đợi từ người lao động cũng như công việc

+ Thiết bị: Trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết để thực hiện tốt công việc

+ Môi trường: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc vànhững tính chất liên quan khác của môi trường làm việc như những nguyhiểm và mức độ của tiếng ồn

+ Các hoạt động: Mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độhoàn thành công việc Đồng thời nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc

+ Quyền hành của người thực hiện công viêc: Giới hạn và phạm viquyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát chỉ đạo nhânviên dưới quyền

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: được rút ra từ bản mô tả công việc.

Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu với nhân viên thực hiệncông việc cũng rất đa dạng Tuy nhiên, những yếu tố chính thường đề cập đến

trong bản tiêu chuẩn công việc là: Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độngoại ngữ có liên quan đến công việc; Kinh nghiệm công tác; Các kỹ nănglàm việc đối với người khác, với máy móc thiết bị, và thông tin, dữ liệu; Cácphẩm chất cá nhân cần thiết như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọingười, sở thích, tham vọng,…

1.2.3 Đố tượ đá á

Đối tượng thực hiện ĐGTT là thành phần trực tiếp tham gia vào quátrình đánh giá thành tích nhân viên

Hiện tại các nhà nghiên cứu phát hiện và trên thực tế các doanh nghiệp

áp dụng có nhiều lựa chọn đối tượng đánh giá thành tích Các doanh nghiệp

có thể sử dụng nhân lực nội bộ trong tổ chức hoặc có thể thuê các chuyên gia

từ bên ngoài, tùy theo nguồn lực của doanh nghiệp mà lựa chọn miễn sao việclựa chọn đánh giá phù hợp với khả năng và mô hình của tổ chức, đem lại kếtquả hiệu quả nhất

Một vài đối tượng đánh giá và những ưu, nhược điểm của từng đốitượng đánh giá được nêu ở bảng 1.4:

ản g Các đối tượng thực hiện ĐGTT

Tự đánh giá: tự đánh - Động viên nhân viên - Dễ mắc lỗi bao dung.giá thành tích của tham gia vào tiến trình - Không thích hợp trong

Đối tượng Ưu điểm Nhược điểm

viên có thể không biết)

- Thích hợp khi sử dụngnhư là công cụ phát triểnnhân viên

Cấp trên trực tiếp: - Cấp quản trị trực tiếp biết - Có thể quá nhấn mạnhcấp trên trực tiếp rất rõ mức độ hoàn thành các khía cạnh thực hiệnđánh giá thành tích công việc của cấp dưới công việc của nhân viêncấp dưới nên việc đánh giá sẽ chính mà bỏ qua các khía cạnh

- Có thể dùng thông tin - Dễ bị cảm xúc và kỳđánh giá để hỗ trợ cho các vọng chủ quan củaquyết định đề bạt người đánh giá làm ảnh

hưởng đến kết quả đánhgiá, họ thường nhầm lẫnđánh giá phẩm chất vớiđánh giá công việc

Cấp dưới: cấp dưới - Đánh giá xác đáng nhất - Cấp trên dễ có khuynhđánh giá thành tích về tính hiệu quả trong các hướng xuề xòa, bình dâncấp trên hoạt động của cấp trên liên hóa và dễ dãi với cấp

quan đến hoạch định, tổ dưới để làm vừa lòng

Đối tượng Ưu điểm Nhược điểm

quản lý thuộc phần hànhcủa mình

Đồng nghiệp: Các - Ổn định qua thời gian, có -Dễ mắc lỗi bao dung.nhân viên cùng cấp thể nắm bắt được các tiêu - Không thích hợp trongthực hiện đánh giá thức quan trọng của thành việc sử dụng như là

- Đánh giá chính xác nhất định hành chính

thành tích của nhân viên

Khách hàng đánh - Cung cấp thông tin của - Khó thu thập và tốngiá: Khách hàng nhân viên cho nhà quản lý, nhiều thời gian

đánh giá nhân viên khi nhân viên dịch vụ là ở

theo khía cạnh cung xa so với nhân viên khác

cấp dịch vụ hoặc người giám sát

- Hữu ích trong việc điềuchỉnh các hành vi, thái độ

để hướng đến sự phục vụhoàn hảo

Đánh giá 3600: Đánh - Xem xét thành tích của - Thực hiện cùng lúcgiá thành tích được nhân viên ở nhiều khía nhiều hình thức thu thậpthu thập từ cấp dưới, cạnh thông tin nên tốn nhiềuđồng nghiệp, người - Giảm thiểu tính chủ kinh phí

giám sát và chính quan

nhân viên,…

Hai chủ thể thường được các doanh nghiệp lựa chọn làm đối tượngđánh giá chính đó là tự đánh giá và cấp trên trực tiếp đánh giá Ngoài ra, đốitượng tham khảo thông tin cần thiết cho hoạt động đánh giá không thể bỏ quanữa là đồng nghiệp.

1.2.4 Các phươ p áp ĐGTT nhân viên

Có nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, tùy thuộc vàođối tượng được đánh giá và mục tiêu đánh giá của từng doanh nghiệp mà cóthể lựa chọn hoặc kết hợp các phương pháp khác nhau cho phù hợp Cácphương pháp đánh giá phổ biến gồm:

a Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các tổchức nhỏ Tất cả các nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người cókết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về nhữngđiểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợpkết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thựchiện công việc yếu nhất

Phương pháp này khó áp dụng trong những tổ chức có quy mô lao độnglớn

b Phương pháp so sánh cặp

Cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, người đánh giá

sẽ so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khác Điểm đánh giá toàn

bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách xem người đó được chọn(tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những người khác Ví dụ ở bảng 1.5:

Bảng 1.5 ĐGTT nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

c Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng đòi hỏi người đánh giáphải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vikhông có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từngyếu tố của công việc

Phương pháp này thuận lợi cho việc phản hồi thông tin cho người laođộng trong quá trình làm việc và ra quyết định, tuy nhiên người lao động cóthể cảm thấy không thoải mái khi biết có người ghi lại những hành vi yếukém của mình

d Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đánh giá căn cứ theo những tiêu chí chung đối vớinhân viên như: khối lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi củanhân viên,… Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng

có thể khác nhau Bảng 1.6 cho ta một ví dụ minh họa cụ thể

Bảng 1.6 ĐGTT nhân viên theo phương pháp bảng điểm

Quy trình ĐGTT nhân viên bằng KPIs phải trải qua 4 bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định các KPIs (mục tiêu) chủ yếu Từ mục tiêu chiến lược

tổ chức, xác định mục tiêu tổ chức trong ngắn hạn Từ mục tiêu tổ chức trongngắn hạn và chức năng nhiệm vụ phòng ban để xác định mục tiêu phòng ban

Từ mục tiêu phòng ban chức năng xác định mục tiêu cá nhân Các KPIs phảiđảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà tổ chứcđang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công

việc Thông thường, mỗi mục tiêu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, vượttrội, đạt yêu cầu, chưa đạt và quá thấp theo yêu cầu Ở mỗi mức độ, nên cócác điểm minh họa cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi mục tiêu hoặc

nhóm mục tiêu Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối vớihiệu quả thực hiện công việc của một chức danh, điều này cần được thể hiệnqua điểm trọng số của từng mục tiêu

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân

viên Căn cứ trên điểm số trung bình của các mục tiêu, có tính đến trọng số, ta

có công thức tính điểm tổng hợp cuối cùng để đánh giá kết quả thực hiện côngviệc của nhân viên như sau:

Trong đó:

+ Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng dùng để đánh giá

+ n: Số lượng các mục tiêu trong ĐGTT nhân viên (xác định ở bước 1).+ Ki: Trọng số của mục tiêu i

+ Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theomục tiêu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiệncông việc của nhân viên ở mức độ phân loại trong bước 2

1.2.5 Lựa chọn th đ ểm ĐGTT nhân viên

Thời điểm đánh giá thành tích là thời điểm tiến hành đo lường mức độhoàn thành công việc của nhân viên Việc lựa chọn thời điểm đánh giá phảitùy thuộc vào yêu cầu, mục tiêu của đánh giá và tùy thuộc vào đặc điểm củatừng tổ chức

Theo các chuyên gia đánh giá thành tích thường được tổ chức mộtcách chính thức theo định kỳ và phi chính thức (được tiến hành khi ngườigiám sát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ trong công việc hàng ngày với nhânviên, được truyền đạt qua đối thoại trong công việc Đánh giá phi chính thứcđặc biệt thích hợp khi yếu tố thời gian là quan trọng, việc phản hồi thườngxuyên cho nhân viên có thể ngăn ngừa các điều bất ngờ khi đánh giá chínhthức) trong trường hợp cần thiết Định kỳ đánh giá chính thức thường được

tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty

1.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đá á t à tí

a Thảo luận kết quả đánh giá thành tích

Thảo luận kết quả đánh giá thành tích là trao đổi, thảo luận với nhânviên về kết quả đánh giá Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trìnhđánh giá thành tích nhân viên Khi trao đổi sẽ có 2 luồng thông tin:

Luồng thông tin thứ nhất: cán bộ quản lý trực tiếp chỉ ra những phầnviệc, những lĩnh vực công việc cụ thể mà nhân viên đã thực hiện tốt và nhữnglĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn, nếu thực hiện chưa tốt thì cần phảichỉ ra cụ thể những điểm còn yếu kém và thảo luận với nhân viên, hướng dẫncho họ cách khắc phục

Luồng thông tin thứ hai: cần phải khuyến khích nhân viên hợp tác vàtrình bày ý kiến cá nhân Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu nguyênnhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong công việc của nhân viên, đồngthời, đây cũng là cơ hội xóa đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa doanh

nghiệp và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong ĐGTT nhân viên.

b Sử dụng kết quả đánh giá thành tích

Kết quả ĐGTT nhân viên được lưu trữ và được xem như là một công

cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị Tổ chức có thể sử dụng kết quảđánh giá này tùy theo từng mục tiêu cụ thể của tổ chức, cụ thể như:

Lương bổng, đãi ngộ: Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích, các cấpquản trị sẽ có các quyết định tăng lương, khen thưởng cho nhân viên Nhằmmục đích khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

Đề bạt, bổ nhiệm và phân công công việc cho nhân viên: Thông tinĐGTT giúp cho người quản lý nhìn nhận toàn diện về các mặt của nhân viênnhư: tố chất, kiến thức, kỹ năng, khả năng làm việc, tư chất đạo đức,… từ đóđưa ra các quyết định đáng tin cậy cho việc trọng dụng nhân viên, đảm bảodùng đúng người đúng chỗ

Đào tạo và phát triển nhân viên: Thông qua kết quả ĐGTT, tổ chức cóthể nhận thấy toàn diện khả năng làm việc của nhân viên, điều này giúp tổchức xác định người lao động nào cần được đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào

để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho tổ chức

Tuyển dụng và ký hợp đồng lao động: Thông qua ĐGTT, tổ chức nhận

ra khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên có thể phát triển hoặcđáp ứng nhu cầu nhân sự trong thời gian đến hay không? để tuyển dụng hoặc

ký kết hợp đồng lao động

CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN –

MIỀN TRUNG

2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG

2.1.1 Đặ đ ểm về công tác tổ chức

a Giới thiệu về Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung là đơn vị thành viên của Tổngcông ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO) Công ty được thành lập trên

cở sở hợp nhất 03 Công ty theo chủ trương Đại hội đồng cổ đông của 03 công

ty CP: Bia Sài Gòn – Quy Nhơn, Bia Sài Gòn – Phú Yên và Bia Sài Gòn –ĐăkLăk, được kế thừa mọi quyền lợi và nghĩa vụ của các công ty hợp nhất vàchính thức hoạt động từ ngày 01/10/2008

Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:

4100739909 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tỉnh DakLak cấp ngày 25/08/2014,với các cổ đông sáng lập là Tổng Công ty Cổ Phần Bia rượu nước giải khátSài Gòn và một số cổ đông là các tổ chức có uy tín khác trong nước

b Chức năng, nhiệm vụ của Công

ty Chức năng của Công ty:

Hoạt động chính của Công ty là sản xuất kinh doanh các mặt hàng,ngành hàng theo đúng đăng ký kinh doanh, trong đó mặt hàng chủ lực là cácsản phẩm Bia mang thương hiệu Bia Sài Gòn

Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung là đơn vị sản xuất mua báncác sản phẩm bia một cách hiệu quả, an toàn, chất lượng và có trách nhiệmbảo vệ môi trường cao nhất, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách

hàng, góp phần thiết thực cho sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước.

Nhiệm vụ của Công ty:

+ Xây dựng và tổ chức các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dàihạn Từng bước đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của xã hội nhằm kinh doanh cóhiệu quả hơn

+ Tổ chức đặt ra phương hướng sản xuất kinh doanh các mặt hàng theođúng đăng ký kinh doanh, trong đó mặt hàng chủ lực là các sản phẩm Bia mang thương hiệu Bia Sài Gòn

+ Bảo tồn và phát triển vốn, tự tạo cho mình nguồn vốn bổ sung phục

vụ hoạt động sản xuất và kinh doanh

+ Làm nhiệm vụ đối với ngân sách Nhà nước Thực hiện đầy đủ

quyền lợi cho người lao động

+ Làm tốt công tác bảo vệ tài sản, giữ gìn an toàn trật tự và bảo vệ tàinguyên môi trường

+ Tuân thủ luật pháp của Nhà nước về quản lý kinh tế, quản lý

xuất nhập khẩu và ngoại giao

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty:

+ Sản xuất Bia, kinh doanh các sản phẩm Bia, cồn, rượu, nước giảikhát

+ Kinh doanh bất động sản, kho bãi, văn phòng, cửa hàng

+ Sản xuất, chế biến, kinh doanh các mặt hàng nông sản, thực phẩm.+ Thương mại dịch vụ

+ Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật

c Bộ máy tổ chức của Công ty

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng Đây là mô hình tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện