Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển hạ tầng đà nẵng

doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng, đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoànthiện PTNNL trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa [10].- Báo cáo khoa học “Một số vấn đề đào tạo và phát triển ng

TRẦN VIẾT HUY

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016

TRẦN VIẾT HUY

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.31.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng – Năm 2016

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

Trần Viết Huy

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1.1 Một số khái niệm 6

1.1.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực 6

1.2 NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2.1 Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.2 Phát triển năng lực người lao động 10

1.2.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động 15

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 20

1.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài 20

1.3.2 Nhóm nhân tố bên trong 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG 25

2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY HƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 25

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức 25

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG 30

2.2.1 Thực trạng về việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển 30

2.2.2 Thực trạng về phát triển năng lực người lao động 35

2.2.3 Thực trạng về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động 42

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG 49

2.3.1 Những kết quả và hạn chế 49

2.3.2 Nguyên nhân của các hạn chế phát triển nguồn nhân lực 50

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁT ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG 52

3.1 CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 52

3.1.1 Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài 52

3.1.2 Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên trong 57

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 63

3.2.1 Hoàn thiện nội dung tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển 63

3.3.2 Nâng cao năng lực người lao động 66

3.3.3 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động 75

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

CBCNV : Cán bộ công nhân viênNLĐ : Người lao động

NNL : Nguồn nhân lực

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BĐS : Bất động sản

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

1.1 Bậc thang nhu cầu của người lao động theo từng loại 17

nhu cầu của lý thuyết Maslow

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 30

2.11 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng kỹ năng của người 40

lao động

2.12 Kết quả khảo sát về nhận thức lao động 412.13 Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 442.14 Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng với mức lương 45

hiện tại

2.15 Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc 47

hiện tại

2.16 Mức độ hài lòng về khả năng thăng tiến và học hỏi 48

3.3 Các kiến thức cần có của người lao động thời gian đến 673.4 Nâng cao kiến thức của người lao động thời gian đến 683.5 Các kỹ năng cần có của người lao động thời gian đến 71

Số hiệu Tên hình Trang hình

2.1 Đồ thị cơ cấu lao động theo tính chất công việc của công 28

ty qua các năm

2.2 Đồ thị doanh thu của công ty qua các năm 30

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức, đơn vị và làyếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức vàđơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Mộttrong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu này là đào tạo nguồnnhân lực, đây là điều kiện quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng là doanhnghiệp xây dựng có quy mô lớn hàng đầu trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Tuynhiên, Công ty đang phải đối mặt với những khó khăn, thách thức do chuyển đổi

mô hình quản lý từ công ty Nhà nước sang công ty cổ phần và do sự cạnh tranhgay gắt của các doanh nghiệp khác

Những biến động trên tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty Để có thể phát triển ổn định và bền vững thì công tác quản trị nguồnnhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề được đặtlên hàng đầu Tuy nhiên, công tác này của công ty trong những năm qua cònchưa được quan tâm đúng mức, tồn tại nhiều bất cập, hạn chế Nếu không tậptrung hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực, Công ty sẽ không phát huyđược tối đa khả năng của nguồn nhân lực, thậm chí gây lãng phí, giảm hiệu quảhoạt động và không thể thực hiện được những mục tiêu đặt ra Xuất phát từ lý

do đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng” làm hướng nghiên cứu cho

luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức

- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xâydựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian qua, tìm ra những nguyên

nhân và hạn chế.

- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng

b Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quanđến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạtầng Đà Nẵng trong giai đoạn 2012 - 2014

- Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu việc phát triển nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng

- Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong ngắn và trung hạn

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thực hiện nghiên cứu, trong đó chủ yếu là:

- Phương pháp thu thập dữ liệu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về pháp triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xâydựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng thời gian tới.

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

a Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu đã có nhiều nghiên cứu về phát triểnnguồn nhân lực một cách có hệ thống, nhất là ở Mỹ, châu Âu và một số nướcphát triển như Anh, Canada, Úc… trong đó tiêu biểu nhất là các nghiên cứu vàcác tác giả dưới đây:

- Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ- nghiên cứu vàthực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2004) Cuốn sách gồm có

3 phần: Phần I nêu lên những gợi ý trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu

về phát triển nguồn nhân lực Phần 2 gồm những bài trình bày kết quả nghiêncứu về các cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mônhỏ Phần 3 đề cập đến các phương pháp phát triển nguồn nhân lực mà các tổchức quy mô nhỏ thường áp dụng và thực hành [8]

- Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung phát triểnNNL đã được công bố Tiêu biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như CharlesCowell và cộng sự và một số tác giả khác như: W Clayton Allen và Richard A.Swanson (2006), Timothy Mc Clernon và Paul B Roberts Các nghiên cứu nàyđều thống nhất “Mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế,phát triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng trên 30 năm qua trênthế giới là những nội dung cốt lõi của phát triển NNL

b Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong thời gian qua cũng có rất nhiều công trình nghiên cứu, bài viết vềvấn đề phát triển nguồn nhân lực ở góc độ của các tổ chức, doanh nghiệp Cụ thểnhư:

- Đề tài về “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ củaViệt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” (Luận án tiến sĩ kinh tế của Lê Thị

Mỹ Linh – 2009) Tác giã đã khái quát hoá và phát triển những vấn đề lý luận vềphát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng, đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoànthiện PTNNL trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa [10].

- Báo cáo khoa học “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”

- PGS.TS.Võ Xuân Tiến (2010) , Tạp chí khoa học và công nghệ Đại học ĐàNẵng số 5(40), bài viết đã nhấn mạnh : Nguồn nhân lực - nguồn lực quý giá nhấtcủa các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai.Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhânlực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêutrên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [13]

- Báo cáo khoa học “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” –Ths Nguyễn Văn Long (2010), Tạp chí khoa học và công nghệ Đại học ĐàNẵng số 4(39) Theo bài viết : Trong nền kinh tế tri thức, khi giá trị sản phẩmhơn 80% là hàm lượng chất xám, tài sản nguồn nhân lực càng được đặt vào một

vị trí quan trọng Thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề hết sứcquan trọng trong các tổ chức Người lao động làm việc nhiệt tình, năng suất vàhiệu quả công việc cao thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được hơn, từ

đó tạo thuận lợi không ngừng phát triển [11]

- Một nghiên cứu khác có liên quan đó là luận văn thạc sĩ của Lê VănThông (2012) với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phầnVinatex” Nghiên cứu cho rằng giải pháp nâng cao năng lực người lao động làgiải pháp cơ bản nhằm nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực, bao gồmnâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức cho người laođộng [12]

Bên cạnh đó, về lý thuyết, cũng có nhiều quan điểm về phát triển nguồn nhân lực, điển hình như:

- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của TS Nguyễn Quốc Tuấn chủ biên

và các tác giả Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn ThịBích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2007) Cuốn sách đã giới thiệu một cách tổngquan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách có 8 chương Trong đó,

chương VII “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, chương này trình bày mộtcách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp đào tạo và phát triển nguồnnhân lực [14].

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung (2009).Cuốn sách có mười hai chương Chương đầu tiên giới thiệu khái quát về quảntrị nguồn nhân lực, chín chương tiếp theo được chia làm ba phần, tương ứngvới ba nhóm chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổchức: Thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực Phần thứ tư

"quản trị nguồn nhân lực trong môi trường hiện đại" gồm có hai chương "quảntrị nguồn nhân lực quốc tế" và "đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực" Phầncuối cùng gồm có các tình huống tổng hợp nhằm kết nối toàn bộ các vấn đề chứcnăng trong quản trị nhân lực của các doanh nghiệp [3]

- Giáo trình Quản trị nhân lực do ThS Nguyễn Văn Điềm – PGS.TSNguyễn Ngọc Quân (2011) Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồnnhân lực Nội dung sách có mười chín chương và chương IX : “Đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực” đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình,phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [5]

Có thể khẳng định, đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo về vai trò và ý nghĩacủa phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Tuy nhiên, cho đến nayvẫn chưa có công trình nào đề cập đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CổPhần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Đà Nẵng Nhận thức điều đó, luận văn đã

kế thừa những thành tựu nghiên cứu của các nhà khoa học đã đạt được đồngthời nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CổPhần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và

cơ bản nhất là tiềm năng lao động) Bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của conngười nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định[5, tr.264] Đây cũng là khái niệm mà tác giả sử dụng để làm cơ sở nghiên cứutrong luận văn này

c Phát triển nguồn nhân lực

Trước hết “Phát triển” là sự vận động theo chiều hướng đi lên, từ thấpđến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn

Phát triển nguồn nhân lực có thể được phát biểu: Phát triển nguồn nhânlực là tổng thể các cách thức, biện pháp làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lựcthông qua thúc đẩy học tập, phát triển năng lực và tạo động lực lao động, nhằmđáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức

1.1.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực

Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác đểđáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Nhờ phát triển NNL mà doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong

cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp.

Phát triển NNL giúp doanh nghiệp sử dụng các máy móc, phương tiện kỹthuật hiện đại Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vàodoanh nghiệp

Thực tế cho thấy, phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định đểmột tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh Nếu làm tốt công tác phát triểnnguồn nhân lực sẽ đem lại nhiều tác dụng cho các tổ chức:

- Trình độ tay nghề người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn

và có thái độ tốt hơn

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Về phía người lao động, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu họctập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt,

là con đường để người lao động có thể tiến bộ, luôn đáp ứng được yêu cầu côngviệc

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực [3, Tr.196]

1.2 NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

Trong xã hội tri thức (knowledge - based society) hiện nay, muốn tổ chứcphát triển và đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động thì chúng tacần phải xây dựng các công ty trở thành tổ chức học tập (learning organization).Điều này đòi hỏi mọi nhân viên thuộc công ty phải nâng cao tình thần học tập Tất

cả các hoạt động học tập được diễn ra một cách liên tục và kế thừa vời mục đích

nâng cao kiến thức (knowledge), kỹ năng (skills) của mọi nhân viên thuộc công ty.

a Thiết lập tổ chức học tập

Theo Pedler, Burgoyne và Boydell cho rằng: “Một tổ chức học tập là một

tổ chức mà nó làm khích lệ việc học tập của tất cả các thành viên và tự nó luônchuyển hóa liên tục”

Theo Peter Senge thì “Tổ chức học tập là một tổ chức mà ở đó con người cóthể liên tục mở rộng khả năng sáng tạo thành tích mà họ thực sự mong muốn, nơi

mà những phương pháp tư duy mới có thể được phát triển, được nuôi dưỡng vànơi mà mọi người học tập một cách liên tục và học tập lẫn nhau.[23].”

Lý thuyết gia về học tập là Peter Senge đã xác định các nguyên tắc để xâydựng một tổ chức học tập:

- Để cho học tập tổ chức diễn ra, nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọingười trong tổ chức phát triển cái gọi là trí tuệ cá nhân Các nhà quản trị phảitrao quyền cho nhân viên và cho phép họ trải nghiệm, sáng tạo và khám phánhững gì họ muốn

- Sau khi đã phát triển trí tuệ cá nhân, các tổ chức cần khích lệ nhân viênphát triển và sử dụng mô hình trí tuệ phức tạp – cách thức tinh vi trong suy nghĩnhằm thách thức họ tìm ra cách thức mới và tốt hơn trong thực hiện một nhiệm

vụ - làm sâu thêm hiểu biết của họ về những điều liên quan đến một hoạt động

cụ thể Ở đây Senge lập luận rằng các nhà quản trị phải khích lệ nhân viên pháttriển sự ưa thích trải nghiệm và chấp nhận rủi ro

- Các nhà quản trị phải làm mọi việc họ có thể làm để khuyến khích sựsáng tạo nhóm Thường xuyên tổ chức đối thoại và giao tiếp, phát triển học tậphữu ích và môi trường sáng tạo Senge nghĩ việc học tập trong nhóm (học tậpdiễn ra trong một nhóm hay đội) sẽ quan trọng hơn là việc học tập của cá nhântrong việc xây dựng tổ chức học tập Ông chỉ ra rằng hầu hết những quyết địnhquan trọng được đưa ra trong những đơn vị nhỏ như nhóm, bộ phận chức nănghay đơn vị kinh doanh

- Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một

tầm nhìn chung Các kế hoạch học tập và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Cần có chiến lược phát triển khả thi.

- Các nhà quản trị khích lệ cho việc tư duy có hệ thống Cần phải có đầy

đủ các giai đoạn của tiến trình học tập: định nghĩa, nắm bắt, chia sẻ và tác độngkiến thức Việc học tập chỉ có thể mang tính tổ chức khi người chủ doanhnghiệp khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội họctập cho người lao động Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch họctập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá kết quả học tập

b Tạo dựng văn hoá học tập

Theo Reynolds, văn hoá học tập như là một “công cụ tăng trưởng” thúcđẩy học tập, nó giúp khuyến khích nhân viên cam kết một dãy các hành vi linhhoạt tích cực, trong đó có việc học tập

Văn hoá học tập thúc đẩy việc học tập vì nó được ghi nhận bởi những nhàquản trị cấp cao, các nhà quản trị trực tuyến và nhân viên như là một tiến trình

tổ chức thiết yếu mà tất cả họ có được sự cam kết và luôn luôn thực hiện

Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổchức đó Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên –bằng cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì nhữngngười trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi Nếu các nhà lãnhđạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổinhững kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này

sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhậnnhững quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấynhư mình được khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới

Môi trường văn hoá học tập sẽ khuyến khích các cá nhân tự học theo nhucầu, họ sẽ chủ động tìm tòi học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới, thúc đẩycác mục tiêu của tổ chức Việc học tập ở đây sẽ là tự giác chứ không phải bắtbuộc hay hướng dẫn

Xây dựng nền văn hóa học tập nhằm tạo dựng các năng lực dài hạn cho

tương lai chứ không phải là đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và trong ngắn hạn.

Để xây dựng được văn hóa doanh nghiệp khuyến khích học tập nâng caotrình độ nguồn nhân lực, bản thân chủ doanh nghiệp phải là tấm gương sáng vềtinh thần ham học hỏi, cầu thị, phong cách quản lý khuyến khích học tập và pháttriển của chủ doanh nghiệp sẽ tác động mạnh nhất đến văn hóa học tập này trongdoanh nghiệp Bên cạnh đó cần phải xây dựng một môi trường chia sẻ trong tổchức, điều này sẽ là động lực để các cá nhân trong tổ chức không ngừng học hỏi

và hình thành nên nền văn hóa học tập trong tổ chức

1.2.2 Phát triển năng lực người lao động

Phát triển năng lực: là quá trình cải thiện, tăng cường những năng lực củangười lao động để đáp ứng những nhu cầu được đặt ra trong tương lai của tổ chức

Benjamin Bloom (1956) được coi là người đã có những phát triển bướcđầu trong việc đưa ra mô hình KSA, được sử dụng rất phổ biến trong quản trịnhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra cáctiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên banhóm tiêu chuẩn chính: Thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức(Knowledges) với 3 nhóm năng lực chính bao gồm:

• Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)

• Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)

• Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)

Hình 1.1 Mô hình KSA

Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và nhận thức củangười lao động tạo nên năng lực làm việc và vì vậy quyết định chất lượngnguồn nhân lực [16].

Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện công việc ở từng vị trí công tácphản ánh chất lượng của nguồn nhân lực Như vậy, để nâng cao năng lực củanguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành nâng cao trình độ chuyên môn,nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động

a Nâng cao kiến thức chuyên môn của người lao động

Kiến thức chuyên môn là những hiểu biết có được do trải nghiệm hoặchọc tập Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thếgiới), kiến thức chuyên ngành (kế toán, tài chính… ) và kiến thức đặc thù(những kiến thức người lao động được đào tạo cụ thể)

Như vậy, phát triển kiến thức chuyên môn hay trình độ chuyên mônnghiệp vụ của người lao động là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, mộtnghề nhất định Nó trang bị những kiến thức mới và nâng cao trình độ chuyênmôn nghiệp vụ kỹ thuật cho người lao động

Đội ngũ NNL có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cao sẽ giúp doanhnghiệp nâng cao năng suất lao động và có vai trò nòng cốt, có khả năng khởixướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất [2, tr 197].Chính điều này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Nhận thứcđược điều trên, hầu hết các DN hiện nay đều coi trọng và có những chính sáchthu hút, giữ chân những người tài giỏi, kích thích tinh thần làm việc của họ

• Tiêu chí đánh giá kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động:

- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: Là số phần trăm (%) số lao động đã quađào tạo so với tổng số lao động đang làm việc

- Mức độ đáp ứng trình độ kiến thức của người lao động trong công việc

- Tốc độ tăng về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ qua từng thời kỳ của từng loại lao động cũng như của tổng số

-Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ còn được biểu hiện ở tỷ lệ nguồn nhân lực

có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao trong tổng số cũng như từng loại lao động.

• Nâng cao kiến thức của nguồn nhân lực:

- Để nâng cao kiến thức tổng hợp hay chuyên môn cho nhân viên, chỉ cóthể thực hiện qua đào tạo và tự học tập Nội dung đào tạo phải dựa trên cơ sởxác định đối tượng đào tạo Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau tương ứng cócác nội dung khác nhau Dựa vào đối tượng đào tạo, bồi dưỡng để xác định sựhẫng hụt, khiếm khuyết giữa tiêu chuẩn CBCNV với thực trạng hiện có, từ đóxây dựng nội dung đào tạo cần thiết

- Đào tạo hướng dẫn công việc: nhằm cung cấp các thông tin, kiến thứcmới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúpcho họ nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc, cách thức làm việc trongdoanh nghiệp mới

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng: nhằm giúp nhân viên có trình độ tay nghề

và các kỹ năng phù hợp với yêu cầu thuận lợi cho công việc thực hiện công việc

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: hướng dẫn cho nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa xảy ra các tai nạn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: thường được tổ chức định kỳnhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với cáckiến thức và kỹ năng mới

- Đào tạo và nâng cao các năng lực quản lý: giúp cho các nhà quản lýđược tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao năng lựcthực hành và các kinh nghiệm tổ chức, khuyến khích nhân viên trong doanhnghiệp Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kỹnăng giao tiếp, kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định…

b Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực

Kỹ năng là sự thành thạo, tinh thông về thao tác, động tác, nghiệp vụtrong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó [5, tr.266] Cùng vớikiến thức chuyên môn, kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt côngviệc của mình, mang lại tính hiệu quả cho công việc

Kỹ năng được hiểu chính là một năng lực cụ thể để giúp cho một cá nhân

có thể tham gia vào một hoạt động cụ thể nào đó Nó có thể là khả năng, nănglực, trình độ hoặc mức độ khéo léo để thực hiện các nhiệm vụ được giao mànhững yêu cầu này có thể xuất phát từ quá trình học tập, đào tạo, thực hành hoặchọc hỏi kinh nghiệm Nó giúp cung cấp một quá trình ứng dụng cụ thể các kiếnthức theo khuôn mẫu lý thuyết đã học vào các tình huống cụ thể trên thực tế Kỹnăng cũng được áp dụng ở một mức độ rộng rãi hơn, có thể liên quan đến hành

vi, thái độ và các thuộc tính cá nhân làm cho các yếu tố này tác động chặt chẽ,tạo nên một cá nhân hoàn thiện hơn trong công việc hoặc các yêu cầu của xã hội

- “Kỹ năng” chỉ có thể lĩnh hội được thông qua tình huống thực tế hoặc

mô phỏng thực tế Nói một cách khác, “Kỹ năng” chỉ có thể được hình thànhthông qua thực làm, cùng với việc áp dụng các phương pháp cụ thể Do vậy đểđánh giá dựa vào tiêu chí mức độ thành thạo công việc được thực hiện

Kỹ năng phản ánh sự hiểu biết về trình độ thông thạo tay nghề, nhữngkinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc và được tăngdần theo thời gian

• Tiêu chí để đánh giá kỹ năng của nguồn nhân lực:

- Phân tích, xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp

- Mức độ đáp ứng các kỹ năng của người lao động đối với công việc

- Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua từng thời

kỳ của từng loại cũng như của tổng số

• Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực

Để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, doanh nghiệp cầnchú trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiếtnhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viênđược phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Đánh giá chính xác kỹ năng của người lao động từ đó đưa ra những

chính sách, chương trình đào tạo nhầm nâng cao kỹ năng của người lao động đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty.

- Tổ chức các lớp học ngắn hạn đào tạo kỹ năng do những chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngoài nước đảm nhiệm;

- Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tạo điều kiện và môi trường cho người lao động ứng dụng kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn…

Kỹ năng được hình thành và phát triển qua quá trình đào tạo, tự đào tạotrong thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của cánhân người lao động Chính vì vậy, bên cạnh sự nỗ lực của doanh nghiệp thì bảnthân người lao động cũng cần phải chủ động, tích cực và luôn có tinh thần họchỏi để nâng cao kỹ năng của bản thân

c Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực

Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của người lao độngtrong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh Nó cho thấy cáchnhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với côngviệc Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoànthành công việc của người tham gia lao động Một người có kiến thức sâu rộng,

kỹ năng chuyên nghiệp nhưng thái độ bàng quan, vô trách nhiệm thì hiệu quảcông việc mang lại sẽ không cao

• Tiêu chí để đánh giá kỹ năng của nguồn nhân lực

- Thái độ của người lao động được thể hiện qua sự ham mê, yêu thíchcông việc, Đam mê đối với công việc thể hiện qua việc dành hết tâm nguyện đốivới nhiệm vụ được giao, Người lao động đam mê công việc thì họ làm việc hếtmình, không một cản trở nào ngăn được ý chí của họ họ còn lôi kéo thêm nhânviên khác cùng theo, bởi vì họ nhận rõ giá trị việc làm của họ

- Bên cạnh đó thái độ cũng được phản ánh qua sự cần cù và ham học hỏi,khi nhân viên lao động hăng say và không ngừng học hỏi se mang lại thái độtích cự trong khi làm việc

- Lòng nhiệt huyết đó là sự thể hiện một sức sống tràn trề, sẵn sàng vượt

qua tất cả các trở ngại và rào cản Có lòng nhiệt huyết sẽ chấm dứt sự buồn tẻ vàchán nản trong công việc Lòng nhiệt huyết có tính chất ảnh hưởng rất cao nó

có thể lôi kéo những người khác thay đổi dần những hành vi chưa phù hợp củamình

• Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực

Quá trình nâng cao trình độ nhận thức theo quy luật từ thấp đến cao, từ dễđến khó, từ trình độ nhận thức kinh nghiệm đến trình độ nhận thức lý luận, từtrình độ nhận thức thông tin đến trình độ nhận thức khoa học

Để phát triển thái độ làm việc của người lao động, đơn vị có thể sử dụngcác biện pháp xử phạt cũng như khen thưởng Xử phạt bằng nhiều hình thức khingười lao động vi phạm nôi quy lao động của Công ty, làm sai gây hậu quả vềtài chính của Công ty Và ngược lại, có khen thưởng đối với người lao động cóthành tích làm việc tốt, có sáng kiến, ý kiến đóng góp tích cực có hiệu quả

Bên cạnh đó, quy định rõ về hệ số trách nhiệm của người lao động cũnggiúp nâng cao thái độ làm việc của người lao động

Cùng với các biện pháp chế tài thì việc tuyên truyền qua các buổi nóichuyện, các chương trình nâng cao dân trí cũng giúp phát triển thái độ cũng nhưtinh thần làm việc của người lao động

1.2.3 Tạo động lực làm việc cho người lao

Theo thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, nhu cầu của con người đượcchia làm 5 bậc từ thấp đến cao Đó là nhu cầu về vật chất, nhu cầu về an toàn,nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân.Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thoả mãn trước khi xuấthiện nhu cầu ở mức cao hơn Trên cơ sở bậc thang nhu cầu của con người nóichung hình thành và phát triển thang nhu cầu của người lao động.

Hình 1.2 Tháp nhu cầu cấp bậc Maslow

Con người cá nhân hay con người tổ chức chủ yếu hành động theo nhucầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hànhđộng của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quantrọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của conngười

Thông qua việc nghiên cứu thuyết Maslow, nhà quản lý sẽ nắm được cácnhu cầu của người lao động để có được sự điều chỉnh phù hợp trong chính sáchnhân sự nhằm đáp ứng và nâng cao sự hài lòng của họ:

Bảng 1.1 Bậc thang nhu cầu của người lao động theo từng loại nhu cầu của

lý thuyết Maslow

Loại nhu cầu Nhu cầu cho người lao động

- Tiền lương Nếu tổ chức muốn đáp ứng nhu cầu này chongười lao động, họ có thể cung cấp cho nhân viên với mứclương cho phép người lao động đủ khả năng sống thích hợp.Nhu cầu cơ bản - Điều kiện làm việc đảm bảo Chẳng hạn như cơ hội để nghỉ

ngơi, hoặc lập phòng tập thể dục cũng rất quan trọng chongười lao động để đáp ứng nhu cầu sinh lý của họ Các công

ty nên có các chương trình thể dục thể chất cho người laođộng để giúp họ giữ sức khỏe

- Công việc an toàn: Doanh nghiệp có thể cung cấp cho nhânviên với các trang thiết bị an toàn như đội mũ bảo hiểm vàNhu cầu an kính an toàn khi làm việc, những kế hoạch đảm bảo cuộc sốngtoàn và sức khoẻ, các kế hoạch bảo hiểm y tế, và tai nạn

- Công việc ổn định Đảm bảo công việc không bị sa thải, thỏathuận này tạo cho nhân viên một tâm lý an toàn, yên tâm

- Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng Cáccông ty có thể tổ chức cho nhân viên tham gia vào các sự kiệntập thể như bữa tiệc năm mới, ngày hội thể thao, câu lạc bộNhu cầu xã hội thể thao của Công ty cũng cung cấp cơ hội tốt để đáp ứng nhu

cầu xã hội Những hoạt động này không chỉ giúp thúc đẩy thểdục thể chất và đáp ứng nhu cầu sinh lý như đã đề cập trước

đó, mà nó cũng cung cấp cho nhân viên một cơ hội để thamgia các hoạt động tập thể và phát triển nhu cầu giao tiếp

- Được khen ngợi/ khen thưởngCông ty có thể tổ chức các bữa tiệc trao giải thưởng côngNhu cầu được nhận thành tích cho nhân viên, tặng thưởng Điều này giúp

cải thiện, thúc đẩy lòng tự trọng của họ Ngoài ra, có thể đăngtôn trọng trên bản tin nội bộ của công ty về những thành tích của nhân

viên, và trao danh hiệu “nhân viên của tháng” là những hoạtđộng có thể được thực hiện để đáp ứng các nhu cầu tôn trọng.Nhu cầu tự - Công việc sáng tạo, thử thách - Linh hoạt và tự chủ về cônghoàn thiện việc - Tham gia vào việc đưa ra quyết định

b Tạo động lực cho người lao động: được hiểu là tất cả các biện pháp

của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người laođộng; thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu củangười lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vìdoanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngườilao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khôngkhí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển củadoanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụthuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

• Các công cụ kinh tế nhằm tạo động lực cơ

bản: + Tiền lương:

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người

lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luậtquy định hoặc được hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động [1, tr.274]

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích vật chất vớingười lao động Thông qua tiền lương, những tác động tích cực của quá trình táisản xuất sức lao động được thực hiện

+ Tiền thưởng: là khoản tiền ngoài lương mà người sử dụng lao động tặngcho người lao động nhằm tuyên dương những thành quả vượt bậc đã đạt được,khuyến khích và động viên người lao động nỗ lực hơn nữa [1, tr.275] Phần thưởngcho người lao động không những phù hợp với những đóng góp, cống hiến củangười lao động mà còn phải đảm bảo công bằng giữa các cá nhân với nhau Nếukhông, sẽ không tạo ra được hiệu quả động viên, khuyến khích mà ngược lại còngây ảnh hưởng xấu trong mối quan hệ giữa người lao động với nhau

+ Phúc lợi:

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động

Phúc lợi bao gồm 2 phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật (baogồm Bảo hiểm xã hội, trả lương trong thời gian không làm việc như các ngàynghỉ lễ, nghỉ hè hoặc nghỉ phép thường niên), phúc lợi tự nguyện (bao gồm Bảohiểm y tế, Bảo hiểm nhân thọ chương trình bồi dưỡng sức khỏe, nghỉ mát hàngnăm, thăm hỏi lúc đau ốm, gia đình có ma chay, cưới hỏi).

• Các công cụ tâm lý - giáo dục: Nâng cao động lực thúc đẩy người laođộng bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tíchcực, khả năng làm việc của người lao động [2, tr.140]

+ Cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân:

Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng luôndành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nóchính là mong muốn, khát khao được thăng tiến trong sự nghiệp

Thăng tiến là sự đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người đượcthăng tiến sẽ ở những vị trí lãnh đạo, được sự thừa nhận, kính nể của nhiềungười [2, tr.142] Con người luôn có mong muốn này, họ luôn nỗ lực lao động

để tìm kiếm vị trí cao hơn trong sự nghiệp của mình

Nắm bắt được nhu cầu này, nhà quản lý nên đặt ra những mốc vị trí đểngười lao động phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động

cố gắng đạt được và thường xuyên đánh giá chính xác, công bằng những nhânviên xứng đáng với thành quả họ đã đóng góp Lãnh đạo cần có những cái nhìnkhách quan và bao quát, luôn thể hiện sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm củamình với người lao động Khi người lao động nhận thấy rằng những nỗ lực của

họ được nhìn nhận đúng mức, được đánh giá chính xác thì họ sẽ cố gắng phấnđấu hơn nữa để đạt đến những mốc thăng tiến cao hơn

+ Cơ hội được học tập, đào tạo: để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và có

cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn thì người lao động phải không ngừnghọc tập để nâng cao trình độ, nâng cao kiến thức kỹ năng của mình Tạo cơ hộicho người lao động học tập không những thúc đẩy nỗ lực của họ mà còn đem lạikết quả cho chính đơn vị sử dụng lao động

+ Môi trường làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động cótác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái

độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao độngcủa họ trong hiện tại cũng như về lâu dài [5, tr.49]

Môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viênhăng hái làm việc Người lao động sẽ có hứng thú làm việc hơn trong môitrường có điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc linh hoạt, đồng nghiệp vui

vẻ, hợp tính, tuần lễ làm việc dồn lại ( nhân viên được phép làm việc khẩntrương, làm thêm giờ để hoàn thành công tác trong một ít ngày thay vì phải làmviệc cả tuần lễ, ngày giờ dôi ra nhân viên dùng để giài quyết việc riêng), chia sẻcông việc (2 nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian)

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài

Điều kiện bên ngoài có ảnh hưởng một cách gián tiếp hay trực tiếp tớicông tác phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, bao gồm: điều kiệnphát triển về kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ, thị trường lao động, cơ chế

và các chính sách liên quan đến lao động Tổng hợp các nghiên cứu về ảnhhưởng của các điều kiện đối với phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức ở cácquốc gia, Abdullah Haslinda (2009) đã chỉ ra rằng: bối cảnh của phát triển nguồnnhân lực chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nền kinh tế, triển vọng của nó và cácchính sách, thể chế của chính phủ ở mỗi nước [19, tr.490]

• Nhân tố thuộc về kinh tế Về mặt kinh tế, nguồn lực con người xem xét chủyếu dưới góc độ là lực lượng lao động cơ bản của xã hội, cả trong hiện tại vàtương lai Các bước ngoặt của nền kinh tế đều ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lựctrong giai đoạn phát triển của nền kinh tế Trường hợp nền kinh tế ở giai đoạn suythoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống Ngược lại khi nền kinh tế pháttriển, doanh nghiệp sẽ có cơ hội làm ăn, nhận được nhiều việc làm hơn, từ đó cóthể mở rộng quy mô, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo

thực hiện mục tiêu chiến lược lâu dài của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệpphải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi

và cải thiện điều kiện làm việc để giữ chân được những người có trình độ và kỹnăng làm việc tốt Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suấtngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp

Đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại hiệu quả kinh tế cao,tiết kiệm được việc khai thác các nguồn lực khác Kinh nghiệm từ nhiều quốcgia trên thế giới cho thấy đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lạitốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định hơn Kinh tế tăng trưởng mang lại sựgiàu có về vật chất, suy cho cùng không ngoài mục đích đáp ứng tốt hơn các nhucầu sống của bản thân con người Vậy con người không chỉ là động lực mà còn

là mục tiêu cuối cùng của phát triển kinh tế

• Nhân tố thuộc về chính trị-pháp luật

Chính trị ổn định, pháp luật hoàn chỉnh là yếu tố quan trọng để các doanhnghiệp phát triển Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng tác động mạnh mẽ tới môitrường chính trị pháp luật thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo

ra đối với xã hội Ngược lại, môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng mạnh

mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế Các quy định của pháp luật, thể chế,

cơ chế, chính sách có ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực của một tổchức Chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viên hayhạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp

• Nhân tố thuộc về khoa học kỹ thuật - công nghệ

Trong thời đại lao động tri thức hiện nay khoa học công nghệ phát triển,nhiều ngành nghề mới với công nghệ cao ra đời đòi hỏi nguồn nhân lực phảiđược trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Cuộc cách mạng khoa học vàcông nghệ đã đưa vai trò của các yếu tố lợi thế so sánh có tính truyền thống nhưtài nguyên, vốn, xuống hàng thứ yếu so với thông tin và tri thức trong phát triểnkinh tế – xã hội đất nước và hội nhập quốc tế Máy móc kỹ thuật hiện đại đãthay thế con người trong nhiều lĩnh vực, dẫn đến nhiều thay đổi cơ bản trong

điều kiện làm việc Năng suất lao động được nâng cao, trình độ lao động đượccải thiện đáng kể, điều này đã làm ảnh hưởng trực tiếp và tác động rõ rệt đếncông tác quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp.

• Nhân tố thuộc về văn hoá, xã hội

Trong bất cứ hoàn cảnh nào, yếu tố văn hóa luôn có sự ảnh hưởng đáng

kể đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển lâu dài trên một khu vực cần phải có sự nghiên cứu kĩlưỡng để đưa ra cách thức sản xuất, chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bàolâu dài Điều đó cũng đặt ra yêu cầu cho công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực cần phải có những điều chỉnh trong việc đào tạo cho nhân viên nắm bắtđược yếu tố văn hóa từng vùng, khu vực khác nhau, từ đó có những kĩ năng phùhợp với các thay đổi đó

1.3.2 Nhóm nhân tố bên trong

a Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính sáchnguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và đượcphát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau Nguồn nhân lực được coi là mộtlợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ làphương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh Một doanhnghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vữngchãi nhưng thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâudài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh

Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với nguyêntắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệuquả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích

Các mục tiêu chiến lược của doanh ngiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tươnglai của nó Khi kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra mục tiêu tăng trưởng, đầu tư

mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, sản phẩm mới thì nhu cầu

về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất kinhdoanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Chiến lược đó nhằm đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế độ nhằm:

- Bố trí nơi làm việc thuận lợi, an toàn, đạt năng suất cao

- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo

- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực tăng năng suất lao động và bảo đảm chất lượng sản phẩm

- Tạo điều kiện tăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không ngừng phát triển với tương lai sáng sủa

b Chính sách nhân lực của doanh nghiệp

Chính sách nhân lực là tổng thể các quan điểm, tư tưởng, giải pháp vàcông cụ mà các tổ chức, doanh nghiệp sử dụng tác động lên các chủ thể quản lýnhằm giải quyết các vấn đề chính sách, thực hiện những mục tiêu, hướng cácmục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường cần hoạch định và thực thi cácchính sách nhân lực như: chính sách thu hút người lao động có trình độ cao, cácchính sách đãi ngộ cho những trường hợp có thành tích gây ảnh hưởng tốt đếnhiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanhnghiệp, chính sách hỗ trợ đào tạo và đào tạo nâng cao Nhu cầu về nhân lựctương lai của doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp tương ứng với giaiđoạn phát triển hay suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp.Từng doanh nghiệp ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định và thực thi từngchính sách nhân lực đó với mức độ cụ thể phù hợp

c Các nguồn lực của tổ chức

Nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn lực về conngười và nguồn lực về công nghệ Cả 3 nguồn lực đều có vai trò và ảnh hưởngtới sự tồn vong của doanh nghiệp khác nhau, chúng bổ sung và hỗ trợ cho nhau

Nếu doanh nghiệp nắm giữ một lực lượng lao động có chất lượng, đápứng được công việc thì doanh nghiệp sẽ phải tốn ít chi phí và thời gian hơn để tổchức đào tạo cho người lao động vì họ có khả năng tiếp thu, cập nhật và nắm bắtnhanh các kiến thức được bổ sung Do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng caohơn Nhưng nếu doanh nghiệp lại có một đội ngũ lao động kém chất lượngkhông đáp ứng được nhu cầu công việc thì việc tổ chức đào tạo lại cho họ là rấtquan trọng và không thể bỏ qua, mặt khác sẽ tốn kém chi phí hơn.

Tình hình tài chính cũng ảnh hưởng lớn đến sự thành bại trong kinhdoanh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ

có đủ tiềm lực để đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nócũng hứa hẹn trả các khoản tiền lương và phúc lợi cho nhân viên hậu hĩnh.Ngược lại nếu tình hình tài chính của doanh nghiệp không khả quan thì việc đầu

tư cho công tác đào tạo sẽ rất khó khăn và gặp nhiều hạn chế Điều đó dẫn đếnchất lượng các khóa đào tạo sẽ giảm sút

Yếu tố công nghệ cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển.Với một doanh nghiệp có qui trình công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến thì đểđảm bảo có thể vận hành trơn tru qui trình đó sao cho đem lại hiêu quả tốt nhấtdoanh nghiệp cần phải trang bị cho đôi ngũ lao động trong tổ chức có được cáckiến thức kĩ năng phù hợp.Muốn vậy cần phải xây dựng các khóa đào tạo cóchất lượng, qua đó vừa cung cấp kiến thức cho người lao động vừa có thể đánhgiá hiệu quả làm việc thực tế của họ

d Văn hóa doanh nghiệp

Chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị.Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạođiều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũnhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường Ngoài ra cácyếu tố như đồng phục, sự giải lao, vui đùa, giải tỏa căng thẳng, sự giúp đỡ giữanhân viên và quản lý cũng là một trong những yếu tố thúc đẩy sự phát triểnnguôn nhân lực cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ

TẦNG ĐÀ NẴNG

2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY HƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức

a Quá trình hình thành và phát triển

• Thông tin chung về Công ty

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng

- Tên giao dịch quốc tế: Da Nang Construction and Infrastructure

Development Joint Stock Company

- Giấy đăng ký kinh doanh: 0400439560

- Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng (hai mươi tỷ đồng)

- Địa chỉ: Số 162A, Phan Châu Trinh, Thành phố Đà Nẵng, Việt Nam

- Điện thoại: 0511.3827133 – 3823593

- Số fax: 0511.3561651 – 3561499

- Website: http://dcid.vn/

• Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng có tiền thân là

Xí nghiệp Xây lắp và phục vụ việc làm Thanh niên xung phong Đà Nẵng, trựcthuộc UBND thành phố Đà Nẵng Qua quá trình hình thành và phát triển, đã tiếnhành sáp nhập, hợp nhất với Công ty Phát triển & Kinh doanh nhà Quảng Nam –

Đà Nẵng, Công ty Xây dựng Đà Nẵng và Công ty Phát triển cơ sở hạ tầng vàdịch vụ các Khu công nghiệp để hình thành Công ty Xây Dựng và Phát triển hạtầng Đà Nẵng với chức năng chính là thi công xây lắp các công trình dân dụng

và công nghiệp

Thực hiện chủ trương của của Chính phủ về chuyển doanh nghiệp 100%vốn Nhà nước thành Công ty Cổ phần Ngày 26/6/2013, UBND thành phố ĐàNẵng đã ra quyết định số 4420/QĐ-UBND về việc phê duyệt phương án vàchuyển Công ty TNHH MTV Xây dựng và Phát triển hạ tầng Đà Nẵng thànhCông ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng.

b Lĩnh vực kinh doanh

- Xây dựng các công trình dân dụng - công nghiệp Xây dựng các côngtrình kỹ thuật dân dụng khác: Xây dựng cầu đường; Xây lắp các công trình điệndưới 35KV; Xây dựng hạ tầng kỹ thuật; Xây dựng các công trình thủy lợi, hệthống cấp nước, thoát nước Đây là mảng kinh doanh có quá trình hoạt động lâunăm nhất của công ty và góp phần rất lớn trong kết quả kinh doanh chung

+ Khối sản xuất: Gồm các Xí nghiệp và đội xây dựng

+ Khối nghiệp vụ tổng hợp: Gồm các Phòng Tổ chức hành chính, Kếhoạch kinh doanh, Kế toán tài chính, Kỹ thuật, Tổng hợp và xúc tiến đầu tư, Vậttư

Bảng 2.1 Số lượng lao động

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

(người) (%) (người) (%) (người) (%)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lượng lao động của Công ty tương đốilớn và có xu hướng giảm dần trong những năm gần đây, nếu năm 2013 giảm 4%

so với năm 2012 nhưng đến năm 2014 lại giảm đến 5% so với năm 2013, điềunày thể hiện tình hình khó khăn của công ty trong phát triển sản xuất kinh doanhnhưng phần nào cũng thể hiện được sự tinh giảm, hướng đến chất lượng hơn là

số lượng của nguồn nhân lực

Nếu xét theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu của năm 2014,lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban) chiếm tỷ lệ 6,48%, laođộng trực tiếp chiếm 93,52%

Nhìn chung số lượng và cơ cấu lao động theo tính chất công việc tươngđối đồng đều, ổn định, phù hợp với đặc thù của ngành xây dựng

Số lượng lao động của Công ty được minh họa bằng đồ thị 2.1 như sau:

Chất lượng nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó phản ánh giá trị vốn

có của con người, đấy cũng chính là nguồn vốn của Công ty Chất lượng nguồnnhân lực được đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau Trước hết chúng ta tìm hiểu

cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính, đây là hai tiêu thức phản ánh chấtlượng qua thể chất và sức khỏe nguồn nhân lực thể hiện như sau:

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động

Do đặc thù về lĩnh vực hoạt động của công ty là xây dựng, thường đòi hỏisức khỏe, làm việc ngoài trời, đi công tác nhiều ngày nên cơ cấu lao động theogiới tính còn mang tính đặc thù riêng, có 1.463 người lao động là nam giớichiếm hơn 91,1% tổng số lao động ở công ty.

Số liệu thống kê của năm 2014, khi xét theo độ tuổi lao động thì: Dưới 30tuổi chiếm 6,6%, từ 30 - 50 tuổi chiếm 62,6% và trên 50 tuổi là 30,8%, tuổibình quân lao động là 30 Nhìn chung lực lượng lao động trẻ đang trong giaiđoạn cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên cán bộ công nhân viên trên 50 tuổi cũngchiếm tỷ trọng tương đối, đây là những lớp đàn anh, đàn chị có rất nhiều kinhnghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệmcủa họ, đồng thời phải có chiến lược về nguồn nhân lực bổ sung một khi thế hệnày về hưu

b Đặc điểm nguồn lực cơ sở vật chất

- Công ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng có trụ sởchính tại Số 162A, Phan Châu Trinh, thành phố Đà Nẵng với 5 tầng và sáu trụ sởcác đội xây dựng nằm rải rác trên địa bàn thành phố

- Cơ sở vật chất nhỏ hẹp lại phân bổ rải rác, trong những năm qua không

có sự cải thiện đáng kể nên Công ty đang gặp khó khăn trong việc đào tạo nguồnnhân lực tại đơn vị, người lao động chỉ được đào tạo lý thuyết, không có điềukiện thực hành trước khi vận dụng vào thực tế

2.1.3 Tình hình hoạt động của Công ty thời gian qua

Trong những năm qua, do tình hình kinh tế trong nước gặp nhiều khókhăn và do ảnh hưởng của việc siết chặt đầu tư công của Chính phủ nên tìnhhình sản xuất kinh doanh của Công ty cũng không nằm ngoại lệ, khiến doanhthu của công ty sụt giảm, được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 - 2014

(Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình, kết quả hoạt động hàng năm của công ty)

Năm 2014, tổng doanh thu của Công ty đạt 143.638 triệu đồng, tăng gần 17% sovới năm 2013; tuy nhiên vẫn chỉ bằng 36% so với doanh thu của năm 2012

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Hình 2.2 Đồ thị doanh thu của công ty qua các năm

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

triển nguồn nhân lực và đặc biệt là việc thiết lập một tổ chức học tập tại Công ty.Ban lãnh đạo công ty đã tạo mọi điều kiện để nhân viên phát triển trí tuệ, sángtạo trong công việc, đưa ra nhiều cải tiến giúp thực hiện công việc tốt hơn vàmang lại hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Điều này được thể hiện rõ nét trong kế hoạch thực hiện hàng năm của mỗiphòng ban Công ty khuyến khích người lao động phát huy sự sáng tạo của mìnhtrong công việc bằng cách yêu cầu mỗi phòng ban phải đăng ký tối thiểu mộtsáng kiến trong năm theo kế hoạch, điều này giúp cho mỗi cá nhân người laođộng khi làm việc luôn suy nghĩ đổi mới cách làm việc, thực hiện được nhữngsáng tạo trong công việc mình đang làm

Để có thể áp dụng những sáng kiến đó một cách cụ thể, mang lại nhiều lợiích trong việc sản xuất kinh doanh, cũng như đánh giá đúng lợi ích mà nhữngsáng kiến đó mang lại, trong những năm qua công ty đã thành lập ra hội đồngsáng kiến, và đưa ra các quy định về khen thưởng, hỗ trợ cho các cá nhân cónhững sáng kiến tích cực Và đây cũng là điều kiện để ban lãnh đạo làm cơ sởcho việc đánh giá thành tích của mỗi cá nhân và phòng ban vào cuối năm Sauđây là tổng số các sáng kiến của nhân viên từ năm 2012-2014

Bảng 2.4 Số lượng sáng kiến giai đoạn 2012 – 2014