Nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại cơ quan bảo hiểm xã hội bình định

1.1 Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo 10 từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow 1.2 Bảng so sánh các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân 26 viên đối với công v

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Đ

Đà Nẵng – Năm 2015

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

3 3

3

4

6 4

7 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ 7

1.1 7

7

1.1.2 ề sự hài lòng công việc 9

1.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 20

1.2.1 Mô hình JDI (Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc) của Smith, Kendall và Hulin (1969) 21

1.2.2 Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire - Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota) của Weiss (1967) 22

23

1.2.4 Mô hình AJDI (Adjust Job Descriptive Index – AJDI) của PGS TS Trần Kim Dung (2005) 24

1.2.5 Job in General (JIG)_ Đo lường về sự hài lòng tổng thể của Spector (1997) 25

30

CHƯƠNG 2: 31

2.1 G ẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠ 31

2.1.1 Quá 31

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức BHXH tỉnh Bình Định 33

2.1 36

2.1.4 Tình hình hoạt động của BHXH Bình Định trong những năm qua 39

2.1.5 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại cơ quan BHXH Bình Định 41

46

2.3 THIẾT KẾ 48

2.3.1 Xây dự 48

2.3.2 Giả 49

2.3.3 Thang đo 50

2.4 52

52

2.4.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 53

2.5 55

55

57

57

57

62

65

pha 65

68

– EFA 69

69

72

74

75

75

3.5.2 81

82

82

84

84

86

87

88

88

89

94 95

9596

99101

103105

107

THEO 109

109 110

111

ản sao) PHỤ LỤC

1.1 Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo 10

từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow

1.2 Bảng so sánh các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân 26

viên đối với công việc

2.1 Cơ cấu cán bộ viên chức theo giới tính và độ tuổi 36

1.2 Mô hình Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 14

1

Để làm được điều này, nhà quản lý phải nắm bắt được nhu cầu, nguyệnvọng của nhân viên và tìm cách thỏa mãn những nhu cầu đó một cách tốtnhất Bởi khi nhu cầu được thỏa mãn, người lao động sẽ có động lực để làmviệc, cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài vớ

Trong cuộc khảo sát gần đây được thực hiện bởi CarrerBuilder - mộtwebsite việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lêntrong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chánnản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình20% trong hai năm gần đây

Trước những con số thống kê đáng báo động như vậy, ta dễ dàng nhận ralực lượng lao động đang là thách thức không chỉ đối với bản thân mỗi doanhnghiệp mà cả nền kinh tế Việt Nam trong môi trường cạnh tranh toàn cầu vìchúng ta hiểu rằng nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá của các doanhnghiệp, nó quyết định sự thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệptrên thương trường Do đó, việc tìm hiểu và đo lường sự hài lòng của nhânviên trong môi trường mình làm việc là một vấn đề cấp bách và cần được

quan tâm nghiên cứu, vì một khi nhân viên thỏa mãn với công việc của mìnhđiều này giúp họ bền bỉ phấn đấu để hoàn thành công việc ngày một tốt hơn,luôn tin tưởng và trung thành với công ty mình đang phục vụ Và do vậy, hiệusuất và hiệu quả giải quyết công việc của nhân viên sẽ cao hơn, giúp công tykhông chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rấtkhắc nghiệt như hiện nay.

HXH c

cơ quan

“Nghiên

viên

2

- Sau khi thu thập dữ liệu, tiến hành xử lý, phân tích dữ liệu nghiên cứubằng phần mềm SPSS 16.0 Tiếp theo sẽ thực hiện các phân tích: kiểm địnhthang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,phân tích phương sai và phân tích hồi quy bội.

5

Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng trong công việc củanhân viên, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thựctiễn đối với cơ quan như sau:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài kết cấu với 4 chương, trong đó:

- : Giới thiệu tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài

- Chương 1 ận về nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thực tiễn

- Chương 2: Trình bày của luận văn, nội dung gồm thiết kế nghiên cứu, thiết kế khảo sát, diễn đạt và mã hóa thang đo

- Chương 3

-Chương 4: Kết luận và gợi ý một số giải pháp Trình bày một số nhóm

giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao mức độ hài lòng công việc và sự gắnkết của nhân viên với cơ quan, đồng thời nêu lên những hạn chế nghiên cứu

và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo

7

Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã có tìm đọc và tham khảo một

số tài liệu sau:

-

-

Phi

- Nghiên cứu của MM Nurul Kabir, Mosammod Mahamuda Parvin

(2011) Theo cách tiếp cận của MM Nurul Kabir, Mosammod Mahamuda

Parvin thì sự hài lòng của nhân viên liên quan đến 7 yếu tố: (1) Điều kiện làmviệc, (2) Lương, (3) Sự thăng tiến, (4) Sự công bằng, (5) An toàn, (6) Mốiquan hệ với đồng nghiệp, (7) Mối quan hệ với cấp trên

Còn theo nghiên cứu của EJ Lumley, M Coetzee, R Tladinnyane, N.

Ferreira (2011) thì sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng liên quan

đến 8 yếu tố: (1) Lương, (2) Sự thăng tiến, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp,

(4) Mối quan hệ với cấp trên, (5) Phúc lợi, (6) Chính sách công ty, (7)Tính chất công việc, (8) Sự giao tiếp

Tất cả các hệ số trong phương trình hồi quy trên đây đều mang dấu dương, điều đó có nghĩa là cả

6 nhân tố nghiên cứu đều có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên về công việc Nói cách khác, khi cải thiện bất kỳ nhân tố nào đều làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên, và ngược lạ

(

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ

Chương này sẽ giới thiệu các khái niệm và lý thuyết về cơ sở xây dựng

mô hình nghiên cứu, trình bày một số định nghĩa về sự hài lòng trong côngviệc Trên cơ sở kết quả một số nghiên cứu trước của các tác giả trong vàngoài nước, luận văn tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu và cácgiả thuyết nghiên cứu

Schultz (1982)

-

việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Với các quan điểm về sự hài lòng ở trên, định nghĩa về sự hài lòng củaWeiss là đầy đủ và bao quát hơn cả nên luận văn sẽ sử dụng định nghĩa nàycho nghiên cứu của mình

1.1.2 về sự hài lòng công việc

NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:

- Giao trách nhiệm, ủy

- Kêu gọi tham gia

NHU CẦU XÃ HỘI:

- Tạo không khí thoải

mái

- Xây dựng tinh thần

đồng đội

- Cung cấp thông tin

NHU CẦU AN TOÀN:

- Cải tiến điều kiện làm

việc

- Tiền thưởng, thù lao

NHU CẦU SINH LÝ:

- Tiền lương

- Điều kiện làm việc

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhucầu cấp bậc của Maslow(1943) Theo ông nhu cầu của con người được chialàm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Saukhi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kếtiếp sẽ xuất hiện

Từ lý thuyết này ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhânviên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên củamình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Bảng 1.1 Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo từng

loại nhu cầu của lý thuyết Maslow

Loại nhu cầu Các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao

động

Nhu cầu cơ bản - Tiền lương Nếu tổ chức muốn đáp ứng nhu

cầu này cho người lao động, họ có thể đápứng thông qua việc trả lương tốt và côngbằng, đảm bảo các khoản phúc lợi như tiềnthưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng cácchuyến tham quan, du lịch, thưởng sángkiến…

- Điều kiện làm việc an toàn, đầu tư trangthiết bị cần thiết và cải thiện môi trường làmviệc xung quanh.Đơn vị nên có các chươngtrình thể dục, thể chất cho người lao động đểgiúp họ giữ gìn sức khỏe

Nhu cầu an toàn - Đảm bảo các điều kiện làm việc, đảm bảo

công việc được duy trì ổn định và đối xử côngbằng với nhân viên

- Đơn vị có thể cung cấp cho nhân viên những

kế hoạch đảm bảo cuộc sống và sức khỏe, cácchế độ BHXH, các chế độ khi về hưu, các kếhoạch để dành tiết kiệm

Nhu cầu xã hội - Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên,…

Đơn vị có thể tổ chức những cuộc thi nhỏ về

kiến thức chuyên môn trong nội bộ, khôngnhững tạo điều kiện cho CBVC nâng caotrình độ của mình, mà còn là nơi giao lưu họchỏi, trao đổi kinh nghiệm giữa các đồngnghiệp với nhau Tổ chức hoạt động TDTT tạiđơn vị hoặc tham gia các hội thao, hộikhỏe do các cấp, các ngành, đoàn thể tổ chứchoặc giao lưu thi đấu với các đơn vị khác.

Nhu cầu tự trọng - Được khen thưởng/khen ngợi

Cơ quan có thể tổ chức các bữa tiệc trao giảithưởng công nhận thành tích cho nhân viên,tặng thưởng…Điều này giúp cải thiện, thúcđẩy lòng tự trọng của họ Ngoài ra, cán bộviên chức sẽ được phong tặng các danh hiệuthi đua khi hoàn thành tốt các nhiệm vụ và kếhoạch được giao, chấp hành tốt các quy địnhcủa Ngành và Pháp luật của Nhà nước

Nhu cầu tự thể hiện Nhà lãnh đạo cần tạo ra các cơ hội phát triển

các thế mạnh của cá nhân; người lao động cầnđược đào tạo và phát triển, tạo điều kiện đểngười lao động phát triển nghề nghiệp

- Công việc sáng tạo, thử thách

- Linh hoạt và tự chủ về công việc

- Tham gia vào việc đưa ra quyết định

Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểungười lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Nhận biết cấp độ nhu cầu

và đưa ra các giải pháp phù hợp, các công cụ hoặc biện pháp để tác động vàonhu cầu hoặc kỳ vọng của người lao động để cho họ làm việc hăng hái vàchăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ

và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

b Thuyết kỳ vọng Victor Vroom [18]

Victor Vroom nhấn mạnh quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?Theo thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một

sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽdẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết nàygợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu đượcmối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả/phầnthưởng cũng như tạo nên sự hấp dẫn cần các kết quả/phần thưởng đối vớingười lao động

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thìngười quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽmang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy,trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môitrường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đókhiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phầnthưởng như kỳ vọng Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họtin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sựtưởng thưởng của cơ quan

c Lý thuyết ERG(Existence- Relatedness – Growth) [8]

Thuyết ERG của Alderfer nhìn chung giống thuyết nhu cầu cấp bậc củaMaslow tuy nhiên số lượng nhu cầu cấp bậc được rút gọn còn ba thay vì nămnhư của Maslow Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

- Nhu cầu tồn tại ( Existence needs) bao gồm những nhu cầu tồn tại cơbản của con người như nhu cầu sinh lý và an toàn, nhóm nhu cầu này có nộidung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow Các tổ chức

có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, phúc lợi, môi trườnglàm việc an toàn và bảo đảm việc làm

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ vàtương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội

và một phần nhu cầu tự trọng Nhu cầu quan hệ có thể được thỏa mãn bằngcác mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý

- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con ngườicho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhucầu tự trọng Những nhu cầu này có thể được thỏa mãn bằng cách sử dụng tất

cả những kỹ năng và khả năng của nhân viên Những công việc mang tínhthách thức, tự chủ và sáng tạo có thể thỏa mãn nhu cầu này

Thuyết ERG cho rằng tại một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu cùngxuất hiện và khi một nhu cầu không được đáp ứng thì có thể được bù đắp bởinhu cầu khác Nghiên cứu đã dựa trên quan điểm này xây dựng mô hình hồiquy tuyến tính đa biến trong đó biến phụ thuộc (sự hài lòng công việc) vànhiều biến độc lập (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau)

d Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzbeg [10]

Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiệncác cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán ngành công nghiệpkhác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Sau khi tổng hợp phân tích

kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ bất mãn thường lànhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điềukiện làm việc và môi trường làm việc của họ Còn những nhân tố khiến họ hàilòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyếtđịnh.

Công nhậnCác yếu tố Thăng tiến

Hình 1.2 Mô hình Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu cóhai loại: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực thúc đấy

Nhân tố duy trì: gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự

giám sát, môi trường làm việc, chính sách cơ quan, cuộc sống cá nhân, sự ổnđịnh công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp Đây được xem là nguồn gốccủa sự bất mãn Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sựbất mãn đối với công việc Tuy nhiên, khi những nhu cầu duy trì được thỏa

mãn, thì kết quả không nhất thiết là họ hài lòng với công việc Những nhân tốnày không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tính tích cực

và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng Do đó nhân tố nàyđược gọi là “nhân tố duy trì”

Nhân tố thúc đẩy: gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và

các khía cạnh khác của công việc Bởi vì những yếu tố này đại diện cho nguồngốc của sự hài lòng, nên chúng được gọi là nhân tố thúc đẩy Nếu việc xử lýcác nhân tố thúc đẩy thỏa đáng thì có thể làm cho người ta sản sinh tâm lý hàilòng Nếu xử lý không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng lắm chỉ làkhông thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn

Lý thuyết Herzberg không coi sự hài lòng công việc như một thể liên tụcvới một đầu là hài lòng và đầu kia là bất mãn mà coi chúng là hai loại táchbiệt Các yếu tố duy trì mà thuận lợi thì người lao động sẽ không bất mãn,nhưng không nhất thiết hài lòng Để hài lòng, người lao động phải được trảinghiệm các cơ hội phát triển và sự thừa nhận

* Các nhân tố thúc đẩy

- Trách nhiệm: liên quan đến quyền mà một người được giao để thực

hiện công việc mà không cần giám sát Nhân viên dễ có động lực hơn nếu họcảm thấy có trách nhiệm đối với công việc của họ Nhân viên cần tự do vàquyền lực để thực hiện công việc

- Sự công nhận: là mức độ thừa nhận hoặc phê duyệt thành tích của

người giám sát và những người khác Định nghĩa này cũng bao gồm sự côngnhận tiêu cực, chẳng hạn như chỉ trích hay khiển trách

Herzberg (1966) lưu ý rằng nhân viên ở tất cả các cấp trong một tổ chứcmuốn được công nhận cho những thành tựu của họ Nếu nhà quản lý nhậnthấy những nhân viên đang làm việc tốt, họ nên công khai công nhận và khenthưởng ngay lập tức Việc cảm ơn nhân viên công khai vì đã xử lý một tình

huống đặc biệt tốt cũng là một động lực thúc đấy Những lá thư khen ngợi,tiền thưởng, các chương trình công nhận chính thức chẳng hạn như chương

trình “Nhân viên của tháng” cũng được khuyến khích để tăng động lực.

- Thăng tiến: liên quan đến sự thăng chức của một nhân viên trong tổ

chức Nhân viên sẽ có động lực cao để làm công việc của họ nếu họ thấy trước một tương lai tốt đẹp tại tổ chức này

- Thành tựu là thái độ của nhân viên hướng đến thành công của một

người bao gồm hoàn thành công việc, thẩm quyền trong việc giải quyết vấn

đề, và kết quả công việc của một người

- Các khía cạnh bên trong của công việc: liên quan đến chính công việc

đó, có nghĩa là công việc hoặc các nhiệm vụ trong một công việc Cấp độcông việc có thể từ đơn giản đến đa dạng, sáng tạo đến lặp đi lặp lại, hoặc dễđến khó (Herzberg, 1966)

* Nhân tố duy trì

- Gíam sát: liên quan đến thẩm quyền hoặc không có thẩm quyền và sự

công bằng hay không công bằng của người giám sát Kỳ vọng quan trọng nhấtcủa người lao động đối với sự giám sát là người giám sát cung cấp những hiểubiết mới để giúp các nhân viên làm công việc của họ hiệu quả hơn Nếu giámsát không cần thiết hoặc không đồng đều dẫn đến sự không hài lòng

- Mức lương: bao gồm tất cả thù lao nhận được từ công việc bao gồm cả

tiền lương trực tiếp như tiền thưởng, hoa hồng và thu nhập gián tiếp như phúclợi và những đặc quyền cũng như lợi ích cho một nhân viên ngoài lương, ví

dụ như việc sử dụng xe cơ quan hoặc tham gia thành viên trong câu lạc bộ cơquan

Tiền lương là một trong những nhân tố tạo động lực cho nhân viênnhưng trên hơn cả là họ muốn được trả lương công bằng Nếu nhân viên nghĩ

rằng họ không được trả lương tương xứng, họ sẽ trở nên không hài lòng Mứclương thường gắn liền với sự thăng tiến và bản thân công việc đó.

Ngoài ra lương được xem như là một dạng của sự công nhận Tănglương thường được hiểu rằng đó chính là kết quả một nhân viên làm việc tốt.Nếu nhân viên nghĩ rằng lương của họ là không công bằng, tiền lương có thểdẫn đến sự không hài lòng

- Môi trường làm việc, đời sống cá nhân và an toàn công việc

Môi trường làm việc liên quan đến điều kiện vật chất của công việc vàcác cơ sở có sẵn như đ y đủ các hệ thống thông gió, chiếu sáng, công cụ,không gian và đặc điểm khác của môi trường

Đời sống cá nhân liên quan đến những điều kiện trong đời sống ngoàigiờ làm việc của người động và nó ảnh hưởng đến cảm xúc về công việc củahọ

An toàn công việc có thể ảnh hưởng đến quyết định nếu một cá nhân sẽtiếp tục công việc của mình Một công việc với một mức độ cao về an ninhcông việc thì rất ít khả năng nhân viên bỏ việc

- Chính sách quản lý cơ quan: liên quan đến sự thích hợp hoặc không

thích hợp của chính sách quản lý cơ quan Ví dụ, chính sách của cơ quan quyđịnh không cho phép nhân viên có một số quyền phù hợp để hoàn thành côngviệc của mình

- Mối quan hệ với các đồng nghiệp: liên quan đến các tình huống tương

tác xảy ra giữa tác giữa các nhân viên trong cơ quan Những tương tác nàyxảy ra với các giám sát viên, đồng nghiệp và cấp dưới Mối quan hệ với cácđồng nghiệp có thể là nguồn gốc của sự hài lòng hoặc không hài lòng trong tổchức

Tóm lại, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg(1966) cung cấp một quanđiểm mới về thái độ công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và bất mãn trong

công việc Lý thuyết này liên quan đến các yếu tố động lực và duy trì Cácyếu tố động lực là những khía cạnh của công việc làm cho mọi người muốnthực hiện công việc và cung cấp cho người lao động sự hài lòng công việc.Trong khi đó, các yếu tố duy trì đề cập đến các khía cạnh của một công việc

mà không phải là sự thỏa mãn như là lương thấp Sự vắng mặt của một yếu tốduy trì sẽ gây ra bất mãn công việc

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhàquản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằngcách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đángđồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chútrọng vào một nhóm nào

e

Lý thuyết chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của

cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức Adamscho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởngtương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cánhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽgiảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng” Nếu anh ta nghĩrằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa

tỷ lệ đóng góp và những kết qủa nhận được của một nhân viên với nhữngnhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được

tính hợp lý, có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duytrì “sự cân bằng”.

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệvới nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viêncủa bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếunhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,

họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và cơ quan Nhânviên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: gỉam sự hào hứng (mức độ giảmtùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực nhưtrước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phárối trong cơ quan hay nghỉ việc

Áp dụng lý thuyết của Adams trong đề tài của luận văn này, một nhânviên sẽ đạt được sự hài lòng công việc nếu họ nhận ra rằng mình được đối xửcông bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự đánh giá, hỗtrợ của cấp trên

Đưa ra bởi Hackman & Oldham , mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bêntrong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệuquả công việc tốt nhất

Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứunày, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác năng khácnhau,người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việcphải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong côngviệc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, côngviệc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo chonhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối

cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựucủa nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việctốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việcmình làm.

Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biếnđặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việcảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc nói chung của người lao động nhưthế nào

1.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Các lý thuyết về sự hài lòng công việc nêu trên đã được các nhà nghiêncứu ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định các nhân tố nào thực sựảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động và trên thế giới đã cónhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc dựa trên một

số mô hình nổi tiếng được sử dụng sau đây:

1.2.1 Mô hình JDI (Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Khi kể đến các mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc thìkhông thể không kể đến mô hình Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith

(1969) Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ

số mô tả công việc (Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý

thuyết và thực tiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau:

(1) Tính chất công việc

(2) Thanh toán tiền lương

(3) Cơ hội đào tạo thăng tiến

(4) Lãnh đạo

(5) Đồng nghiệp

Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 05 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng

(a) Tính chất công việc (c) Thăng tiến

1.Khả năng hoàn thành công việc 1.Thời cơ tốt để thăng tiến

2.Công việc nhàm chán 2.Công việc không cơ hội thăng tiến

3.Thỏa mãn công việc bản thân 3.Thăng tiến nhờ vào năng lực

4.Công việc không đáng quan tâm 4.Nhiều cơ hội để thăng tiến

5.Công việc đòi hỏi thách thức 5.Chính sách thăng tiến không công bằng

(b) Thanh toán tiền lương (d) Giám sát

1.Trả lương công bằng 1.NLĐ được khen ngợi làm việc tốt

2.Trả lương không đầy đủ 2.NLĐ bị quấy rầy khi làm việc

3.Thu nhập tương xứng chi phí cơ bản 3.NLĐ xử lý khéo léo công việc

4.Trả lương rất tốt 4.NLĐ xử lý không tốt công việc

5.Không đảm bảo trong việc trả lương 5.NLĐ không cập nhật công việc

Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễnlẫn lý thuyết (Mayer và ctg, 1995) Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nênchọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viêntrong công việc Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng tronghơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajimi, 2001) Nhược điểm của JDI làkhông có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).

1.2.2 Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire - Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota) của Weiss (1967)

MSQ là một công cụ đo lường cũng khá phổ biến thường sử dụng mộttrong 2 form sau: một hình thức form dài gồm 100 mục (phiên bản 1977) vàhình thức ngắn hơn gồm 20 mục (phiên bản 1967) MSQ bao gồm 20 khíacạnh và các thang đo của MSQ thì cụ thể hơn so với các thang đo khác vềmức độ hài lòng ở các khía cạnh(Schmit & Allscheid, 1995) Trong bảng dài

100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến, còn trong bảngngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi

khía cạnh, được liệt kê như sau: Năng động, Sự độc lập, Đa dạng kỹ năng,

Tình trạng xã hội, Mối quan hệ với lãnh đạo, Năng lực lãnh đạo, Gía trị đạo đức, Sự an toàn, Cơ hội giúp đỡ những cá nhân khác, Quyền lực, Chính sách công ty, Năng lực cá nhân, Đãi ngộ, Thăng tiến, Trách nhiệm, Sự sáng tạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Sự ghi nhận, Thành tựu.

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thìđưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏithỏa mãn Minnesota, đưa ra 02 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố: (a) Cácnhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộcbản chất bên ngoài (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức độhài lòng của người lao động

(a) Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong

1 Bận rộn suốt thời gian làm việc

2 Cơ hội làm việc độc lập

3 Cơ hội làm việc khác

4 Khẳng định bản thân đối với tập thể

5 Làm việc không trái với lương tâm

6 Cơ hội làm việc chung với người khác

7 Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc

8 Cơ hội làm việc theo khả năng

9 Quyền tự do phán đoán trong công việc

10 Cơ hội thử thách trong công việc

11 Tâm trạng hoàn thành công việc

v.v…

(b) Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài

1 Cấp trên quản lý nhân viên làm việc

2 Khả năng giám sát bản thân

3 Chính sách công ty được thực thi

4 Cân đối tiền lương và công việc

5 Cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Khen ngợi làm việc giỏi v.v…

(c) Tiêu chí chung

1 Các điều kiện làm việc

2 Phương pháp làm việc theo nhóm v.v…

SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Hình 1.5.Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

1.2.3.

Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bảnchất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồngnghiệp đều có liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (với sốlượng mẫu là 203), ông cho rằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện

xa hơn nhằm khẳng định mối quan hệ này Một đặc điểm đáng lưu ý trongnghiên cứu này của Luddy là ông đã cố gắng chia các nhân tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân tố Nhóm thứ nhất là các nhân tố

cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác và tình trạng hônnhân Nhóm thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãingộ/tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc

1.2.4 Mô hình AJDI (Adjust Job Descriptive Index – AJDI) của PGS.

TS Trần Kim Dung (2005)

Ở Việt Nam, nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005) về sự hàilòng công việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tảcông việc (JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hulin (1969) Tuynhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai

nhân tố nữa là phúc lợi Doanh nghiệp và điều kiện làm việc để phù hợp với

tình hình cụ thể của Việt nam Các yếu tố hài lòng với công việc được điều

chỉnh từ thang đo JDI của Smith et al (1969), gồm có: (1) Yếu tố công việc;

(2) Lương/Thu nhập; (3) Hỗ trợ từ cấp trên; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (6) Các phúc lợi mà công ty mang lại cho người lao động; (7) Điều kiện làm việc Mục tiêu chính

của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác

định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức hài lòng công việc của nhânviên ở Việt Nam

Đề tài nghiên cứu của PGS.TS Kim Dung đã có những đóng góp là điềuchỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam Thang đo JDIđược bổ sung thêm hai là phúc lợi Công ty và điều kiện làm việc tạothành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết Thang đo này đã giúpích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhânviên đối với công việc tại Việt Nam

Bản chất công việc Phúc lợi Doanh

nghiệp

SỰ HÀI LÒNG

Lãnh đạo

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của PGS TS Trần Kim Dung (2005)

Một nhược điểm đầu tiên của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫunghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là các sinh viên tại chứctheo học các khóa học khác nhau tại trường Đại Học Kinh Tế thành phố HồChí Minh đang có việc làm toàn thời gian, do đó có thể không phản ánh đầy

đủ và chính xác các nhận thức về mức độ thỏa mãn đối với công việc củanhóm nhân viên khác trong cùng địa bàn hoặc ở các địa bàn khác Vì vậy, kếtquả nghiên cứu có thể không đại diện cho các vùng khác trong nước Hạn chếthứ hai: đây là những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thỏa mãn công việc

ở Việt Nam, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kếtquả

1.2.5 Job in General (JIG)_ Đo lường về sự hài lòng tổng thể của Spector (1997)

Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung củangười lao động về công việc của mình Cấu trúc và cách cho điểm mỗi mụccũng giống như JDI JIG được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giámức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector, 1997) Thông thường ởnhững thang đo khía cạnh công việc, muốn xác định được mức độ hài lòng

tổng thể cũng có thể xác định bằng cách kết hợp các điểm số ở từng thang đokhía cạnh công việc.

Michigan Organizational Assessment Questionnaire SatisfactionSubscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung : (a) Nóichung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thíchcông việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây

Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiêncứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối vớicác biến công việc (Jex & Gudanowiski, 1992; Spector và ctg, 1988)

1.2.6 So sánh các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những đóng góp nhất địnhtrong các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên ở nhiều quốc gia trên thếgiới

Bảng 1.2 Bảng so sánh các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối

với công việc

Mô hình JDI Mô hình JDS Mô hình MSQ Mô hình AJDI(Smith, Kendall & (Spector, 1985) (Weiss, Dawis, (PGS.TS Trần

Lofquist, 1967)

Mô hình JDI không Mô hình JDS thì Mô hình MSQ có Mô hình AJDI có

có thang đo tổng thể đo lường 5 nhân vẻ là thang đo nhiều ưu điểm vàmức độ hài lòng tố “lõi” và chỉ khá đầy đủ hơn phù hợp hơn cả,nhưng được sử dụng chú trọng đến đặc khi thể hiện mối nghiên cứu đãkhá phổ biến trên điểm công việc quan hệ giữa sự điều chỉnh vàThế giới chưa thể hiện hài lòng của nhân kiểm định thang

nhiều khía cạnh viên với 20 khía đo JDI vào điều

khác cũng có tác cạnh của công kiện của Việtđộng đến sự hài việc, nhưng câu Nam

lòng của người hỏi quá dài (100

ngắn (20 mục) thìkhó thực hiệnkhảo sát và bảođảm độ chínhxác

So với các hạn chế trên thì mô hình JDI của Smith et al mặc dù chưakhái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổngthể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu được đánh giácao về giá trị và độ tin cậy như đã trình bày ở trên Chỉ số mô tả công việc(JDI) (Smith, Kendall & Hulin, 1969) là biện pháp được sử dụng rộng rãi nhấtviệc làm hài lòng Hơn 50% các bài báo xuất bản trong quản lý hoặc các tạpchí liên quan đến quản lý sử dụng JDI để đo lường sự hài lòng công việc Hầuhết các tác giả đều cho rằng chỉ số mô tả công việc là cách đo lường sự hàilòng công việc một cách cẩn thận nhất cho đến lúc này Điều này được thểhiện ở ba vấn đề Đầu tiên JDI đã được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh vàchính phủ như là môt công cụ nghiên cứu và dự đoán (Blood, 1969; Hulin,1968; O’Reilly & Robert, 1973; Waters & Waters, 1969) Thứ hai, có một loạtcác bài báo nói về mối liên hệ giữa thang đo JDI và các cuộc nghiên cứu về sựhài lòng công việc trên thế giới (Dunham, Smith, Blackburn, 1977) Thứ ba,thang đo JDI phù hợp với nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau (Smith, Smith

& Rollo, 1975; Golembiewski và Yeager, 1978)

Các nghiên cứu khác dù không nhắc đến mô hình JDI nhưng các

mà các tác giả dùng để đo lường sự hài lòng của nhân viên cũng tương tựnhư các trong JDI Bên cạnh đó, các tác giả đã điều chỉnh, bổ sungthêm một số khác liên quan đến công việc khi nghiên cứu để phùhợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng doanh nghiệp, từng khu vực

và từng nước khác nhau ở từng giai đoạn khác nhau Điều này cũng nói lênrằng sự hài lòng công việc có thể sẽ phụ thuộc vào 5 nhân tố chính là sự hàilòng với thu nhập, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc.Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này

1.2.7

Nghiên cứu của Keith & John (2002) về ệc củanhững người có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và sosánh với thu nhập đã cho kết quả như sau: (a) Yếu tố chủ yếu tác động đế

ệc của những người có trình độ cao là: việc kiếm tiền,điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác; (b) Nữ có

ối với những người quản lý; (d) Thu nhập có vai trò quan trọng đối với

(2007) về sự ệc tại Hoa Kỳ đã đưa ra một số kết quảnhư sau: Người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47.0% số ngườilao động rất hài lòng với công việc, trong đó nhóm lao động không có kỹnăng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảo sáthài lòng với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hàilòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

Theo