Giải pháp duy trì nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn gameloft đà nẵng

Và dựa trên các học thuyết đã nêu, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về duy trì nhân viên trong tổ chức: Trong đề tài “ Thực trạng và giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

GAMELOFT ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

GAMELOFT ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Bùi Thị Thùy Trang

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 6

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức 6

1.1.2 Các học thuyết liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức 8 1.1.3 Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức 12

1.1.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm – thiết kế trò chơi 13

1.2 NỘI DUNG CỦA DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 14

1.2.1 Công tác thù lao 14

1.2.2 Cải thiện điều kiện làm việc 16

1.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến 17

1.2.4 Công tác đào tạo 18

1.2.5 Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp 19

1.2.6 Mức độ trao quyền 21

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 22

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về nhân viên 22

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 23

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG 26

2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ DUY TRÌ NHÂN VIÊN 26

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 26

2.1.2 Tình hình nguồn nhân lực của công ty 29

2.1.3 Đặc điểm nguồn lực cơ sở vật chất 32

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG 33

2.2.1 Thực trạng về công tác thù lao tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 33

2.2.2 Thực trạng về cải thiện điều kiện làm việc tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 40

2.2.3 Thực trạng về tạo cơ hội thăng tiến tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 43

2.2.4 Thực trạng công tác đào tạo tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 47 2.2.5 Thực trạng về xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 51

2.2.6 Thực trạng về mức độ trao quyền tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng 55

2.2.7 Nghiên cứu nguyên nhân khiến nhân viên đã từng làm việc tại công ty rời bỏ công ty 59

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG 63

2.3.1 Những kết quả đạt được 63

2.3.2 Những mặt còn hạn chế 65

2.3.3 Nguyên nhân gây ra các hạn chế 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG 69

3.1 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69

3.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật 69

3.1.2 Môi trường kinh tế 70

3.1.3 Đối thủ cạnh tranh 71

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI 71

3.3 CƠ SỞ ĐƯA RA GIẢI PHÁP 72

3.4 GIẢI PHÁP DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG 73

3.4.1 Mở rộng cơ hội thăng tiến và hoàn thiện chính sách thăng tiến 73

3.4.2 Hoàn thiện công tác thù lao 75

3.4.3 Mở rộng hoạt động trao quyền 77

3.4.4 Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp 79

3.4.5 Hoàn thiện công tác đào tạo 81

3.4.6 Nâng cao điều kiện làm việc 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

2.1 Xếp hạng đánh giá nhân viên theo thang điểm

tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

36

2.2 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo thang điểm

tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

37

2.3 Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

viên đối với công tác thù lao tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

38

2.4 Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

viên đối với việc cải thiện điều kiện làm việc tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

42

2.5 Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

viên đối với tạo cơ hội thăng tiến tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

45

2.6 Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

viên đối với công tác đào tạo tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

49

2.7 Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

viên đối với việc xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

53

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

2.8 Điểm trung bình về mức độ hài lòng của nhân

viên đối với việc trao quyền tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

57

2.9 Điểm trung bình về mức độ đồng ý của nhân

viên về các nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

60

2.10 Bảng so sánh hai kết quả nghiên cứu ở trên 62

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu sơ đồ,

biểu đồ Tên sơ đồ, biểu đồ Trang

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Gameloft

Đà Nẵng

27

Biểu đồ 2.1 Tỷ trọng lao động trực tiếp và lao động gián

tiếp trong tổng số lao động tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

30

Biểu đồ 2.2 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

đối với công tác thù lao tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

39

Biểu đồ 2.3 Kết quả nghiên cứu hài lòng của nhân viên đối

với việc cải thiện điều kiện làm việc tại công

ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

42

Biểu đồ 2.4 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

đối với tạo cơ hội thăng tiến tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

46

Biểu đồ 2.5 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

đối với công tác đào tạo tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

50

Biểu đồ 2.6 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

đối với việc xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

54

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ phân cấp quản lý ở mỗi bộ phận của

công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

55

Số hiệu sơ đồ,

biểu đồ Tên sơ đồ, biểu đồ Trang

Biểu đồ 2.7 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên

đối với việc trao quyền tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

58

Biểu đồ 2.8 Kết quả nghiên cứu mức độ đồng ý của nhân

viên về các nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

61

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một nghiên cứu gần đây cho thấy, có tới 85% các nhà quản trị nhân lực cho biết thách thức lớn nhất mà họ phải đương đầu trong việc quản lý nhân sự

là sự bất lực trong việc duy trì nhân viên Việc duy trì một thái độ và tinh thần làm việc hiệu quả, năng suất lao động cao và từ đó giúp nhân viên phát huy hết sức mạnh và gắn bó lâu dài với tổ chức Nhiều nhà quản trị đã sẵn sàng bỏ

ra những khoản đầu tư lớn, tạo không gian làm việc tiện nghi, thưởng cao…nhưng kết quả mang lại không như ý muốn Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực thông qua yếu tố nào? Và sử dụng yếu tố

đó như thế nào?

Đã có nhiều nghiên cứu khác nhau về việc duy trì nhân viên được tiến hành ở nhiều công ty ở nhiều lĩnh vực, nhiều vùng miền Tuy nhiên, đối với một công ty trong lĩnh vực công nghệ phần mềm thì điều này còn mới mẻ, đặc biệt ở Đà Nẵng Gameloft Đà Nẵng là công ty với môi trường làm việc hiện đại, năng động Tuy nhiên đội ngũ nhân viên của công ty trẻ, nhiều tham vọng

và thường xuyên thay đổi công việc Bên cạnh đó, áp lực công việc cao và công việc dễ nhàm chán đã khiến cho số lượng nhân viên nghỉ việc gia tăng Chính vì thế, công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì, giữ chân nhân viên Vì vậy nghiên cứu này được thực hiện nhằm đưa ra giải pháp duy

trì nhân viên là một làm có ý nghĩa Kết quả nghiên cứu sẽ giúp công ty có cơ

sở khoa học cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp lý, khắc phục những khó khăn trong công tác nhân lực hiện nay

Những phân tích trên đây là lý do để tôi lựa chọn đề tài “Giải pháp duy

tài nghiên cứu luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức

Phân tích thực trạng duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng trong thời gian qua Từ đó đánh giá chung về công tác duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

Đề xuất một số giải pháp duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft

Đà Nẵng trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung, công tác duy trì nhân viên nói riêng

Đối tượng nghiên cứu của đề tài xoay xung quanh lý luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến việc duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà

Nẵng

duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

Gameloft Đà Nẵng Dữ liệu thu thập thông qua khảo sát trực tiếp khoảng 200 nhân viên đang làm việc và 20 nhân viên đã từng làm việc tại công ty TNHH

Gameloft Đà Nẵng

Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong thời gian đến

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài là:

• Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết

• Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc

• Phương pháp khảo sát, chuyên gia, điều tra bằng bảng câu hỏi

• Phương pháp phân tích và tổng hợp kinh nghiệm

• Các phương pháp khác

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, mở đầu và kết luận, luận văn được bố trí thành 3 chương:

Chương 2: Phân tích thực trạng duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

Gameloft Đà Nẵng

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu đến nội dung trên đã có nhiều công trình trong và ngoài nước, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu

Trước hết, giữa duy trì và động viên nhân viên có mối quan hệ với nhau rất chặt chẽ Vấn đề động viên nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu nhằm giúp nhân viên gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp Do vậy cần phải tìm hiểu động viên nhân viên để có thể đi sâu phân tích duy trì nhân viên

Về vấn đề động viên đã có nhiều học thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy khác nhau:

Thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy tập trung phân tích những nhu cầu bên trong con người Những nhu cầu này sẽ trở thành động cơ thúc đẩy con người hành động nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu (Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của F.Herzbert)

Thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy đề cập đến việc lựa chọn các hành

vi để đáp ứng nhu cầu con người và kỳ vọng vào sự thành công của lựa chọn (

Thuyết công bằng của Adams, Thuyết kỳ vọng của Vroom)

Thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy chú trọng mối quan hệ giữa hành vi

và kết quả Điều này sẽ tạo ra sự ảnh hưởng lớn gây thay đổi hành vi của nhân viên theo hướng hợp lý

Và dựa trên các học thuyết đã nêu, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu

về duy trì nhân viên trong tổ chức:

Trong đề tài “ Thực trạng và giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH tin học Anh – Việt” của tác giả Lê Thị Trong, đề tài

“Thực trạng duy trì nhân viên tại công ty TNHH Nam Việt” nhấn mạnh việc duy trì nguồn nhân lực cần chú ý đến hai yếu tố là yếu tố cứng (lương, thưởng

và các đãi ngộ), yếu tố mềm (môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và văn hóa doanh nghiệp)

Tác giả Nguyễn Thúy An với đề tài “ Giải pháp duy trì nhân viên tại văn phòng khu vực miền trung Vietnam Airlines” cho rằng bản chất công việc, đào tạo và phát triển, đánh giá, đãi ngộ (lương + phúc lợi), lãnh đạo có ý nghĩa trong việc duy trì nhân viên

Tác giả Hoàng Thùy Oanh với đề tài “ Giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại Tổng công ty CP Dệt May Hòa Thọ” nhấn mạnh thêm yếu

tố thưởng cổ phiếu cho nhân viên nhằm duy trì nhân viên

Theo TS Đỗ Phú Trần Tình trong “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp” thì ngoài vấn đề trên, việc duy trì nhân viên cần quan tâm đến mục tiêu nghề nghiệp, quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo và mức độ trao quyền

Từ những khái quát trên, có thể nói là việc duy trì nhân viên trong tổ chức là rất quan trọng Và để duy trì nhân viên thì có thể sử dụng nhiều công

cụ như:

• Công tác thù lao

• Cải thiện điều kiện làm việc

• Công tác đào tạo

• Cơ hội thăng tiến

• Mức độ trao quyền

• Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo

Tuy nhiên về vấn đề duy trì nhân viên tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng thì cho đến nay chưa có tác giả nào nghiên cứu Chính vì thế, tác giả

chọn đề tài “Giải pháp duy trì nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn

của mình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN

TRONG TỔ CHỨC1.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến việc duy trì nhân viên trong

tổ chức

Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về tài chính

và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức trong mọi lĩnh vực

Trước hết, cần hiểu nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời sống cho bản thân và tổ chức

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức đó đề ra Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức nhất định Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn

là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh

nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp Trong các nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực thì nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm

Khi gắn kết với tổ chức, có ba trạng thái tâm lý thể hiện rõ nét Nhân viên có thể gắn bó lâu dài với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ; họ

sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi Chính vì thế khi đo lường sự gắn kết của nhân viên

đã thể hiện rõ:

• Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng

để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ tổ chức, nhóm làm việc thành công

• Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu sản phẩm, dich vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nhân viên sống

• Duy trì: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, doanh nghiệp Khái niệm duy trì nhân viên được hiểu là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường

cạnh tranh ( Theo Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung)

Việc duy trì nhân viên là một chiến lược, không phải là một biện pháp đối phó tạm thời Đặc biệt trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Việc duy trì nhân viên càng trở nên cần thiết hơn để có thể giữ chân

nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi

1.1.2 Các học thuyết liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức Các học thuyết và công trình nghiên cứu liên quan đến duy trì nhân viên

 Lý thuyết cổ điển về sự động viên được F.W Taylor (1915)

Taylor cho rằng để đảm bảo sự động viên nhân viên nhà quản trị phải tìm

ra cách tốt nhất để dạy cho họ công việc, và dùng các kích thích về kinh tế

như tiền lương và tiền thưởng để động viên nhân viên

 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow:

Abraham Maslow (1943) cho rằng con người có những cấp độ khác nhau

về nhu cầu, có những nhu cầu ở cấp độ thấp, và có những nhu cầu ở cấp độ cao Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì ngay lập tức các nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực để thúc đẩy con người hành động Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện Theo Maslow có năm cấp độ khác nhau về nhu cầu được thể hiện trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Bao gồm nhu cầu sinh học; nhu cầu an ninh, an toàn; nhu cầu liên kết và chấp nhận; nhu cầu tôn trọng; nhu cầu tự thân vận động

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này được sử dụng nhằm giúp nhà quản trị hiểu rằng muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp

độ nhu cầu nào nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp tạo động lực duy trì người

lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert :

Khác với lý thuyết của Maslow & Mc Gregor được xây dựng trên cơ sở

lý thuyết tâm lý học, lý thuyết của Herzberg (1976) được xây dựng trên cơ sở kiến thức thực tế của người lao động Trên cơ sở khảo sát, Herberg đã chia thành hai mức độ: mức độ thứ nhất, làm việc một cách bình thường: nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai, làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên: nếu không có, họ vẫn làm việc một cách bình thường Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc bậc cao và duy trì sự thỏa mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng một nhân tố nào cả Ông đã đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố: bao gồm nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc

là thỏa mãn hoặc là bất mãn Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan

tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình

trạng thỏa mãn

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này được sử dụng giúp nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì- thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài

và động viên – thỏa mãn bên trong trong việc duy trì nhân viên

 Học thuyết hy vọng của Vroom

Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau : Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy Tương

tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu

hy vọng là số không hoặc số âm Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu

Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả

và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động

của họ

Ý nghĩa của học thuyết này:

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình

nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được

 Học thuyết công bằng bằng của Adams

Adams đã giúp chúng ta nhận thức về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức, để tạo động lực cho người lao động Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp,

đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc

Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn

Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các

chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động

Ý nghĩa của học thuyết này:

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó

tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng 1.1.3 Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức

Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp Khi nguồn nhân lực thường xuyên thay đổi sẽ tạo ra khó khăn cho nhà quản trị trong việc kiểm soát và điều hành Mặt khác nhân viên là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Các sáng kiến, phản hồi và lòng nhiệt tình với công việc là những gì họ có thể làm để giúp doanh nghiệp phát

triển và thành công Vì vậy nhà quản trị phải thực hiện nhiều biện pháp nhằm duy trì nguồn nhân viên ổn định, giữ chân nhân viên giỏi và khuyến khích nhân viên nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải duy trì nguồn nhân lực vì:

• Công việc sẽ không được hoàn thành đúng dự kiến do nhân viên bỏ

việc

• Năng suất và hiệu quả làm việc bị giám sát do tâm lý bất an và mất

lòng tin

• Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên

Do vậy doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn tạo động lực và giữ chân

các nhân viên có năng lực

Qua nghiên cứu, ta thấy việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng:

 Tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và tổ chức, duy trì một lực lượng lao động ổn định lâu dài, dễ dàng trong quản lý và kiểm soát Giúp giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên

 Đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

 Để duy trì nhân viên, trước hết tổ chức phải hiểu nhu cầu và đem lại

sự thỏa mãn cho nhân viên Chính điều này đem lại lợi ích cho nhân viên về mặt vật chất lẫn tinh thần Tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh, an tâm hơn, tự hào và trung thành lâu dài với tổ chức

Chính vì vậy, việc duy trì nhân viên luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà

với hơn hai mươi nhà phát hành trò chơi trong cả nước và nước ngoài Ngành công nghiệp trò chơi ở Việt Nam chỉ tập trung phân phối phát hành và gia công các trò chơi nước ngoài Do lĩnh vực thiết kế trò chơi chỉ mới phát triển

ở Việt Nam trong thời gian gần đây nên vẫn còn là lĩnh vực mới mẻ Lực lượng lao động chưa dồi dào, sự cạnh tranh trong ngành chưa cao

• Nhân viên làm việc trong lĩnh vực này đòi hỏi sự am hiểu và có kiến thức về trò chơi, sáng tạo, năng động để tham gia vào quá trình thiết kế, sản xuất và gia công các phần mềm ứng dụng trò chơi

• Lực lượng lao động trong lĩnh vực này đa phần là nam và trẻ tuổi

• Do yêu cầu công việc nên đòi hỏi nhân viên có tinh thần đồng đội, trách nhiệm, có khả năng làm việc trong môi trường đa văn hóa và áp lực cao hơn

là phát triển các kỹ năng mềm

• Khác với các ngành khác của công nghệ thông tin, trong lĩnh vực này đòi hỏi lực lượng lao động không chỉ có kiến thức về lập trình, ứng dụng mà còn yêu cầu kiến thức về xã hội, thẩm mỹ, kỹ năng giao tiếp truyền tin, và ngoại ngữ ở mức độ cao hơn

• Chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực này chưa cao do đây là ngành mới mẻ Nguồn nhân lực được đào tạo dàn trải, chưa tập trung chuyên sâu vào từng lĩnh vực cá biệt

• Nhân viên đa phần thiếu kinh nghiệm thực tế, khó khăn trong thích ứng điều kiện làm việc dẫn đến phải học bổ sung nghiệp vụ tại các đơn vị đào tạo

thông qua mối quan hệ thuê mướn và tổ chức

Thù lao lao động được hiểu như là tiền lương tổng thể có cơ cấu bao gồm tiền lương tài chính và tiền lương phi tài chính Ở đây chỉ đề cập đến tiền lương tài chính bao gồm tiền lương, phụ cấp, phúc lợi và tiền thưởng

Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến và chịu sự tác động của qui luật cung cầu về sức lao động trên thị trường Đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là nhân viên phải có mức lương tương xứng

Phụ cấp là những khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương, nó được quy định dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ như nghỉ phép, nghỉ lễ, các chương trình giải trí, phương tiện đi lại và phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Tiền thưởng là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc

Ở đây, tình hình công tác thù lao đề cập đến nguyên tắc trả lương thưởng

phúc lợi, lương, chế độ thưởng, xét tăng lương và quy trình đánh giá

Ý nghĩa của thù lao:

• Đây là một trong những hình thức kích thích người lao động làm việc

tích cực hơn để có thể hoàn thành công việc một cách nhanh nhất nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công việc

• Nâng cao trách nhiệm của người động trong công việc, khuyến khích

làm việc

• Tạo ra sự trung thành và gắn bó với doanh nghiệp

Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi đảm bảo nguyên tắc công bằng, linh hoạt và khuyến khích nhân viên phát triển Mức lương bình quân của nhân viên cao hơn so với các công ty cùng ngành trên địa bàn và đáp ứng được nhu cầu của người lao động Chính sách phúc lợi đa dạng Mức phụ cấp cao Chính sách khen thưởng công bằng và mức thưởng tương ứng với thành tích, cấp bậc, năng lực Công ty có nhiều hoạt động thi đua, khen thưởng Quy trình đánh giá tăng lương, khen thưởng công bằng, linh hoạt với các tiêu chí đánh giá theo hiệu quả làm việc, kỹ năng, thái độ làm việc phản ánh đúng năng lực của nhân viên Cơ cấu tiền lương phải có tác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp và nâng cao trách nhiệm của nhân viên thông qua tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp Có nhiều căn cứ giúp các doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiền lương, đó có thể là vị trí, trách nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính chất và độ khó của công việc hay trả lương

theo thành tích

1.2.2 Cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là các yêu cầu về cơ sở vật chất và tinh thần khi thực hiện một công việc nào đó

Điều kiện làm việc bao gồm phòng làm việc, ghế, điện thoại, máy vi tính, các văn phòng phẩm và các yếu tố như tiếng ồn, nóng, bụi, ánh sáng, chất thải phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn

Tình hình cải thiện điều kiện làm việc đề cập đến việc trang thiết bị, yếu

tố an toàn lao động, yếu tố vệ sinh và trách nhiệm của bộ phận văn phòng

Ý nghĩa của việc cải thiện điều kiện làm việc:

• Giảm thiểu và hạn chế tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, tổn hại

đến sức khỏe của người lao động Đảm bảo an toàn tính mạng người lao động, tài sản của doanh nghiệp

• Tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, an toàn, hợp vệ sinh, gia tăng năng suất chất lượng hiệu quả của công việc

• Là yếu tố kích thích người lao động làm việc tốt, giữ chân nhân viên

gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Cải thiện điều kiện làm việc được xem là yếu tố duy trì nhân viên gắn bó

Văn phòng công ty được trang bị thiết bị tốt, hiện đại, áp dụng khoa học

kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất, tiện lợi, đảm bảo an toàn và hợp vệ sinh cho nhân viên, đồng thời tạo hứng thú và kích thích nhân viên làm việc hiệu quả Tại văn phòng, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn rất phù hợp với công việc Trang

bị thêm phòng trò chơi, thiết bị giúp nhân viên giảm mệt mỏi trong giờ giải

lao

1.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến

Thăng tiến có nghĩa là: Hoặc khi nhân viên được bổ nhiệm vào một vị trí công việc cao hơn Hoặc khi nhân viên được nâng lên một bậc cao hơn trong công việc hiện tại

Tình hình tạo cơ hội thăng tiến đề cập đến nguyên tắc thăng tiến, tiêu chí

và hình thức thăng tiến

Ý nghĩa của việc tạo cơ hội thăng tiến:

Khi nhân viên được thăng tiến, họ sẽ cảm thấy được công nhận, được trọng dụng, được doanh nghiệp tạo cho hướng phát triển nên càng có niềm tin

và lòng trung thành vào tổ chức nhiều hơn Họ sẽ nghĩ rằng tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và nỗ lực làm việc vì họ tin vào cơ hội thăng tiến hơn

nữa trong tương lai

Để cơ hội thăng tiến phát huy tác dụng trong duy trì nhân viên:

Công ty phải đảm bảo công bằng trong xét thăng tiến Chính sách thăng tiến phải rõ ràng, hợp lý Việc đề bạt, thăng chức phải được công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp Xác định nhu cầu thăng tiến dựa trên nhu cầu phát triển, yêu cầu công việc, cũng như năng lực và phẩm chất của nhân viên Doanh nghiệp cũng cần chú ý trong cung cấp đầy đủ các thông tin về cơ hội thăng tiến; các tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết; tiêu chuẩn hóa các chức danh và các phương thức bổ nhiệm, điều động; hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và thực hiện mục tiêu nghề nghiệp Nhà quản lý nên tăng cường phân quyền nhiều hơn, giúp cho nhân viên độc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định Đồng thời có nhiều chương trình thi tuyển cho nhân viên có năng lực trong công ty và nhiều cuộc thi khuyến khích nhân viên phát huy năng lực

làm cơ sở cho nhà quản lý trong việc thăng tiến

1.2.4 Công tác đào tạo

Đào tạo được hiểu là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho người lao động, giúp họ có năng lực cần thiết để thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội

và nắm vững những tri thức, kỹ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định Việc đào tạo cần xem xét các chính sách trước đào tạo, chính sách trong quá trình đào tạo và chính sách sau đào tạo

Có nhiều hình thức đào tạo khác nhau: đào tạo cơ bản, chuyên sâu, nghề nghiệp, từ xa, dài hạn và ngắn hạn

Tình hình công tác đào tạo đề cập đến cán bộ đào tạo, nhân viên được đào tạo và chính sách đào tạo

Ý nghĩa của công tác đào tạo:

• Đào tạo cung cấp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho công

việc, mở rộng cơ hội thăng tiến

• Đào tạo còn đảm bảo cho nhân viên làm đúng công việc theo chuyên môn của họ, có thể cải thiện kỹ năng và kiến thức hiện có Nó còn giúp cho nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn và nhanh chóng thích nghi với môi trường, nâng cao năng lực, hiệu quả công tác và tinh thần đồng đội

• Khi được đào tạo, nhân viên sẽ cảm thấy mình được tôn trọng và được công nhận, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

• Thông qua việc đào tạo giúp cho nhân viên có cơ hội trải nghiệm và học tập, là một cách tuyệt vời để phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận và các phòng ban trong doanh nghiệp

• Việc đào tạo sẽ trang bị kiến thức và kỹ năng để nhân viên có thể đảm nhận các vị trí khác nhau trong tổ chức dễ dàng hơn rất nhiều Đây là một lợi

thế cạnh tranh lớn khi các doanh nghiệp buộc phải cắt giảm nhân lực

Đào tạo được xem là yếu tố duy trì nhân viên khi:

Nhân viên có quyền bình đẳng được tham dự các khóa đào tạo Các khóa đào tạo được tổ chức thường xuyên, liên tục Chương trình đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc, hình thức đào tạo hợp lý, giúp nhân viên trau dồi thêm kỹ năng, kiến thức Việc đào tạo cần phải dựa vào trình độ của nguồn nhân lực hiện tại và chiến lược phát triển nguồn lực trong tương lai của công

ty Nhân viên được tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ chi phí để tham gia đào tạo Cán bộ giảng viên đào tạo nhiệt tình, có năng lực Cuối cùng việc đánh giá sau đào tạo phản ánh được chất lượng của việc đào tạo và kết quả đào tạo là một trong yếu tố làm cơ sở trong việc xem xét thăng tiến cho nhân

viên

1.2.5 Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Trong doanh nghiệp xuất

hiện hai mối quan hệ chính là quan hệ giữa nhân viên - nhân viên và quan hệ giữa nhân viên - lãnh đạo

Tình hình xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp đề cập đến

lãnh đạo, nhân viên và nỗ lực của công ty

Ý nghĩa của việc xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp.

• Tạo không khí tốt lành trong doanh nghiệp khiến nhân viên vui vẻ trong lúc làm việc, coi doanh nghiệp như một bộ phận của cuộc đời mình để

mà gắn bó, để mà đoàn kết, để mà gắng sức làm việc

• Nhân viên sẽ thấy rõ vai trò của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần cho mình

• Khi mối quan hệ tốt đẹp, hành động của nhân viên phù hợp với mục

tiêu của công ty và nhân viên cũng sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và nhân viên được xem là yếu tố duy

làm việc tại công ty Muốn thế thì:

Lãnh đạo lắng nghe nhân viên từ những tâm tư nguyện vọng cho đến khó khăn bức xúc đồng thời luôn luôn trao đổi, chia sẻ với nhân viên về quan điểm của mình Qua đó lãnh đạo có thể tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, tính cách…nhằm giúp giao việc, phân quyền hợp lý hơn và hiệu quả công việc sẽ cao hơn Lãnh đạo luôn giúp đỡ nhân viên trong đạt được mục tiêu nghề nghiệp, đối xử công bằng với tất cả nhân viên, đánh giá đúng năng lực làm việc của nhân viên, luôn tận tụy và luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Ngoài ra điều đòi hỏi chính là lãnh đạo phải yêu công việc và yêu chính nhân viên của mình

Đồng nghiệp luôn luôn vui vẻ, nhiệt tình, quan tâm và sẵn lòng giúp đỡ nhân viên khác khi gặp khó khăn Luôn luôn lắng nghe và tôn trọng quan điểm của nhân viên khác Trong mối quan hệ đồng nghiệp, luôn có sự cạnh

tranh và nếu sự cạnh tranh này công bằng, làm động lực thúc đẩy nhân viên phát triển thì cũng là cách duy trì nhân viên ở lại công ty

Bên cạnh đó, công ty còn phải đảm bảo công bằng trong mối quan hệ, tổ chức tốt các phong trào thi đua, hoạt động ngoại khóa, dã ngoại nhằm cải

thiện và xây dựng mối quan hệ tốt hơn

1.2.6 Mức độ trao quyền

Xuất phát từ góc độ tiếp cận và mục tiêu nghiên cứu khác nhau, có hai

xu hướng định nghĩa về trao quyền Trao quyền được hiểu là việc nhà quản lý giao phó quyền hạn cho các cấp quản lý khác theo từng chức vị trong cơ cấu quyền lực của tổ chức sao cho phù hợp với nhiệm vụ cần phải hoàn thành Theo đó trao quyền là công việc riêng của cấp quản lý với nhau và nhấn mạnh mối quan hệ giữa các cấp quản lý trong tổ chức

Ở đề tài này chỉ tập trung phân tích theo quan điểm trao quyền là quá trình chuyển giao những phần quyền hạn của tổ chức cho nhân viên để nhân viên có đủ điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ của mình

Theo quan điểm này mọi nhân viên của tổ chức đều là đối tượng của hoạt động trao quyền Trao quyền chính là trao sự độc lập khi hoàn thành một nhiệm vụ được giao Và việc trao quyền phụ thuộc vào năng lực thực tế của từng thành viên trong tổ chức

Tình hình mức độ trao quyền đề cập đến các giai đoạn của tiến trình trao

quyền bao gồm trước trao quyền, trong trao quyền và sau trao quyền

Ý nghĩa của việc trao quyền:

• Trao quyền là cách để nhân viên san sẻ công việc với nhà quản trị, giúp nhà quản trị giảm gánh nặng công việc

• Tạo cơ hội cho nhân viên thực hành quản lý và thể hiện tài năng

• Trao quyền là hoạt động thể hiện rõ nét nhất năng lực chọn người dùng

người của nhà quản lý

Để mức độ trao quyền trở thành yếu tố duy trì nhân viên cần quan tâm đến các yêu cầu trong quá trình trao quyền:

Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, đo lường được và có tính khả thi Mức độ trao quyền phải căn cứ vào năng lực thực tế của nhân viên và nhiệm vụ được giao Công bố trao quyền chính thức, rộng rãi giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm

vụ và mục đích của trao quyền Nhà quản lý phải tìm cách để nhân viên hiểu

và có trách nhiệm với quyền lực mình nhận được Đồng thời, nhà quản lý phải

hỗ trợ , luôn theo sát và giúp đỡ nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

Xử lý công bằng, nghiêm minh đối với nhân vien mắc sai làm trong công

Khi biết và hiểu được mục tiêu cá nhân của nhân viên, nhà quản lý sẽ hỗ trợ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu đề ra Nhà quản lý cũng sẽ giữ chân và duy trì được nhân viên khi nhân viên cảm

thấy sự quan tâm và hỗ trợ từ chính công ty dành cho họ

- Sự khác biệt về nhu cầu cá nhân

Nhu cầu cá nhân là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của cá nhân về vật chất, tinh thần để tồn tại và phát triển Trong một tổ chức, mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu,

tham vọng và tiềm năng khác nhau Mục đích làm việc của họ khác nhau cho nên nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau là không giống nhau Chính điều này tạo ra sự khác biệt về nhu cầu cá nhân

Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tới mục tiêu của tổ chức Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những

chính sách duy trì khác nhau để làm sao đáp ứng tốt nhất nhu cầu nhân viên

- Năng lực, khả năng, kinh nghiệm của cá nhân

Năng lực đó chính là khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức

và trình độ chuyên môn Khả năng là năng lực, tiềm lực của mỗi cá nhân Kinh nghiệm là yếu tố mang tính tích lũy và sâu sắc của một cá nhân nào đó Bản thân mỗi nhân viên họ luôn mong muốn làm những công việc phù hợp, phát huy được khả năng, năng lực cũng như tích lũy được kinh nghiệm Hiểu và làm tốt được những điều này, nhà quản trị sẽ giữ chân được nguồn

nhân lực

- Sự khác biệt về đặc điểm cá nhân

Đặc điểm cá nhân là những yếu tố không trùng lặp (hoặc ít trùng lặp) của một cá thể so với cá thể khác trong một phạm vi xác định về số lượng cá thể (tổ chức) Đặc điểm cá nhân giúp nhận diện và phân biệt giữa các cá nhân Điều này tạo ra sự khác biệt và tạo ra ấn tượng riêng cho nhân viên

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

- Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thách thức đang đặt ra để đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững Trong đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp tập trung vào xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển

Nhằm để nhân viên được làm việc trong môi trường tốt nhất và phát huy

được tối đa năng lực bản thân Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức trong việc định

hướng, đề ra mục tiêu cần đạt được

- Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp như được hiểu ở trên là một hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp duy trì một môi trường văn hóa tích cực giúp cho nhân viên phát huy một cách tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với doanh nghiệp Đồng thời, còn giúp duy trì một nguồn lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ

chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là nhân viên giỏi và tài năng

- Chính sách hiện tại doanh nghiệp đang áp dụng

Chính sách duy trì nhân viên hiện tại mà công ty đang áp dụng về lương, thưởng, phúc lợi, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thăng tiến, thuyên chuyển,…Chính sách này tác động mạnh mẽ đến việc duy trì nguồn nhân lực

ổn định thông qua sự hài lòng của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn với nhân tố duy trì trong chính sách, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và gia tăng sự trung thành của họ đối với công ty Ngược lại khi nhân viên cảm thấy không hài lòng, họ sẽ chán nản, mệt mỏi và xuất hiện những biểu hiện tiêu

cực và cuối cùng nhân viên sẽ rời bỏ công ty

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường

- Chính sách, quy định của pháp luật

Chính sách, quy định của pháp luật là những cách thức tác động của Nhà nước vào các lĩnh vực của đời sống xã hội để đạt được mục tiêu định hướng Những chính sách, quy định của pháp luật về doanh nghiệp, người lao động như Luật Doanh nghiệp, Luật thuế thu nhập… sẽ tác động đến việc duy trì

nhân viên trong tổ chức

- Chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược của đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng sẽ ảnh hưởng đến chính sách duy trì nhân viên hiện tại của công ty

Khi các đối thủ cạnh tranh ra đời ngày càng nhiều, chiến lược của họ tập trung nỗ lực để thu hút nhiều hơn lực lượng lao động có tay nghề, chất lượng cao Điều này sẽ là đe dọa đối với việc duy trì lực lượng lao động hiện tại của công ty Nếu công ty không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lôi kéo những người có trình độ, công ty sẽ mất dần nhân tài

Bản thân doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến các chiến lược của đối thủ cạnh tranh để tránh được những đe dọa về nguồn nhân lực

- Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng lực lượng lao động trong ngành, tỷ lệ lao động nam và nữ, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành đều tác động đến việc duy trì nhân viên của doanh nghiệp

Công ty phải nỗ lực hơn nữa trong việc thu hút và giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua nghiên cứu những vấn đề lý luận về việc duy trì nhân viên trong tổ chức giúp ta tiếp cận một cách có hệ thống, khoa học, đầy đủ về khái niệm duy trì nhân viên, sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức, nội dung của việc duy trì nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức Trên cơ sở những lý luận đó, vận dụng vào thực tiễn công tác duy trì nhân viên cho phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt động của từng công ty để đảm bảo duy trì một nguồn nhân lực ổn định, dễ dàng trong quản

lý và kiểm soát, giảm thiểu chi phí thay thế nhân viên và đảm bảo hoạt động

của công ty phát triển bền vững

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DUY TRÌ NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH GAMELOFT ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ DUY TRÌ NHÂN VIÊN

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

a Đôi nét về công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

Công ty TNHH Gameloft Việt Nam bắt đầu hoạt động ngày 01 tháng 12 năm 2004 với vốn 100% từ Tập đoàn Gameloft Giấy phép kinh doanh số

411043000788 cấp ngày 25 tháng 08 năm 2008 Công ty hiện có 4 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội với đội ngũ nhân viên hơn 1000 người

• SAI 1: Tòa nhà E-Town – 364 Cộng Hòa - Tân Bình – TP.Hồ Chí Minh

• SAI 2: 18A Cộng Hòa - Tân Bình – TP.Hồ Chí Minh ( Từ 08/2008)

• DAD : Tòa nhà Indochina - 74 Bạch Đằng - Hải Châu - Đà Nẵng (Từ

03/2010)

• HAN : Tòa nhà Lilama - Lê Văn Lương - Hà Nội (Từ 06/2011)

Đây là một trong những công ty lớn nhất tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và gia công các phần mềm ứng dụng trò chơi cho điện thoại di động Thời gian trung bình cho việc sản xuất một trò chơi cho di động là tầm 6, 7 tháng Việc sản xuất một trò chơi bao gồm khá nhiều công đoạn, từ việc lên ý tưởng, thiết kế nội dung, lập trình trò chơi, thiết kế đồ họa, kiểm tra lỗi trò chơi, quản lý chất lượng và sau cùng là khâu phát hành ra thị trường

Công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng được thành lập vào tháng 3 năm

2010 là chi nhánh của công ty TNHH Gameloft Việt Nam Công ty tọa lạc tại

4 tầng của tòa nhà Indochina, 74 Bạch Đằng, quận Hải Châu, thành phố Đà

Nẵng

b Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng)

 Bộ phận lao động gián tiếp

• Bộ phận nhân sự (human resource)

Tham mưu, đầu mối giúp việc và thừa lệnh Giám đốc chi nhánh điều hành đối với hoạt động của chi nhánh về các mặt công tác như: tổ chức - nhân

sự - lao động - tiền lương - chính sách xã hội - thi đua khen thưởng kỹ luật và phục vụ về công tác hành chính- quản trị của chi nhánh

• Bộ phận hỗ trợ công nghệ thông tin ( IT Support)

Tổ chức quản lý, khai thác và bảo dưỡng hệ thống máy tính phục vụ cho công tác sản xuất tại chi nhánh Đề xuất việc quản lý, khai thác và phát triển mạng máy tính Phối hợp với các chi nhánh khác trong việc nghiên cứu, ứng

Giámđốc

D/A Lập

trình viên

Quản lý chất lượng

Thiết

kế đồ họa

Thiết

kế trò chơi

Quản

lý thiết

bị

Hỗ trợ công nghệ thông tin

Nhân sự Quản lý

văn phòng

Kế toán

Bộ phận quản lý Giám đốc chi nhánh

Bộ phận SX

dụng và và phát triển công nghệ tin học trong lĩnh vực quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của chi nhánh Tham mưu Giám đốc chi nhánh trong công tác phát triển lĩnh vực tin học và có thực hiện nhiệm vụ được giao

• Bộ phận quản lý văn phòng ( Office Administration)

Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc chi nhánh và trực tiếp chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến quản lý văn phòng, đời sống tinh thần của nhân viên Bộ phận này sẽ đảm nhận tổ chức tất cả các hoạt động cho nhân viên vào các ngày lễ, kỉ niệm, các buổi dã ngoại, các câu lạc bộ thể dục thể thao và các hoạt động khác

• Bộ phận kế toán (Accounting )

Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc chi nhánh tổ chức, quản lý và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán, thống kê và thông tin kinh

tế của chi nhánh

 Bộ phận lao động trực tiếp ( Bộ phận sản xuất )

• Bộ phận thiết kế trò chơi (Game Designer)

Đây là bộ phận lao động trực tiếp chịu trách nhiệm khởi xướng một trò chơi, từ việc lên ý tưởng về các nhân vật (bao gồm hình ảnh, tính cách, hành động) cũng như cốt truyện của trò chơi cho đến cách chơi, thiết kế các màn chơi cũng như độ khó của nó

• Bộ phận lập trình viên (Programmer)

Đây là bộ phận chuyên về viết từng dòng mã, lập trình cho toàn bộ trò chơi Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm sửa chữa những yêu cầu do bộ phận đảm bảo chất lượng đưa ra và đảm bảo cho trò chơi chạy ổn định

• Bộ phận thiết kế đồ họa (Graphics Artist)

Là bộ phận vẽ đồ họa cho trò chơi Nhân viên trong bộ phận này cần có kiến thức cơ bản về mỹ thuật và sẽ được đào tạo thêm về Pixel Art Bộ phận này sẽ dùng những chương trình đồ họa để chỉnh sửa hình ảnh của các nhân

vật, phong cảnh và các đồ vật trong game, giúp cho chúng có hình ảnh rõ nét

và mượt mà hơn, màu sắc sinh động hơn

• Bộ phận quản lý chất lượng (Quality Assurance - QA)

Bộ phận này sẽ kiểm tra những lỗi tồn tại trong trò chơi, và chỉ rõ làm sao để lỗi đó xảy ra Đây cũng là bộ phận quản lý chất lượng sau cùng của một trò chơi Đưa ra những ý kiến cũng như quyết định làm việc để nâng cao chất lượng đồ họa, chất lượng nội dung cũng như chất lượng hoàn thiện trò chơi trước khi bán ra thị trường

• Bộ phận quản lý thiết bị (Hardware)

Bộ phận Hardware có trách nhiệm quản lý các thiết bị phục vụ sản xuất của công ty Bên cạnh đó, bộ phần này cũng giúp nâng cấp phần mềm của các thiết bị và sửa chửa khi các thiết bị này gặp hư hỏng Bộ phận này sẽ làm

việc với toàn bộ nhân viên tại công ty

2.1.2 Tình hình nguồn nhân lực của công ty

a Kết cấu và đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Tổng số lao động hiện nay của công ty là hơn 465 người trong đó chủ yếu là lao động trực tiếp (chiếm khoảng 95% tổng số lao động) làm việc tại văn phòng của công ty Bộ phận lao động gián tiếp chiếm khoảng 5% tổng

số lao động Việc duy trì lực lượng lao động cần chú ý nhiều hơn đến bộ phận lao động trực tiếp vì đây là bộ phận chiếm tỷ trọng lớn tại công ty Qua các năm, tổng số lao động có xu hướng gia tăng cả lao động trực tiếp lẫn gián tiếp

Biểu đồ 2.1 Tỷ trọng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

trong tổng số lao động tại công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Gameloft Đà Nẵng)

Phần lớn nhân viên tại công ty đều rất trẻ, tuổi đời dưới 30 tuổi Lực lượng lao động này nhiều nhiệt huyết, nỗ lực lao động và tạo ra sự năng động, linh hoạt, sáng tạo trong công việc Nhưng đồng thời nhân viên trẻ lại có nhiều tham vọng, yêu thích công việc thú vị, mạo hiểm, đem lại nhiều cơ hội thăng tiến cao Lực lượng này cũng chưa xác định rõ mục tiêu nghề nghiệp Khi không hài lòng và chán việc, họ sẵn sàng từ bỏ để kiếm tìm công việc và

cơ hội khác Chính vì thế, chính sách duy trì nhân viên cần có sự phù hợp với lực lượng lao động này

Nguồn nhân lực hiện tại của công ty đa phần là làm trái ngành, trái nghề Lực lượng lao động chủ yếu mới ra trường, sinh viên năm cuối hoặc đi làm khoảng một đến hai năm Bên cạnh đó, việc tuyển dụng không cần bằng cấp, chỉ cần có đầy đủ các kỹ năng cần thiết và đáp ứng yêu cầu là có thể vào làm việc Điều này dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực chưa cao Sau khi tuyển