Chiến lược kinh doanh cà phê có chứng nhận cà phê bền vững tại công ty TNHH MTV xuất nhập khẩu 29 đắk lắk

đH Kinh tế đà Nẵng, 2008 Trong thế giới kinh doanh mang tắnh cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có một cách thức ựể tồn tại và phát triển.Không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp ựều phải cạnh

TRẦN SÁNG

CHIẾN LUỢC KINH DOANH CÀ PHÊ

CÓ CHỨNG NHẬN CÀ PHÊ BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY TNHH MTVXNK 2/9 đẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Liêm

đà Nẵng Ờ Năm 2014

MỤC LỤC

MỞ ðẦU 1

1 Lý do chọn ñề tài 1

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Kết quả dự kiến 2

5 Bố cục của Luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 ðƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH 7

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH 8

1.2.1 Chiến lược dẫn ñạo chi phí 8

1.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt 11

1.2.3 Chiến lược tập trung 12

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 14

1.3.1 Xác ñịnh mục tiêu chiến lược 14

1.3.2 Nghiên cứu thị trường và xác ñịnh nhu cầu thị trường 15

1.3.3 Nghiên cứu nội bộ và xác ñịnh khả năng gây khác biệt 16

1.3.4 Xác ñịnh thị trường mục tiêu 22

1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 23

1.3.6 Triển khai các chính sách và biện pháp ñể thực hiện chiến lược 24

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH đỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÀ PHÊ CÓ

CHỨNG NHẬN TẠI CÔNG TY TNHH MTV XNK 2 -9 33

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNGTY TNHH MTV XNK 2 -9 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 33

2.1.3 Cơ cấu bộ máy 36

2.2 THỰC TRẠNG KINH DOANH CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN TẠI CÔNG TY TNHH MTV XNK 2 -9 37

2.2.1 đặc ựiểm sản xuất và kinh doanh sản phẩm cà phê có chứng nhận 37

2.2.2 Tổng quan về cà phê có chứng nhận tại Việt Nam 38

2.2.3 Lịch sử phát triển cà phê có chứng nhận tại Công ty 42

2.2.4 Kết quả chương trình cà phê có chứng nhận bền vững của Công ty 43

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN 45

2.3.1 Công tác xây dựng mục tiêu kinh doanh 45

2.3.2 Công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh 45

2.3.3 Thực trạng phân ựoạn thị trường và xác ựịnh thị trường mục tiêu 50 2.3.4 Chiến lược kinh doanh hiện tại 50

2.3.5 đánh giá nguồn lực của công ty ựối với chiến lược kinh doanh sản phẩm cà phê có chứng nhận 51

2.3.6 đánh giá chiến lược hiện tại 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN TẠI CÔNG TY TNHH MTVXNK 2-9 60

3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN VÀ XÁC đỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV XNK 2-9 60 3.1.1 Triển vọng phát triển của cà phê có chứng nhận 603.1.2 định hướng phát triển ngành của Bộ Công thương 613.1.3 Xác ựịnh mục tiêu kinh doanh cà phê có chứng nhận của Công ty giai ựoạn 2014 Ờ 2020 663.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 66 3.2.1 Những yếu tố vĩ mô ảnh hưởng ựến môi trường kinh doanh cà phê

có chứng nhận 663.2.2 Môi trường nội bộ 693.2.3 Phân tắch môi trường cạnh tranh ngành ựối với hoạt ựộng sản xuất, kinh doanh cà phê chứng nhận 743.3 đÁNH GIÁ VÀ XÁC đỊNH NGUỒN LỰC CÔNG TY đỐI VỚI SẢN PHẨM CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN 76 3.4 PHÂN đOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 78 3.4.1 Phân ựoạn thị trường 783.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 783.5 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN 79 3.5.1 Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cà phê có chứng nhận 793.5.2 đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm cà phê

có chứng nhận 79 3.6 CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC 80

3.6.1 Liên kết với nông dân ñể thực hiện chương trình sản xuất cà phê bền vững 803.6.2 Thành lập Ban quản lý chương trình sản xuất theo tiêu chuẩn của chương trình cà phê có chứng nhận 88

KẾT LUẬN 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 QUYẾT ðỊNH GIAO ðỀ TÀI (bản sao)

3.5 Chi phí bán hàng có chứng nhận UTZ Certified 94

MỞ ðẦU

1 Lý do chọn ñề tài

Cà phê là một trong những mặt hàng nông sản phổ biến trên thế giới, ñược trồng ở khoảng 80 quốc gia trên thế giới Với lượng cà phê xuất khẩu bình quân ñạt hơn 1 triệu tấn/niên vụ, cà phê Việt Nam ñang giữ vị trí thứ 2 thế giới về xuất khẩu Tuy nhiên, xuất khẩu cà phê Việt Nam vẫn còn một số hạn chế như: chủ yếu xuất qua các kênh trung gian; chất lượng cà phê thấp và

bị thải loại nhiều, giá xuất khẩu thấp và thường bị ép giá Với mục tiêu nâng cao chất lượng và tạo ra giá trị gia tăng cho cà phê nhân xuất khẩu, một số doanh nghiệp xuất khẩu cà phê ñã ñăng ký tham gia sản xuất cà phê theo hướng bền vững thông qua một số chương trình cà phê có chứng nhận ñược giới thiệu tại Việt Nam Việc tham gia các chương trình này làm thay ñổi thói quen canh tác của người trồng cà phê, áp dụng những kỹ thuật sản xuất mới ñáp ứng các yêu cầu thân thiện với môi trường, bền vững về mặt xã hội và ñảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giúp cà phê Việt Nam từng bước ñáp ứng

yêu cầu của thị trường thế giới.Trong bối cảnh ñó, ñể tồn tại và phát triển tại

thị trường xuất khẩu cà phê, mỗi công ty cần xây dựng hoàn thiện cho mình một chiến lược phát triển cụ thể Với mong muốn xây dựng hoàn thiện một chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH MTVXNK 2-9 ðẮK LẮK

(SIMEXCO DAKLAK), tôi ñã chọn ñề tài “CHIẾN LUỢC KINH DOANH

CÀ PHÊ CÓ CHỨNG NHẬN CÀ PHÊ BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTVXNK 2/9 ðẮK LẮK (SIMEXCO DAKLAK)”

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh, mô hình delta, ma trận SWOT, mô hình cạnh tranh của Michale E Porter, tôi ñi sâu

vào phân tích chiến luợc kinh doanh hiện tại của công ty, xác ñịnh công ty ñang sử dụng chiến lược như thế nào, những mặt ñạt ñược, mặt hạn chế trong quá trình triển khai chiến lược của công ty, chiến lược ñó có phù hợp với mục tiêu của công ty ñã ñề ra hay không Qua ñó, ñề xuất các giải pháp hoàn

thiện chiến lược của công ty một cách có hiệu quả nhất

2.2 Phạm vi nghiên cứu

ðề tài nghiên cứu hoạt ñộng kinh doanh của công ty TNHH MTV XNK 2-9 ðẮK LẮK (SIMEXCO DAKLAK) từ 2009 ñến năm 2013, có xem xét ñến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển ngành cà phê Việt Nam

ðề tài chỉ phân tích những vấn ñề tổng quát phục vụ cho việc ñánh giá và ñề xuất chiến lược phát triển của công ty TNHH MTVXNK2-9 ðẮK LẮK (SIMEXCO DAKLAK), không ñi sâu vào phân tích những vấn ñề mang tính chất chuyên ngành

3 Phương pháp nghiên cứu

ðể thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, tác giả sử dụng phương pháp: Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc; Phương pháp ñiều tra, khảo sát, tham khảo ý kiến chuyên gia; Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, khái quát hoá; Và các phương pháp khác…

5 Bố cục của Luận văn

Nội dung của luận văn bao gồm có 3 chương:

Chương 1:Cơ sở lý luậnvề chiến lược kinh doanh và hoạch ñịnh chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương2: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh cà phê có chứng nhận tại Công ty TNHH MTVXNK 2 -9 đắk Lắk

Chương 3: Hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh cà phê có chứng nhận tại Công ty TNHH MTVXNK 2 -9 đắk Lắk

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

+ Về lý thuyết

để có ựược kiến thức nền tảng, cũng có cơ sở hình thành nên phần cơ sở

lý luận chung cho ựề tài của mình, tác giả ựã tham khảo, tổng hợp, ựúc kết và

kế thừa từ một số tài liệu của các tác giả sau:

Quản trị chiến lược Chủ biên: PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh

Liêm đH Kinh tế đà Nẵng, 2008

Trong thế giới kinh doanh mang tắnh cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có một cách thức ựể tồn tại và phát triển.Không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp ựều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào ựó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành ựộng với cùng một cách nhằm ựáp ứng với những thay ựổi tác ựộng ựến hoạt ựộng của nó.Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu.Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ ựể một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các ựối thủ của nó Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng, ựó chắnh là những gì cho phép một doanh nghiệp có ựược sự vượt trội

so với ựối thủ của nó Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng ựể doanh nghiệp duy trì

sự thành công một cách lâu dài Các hoạt ựộng cần thiết nhằm ựạt ựược mục ựắch cuối cùng là hình thành chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh tạo nên nền tảng của quá trình quản trị chiến lược

Hành vi người tiêu dùng Chủ biên: Nguyễn Xuân Lãn ðồng tác giả:

Phạm Thị Lan Hương, ðường Thị Liên Hà Nơi XB:NXB Tài chính Năm

2010

Tài liệu này giúp cho tác giả xác ñịnh các phương hướng trong quá trình xây dựng chiến lược của công ty.Một trong những nguyên tắc quan trọng của sản xuất kinh doanh là phải ñáp ứng nhu cầu người tiêu dung.Vì vậy, nghiên cứu người tiêu dùng sẽ góp phần thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp

Marketing Management Chủ biên: Philip Kotler, Kevin Lane Keller,

Twelfth Edition, Pearson International Edition

Vận dụng những tư duy marketing vào sản phẩm, dịch vụ, thị trường, tập trung vào việc lập kế hoạch, tiến hành thực hiện và kiểm soát các nguồn lực hợp tác với mục tiêu cuối cùng là tối ña hoá các cơ hội thị trường toàn cầu

+ Về thực tiễn

Trong quá trình thực hiện ñề tài, tác giả cũng ñã tham khảo từ một số nghiên cứu ñi trước có liên quan Qua ñó, giúp cho tác giả có một cái nhìn tổng quát về lĩnh vực mà ñề tài ñang nghiên cứu, ñồng thời giúp tác giả rút ra ñược những ñịnh hướng và phương pháp nghiên cứu cũng như ñề xuất các giải pháp, các kiến nghị cho phù hợp với ñề tài của mình Cụ thể:

• Luận văn thạc sĩ của Lê Thị Thủy (Trường ñại học kinh tế - luật, Khoa

Kinh tế ñối ngoại) với ñề tài “CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NÔNG DÂN THAM GIA CHƯƠNG TRÌNH CÀ PHÊ BỀN VỮNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV XNK 2/9 ðẮK LẮK”

Qua việc trình bày cơ sở lý luận làm nền tảng nghiên cứu và phân tích thực trạng ñể xây dựng cơ sở thực tiễn, tác giả ñã tiến hành nghiên cứu và tìm

ra các yếu tố ảnh hưởng ñến sự hài lòng của nông dân tham gia Chương trình

Cà Phê Bền Vững của công ty TNHH MTV XNK 2/9 ðắk Lắk Kết quả

nghiên cứu ñã ñạt ñược mục tiêu ñặt ra ban ñầu là:

o Hệ thống lý thuyết liên quan ñến sự hài lòng của nông dân, quản trị chuỗi cung ứng, các chứng nhận Cà Phê Bền Vững cùng các phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng;

o Trình bày thực trạng Chương trình Cà Phê Bền Vững của công ty TNHH MTV XNK 2/9 ðắk Lắk;

o Phân tích tìm ra yếu tố ảnh hưởng ñến sự hài lòng của nông dân tham gia

o Chương trình Cà Phê Bền Vững của công ty TNHH MTV XNK 2/9 ðắk Lắk;

o Cuối cùng là kiến nghị giải pháp mang tính thực tiễn ñể cải thiện hiệu quả chương trình Cà Phê Bền Vững từ ñó giúp doanh nghiệp có nguồn cung

ổn ñịnh hơn cho hoạt ñộng xuất khẩu

• Luận văn thạc sĩ của Thái Anh Tuấn với ñề tài “ SỰ CẦN THIẾT ðẨY MẠNH SẢN XUẤT VÀ XUẤT KHẨU CÀ PHÊ UTZ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THÀNH VIÊN HIỆP HỘI CÀ PHÊ CA CAO VIỆT NAM (VICOFA)”

Luận văn ñã ñề cập ñến các vấn ñề sau và cũng là cở sở tham khảo ñể tôi hoàn thành bài viết của mình:

+ Cơ sở khoa học ñể khẳng ñịnh sự cần thiết phải ñẩy mạnh xuất khẩu cà phê UTZ

+ Tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê UTZ tại các doanh nghiệp

thành viên hiệp hội cà phêca cao Việt Nam (vicofa)

+ Một số giải pháp ñể các doanh nghiệp thành viên hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam (vicofa) ñẩy mạnh xuất khẩu cà phê UTZ

• Trần Thị Minh Huệ, 2013, “Tình hình triển khai cà phê bền vững /có chứng nhận tại Việt Nam”, Tham luận hội nghị triển vọng ngành hàng

2013: “Giá trị gia tăng trong chuỗi ngành hàng cà phê”, Buôn Ma Thuột, ngày 10/3/2013

• Luận án tiến sỹ “Nghiên cứu phát triển sản xuất cà phê bền vững trên ñịa bàn tỉnh ðắk Lắk” Luận án ñã ñưa ra các quan ñiểm, biện pháp

cũng như ñịnh hướng ñể phát triển bền vững ngành cà phê trên ñịa bàn trỉnh ðắk Lắk nói riêng cũng như ngành cà phê Việt Nam nói chung

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

ðơn vị kinh doanh chiến lược có những ñặc ñiểm cơ bản như sau: là ñơn

vị kinh doanh với những sản phẩm nhất ñịnh; có ñối thủ cạnh tranh riêng; có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng ñối với hoạt ñộng của ñơn vị; là hoạt ñộng của doanh nghiệp có thể ñưa ra kế hoạch phát triển riêng

Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ñộng giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp ñịnh hướng cho hoạt ñộng của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt ñộng luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ ñộng ñể thích ứng với những biến ñộng của thị trường, ñồng thời còn ñảm bảo cho doanh nghiệp hoạt ñộng và phát triển theo ñúng hướng ðiều ñó có thể giúp doanh nghiệp phấn ñấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt ñược các cơ hội cũng như ñầy ñủ các nguy cơ ñối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ ñạo hoạt ñộng cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết ñược các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục ñích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua ñó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong ñiều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay ñã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt ñộng kinh doanh Chính quá trình ñó ñã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.2 Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh

ðể xây dựng chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố:

(1) nhu cầu khách hàng, (2) các nhóm khách hàng và (3) các khả năng khác

biệt hóa

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ðƠN VỊ KINH DOANH

1.2.1 Chiến lược dẫn ñạo chi phí

Chiến lược dẫn ñạo chi phí là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các ñối thủ cạnh tranh

Mục ñích theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí là làm tốt hơn các ñối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí ñể sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ

mà nó có thể làm ñều với thấp hơn ñối thủ Hàm ý của người theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí là dành ñược một lợi thế chi phí ñáng kể so với các ñối thủ khác, ñể cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng dành thị phần lớn hơn

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn ñầu về chi phí thấp là:

Doanh nghiệp dẫn ñầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách ñầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm)

Doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn ñạo ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho ñến khi các khách hàng có mong muốn một ñặc tính hay dịch vụ

Doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí cũng thường ít ñể ý ñến các phân ñoạn thị trường khác nhau và ñịnh vị sản phẩm của mình ñể lôi cuốn khách hàng bình thường

ðể ñạt ñược lợi ích về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các

kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả Do

ñó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty ñang theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí, các chức năng khác cần ñịnh hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó ñể ñáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao ñộng

Các lợi thế của chiến lược dẫn ñạo chi phí

Với các ñối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí

có một vị thế chi phí ñáng kể ñể phòng thủ trước các ñối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp ñang theo ñuổi chiến lược dẫn ñạo chi phí có thể thu ñược

mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các ñối thủ cạnh tranh ñã bị thiệt hại ñáng kể qua cạnh tranh

Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn ñạo chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác ñộng bởi sự tăng giá các yếu tố ñầu vào so với các ñối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp ñầy quyền lực

Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn ñạo chi phí giảm giá, nhưng dù sao cũng không thể giảm xuống ñến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu ñược lợi nhuận trung bình

Với sự thay thế sản phẩm: Khi phải ñối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn ñạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn ñối thủ Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, công ty sẽ giảm giá ñể cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần

Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí của người dẫn ñạo thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn ñạo

Bất lợi của chiến lược dẫn ñạo chi phí

ðơn vị kinh doanh khó khăn ñể tìm ra phương pháp sản xuất và cung ứng dịch vụ với chi phí thấp hơn các ñối thủ cạnh tranh Các ñối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể sản xuất, cung ứng sản phẩm với giá rẻ hơn

Khả năng những ñối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn ñạo chi phí

Chiến lược dẫn ñạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn ñạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất ñi sự nhìn nhận về những thay ñổi sở thích của khách hàng

1.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là ñể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh của ñơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ ñược khách hàng nhận thấy là ñộc ñáo về một vài ñặc tính quan trọng mà các ñối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo ñó là một ñòi hỏi mức giá tăng thêm

Muốn thực hiện chiến lược này, công ty có thể thực hiện các biện pháp: Tìm kiếm những hoạt ñộng vượt trội so với tổ chức khác ñể tác ñộng ñến quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng

Trong việc phát triển các năng lực ñặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt ñộng chức năng ñể tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm

ðơn vị theo ñuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà ñối thủ cạnh tranh khác không làm ñược Do ñó, doanh nghiệp có thể ñặt giá cao hơn trung bình ngành

Lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt

Sự khác biệt ñảm bảo cho công ty chống lại các ñối thủ cạnh tranh tùy theo mức ñộ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Trong chiến lược tạo sự khác biệt, công ty quan tâm ñến việc sản phẩm ñược khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu chứ không phả là vấn ñề chi phí sản xuất sản phẩm.Chính sự trung thành của khách hàng với sản phẩm là rào cản ñối với các công ty khác muốn thâm nhập thị trường và công ty mới muốn chiến thắng sẽ phải ñánh bại lòng trung thành của khách hàng

Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt

Nếu tất cả các ñơn vị áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng Sự ña dạng của nhu cầu thị trường là khó khăn lớn cho việc tạo tạo ra những sản phẩm ñộc ñáo mà lại phù hợp với nhu cầu của từng ñối tượng.Các công ty ñối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị

trường với sản phẩm của công ty ñể có những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh

1.2.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung nhằm ñáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào ñó, ñược xác ñịnh thông qua yếu tố ñộc ñáo, nổi trội về tính chất, ñặc ñiểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất ñịnh

ðể thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa mãn các ñiều kiện sau:

Phân khúc thị trường ẩn náu ñủ lớn ñể có lợi nhuận và có khả năng phát triển doanh số trong tương lai

Những ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu trong ngành hàng khoogn xem các phân khúc thị trường ẩn náu là nơi ñầu tư hấp dẫn

Những ñối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều nơi hấp dẫn ñể các ñơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các ñiểm mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh

Lợi thế của chiến lược tập trung

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó-hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và ñáp ứng khách hàng, và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ñộc ñáo, ñặc biệt mà các ñối thủ cạnh tranh không thể thực hiện ñược ðiều này cho phép công ty có quyền lực ñối với người mua

Chính uy tín về các sản phẩm, dịch vụ, sự trung thành của khách hàng làm giảm mối ñe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ khác thay thế và là rào cản ñối với công ty xâm nhập thị trường

Công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức ñộ khác biệt hóa cao, ñáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rỏ phân khúc khách hàng

ñã lựa chọn.Ngoài ra, tập trung vào một phân khúc thị trường sẽ cho phép

công ty nắm bắt yêu cầu, ñáp ứng nhanh sự thay ñổi của thị trường so với các công ty thực hiện khác biệt hóa trên diện rộng

Bất lợi của chiến lược tập trung

Do thường có quy mô nhỏ, trong qua hệ với nhà cung cấp, công ty thường không có ưu thế, thường không chủ ñộng về các chi phí dịch vụ của nhà cung cấp Cũng do hoạt ñộng với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lược kinh doanh thường có chi phí cao Bên cạnh ñó, công ty thường phải ñầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn ñến chi phí cao, lợi nhuận giảm

Vị thế cạnh tranh của công ty có thể bị mất ñi do thay ñổi công nghệ hay thị hiếu của khách hàng Vì ñặc ñiểm tập trung, ñơn vị kinh doanh không thể thay ñổi nhanh chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu ñã chọn

Ngoài ra có thể phối hợp giữa các chiến lược ñó với nhau, tuy nhiên mỗi cách phối hợp sẽ mang lại hiệu quả khác nhau Chẳng hạn với chiến lược dẫn ñạo chi phí kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt thường mang lại hiệu quả thấp, sẽ là tốn kém nhất bởi vì nó yêu cầu công ty không chỉ ñầu tư các nguồn lực vào các chức năng như R&D, bán hàng và marketing ñể phát triển năng lực khác biệt hóa mà còn phải ñầu tư vào các chức năng như chế tạo, quản trị vật liệu ñể tìm cách giảm chi phí Sau ñó là chiến lược khác biệt hóa

và sau ñó là chiến lược dẫn ñạo chi phí.Với chiến lược dẫn ñạo chi phí người

ta chỉ cần ít chi phí ñể duy trì một khi ñã ñầu tư ban ñầu vào nhà xưởng chế tạo và máy móc thiết bị.Dẫn ñạo chi phí không cần những nghiên cứu và phát triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp như ñối với chiến lược khác biệt hóa

Khi công ty muốn hướng ñến ñối tượng phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân ñoạn khách hàng hạn chế, Công ty sẽ lựa chọn chiến lược tập trung với cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp Về cơ bản một công ty tập trung là một người tạo khác biệt ñược chuyên môn hóa hoặc

là một người dẫn đạo chi phí Nếu cơng ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nĩ sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi Nếu cơng ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nĩ sử dụng tồn bộ cách thức khác biệt hĩa đối với một người cạnh tranh khác biệt ðiểm gây cạnh tranh với những người khác biệt hĩa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Chiến lược tập trung là

rẻ nhất bởi vì nĩ cần ít nguồn lực hơn để phục vụ chỉ một phân đoạn so với việc phải phục vụ một thị trường tổng thể

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, chỉ tiêu cụ thể mà đơn

vị muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược cơng ty, trên cơ sở xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể Mặt khác, nĩ cịn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn).Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đốn, dự đốn được hiểu như là một chỉ dẫn cái cĩ thể đạt được trong hoạt động tương lai cĩ tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đốn dựa trên sự tính tốn, nhưng nhìn chung nĩ biểu hiện một xu hướng Trong khi đĩ mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tùy thuộc vào từng thời kỳ, nĩ bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm: Thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết cơng ăn việc làm và đời sống người lao động

Mục tiêu ngắn hạn thường ñề cập ñến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp ðể xác ñịnh mục tiêu ñúng ñắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: các ñối tượng hữu quan của doanh nghiệp, lịch sử hình thành

và phát triển của doanh nghiệp, quyết ñịnh của ban giám ñốc ñiều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu, khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác ñịnh hệ thống mục tiêu phải thoả mãn ñược những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải ñược xác ñịnh rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Các mục tiêu phải ñảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

- Xác ñịnh rõ mức ñộ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

1.3.2 Nghiên cứu thị trường và xác ñịnh nhu cầu thị trường

Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác nghiên cứu thị trường ñược làm tốt, nó cung cấp ñầy ñủ thông tin chính xác ñể giúp người làm marketing ñưa ra một chiến lược phù hợp và do ñó mang lại hiệu quả cao Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập

về những thông tin không chính xác, không phản ảnh ñúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết ñịnh ñược ñưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn ñến hoạt ñộng marketing sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân vật lực

Nghiên cứu thị trường ñược chia ra làm hai dạng:

Nghiên cứu ñịnh tính

Nghiên cứu ñịnh tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích ñặc ñiểm của nhóm người từ quan ñiểm của nhà nhân học Nghiên cứu ñịnh tính theo hình thức quy nạp, tạo ra lý thuyết, phương pháp nghiên cứu ñịnh tính còn sử dụng quan ñiểm diển giải, không chứng minh chỉ có giải thích và dùng thuyết kiến tạo trong nghiên cứu

Nghiên cứu ñịnh lượng

Nghiên cứu ñịnh lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan ñiểm diễn dịch Nghiên cứu ñịnh lượng chủ yếu là kiểm dịch lý thuyết, sử dụng mô hình Khoa học tự nhiên thực chứng luận, phương pháp NCðL có thể chứng minh ñược trong thực tế và theo chủ nghĩa khách quan

Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường bằng các phương pháp, nhà quản trị có ñược những thông tin về sở thích của người tiêu dùng, cách ứng

xử hay hành vi của họ, phân tích và ñánh giá tác ñộng tâm lý của người tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ,

1.3.3 Nghiên cứu nội bộ và xác ñịnh khả năng gây khác biệt

ðể ñánh giá ñơn vị kinh doanh ñang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào: ñơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn ñạo chi phí, người tạo

sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân ñoạn thị trường Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của ñơn vị kinh doanh, phải tính ñến phạm

vi hoạt ñộng, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của ñơn vị kinh doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng ñể ñánh giá ñúng hơn về chiến lược hiện tại

b Phân tích nguồn lực

Nguồn lực hữu hình:

+ Nguồn lực tài chính

+ Nguồn lực cơ sở vật chất, vị trí ñịa lý

+ Cơ cấu tổ chức của ñơn vị kinh doanh

+ Kỹ thuật công nghệ

Nguồn lực vô hình:

+ Nguồn nhân lực

+ Khả năng sáng tạo, ñổi mới

+ Danh tiếng của ñơn vị kinh doanh

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực ñã ñược tích hợp một cách có mục ñích ñể ñạt ñược một trạng thái mục tiêu mong muốn; Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu là

ñể hiểu ñiều gì ñã sinh ra năng lực tạo sự khác biệt (năng lực cốt lõi) Một công ty có thể các nguồn lực ñộc ñáo và ñáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng ñể sử dụng các nguồn lực ñó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt

d Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị, là sức mạnh ñộc ñáo cho phép công ty ñạt ñược sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và ñáp ứng khách hàng, từ ñó tạo ra giá trị vượt trội và ñạt ñược ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc ñạt ñược chi phí thấp hơn so với ñối thủ.Các năng lực cốt lõi sinh ra từ hai nguồn là nguồn lực và khả năng tiềm tàng Các năng lực cốt lõi phải ñảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững

ñó là: ñáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

Trong việc tạo ra năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn

vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn.Khi phân tắch các nguồn lực cần cung cấp ựược bức tranh thực tế về các nguồn lực của doanh nghiệp, nhận dạng các ựiểm mạnh, ựiểm yếu.Một nguồn lực ựộc ựáo là nguồn lực mà không công ty nào khác có ựược

Tóm lại, một công ty ựể có năng lực cốt lõi, phải có tối thiểu một nguồn lực ựộc ựáo, ựáng giá và các khả năng tiềm tàng cần thiết ựể khai thác nguồn lực ựó, hoặc một năng lực ựộc ựáo ựể quản trị các nguồn lực chung Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu các nguồn lực ựộc ựáo, ựáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực ựó

Các công cụ mà các công ty thường sử dụng ựể xác ựịnh và tạo dựng các khả năng gây khác biệt:

Công cụ thứ nhất: bao gồm 4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh

bền vững:

Khả năng ựánh giá

Cáckhảnăngựánh giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các ựe dọa từ môi trường bên ngoài.Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng.đôi khi các khả năng của công ty có thể trở thành ựáng giá thông qua các sửa ựổi ựể hoàn thiện khả năng của họ

Khả năng hiếm

Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ắt ựối thủ cạn

h tranh có ựược khả năng ựó.Câu hỏi cơ bản ựể các nhà quản trị nhận ra tắnh hiếm của một khả năng là Ộcác ựối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao nhiêu ựối thủ có khả năng như vậy?Ợ.Các khả năng có ở nhiều ựối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các ựối thủ có ựược nó Các

nguồn lực và khả năng ñáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh

Khả năng khó bắt chước

Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các ñối thủ không dễ dàng phát triển ñược nó.Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước + Thứnhất, khả năng ñóñượctạoratừmộtñiềukiệnlịchsửñộcñáo

“Như một quá trình tiến hóa, công ty có ñược các kỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duy nhất ñối với nó, phản ánh con ñường phát triển ñặc thù của

họ về mặt lịch sử” Các doanh nghiệp ñôi khi có ñược các khả năng ñộc ñáo bởi nó ở ñúng thời ñiểm, ñúng vị trí.Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức ñộc ñáo và ñáng giá trong giai ñoạn lịch sử ban ñầu của nó “có thể có một lợi thế mà ñối thủ không thể bắt chước một cách hoàn hảo nếu chúng không thành lập trong giai ñoạn lịch sử ñó” Bởi trong giai ñoạn ñó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng mạnh mẽ ñến sự phát triển văn hóa của công ty

+ Thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công

ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho ñối thủ khó bắt chước.Trong trường hợp này ñối thủ khó có thể hiểu cách thức công ty chuyển hóa khả năng thành lợi thế cạnh tranh như thế nào Do ñó, các ñối thủ không biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao ñể có thể có ñược lợi thế cạnh tranh

+ Thứbalàsựphứctạpxãhội Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều các khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp Các quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau

và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội

Khả năng không thể thay thế

Cáckhảnăngkhôngthểthaythếnghĩalàkhôngcósựtươngñươngchiến lược Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty ñáng giá ñược gọi là tương ñương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một cách riêng rẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lược Nói chung các khả năng càng khó nhận thấy càng khó có thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức với các ñối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị Các kiến thức cụ thể của công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế

Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng ñáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế

Công cụ thứ hai: phân tích chuỗi giá trị

Việc nhận ñịnh về những ñiểm mạnh và yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty.Tuy nhiên ñể ñánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt ñộng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của công ty ñược chia thành hai nhóm: Các hoạt ñộng chính và các hoạt ñộng hỗ trợ

- Các hoạt ñộng chính của công ty bao gồm các hoạt ñộng ñầu vào, sản xuất, các hoạt ñộng ñầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

+ Các hoạt ñộng cung ứng ñầu vào: Các hoạt ñộng ñầu vào gắn liền với các hoạt ñộng nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố ñầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển Những hoàn thiện trong bất

cứ hoạt ñộng nào trong các hoạt ñộng này ñều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

+ Sản xuất: Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt ñộng nhận chuyển các yếu

tố ñầu vào thành sản phẩm cuối cùng Cần quan tâm năng suất của thiết bị so

với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu, hiệu quả của hệ thống kiểm sốt để nâng cao chất lượng và giảm chi phí

+ Các hoạt động đầu ra: Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của cơng ty Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hĩa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử

lý các đơn đặt hàng.Việc hồn thiện những hoạt động này luơn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của cơng ty

+ Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của cơng ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: Sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Cần quan tâm hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng, sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo, các kênh phân phối, năng lực của lực lượng bán hàng…

+ Dịch vụ khách hàng: Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nĩ như một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của cơng ty Cần quan tâm các phương tiện của việc thu hút những đĩng gĩp của khách hàng trong việc hồn thiện sản phẩm, sự sẵn sàng, nhanh chĩng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng

- Các hoạt động hỗ trợ: ngồi các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của cơng ty cịn cĩ các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ, bao gồm các hoạt động chủ yếu: Quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, thu mua và hạ tầng của cơng ty

+ Quản trị nguồn nhân lực: Cần quan tâm hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động, sự phù hợp của hệ thống, mơi trường làm việc, những quan hệ với cơng đồn, mức

độ động viên và thỏa mãn của người lao động

+ Nghiên cứu và phát triển: Cần quan tâm sự thành công của các hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển, chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác, tính kịp thời của các hoạt ñộng phát triển công nghệ

+ Mua sắm: Cần quan tâm mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở ñúng thời gian hay tại chi phí thấp nhất có thể, thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc, và xây dựng, những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt

+ Cấu trúc hạ tầng của công ty: Cần quan tâm năng lực trong việc

nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những ñe dọa tiềm năng của môi trường, chất lượng của hệ thống xây dựng chiến lược ñể ñạt ñược các mục tiêu của công ty, sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt ñộng có liên quan tới chuỗi giá trị giữa các bộ phận của tổ chức

Sau khi phân tích, ñánh giá các yếu tố môi trường bên trong, có nhiều công cụ ñể phân tích và ñánh giá.Tuy nhiên, trong ñề tài nghiên cứu này tác giả chủ yếu sử dụng công cụ ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) ñể phân tích

1.3.4 Xác ñịnh thị trường mục tiêu

- Khái niệm phân ñoạn thị trường

Phân ñoạn thị trường chính là việc phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ ñó các ñơn vị kinh doanh

sẽ có ñiều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

- Những yêu cầu ñối với việc phân ñoạn thị trường: mỗi phân ñoạn thị trường cần có những ñặc ñiểm cơ bản sau: Tính ño lường ñược; Tính tiếp cận ñược; Tính quan trọng; Tính khả thi

b đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

Một ựoạn thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu khả năng sinh lời Có năm lực lượng quyết ựịnh mức ựộ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một phân ựoạn thị trường mà doanh nghiệp phải ựánh giá ựầy ựủ, ựó là các ựối thủ cạnh tranh trong ngành, những

kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người cung ứng và người mua

Một số tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc chọn thị trường mục tiêu:

- Sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn nhu cầu nào? đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng

- Những khách hàng, tức là sản phẩm dành cho ai và ở ựâu? Là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thônẦ

- Các khả năng ựặc biệt hóa: ựây là tiêu chuẩn quan trọng ựể lựa chọn thị trường

1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

để ựảm bảo có ựược một chiến lược khả thi ựòi hỏi doanh nghiệp, công

ty phải xây dựng nhiều phương án, ựưa ra các cơ sở cho việc lựa chọn một phương án chiến lược tối ưu

Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào mà công ty nên theo ựuổi Một ựiểm bắt ựầu phổ biến nhất

là soát xét danh mục các hoạt ựộng kinh doanh hiện có của công ty Mục ựắch của việc soát xét như vậy giúp công ty xác ựịnh lĩnh vực nào nên thâm nhập hay giữ nguyên

- Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là chọn mức khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện ựể ựạt lợi thế cạnh tranh và có thể ựạt ựược bằng 3 cách: chất lượng, sự cải tiến và ựáp ứng của khách hàng

- Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm: chiến lược Marketing là

cách mà doanh nghiệp thực hiện ựể ựạt ựược mục tiêu Marketing và thường liên quan ựến 4P Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn ựạt ựược trên thị trường như là khối lượng sản phẩm, thị phần ựược gọi là mục tiêu Marketing Con ựường mà doanh nghiệp dự ựịnh ựi ựể ựến ựược mục tiêu thì gọi là chiến lược Marketing Tất cả mọi chiến lược marketing ựược vạch ra không phải chỉ nhằm tạo ra doanh số, mà nhằm ựể tạo ra lợi nhuận

- đánh giá các chiến lược kinh doanh ựược xây dựng

+ đối với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

+ đối với chiến lược marketing cho sản phẩm:

- Lựa chọn chiến lược tối ưu

+ Chiến lược có phù hợp ựiều kiện môi trường kinh doanh?

+ Chiến lược có phù hợp với các chiến lược kinh doanh của công ty? + Chiến lược có thắch hợp về nguồn tài chắnh, năng lực quản lý, phát huy ựược những lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty?

Việc ựánh giá và lựa chọn từng phương án chiến lược có thể ựược dựa trên sự phân tắch và ựánh giá mang tắnh ựịnh tắnh hoặc ựịnh lượng

1.3.6 Triển khai các chắnh sách và biện pháp ựể thực hiện chiến lược

Chắnh sách nhân sự

Xây dựng mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực ựòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chắnh sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình Nhân lực luôn ựược xem là một yếu

tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện ựại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu

thiếu lực lương lao ñộng thì doanh nghiệp ñó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo

dựng ñược lợi thế cạnh tranh

Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt ñộng của người lao ñộng sẽ trở nên lãng phí vô ích

Chính sách nhân sự gồm chiến lược nhân sự,chiến lược phát triển nguồn nhân lực,chính sách tuyển dụng,chính sách ñào tạo,chính sách quản lý và phát triển,chính sách lương thưởng,chế ñộ ñãi ngộ và phúc lợi

+ Chiến lược nhân sự

Xây dựng nguồn nhân lực có thái ñộ ñúng ñắn và năng lực phù hợp ñể vận hành hệ thống quản trị luôn ñược nâng tầm theo thời gian

Xây dựng ñội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự ñào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự ñể tạo ra giá trị cốt lõi

+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt

Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng ñáp ứng ñược quá trình phát triển kinh doanh nhà thép tiền chế, kết cấu thép của công ty và tham gia xây dựng ñất nước

Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện ñào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất ñể nguồn nhân lực phát triển ñồng hành cùng quá trình phát triển của công ty

Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngồi và các chuyên gia nước ngồi cĩ khả năng huấn luyện, đào tạo

Nguồn nhân lực hịa nhập văn hĩa cơng ty và đảm bảo tính tồn vẹn giá trí cốt lõi mà cơng ty đã hình thành trong quá trình phát triển

+ Về tuyển dụng:

Thống nhất và cơng khai trên tồn hệ thống

Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn

Ưu tiên cĩ kinh nghiệm trong ngành nhà thép tiền chế, kết cấu thép và nguồn nhân lực tại địa phương

+ Chính sách đào tạo:

Là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân lực

Áp dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, cơng nghệ mới , nội bộ hoặc bên ngồi

Chú trọng huấn luyện đào tạo qua cơng việc: Cấp trên đào tạo cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn

Luân chuyển nguồn nhân lực để đào tạo qua cơng việc thực tế

+ Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:

Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của cơng ty

Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đồn thể phù hợp văn hĩa cơng ty

Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và cĩ trách nhiệm

Mơ tả cơng việc, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh

ðề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân

+ Chắnh sách lương, thưởng, chế ựộ ựãi ngộ và phúc lợi:

đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các ựơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời ựiểm

Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao ựộng

Những tập thể, cá nhân ựạt thành tắch xuất sắc sẽ ựược tôn vinh và khen thưởng xứng ựáng, kịp thời, công khai và công bằng

Chế ựộ khen thưởng ựịnh kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt ựộng kinh doanh

Chế ựộ khen thưởng ựột xuất theo thành tắch cá nhân, tập thể

+ Chế ựộ ựãi ngộ và phúc lợi:

Hỗ trợ thêm các trường hợp hưởng chế ựộ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế và bảo hiểm thất nghiệp

đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe ựưa rước

Trang bị ựồng phục và bảo hộ lao ựộng

Thực hiện khám sức khỏe ựịnh kỳ cho CBCNV

Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt ựộng văn thể mỹ ( ngày Quốc

tế thiếu nhi 01/06, ngày Phụ nữ Việt Nam 8-3Ầ.)

Chăm lo ựời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm ựau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhiẦ)

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chắnh thức về các mối quan hệ vừa ựộc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng ựáp ứng mục tiêu của tổ chức

b Chính sách tài chính

Chính sách tài chính (chính sách tài khóa) trong kinh tế học vĩ mô là chính sách thông qua chế ñộ thuế và ñầu tư công cộng ñể tác ñộng tới nền kinh tế Chính sách tài chính cùng với chính sách tiền tệ là các chính sách ổn ñịnh kinh tế vĩ mô quan trọng

Khi nền kinh tế ñang ở pha suy thoái, nhà nước có thể giảm thuế, tăng chi tiêu (ñầu tư công cộng) ñể chống lại Chính sách tài chính như thế gọi làchính sách tài chính nới lỏng và ngược lại, khi nền kinh tế ở pha bùng nổ và

có hiện tượng nóng, thì nhà nước có thể tăng thuế và giảm chi tiêu của mình

ñể ngăn cho nền kinh tế khỏi rơi vào tình trạng quá nóng dẫn tới ñổ vỡ Chính sách tài chính như thế này gọi là chính sách tài chính thắt chặt

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ ñạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục ñược thiết lập gắn với hoạt ñộng marketing nhằm hỗ trợ và thúc ñẩy việc thực hiện các mục tiêu ñã xác ñịnh

Phải phân biệt chiến lược marketing với chính sách marketing Chiến lược marketing bao gồm việc nhận dạng các thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường ñồng thời ñưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường ñã chọn lựa, còn chính sách marketing bao gồm hàng trăm hoặc thậm chí hàng ngàn các quyết ñịnh tác nghiệp (operationa decision) nhằm thực hiện chiến lược marketing ñã ñịnh

Chính sách marketing sẽ phải chỉ ra và hướng dẫn nhà quản trị trong lĩnh vực bán hàng và marketing biết ñược ai sẽ bán, bán cái gì, bán cho ai, số lượng bao nhiêu và như thế nào

Marketing là hoạt ñộng bao gồm nhiều chính sách cụ thể mà việc thực hiện chúng có ảnh hưởng ñến sự thành công hay thất bại của giai ñoạn thực

hiện chiến lược, trong ñó bao gồm bốn chính sách chủ yếu chính sách sản phẩm, giá cả (prrice), xúc tiến (promotion) và phân phối (place)

Các chính sách marketing - mix dựa trên cơ sở hai hoạt ñộng chính là phân ñoạn thị trường và ñịnh vị sản phẩm Các chính sách cụ thể thường ñược xây dựng trên cơ sở các quyết ñịnh marketing Dưới ñây là một số ví dụ về các quyết ñịnh marketing ñòi hỏi phải có chính sách ñể thực hiện: sử dụng kênh phân phối ñộc quyền hay nhiều kênh phân phối; quảng cáo rầm rộ, thưa thớt hay không quảng cáo trên ti vi; hạn chế (hay không) kinh doanh với một khách hàng ñơn lẻ; bảo hành hoàn toàn hay bảo hành hạn chế; vấn ñề thưởng cho người bán hàng ( tiền hoa hồng hay cả tiền lương và tiền hoa hồng), mục tiêu ñiều chỉnh giá ñể mở rộng thị trường hay tăng lợi nhuận,

Thứ nhất: Chính sách giá cả

Chính sách giá cả tổng thể nguyên tắc, phương pháp và giải pháp mà doanh nghiệp tác ñộng vào giá cả sao cho ñạt ñược mục tiêu chiến lược ñã xác ñịnh

Trong mỗi thời kỳ chiến lược doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể cho từng mặt hàng bao gồm những nội dung chủ yếu liên quan tới các vấn ñề như mức giá ñặt (cao, trình bình hay thấp), cách thức ñặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo chu kỳ sống sản phẩm), giảm giá và chiết khấu, các ñiều kiện về thanh toán như thời hạn, phương thức thanh toán, chính sách phân biệt giá, chính sách giá cả cụ thể phải gắn với thực trạng và

dự báo về cung - cầu, cạnh tranh, toàn bộ thị trường cũng như ở từng thị trường bộ phận Vì vậy không loại trừ trường hợp chính sách giá cả ở các thị trường khác nhau là khác nhau

Thứ hai: Chính sách xúc tiến

Chính sách xúc tiến là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp

và giải pháp gắn với hoạt ñộng tiêu thụ sản phẩm nhằm hạn chế hoặc xoá bỏ

mọi trở ngại trên thị trường tiêu thụ, ñảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược ñã xác ñịnh

Chính sách xúc tiến bao gồm các chính sách cụ thể khác như chính sách quảng cáo, chính sách khuyến mại:

- Chính sách quảng cáo (Advertising) của một thời kỳ kinh doanh chiến lược gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, thực trạng và dự báo thị trường, vị trí của doanh nghiệp, mục tiêu cụ thể quảng cáo,

Nhìn chung, chính sách quảng cáo của một thời kỳ liên quan ñến việc lựa chọn hình thức quảng cáo như quảng cáo sản phẩm hay quảng cáo doanh nghiệp; quảng cáo tập trung hay không tập trung; quảng cáo ñộc lập hay quảng cáo chung; quảng cáp trực tiếp hay gián tiếp; lựa chọn hình thức quảng cáo như ti vi ñài, bảng, báo chí hay trình diễn thời trạng, phim ảnh, hội nghị khách hàng; Cũng như lựa chọn phương tiện quảng cáo, ngân quỹ dành cho quảng cáo, Các giải pháp ñịnh hướng cho việc lựa chọn các quyết ñịnh

cụ thể ở các thị trường khác nhau có thể không giống nhau

- Chính sách khuyến mại của một thời kỳ chiến lược thường ñề cập ñến các hình thức khuyến mại như phiếu dự thi, tặng quà, giảm giá hay bán kèm, thời ñiểm và thời gian, tổ chức phục vụ khách hàng (thuê công ty thương mại hay tự làm?) ngoài ra doanh nghiệp còn có thể xây dựng chính sách tuyên truyền cổ ñộng phù hợp với từng thị trường bộ phận cụ thể nhất ñịnh

Trong hàng loạt các chính sách trên, cần phải chỉ rõ ra ñược giải pháp xúc tiến nào là chủ ñạo và phải phù hợp với chiến lược marketing chung

Thứ ba: Chính sách phân phối

Trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể, xây dựng chính sách phân phối là nội dung quan trọng của chính sách marketing Chính sách phân phối thường

ñề cập ñến các nội dung như xác ñịnh kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp? kênh phân phối nào là chính? Hệ thống các ñiểm bán hàng? Tiêu chuẩn lựa

chọn ñịa lý, ñạidiện thương mại, người bán hàng? Các ñiều kiện về kho hàng

và vận chuyển

Thứ tư: Chính sách thanh toán

Chính sách thanh toán là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp thanh toán nhằm tạo ra các ñiều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Thông thường chính sách thanh toán ñề cập ñến các quyết ñịnh như: Doanh nghiệp sẽ sử dụng hình thức thanh toán nào? ðối với loại khách hàng nào? Doanh nghiệp sẽ sử dụng linh hoạt, kết hợp các phương tiện thanh toán khác nhau như thế nào? Doanh nghiệp cần tạo

ra các ñiều kiện và giải pháp ñể ñảm bảo các hình thức thanh toán ñưa ra sẽ ñược thực hiện có hiệu quả

Thứ năm, chính sách phục vụ khách hàng

Chính sách phục vụ khách hàng là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp và phương tiện nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất khi họ mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp

Chính sách phục vụ khách hàng ñề cập ñến các quyết ñịnh như doanh nghiệp sẽ sử dụng các hình thức phục vụ khách hàng trực tiếp, tự ñộng hay kết hợp? Giới hạn ñối với mỗi hình thức phục vụ? Doanh nghiệp sẽ sử dụng các kỹ thuật phục vụ khách hàng nào ? ở thị trường nào? với giới hạn nào? Doanh nghiệp cần có các ñiều kiện và giải pháp nào nhằm thực hiện có hiệu quả các hình thức và kỹ thuật phục vụ khách hàng ñã xác ñịnh

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Xây dựng chiến lược có vai trò rất quan trọng và cần thiết ñối với hoạt ñộng của mỗi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy rõ mục ñích, hướng ñi trong tương lai và ñương ñầu với sự thay ñổi nhanh chóng của môi trường ñể phát triển bền vững

Về mặt lý luận cho thấy sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc tìm cách phát huy tối ña nội lực bên trong và nắm bắt các cơ hội bên ngoài, phản ứng linh hoạt và thích nghi với mọi biến ñổi, hay nói cách khác cần xây dựng chiến lược trên cơ sở nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh, trên cơ sở phân tích nguồn lực, năng lực cốt lõi và các vấn ñề mấu chốt cần giải quyết trong quá trình xây dựng chiến lược Có một chiến lược ñúng, sáng tạo giúp các doanh nghiệp khai thác ñược cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và ñạt mục tiêu ñề ra

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CƠNG TÁC HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÀ PHÊ CĨ CHỨNG NHẬN TẠI CƠNG TY TNHH MTV XNK 2 -9

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNGTY TNHH MTV XNK 2 -9

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xuất nhập khẩu 2 tháng 9 ðắk Lắk (Simexco DakLak) ðược thành lập ngày 08/06/1993, cơng ty 2/9 cĩ hoạt động chủ yếu là xuất khẩu cà phê nhân xơ Hiện nay thị trường của cơng

ty lên đến hơn 64 Quốc gia và vùng lãnh thổ ðây là một trong những đơn vị xuất khẩu cà phê hàng đầu Việt Nam Cơng ty cĩ một nguồn khách hàng uy tín, lâu năm là các nhà rang xay cà phê lớn trên thế giới như tập đồn Taloca, Marubeni, Nestlé, Kraftfood, Itochu Ngồi kinh doanh cà phê, cơng ty cịn xuất khẩu tiêu, cơm dừa, củ nghệ, cà phê bột; trồng và khai thác mủ cao su; kinh doanh khách sạn nhà hàng và mở tour du lịch (KSNH&DL)

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh

Cơng ty Simexco là một doanh nghiệp đa ngành, kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau như:

- Mua bán, chế biến và xuất khẩu cà phê và các loại nơng sản

- Mua bán và chế biến nơng lâm sản vật tư phân bĩn, sản xuất, mua bán

cà phê bột, cà phê hịa tan

- Trồng, chăm sĩc và khai thác cao su, trồng chăm sĩc rừng và khai thác

gỗ

- Kinh doanh vận tải hàng bằng container, vận tải khách bằng xe taxi, dịch vụ cho thuê kho bãi, dịch vụ đĩng hàng

- Xây dựng các công trình dân dụng, giao thông vận tải và thủy lợi ðầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng, khai hoang ñồng ruộng, san lấp mặt bằng, làm ñường giao thông nội bộ trong khu vực mặt bằng xây dựng

- Mua bán máy móc nông nghiệp, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh bất ñộng sản

- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng, du lịch sinh thái, du lịch lữ hành nội ñịa, mua bán, sản xuất rượu, nước uống ñóng chai

- Hoạt ñộng dịch vụ ñưa người lao ñộng ñi làm việc nước ngoài

Trong tất cả các lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh nói trên, xuất khẩu

nông sản ñặc biệt là cà phê ñược xem là lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất của Doanh nghiệp

Sản phẩm chủ yếu:

+ Cà phê: Ngay từ khi thành lập, cà phê là mặt hàng kinh doanh cốt lõi

của Simexco Daklak Dựa vào mạng lưới thu mua trực tiếp, nhà máy chế biến hiện ñại, hệ thống kho có sức chứa lớn và kinh nghiệm lâu năm trong thị trường, Simexco ðaklak có thể cung ứng ñược mọi yêu cầu chất lương về cà phê Robusta với số lượng lớn

+ Cà phê rang xay: tuyển chọn từ nguồn nguyên liệu chất lượng cao,

ñược chế biến qua quy trình hiện ñại, kết hợp với pha trộn các loại cà phê: Arabica, Robusta, Chari nên cà phê Simexco ðăklăk mang lại hương vị ñậm

ñà và ñặc biệt của cà phê Buôn Mê Thuột

ðược quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 nên chất lượng sản phẩm ổn ñịnh, ñồng thời ñáp ứng các quy ñịnh về vệ sinh an toàn thực phẩm từ khâu sản xuất ñến lưu thông trên thị trường, ñược khách hàng trong và ngoài nước tin dùng

Sản phẩm ñạt huy chương vàng chất lượng tại Festival Cà phê Buôn Mê Thuột năm 2007