Hoạch định nguồn nhân lực tại trường cao đẳng phương đông đà nẵng giai đoạn 2013 2015

Tổn qu n tài l ệu Trong những năm gần đây, vấn đề hoạch định nguồn nhân lực đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học đặc biệt là các trường đại học, cao đẳng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN ÁI NHÂN

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG

ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2013 - 2015

C u n n n : Quản trị n do n

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

N ườ ướn dẫn o ọc:TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đ Nẵn , Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

N u ễn Á N ân

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC, VAI TRÒ, MỤC TIÊU VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực 8

1.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực “cứng” và “mềm” 9

1.1.3 Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực 9

1.1.4 Mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực 10

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.1 Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lược của doanh nghiệp 11

1.2.2 Tính không ổn định của môi trường 12

1.2.3 Độ dài thời gian của hoạch định nguồn nhân lực 13

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 15

1.3.1 Kế hoạch nguồn nhân lực 15

1.3.2 Xác định các cấp độ hành động 15

1.3.3 Phân tích các yêu cầu về nguồn nhân lực 16

1.3.4 Hoạch định tình huống 16

1.3.7 Cân đối nguồn nhân lực 31

1.3.8 Chương trình hành động nguồn nhân lực 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG 38

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG 38 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng 41

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG 49

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng 49 2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà trường 61

2.2.3 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại trường 62

2.2.4 Đánh giá về đội ngũ và công tác hoạch định nguồn nhân lực 69

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2013-2015 72

3.1 CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 72

3.1.1 Phân tích thông tin từ môi trường bên ngoài 72

3.1.2 Phân tích thông tin từ bên trong tổ chức 76

3.2 XÁC ĐỊNH CÁC CẤP ĐỘ HÀNH ĐỘNG 81

3.3 DỰ BÁO NHU CẦU 83

3.4 DỰ BÁO NGUỒN CUNG NHÂN LỰC 87

3.4.1 Dự báo cung nguồn nhân lực bên trong tổ chức 87

3.4.2 Dự báo cung bên ngoài tổ chức 88

3.5.1 Kế hoạch tuyển dụng 90

3.5.2 Kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng 95

3.5.3 KẾ HOẠCH LINH HOẠT 97

3.5.4 Cải thiện công tác đánh giá và thăng tiến nhân viên 100

3.6 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN 107

KẾT LUẬN 108 TÀI LIỆU THAM KHẢO109

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

PHỤ LỤC

Số bảng Tên bảng Trang Bảng 2.1 Quy mô đào tạo qua các năm từ 2010 – 2012 49 Bảng 2.2 Thống kê số lượng cán bộ, giảng viên của trường 50 Bảng 2.3 Đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo tuổi và giới tính 51 Bảng 2.4 Đội ngũ cán bộ, giảng viên phân theo trình độ 52 Bảng 2.5 Thống kê trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ, giảng

Bảng 2.11 So sánh như cầu tuyển dụng và cung nhân lực bên

ngoài giai đoạn năm 2010 - 2012

67

Bảng 3.1 Mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ đến năm 2015 78 Bảng 3.2 Chỉ tiêu phát triển đội ngũ cán bộ đến năm 2015 78 Bảng 3.3 Quy mô tuyển sinh giai từ 2013 – 2015 80 Bảng 3.4 Dự kiến quy mô sinh viên của trường giai đoạn 2013

Bảng 3.7 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2013 -

Số hiệu Tên sơ đồ và biểu đồ Trang

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 21

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của trường cao đẳng phương đông

MỞ ĐẦU

1 Tín cấp t ết củ đề t

Để thực hiện thành công kế hoạch và mục tiêu đã đặt ra, mỗi tổ chức cần phải huy động mọi nguồn lực cần thiết, bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực tài nguyên, các ưu thế và lợi thế,

… Trong những nguồn này thì nguồn nhân lực là quan trọng, quyết định các nguồn lực khác

Hiện nay, ở nước ta sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đang đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, vì vậy đòi hỏi một đội ngũ lao động trí tuệ có trình độ quản lý, chuyên môn và kỹ thuật cao, có ý thức kỷ luật, có sức khỏe và trí lực để

có thể đảm đương nhiệm vụ giáo dục và đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực theo yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội Trên thực tế, trong những năm qua và hiện nay mặc dù nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo đã tăng cả về số lượng, chất lượng…tuy nhiên với yêu cầu cao của phát triển kinh tế và quá trình hội nhập thì nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo còn nhiều bất cập: chất lượng nguồn nhân lực chưa cao so với đòi hỏi của phát triển kinh

tế – xã hội, cơ cấu nguồn nhân lực còn thiếu cân đối giữa các bậc học; cơ chế, chính sách sử dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực còn chưa phù hợp, chưa thoả đáng, việc đầu tư cho nguồn nhân lực giáo dục còn thấp, chưa xứng đáng với vai trò và vị thế của đội ngũ Muốn khắc phục được những vấn đề này các

tổ chức cần phải làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực đối với nhiều tổ chức là không có nên việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ, tâm huyết đối với lĩnh vực giáo dục là rất khó khăn, đặc biệt là đối với các cơ sở ngoài công lập

Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng tiền thân là trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Phương Đông Đà Nẵng, trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo Đây là một trong những trường ngoài công lập tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên Trường thực hiện nhiệm vụ đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và nhiều hình thức ngắn hạn khác, hướng đến xây dựng nhà trường trở thành đơn vị đào tạo có chất lượng, có môi trường thuận lợi cho cán bộ, giáo viên phát huy trí tuệ, cống hiến cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo Trang bị cho học sinh - sinh viên ý thức học tập, nhận thức xã hội và những phẩm chất cần thiết, đáp ứng thị trường lao động Để thực hiện tốt mục tiêu đã xác định, một trong những hành động mà nhà trường cần quan tâm chính là nguồn nhân lực Và muốn công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả thì không còn cách nào khác chính là hoạch định nguồn nhân lực

Với tất cả những lý do trên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2015” để làm luận văn tốt nghiệp Nhằm luận giải những vấn đề lý luận và thực tiễn trong hoạch định nguồn nhân lực tại trường trong những năm tới

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng, bao gồm: Đội ngũ những người làm công tác giảng dạy, cán

bộ quản lý, không chỉ về mặt số lượng mà cả về mặt chất lượng… Từ đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà trường giai đoạn 2013-2015

4 P ươn p áp n n cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu lý luận, phương pháp nghiên cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, phỏng vấn, tổng hợp, thống kê, thu thập thông tin và phân tích số liệu

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài

Luận văn hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và công tác hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng

Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng nhằm mục đích đáp ứng tốt về yêu cầu đội ngũ cả về

số lượng và chất lượng của trường giai đoạn 2013-2015

5 Cấu trúc củ luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu và tài liệu tham khảo, cấu trúc luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác hoạch định nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng

Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2015

6 Tổn qu n tài l ệu

Trong những năm gần đây, vấn đề hoạch định nguồn nhân lực đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học đặc biệt là các trường đại học, cao đẳng… Đã có rất nhiều công trình khoa học được công bố trên các sách báo, tạp chí, yêu cầu về phương hướng, giải pháp hoạch định và

sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả phù hợp với mục tiêu, chiến lược của tổ chức Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả đã tham khảo các công trình nghiên cứu sau:

Đỗ Thị Hằng (2010), “Hoạch định nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên dịch vụ dầu khí Đà Nẵng”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng Luận văn đã nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực, kết hợp với nghiên cứu thực tế tại công ty nhằm xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng nơi” Tuy nhiên, các giải pháp mà luận văn đưa ra chưa thực

sự thuyết phục do những điểm không phù hợp với sự thay đổi về chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty hay do tác động của các yếu tố bên ngoài Do đó, để thực hiện tốt và áp dụng các giải pháp một cách có hệ thống

và hiệu quả, phù hợp với thực tiễn đơn vị, cần nghiên cứu và điều chỉnh bổ sung nhằm hoàn thiện hơn

Lưu Khánh Hiền (2010), “Hoạch định nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng Lương thực – Thực phẩm”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng Luận văn đã hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực

và hoạch định nguồn nhân lực Phân tích thực trạng các yếu tố nền tảng để hoạch định nguồn nhân lực cho nhà trường về các nội dung: đặc trưng về công tác hoạch định nguồn nhân lực, quy trình hoạch định nguồn nhân lực ở trường học, từ đó xác định được nhu cầu nguồn nhân lực trong từng thời điểm

cụ thể Đề tài đã chỉ rõ những kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế của

nhà trường trong thời gian qua khi thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, từ đó đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực cho trường trong tương lai Tuy nhiên luận văn chưa đề cập đến việc thay đổi quy mô đào tạo

Nguyễn Đức Trí (2012), “Hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Xuất phát từ tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong những năm qua là chưa xây dựng một kế hoạch bài bản để thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực mà vẫn dựa trên nhận thức chủ quan Mặc dù luận văn đã đề ra những giải pháp hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong thời gian đến, nhưng luận văn vẫn còn một số hạn chế là chưa hoạch định nguồn nhân lực dựa trên nền tảng chiến lược kinh doanh của công ty và gắn kết với môi trường kinh doanh, cụ thể là ngành may

Đinh Thị Minh Sáng (2012), “Hoạch định nguồn nhân lực tại Nhà máy sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy”, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực trong kinh doanh Đồng thời đã nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty và đề ra những giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực cho công ty trong ngắn hạn (1 năm) Luận văn không nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn và trung hạn, vì yếu tố kế hoạch và năng suất lao động có sự biến động lớn, tuy nhiên đây cũng là một điểm hạn chế vì phải hoạch định nguồn nhân lực cho công ty từng năm một, điều này còn làm khó khăn cho một số bộ phận khi thực hiện kế hoạch chung của công ty

TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, ThS Đào Hữu Hòa, ThS Nguyễn Thị Loan, ThS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Giáo trình đã đề cập đến kiến thức

lý luận và thực hành cho người học về tất cả các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Giáo trình cũng đã giới thiệu và trình bày các nội dung của tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, tuy nhiên do việc hoạch định nguồn nhân lực không phải là những con số cố định mà có thể thay đổi tùy thuộc vào môi trường, do vậy trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực chúng ta cũng cần tính đến việc hoạch định những tình huống có thể xảy ra

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực Giáo trình cung cấp những kiến thức cơ bản và

có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, giáo trình cũng giới thiệu và trình bày chi tiết về lý luận và một số ví dụ thực tế về kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Quy trình thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thể hiện chi tết nhưng chung quy thì có 4 bước cơ bản, quy trình này đề cập sâu đến vấn đề cân đối nguồn nhân lực, tuy nhiên tùy theo chu kỳ hoạch định, đối với sự thay đổi của môi trường thì giáo trình chưa đề cập đến việc hoạch định các tình huống có thể xảy ra như thế nào

Michael Armstrong’s, Armstrong’s handbook of human resource management practice, 2009 Sau khi nghiên cứu giáo trình, về cơ bản quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 4 bước: Thiết lập căn cứ hoạch định nguồn nhân lực; Dự báo; Cân đối nguồn nhân lực và Chương trình hành động Hoạch định nguồn nhân lực của một tổ chức mang tính tương đối, không phải là một con số cố định, nên có thể dự báo tùy theo tình huống phát sinh, sơ đồ mô tả hoạch định tình huống giúp tổ chức chủ động trong việc dự báo nguồn nhân lực Việc hoạch định tình huống giúp cho tổ chức luôn sẵn sàng trong mọi biến động nhu cầu nguồn nhân lực và giúp cho tổ chức nâng

cao tính cạnh tranh Vì vậy, luận văn đã nghiên cứu và áp dụng quy trình hoạch định nguồn nhân lực của giáo trình này

Những nghiên cứu trên khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của việc hoạch định nguồn nhân lực Tuy nhiên, nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực đối với các cơ sở giáo dục đại học, đặc biệt là các cơ sở giáo dục đại học ngoài công lập vẫn còn mới mẻ và các công trình nghiên cứu chưa nhiều Nhận thức rõ điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng thời tiến hành chọn việc nghiên cứu công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng làm nghiên

cứu chuyên sâu

1.1.1 K á n ệm oạc địn n uồn n ân lực

Có rất nhiều khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực:

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học kinh tế Đà

Nẵng (2006), “Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và

cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.”

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân Hà Nội (2007), “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá,

xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.”

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.”

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ

số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Hoạc địn n uồn n ân lực “cứn ” v “mềm”

Cần phân biệt khái niệm hoạch định nguồn nhân lực “cứng” và “mềm” Hoạch định nguồn nhân lực “cứng” dựa trên phân tích định lượng để đảm bảo một số lượng đúng về loại người dùng sẵn có khi cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực “mềm” được mô tả bởi Marchington và Wilkinson (1996), “là tập trung một cách rõ ràng hơn vào việc tạo ra và hình thành văn hóa của tổ chức

để có được sự tích hợp rõ ràng giữa mục tiêu doanh nghiệp với giá trị, niềm tin và hành vi của nhân viên.” Nhưng, theo như họ vạch ra, lối giải thích về

“phần mềm” trở nên đồng nghĩa hoàn toàn với toàn bộ lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực thực sự quan tâm đến các vấn đề rộng hơn về việc sử dụng con người hơn so với phương pháp định lượng truyền thống “ lập kế hoạch nhân lực” Nhưng nó không định ra hướng giải quyết những khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực mà chủ yếu là về các yêu cầu tổ chức từ quan điểm về số lượng, kỹ năng và cách thức được triển khai

1.1.3 V trò củ côn tác oạc địn n uồn n ân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp Hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực được cụ thể như sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động

thấy trước những biến động nhân lực, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Bạn sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh

nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của doanh nghiệp

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp

1.1.4 Mục t u củ côn tác oạc địn n uồn n ân lực

- Thu hút và giữ được số lượng nhân viên cần thiết với các kĩ năng, chuyên môn và năng lực phù hợp

- Dự đoán được những vấn đề về việc dư thừa hoặc thiếu hụt tiềm năng

về nhân sự

- Phát triển một lực lượng lao động được đào tạo tốt và linh hoạt, vì vậy đóng góp vào khả năng của tổ chức để thích ứng với một môi trường không chắc chắn và thay đổi

- Giảm sự phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài khi các kĩ năng thiết yếu được hình thành từ việc giữ nhân viên cũng như các chiến lược phát triển nhân viên khi thiếu hụt

- Cải thiện việc sử dụng nhân viên bằng cách giới thiệu các hệ thống công việc linh hoạt

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lược của doanh nghiệp

Thứ nhất, mỗi loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau yêu cầu những đặc thù riêng về lao động sản xuất cũng như quản lý, bởi thế công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng có những yêu cầu khác nhau Những ngành nghề mà nhu cầu sản phẩm ít biến động, nhân lực ổn định và yêu cầu có chuyên môn sâu thì công tác kế hoạch hóa cần chú trọng nhiều đến đào tạo, phát triển đội ngũ kế cận nhiều hơn là tìm nguồn lao động bên ngoài bổ sung tạm thời Công tác dự báo cũng có phần đơn giản hơn Ví dụ doanh nghiệp kinh doanh trong ngành giáo dục, đào tạo, y tế,…Với một số loại sản phẩm dịch vụ khác thì công tác hoạch định lại cần quan tâm nhiều hơn đến số lượng lao động để đáp ứng nhu cầu như các ngành sản xuất hàng tiêu dùng (may mặc, chế biến thực phẩm), du lịch, xây dựng,…

Thứ hai, lao động trong mỗi ngành, sản xuất các sản phẩm dịch vụ khác nhau lại yêu cầu những kiến thức và kỹ năng nhất định, do vậy nguồn cung lao động với những loại lao động này cũng có những đặc điểm khác nhau, cần

có phương pháp dự báo phù hợp Nguồn cung lao động phổ thông thường biến động nhiều hơn nguồn cung lao động có chuyên môn, được đào tạo chuyên nghiệp

Thứ ba, mỗi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu khác nhau, cũng như cho phép những giới hạn về nguồn lực nhất định (nguồn lực tài chính, con người,…), vì thế việc cân đối cung cầu lao động bằng giải pháp nào còn tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh tổng thể và các chiến lược bộ phận của doanh nghiệp trong giai đoạn đó, đảm bảo sự phù hợp, thống nhất giữa các chiến lược của doanh nghiệp

Như vậy, trước khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cần phân tích đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ, yêu cầu lao động đối với sản phẩm dịch vụ

đó và xem xét kỹ sự phù hợp với các chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2 Tín ôn ổn địn củ mô trườn

Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật… sẽ ảnh hưởng đến hoạt động chung của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó vừa tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến doanh nghiệp Nếu môi trường kinh doanh thuận lợi như kinh tế phát triển có nhiều thành phần kinh tế hoạt động, tình hình chính trị ổn định, luật pháp bảo hộ kinh doanh mở cửa với các hoạt động đầu tư nước ngoài thì

sẽ thu hút được các hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước phát triển dẫn đến việc nhu cầu nhân lực tăng vọt, giải quyết tình trạng thất nghiệp và những

tệ nạn kéo theo do thất nghiệp Thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực như các dịch vụ tư vấn kinh doanh, môi giới lao động…

1.2.3 Độ d t ờ n củ oạc địn n uồn n ân lực

Độ dài thời gian của việc hoạch định nguồn nhân lực cũng là một nhân

tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ một tháng đến một năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ ba năm đến năm năm hoặc là bảy năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu,… thì thường xác định độ dài của hoạch định nguồn nhân lực không quá một năm

Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối

ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển; kinh tế, chính trị, xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt,… thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên một năm

ý nghĩa quan trọng trong việc ra quyết định Chỉ dựa vào một loại thông tin

nào đó sẽ khiến việc ra các quyết định phiến diện, không chính xác Mỗi loại thông tin lại cần một cách xử lý để có được kết luận chính xác

Thông tin đầy đủ nhưng không đáng tin cậy, kịp thời và không có ý nghĩa trong việc ra quyết định thì cũng sẽ đưa đến những kế hoạch nhân sự không hiệu quả, chỉ mang tính hình thức Do vậy cần hết sức chú trọng đến chất lượng thông tin, vì nó có liên quan trực tiếp đến hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực

1.2.5 Bản chất công việc

Bản chất công việc có quan hệ chặt chẽ với cung cầu lao động làm công việc đó và các giải pháp mà doanh nghiệp sử dụng để cân đối cung cầu lao động Những công việc yêu cầu lao động phổ thông, không cần trình độ chuyên môn cao thì thường cung lao động lớn hơn cầu và biến động nhiều, việc dự báo nhu cầu có phần phức tạp hơn, thường chỉ tiến hành trong thời gian ngắn, thường là một năm; song việc tuyển dụng, hay bố trí lao động vào những vị trí công việc khác nhau lại khá dễ dàng Trong khi đó đối với lao động cần trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản qua trường lớp thì cung thường nhỏ hơn cầu và cũng ít biến động nên công tác dự báo có phần đơn giản hơn Tuy nhiên doanh nghiệp lại gặp nhiều khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo, phát triển lực lượng lao động này Vì vậy thời gian kế hoạch hóa có thể dài hơn và chú trọng nhiều hơn đến các giải pháp đào tạo và phát triển

Hoạch định nguồn nhân lực luôn phải quan tâm đến bản chất từng loại công việc để có những biện pháp phù hợp trong công tác quản lý nhân sự, không nên đánh đồng các loại công việc trong dự báo cung cầu lao động cũng như áp dụng cùng một giải pháp cân đối cho các loại lao động khác nhau trong doanh nghiệp

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Kế oạc n uồn n ân lực

Kế hoạch nguồn nhân lực nhằm xác định mục tiêu và hệ thống phương thức công cụ phối hợp giữa các bộ phận để thực hiện mục tiêu và phản ánh quy trình quản trị doanh nghiệp Thông qua kế hoạch nguồn nhân lực, toàn bộ các hoạt động trong doanh nghiệp nằm trong một hệ thống chặt chẽ, liên hệ và gắn bó hữu cơ với nhau Các bộ phận trong hệ thống đó phải cùng phục vụ thực hiện mục tiêu nhất định

Một kế hoạch nguồn nhân lực là một bản miêu tả về một ý định kinh doanh mà doanh nghiệp muốn bắt đầu thực hiện Nó cũng là một kế hoạch về việc doanh nghiệp muốn điều hành và phát triển ý định kinh doanh đó như thế nào

Nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải tập hợp lực lượng lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết Thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và tương ứng với nó cũng cần có kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về nguồn nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và hoạt động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch của tổ chức

Tùy vào kế hoạch kinh doanh của mỗi tổ chức mà kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn, trung hạn và dài hạn rất linh hoạt và cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức

1.3.2 Xác địn các cấp độ n độn

Kế hoạch tổng thể của tổ chức trong quản trị nguồn nhân lực với các chiến lược, kế hoạch kinh doanh của tổ chức, từ đó xác định cấp độ hành động phù hợp: Về hoạt động khoa học công nghệ; Về cơ sở vật chất; Về

nghiên cứu khoa học; Về tài chính tiền lương; Về vấn đề đảm bảo chất lượng;

Về quan hệ quốc tế; Về đội ngũ nguồn nhân lực

1.3.3 P ân tíc các u cầu về n uồn n ân lực

Nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức Để làm được điều này, ta cần xét trên 2 khía cạnh hoặc 2 phương diện:

* Phương diện hệ thống:

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, nghề nghiệp, kinh nghiệm,

kỹ năng

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn

- Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện

* Phương diện quá trình: là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát

triển, duy trì nguồn nhân lực

1.3.4 Hoạc địn tìn uốn

Tính không ổn định của môi trường sẽ làm thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị, khoa học công nghệ,…điều này ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức, việc dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, nên việc hoạch định tình huống trong từng điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp là rất cần thiết Căn cứ vào việc đánh giá những thay đổi của môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức, từ đó có thể liệt kê một số dự đoán có tính hệ thống dựa trên cách nhìn về môi trường

1.3.5 Dự báo n u cầu n uồn n ân lực

Nhu cầu về nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định Xác định nhu cầu nhân lực cần phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh

trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; pháp luật; thay đổi công nghệ và

kỹ thuật

a Các phương pháp phán đoán

Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai

- Dự báo từ dưới lên

Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho

bộ phận của mình Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ

- Dự báo từ trên xuống

Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tổ môi trường:

xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố

khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện

ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất

- Kỹ thuật Delphi:

Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau;

nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn

ý kiến đó Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá

b Các phương pháp toán học

- Phương pháp toán học đơn giản

Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch

định kết hợp với các yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần

+ Đường cong kinh nghiệm

Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất

sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu Việc gia tăng này xảy ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới

Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ

số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra

sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian

mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca nhất

+ Dự báo theo xác suất

Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án Đối với những doanh nghiệp này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng

dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện Nếu các hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp

c Các phương pháp toán học phức tạp

Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến Tuy nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong

dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các

ràng buộc Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ t ến trìn oạc địn n uồn n ân lực

(Nguồn: Armstrong’s handbook of human resource management practice, tr.490)

Kế oạc n uồn n ân

1.3.6 Dự báo n uồn cun n ân lực

Dự báo nguồn cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn cung nhân lực bên trong

và nguồn cung lao động bên ngoài

a Cung nhân lực bên trong

Một khi nhu cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng yêu cầu Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các nhân viên hiện tại làm việc cho tổ chức Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác), từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào

và ra khỏi công ty Và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc kinh nghiệm nơi làm việc

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần hệ thống thông tin về nguồn nhân lực Cụ thể là xác định số lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện tại doanh nghiệp đang có Ở mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong

tổ chức Tuy nhiên ở các doanh nghiệp lớn hơn, hệ thống thông tin nguồn nhân lực được vi tính hóa để kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức lưu trữ về nhân viên và vị trí từ đó tạo ra các bản báo cáo định kỳ nguồn nhân lực của tổ chức

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông

tin Ở mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức Tuy nhiên ở các doanh nghiệp lớn, hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy điện toán thường được sử dụng Dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cập nhật hàng tháng, thậm chí hàng ngày Có hai hệ thống như thế: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông tin Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi Vào cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào Sau đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực

Hệ t ốn thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource

information systems) kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ thống khác Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được

vi tính hoá, hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hoá, cơ sở dữ liệu về công việc/vị trí được vi tính hoá sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm

về đánh giá thành tích nhân viên Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế Một HRIS có thể được hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở

dữ liệu riêng Phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những chỉ tiêu liên quan như cơ hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên và thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm

* Dự báo cung nội bộ lao động

Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai

Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội

bộ ở một vài thời điểm tương lai Phương pháp này do nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov

là cho xác xuất và thống kê Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn

dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong doanh nghiệp hoặc rời khỏi tổ chức Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm

Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước sau đây:

- Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc

mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và bị sa thải

- Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất)

- Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước Tuy nhiên nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ

lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua Bước thứ ba rất là quan trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tuỳ thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi chính xác Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ

Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi

Xây dựng quy trình hoạch định lực lượng lao động sử dụng mô hình Markov để dự báo dòng nhân viên giữa các công việc và các cơ quan Mô hình là hữu dụng trong việc dự báo các thay đổi nhân sự do việc về hưu và tốc

độ thay thế nhân viên Bằng cách kết nối xu hướng nghề nghiệp và khả năng sẵn sàng của nhân viên, phân tích Markov cho phép nhà hoạch định xác định các công việc phát sinh vấn đề nhân sự và kiểm nghiệm các giải pháp để điền khuyết nhu cầu này Lấy ví dụ thay vì tuyển dụng các chuyên gia cần thiết

cho nhu cầu trong ba năm đến (nhưng thực sự là rất khó thu hút được các nhân viên này), tổ chức sẽ tìm cách tuyển dụng các nhân viên ở mức độ thấp hơn và sau đó đào tạo, phát triển họ để đáp ứng nhu cầu dự báo này Mô hình sau đó được điều chỉnh và phát triển chi tiết hơn nhằm cải thiện tính chính xác của nó Bởi vì xác suất dịch chuyển ra khỏi công việc (đề bạt, rút khỏi, hoặc

về hưu) lệ thuộc không chỉ vào công việc nắm giữ hiện tại mà còn lệ thuộc vào thời gian nắm giữ công việc đó, mô hình sẽ được hiệu chỉnh bằng cách thêm những trường hợp mới đại diện cho sự phá vỡ nhiệm kỳ (thôi giữ chức

vụ hoặc công việc) trong mỗi loại công việc

Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng Tuy nhiên, việc sử dụng nó phải xem xét kỹ do những hạn chế Xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác Cũng như thế, xác suất sẽ không đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc Thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái

Hạn chế thứ hai là phân tích Markov dựa trên khái niệm hơn là thống kê Phân tích Markov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên

* Lựa chọn phương pháp dự báo

Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ được trình bày đều có ưu và nhược điểm riêng Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ chức và cho các trường hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực:

- Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những

phương pháp dự báo lệ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ nếu tổ

chức và môi trường thay đổi nhanh chóng và rất khó dự báo Phán đoán nguồn nhân lực có thể thích hợp cho trường hợp này

- Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có

đủ để tiến hành dự báo hay không? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay không? Dữ liệu về kỹ năng, kiến thức của nhân viên chính xác

ở mức độ nào? Nếu các dữ liệu này không có, một vài cách thức thống kê không thể sử dụng được

- Số lượng nhân viên Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích

Markov được sử dụng và đáng tin cậy với một số lượng lớn nhân viên Số lượng nhỏ nhân viên có thể cần phương pháp phán đoán

- Sự sẵn sàng nguồn lực Thời gian, máy tính, các chuyên gia thống kê

có sẵn sàng để thực hiện dự báo?

- Phạm vi thời gian Các phương pháp phán đoán có thể là thích hợp khi dự

báo về dài hạn, trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn

- Sự tín nhiệm đối với quản trị Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận

tiến trình hoạch định nguồn nhân lực và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi các phương pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt được sự tín nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với các công ty công nghệ cao thì các mô hình phức tạp là dễ được chấp nhận

* Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ

Cho dẫu phương pháp nào được chọn lựa để dự báo nguồn nhân lực, lợi ích thực sự xuất phát từ cách thức dự báo được sử dụng Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó khăn nảy sinh Lấy ví dụ nhà hoạch định thông báo cho toàn công ty rằng một đơn vị hoặc công việc cụ thể nào đó có một tỷ lệ cao số nhân viên sắp đến tuổi về hưu

Điều này có thể làm phát sinh và nêu bật nhu cầu thiết lập một chương trình đào tạo chuyên sâu đề chuẩn bị thay thế nhân sự cho những vị trí này

Chuyên gia hoạch định nguồn nhân lực của Anh, Gordon McBeath, chỉ

ra rằng xu hướng chiêu mộ hiện nay có thể tạo ra khó khăn cho dòng nhân

sự trong tương lai nếu tổ chức thất bại trong việc dự báo tác động của công việc này đối với tổ chức Các hãng có lịch sử tuyển dụng những nhân viên mới từ các trường đại học có thể chuyển nguồn chiêu mộ sang số lượng đang gia tăng những người nội trợ hoặc những sinh viên đã ra trường như là nguồn cung cho việc giảm sút các tân sinh viên Nếu hầu hết các nhà quản trị tương lai xuất phát từ số lượng nhỏ các sinh viên mới tốt nghiệp, thì sẽ có

tỷ lệ cao hơn cho những sinh viên mới tốt nghiệp thăng tiến vào cấp quản trị Trong trạng thái đề phòng, một tổ chức nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng đối với sinh viên mới tốt nghiệp để đảm bảo rằng họ sẽ có tiềm năng được đề bạt, cho dẫu sẽ có sự thiếu hụt nhân viên so với trường hợp tiêu chuẩn tuyển dụng thấp hơn

* Chuẩn hoá cung nội bộ

Nhiều nhà hoạch định cố gắng tìm cách định chuẩn cung nội bộ cho tổ chức mình, qua đó cung nội bộ và phân phối nhân viên có thể được so sánh với những gi mà các đối thủ cạnh tranh đã thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả Cách đo lường đơn giản là doanh thu trên mỗi nhân viên hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên Những con số này khác nhau giữa các ngành, vì vậy so sánh trong cùng ngành là thích hợp nhất

b Cung nhân lực bên ngoài

Khi doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, và nhân viên rời sang làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tương tác với thị trường lao động bên ngoài Vì vậy để hoạch định một

cách có hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh giá

và hiệu chỉnh cung lao động bên ngoài

Xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố của thị trường lao động như: quy mô, cơ cấu dân số và việc làm, sự đa dạng lực lượng lao động, đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực, tình hình di dân, tỉ lệ tham gia lực lượng lao động, xu hướng phát triển nghề nghiệp….Với những thông tin này của thị trường lao động sẽ giúp ích cho mục đích hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong tương lai

- Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực Tuy vậy, việc tăng giảm dân số của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau 15 đến 16 năm Mà việc tăng hoặc giảm mức sinh và mức chết

sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu dân số, từ đó làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động Do đó, phân tích quy mô cơ cấu dân số,

sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng

- Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

Các thông tin thu thập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và các

cơ quan Thống kê như: tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính; theo tuổi; theo tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân, thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trong các ngành hoặc các thành phần kinh tế Trên tầm vĩ mô

sẽ giúp cho các tổ chức nhìn thấy rõ khả năng cung ứng nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho

tổ chức

- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung nhân lực bên ngoài Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các tổ chức thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo các tiêu thức sau:

+ Trình độ học vấn của lực lượng lao động: Ngày nay, lực lượng lao động trẻ có trình độ học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu cầu đặt ra cho người sử dụng lao động như: muốn được thử thách, muốn được làm những công việc có mức lương cao, hay di chuyển và không gắn bó suốt đời với tổ chức Do đó, việc phân tích trình độ học vấn của người lao động sẽ giúp cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài và có các biện pháp thu hút được những người lao động có chất lượng cao và có chế độ đãi ngộ xứng đáng để giữ chân họ ở lại với tổ chức

+ Tình hình đào tạo và giáo dục của đất nước trong từng thời kỳ: như giáo dục nghề nghiệp, đào tao cán bộ kỹ thuật, đào tạo đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp hằng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc

- Phân tích tình hình di dân

Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài Đặc biệt là di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu tìm kiếm việc làm, tăng thu nhập…

- Phân tích lực lượng lao động tạm thời

Trong một vài năm qua đã có nhiều bài báo viết về việc gia tăng số lượng nhân viên tạm thời Thuật ngữ này liên quan đến những nhân viên

không có công việc thường xuyên lâu dài, hoặc làm thêm ở một nơi nào đó Trong định nghĩa về lao động tạm thời là rất khác nhau Nhân viên tạm thời thường bao gồm những nhân viên làm việc ngắn hạn hoặc các hợp đồng dự

án, những người làm việc theo yêu cầu như giáo viên thỉnh giảng, nhà thầu độc lập, người giúp đỡ tạm thời,…Tuy nhiên các nghiên cứu gợi ý rằng hầu hết các nhân viên tạm thời và bán thời gian được lựa chọn loại công việc này bởi tính linh hoạt của đề nghị và nó thỏa mãn được nhu cầu, phù hợp với hoàn cảnh hiện tại của họ Đối với nhiều tổ chức, lao động tạm thời là phương án lựa chọn khi muốn quản lý khối lượng công việc trong trường hợp biến động

và khi không muốn cho nhân viên thường xuyên nghỉ việc tạm thời

- Phân tích ngành và xu hướng nghề nghiệp

Cục thống kê lao động dự báo việc làm và ngành sẽ gia tăng và sụt giảm trong vài năm đến Hầu như tất cả các công việc phát triển từ bây giờ đến năm 2020 kỳ vọng là thời kỳ thịnh vượng của ngành dịch vụ bao gồm những lĩnh vực chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe, dịch vụ kinh doanh, dịch

vụ bán lẻ, dịch vụ du lịch, dịch vụ tài chính…Các công việc được dự báo nhu nhân viên bán hàng, bồi bàn, y tế, chăm sóc sức khỏe, nhà quản trị và điều hành, giáo viên, giám sát bán hàng,…các công việc này yêu cầu thành thạo và

độ nhanh nhạy cao

Sau khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên trong và bên ngoài tổ chức, mỗi tổ chức cần đưa ra được kết quả dự đoán tổng số lao động sẵn sàng cung cấp cho tổ chức bao nhiêu? Thuộc các ngành nghề gì, vào từng thời điểm cụ thể trong thời kỳ kế hoạch

1.3.7 Cân đố n uồn n ân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn lực sẵn có, tổ chức sẽ xây dựng các

kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

a Lập kế hoạch cho thiếu hụt

Hầu hết các hãng kinh doanh hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai Các nhà hoạch định nên nhớ rằng chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài

- Trì hoãn việc về hưu

Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc các giải pháp thay thế Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến khích nhân viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, hoặc có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian Nếu sự thiếu hụt là

do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định các nguyên nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định những hành động để giải quyết tình trạng này

Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái độ của nhân viên

- Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài

Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan Trong những