Hoạch định chiến lược xuất khẩu thuỷ sản của công ty chế biến và xuất khẩu thuỷ sản thọ quang

Cụ thể: - Phân tích và đánh giá môi tr ng bên ngoài và bên trong công ty... Ngoài ra đ tài còn là tài li u tham khảo cho các công ty xu t khẩu th y sản khác để nĕng cao hi u quả xu t khẩ

quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tác giả lu n văn

Tr n Hồng Vân

M Đ U

1 Lý do l a ch n đ tài

Ngành th y sản Vi t Nam đã và đang phát triển ổn đ nh với kim ng ch xu t khẩu luôn tĕng qua m i nĕm Ngành kinh t th y sản đóng vai trò ngày càng to lớn trong n n kinh t qu c dân, đặc bi t trên các mặt nh t o nguồn thu ngo i t , vi c làm, cung c p th c phẩm C h i phát triển c a ngành th y sản Vi t Nam ngày càng

rõ nét khi Vi t Nam h i nh p với n n kinh t th giới, đặc bi t khi Vi t Nam là thành viên chính th c c a Tổ ch c Th ng m i qu c t (WTO) Gia nh p WTO, th

tr ng cho sản phẩm th y sản Vi t Nam s đ c m r ng: ngành th y sản có đi u

ki n thu hút thêm v n đ u t n ớc ngoài; tranh th công ngh sản xu t tiên ti n đẩy

m nh công nghi p hóa và tĕng c ng nĕng l c ngành kinh t th y sản v n còn non

y u

Mặc dù v y, ngành th y sản Vi t Nam phát triển d a trên n n sản xu t qui

mô nh và theo l i truy n th ng nh hi n nay s phải đ i mặt với nh ng thách th c đáng kể khi yêu c u từ các th tr ng ngày càng cao cũng nh nh ng chính sách bảo h , nh ng rào cản th ng m i ngày càng khó khĕn h n c a các th tr ng lớn Bên c nh đó, thách th c chắc chắn mà các doanh nghi p ch bi n th y sản Vi t Nam phải đ i mặt là s c nh tranh ngày càng quy t li t h n Ngoài ra, ngành th y sản Vi t Nam còn gặp s m t cân đ i gi a khu v c sản xu t nguyên li u (đánh bắt, nuôi trồng ) và khu v c ch bi n xu t khẩu th y sản

Kinh doanh xu t khẩu đóng vai trò quan tr ng trong ho t đ ng kinh doanh chung

c a công ty Nh ng nĕm qua, Th Quang cũng đã chú ý đ n công tác xây d ng chi n l c, tuy nhiên cho đ n nay chi n l c kinh doanh xu t khẩu trong giai đo n

mới v n ch a th c s rõ nét Vì v y vi c nghiên c u th c tr ng, phân tích môi

tr ng và xây d ng chi n l c xu t khẩu là h t s c c n thi t – quy t đ nh đ n s thành công c a Th Quang trong t ng lai

2 M c tiêu nghiên c u

V n dụng các lý thuy t quản tr chi n l c để phân tích môi tr ng bên ngoài và khả nĕng bên trong c a công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang, từ đó đ a ra các h ớng chi n l c kinh doanh xu t khẩu cho công ty đ n nĕm 2015 Cụ thể:

- Phân tích và đánh giá môi tr ng bên ngoài và bên trong công ty

- Xem xét và thi t l p các mục tiêu

- Xây d ng và l a ch n h ớng chi n l c phù h p cho giai đo n 2010-2015

3 P h m vi nghiên c u

- Đ tài t p trung nghiên c u lĩnh v c xu t khẩu sản phẩm th y sản, ch

y u là mặt hàng tôm, cá, m c và t p trung ch y u vào các th tr ng lớn nh Nh t,

5 Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a lu n văn

Đ tài khi hoàn thành có thể là tài li u tham khảo cho công ty, giúp Th Quang có cái nhìn toàn di n h n v nh ng c h i và thách th c ảnh h ng đ n mình, phát huy nh ng điểm m nh và khắc phục nh ng điểm y u Bi t rõ h n v

bi n đ ng th tr ng để đ a ra k ho ch xu t khẩu cho từng giai đo n cụ thể và từng th tr ng cụ thể

Ngoài ra đ tài còn là tài li u tham khảo cho các công ty xu t khẩu th y sản khác để nĕng cao hi u quả xu t khẩu

6 K t c u c a đ tài

N i dung chính c a lu n vĕn bao gồm 4 ch ng, ngoài ra còn ph n m đ u,

ph n k t lu n và danh mục tài li u tham khảo

CH NG 1: C S LÝ THUY T V HO CH Đ NH CHI N L C

CH NG 2: PH NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ QUY TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L C

CH NG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HO CH Đ NH CHI N L C XUẤT KHẨU THỦY SẢN CỦA CÔNG TY TH QUANG

CH NG 4: HO CH Đ NH CHI N L C XUẤT KHẨU THỦY SẢN CHO CÔNG TY TH QUANG GIAI ĐO N 2010 – 2015

CH NG 1: C S LÝ THUY T V HO CH Đ NH

1.1 M t s khái ni m c bản v chi n l c

1.1.1 Chi n l c kinh doanh

Theo Chandler (1962) – m t trong nh ng ng i đ u tiên kh i x ớng lý

thuy t quản tr chi n l c - chi n l c là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Cho đ n nh ng nĕm 1980, khi mà môn h c quản tr chi n l c đã tr nên

chín muồi, Quinn đã đ a ra đ nh nghĩa có tính khái quát h n: “Chiến lược là mô

thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes đ nh nghĩa l i chi n l c trong đi u ki n môi

tr ng có r t nhi u nh ng thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Trong đ nh nghĩa chi n l c với 5 ch P, Mintzberg khái quát các khía c nh

c a quản tr chi n l c nh sau:

- K ho ch (Plan): chu i các hành đ ng đã d đ nh m t cách nh t quán

- Mô th c (Partern): s kiên đ nh v hành vi theo th i gian

- V th (Position): Phù h p gi a tổ ch c và môi tr ng c a nó

- Quan ni m (Perspective): Cách th c để nh n th c sâu sắc v th giới

- Th thu t (Ploy): cách th c cụ thể để đánh lừa đ i th

Chi n l c kinh doanh là khái ni m khá trừu t ng và đ c p đ n nhi u khía

c nh khác nhau Mặc dù v y, có thể khái quát chi n l c kinh doanh là m t ch ng trình hành đ ng tổng quát h ớng tới vi c th c hi n nh ng mục tiêu c bản cho

t ng lai c a doanh nghi p trên c s sử dụng tổng h p các nguồn l c M t chi n

l c bao gồm 3 n i dung c bản: (1) mục tiêu c n đ t đ c; (2) các ph ng án huy

đ ng và sử dụng nguồn l c th c hi n mục tiêu; (3) h th ng các chính sách và giải pháp đi u hành

Không ch bao gồm nhi u khía c nh khác nhau, đ nh nghĩa chi n l c còn khác nhau tùy theo c p đ Vi c đ nh nghĩa chính xác chi n l c theo c p đ v bản

ch t tùy thu c quan điểm T i thiểu có ba m c chi n l c c n đ c nh n di n: chi n l c c p công ty, chi n l c c p đ n v kinh doanh, và các chi n l c ch c nĕng Chi n l c c p công ty h ớng tới mục đích và ph m vi tổng thể c a tổ ch c Chi n l c c p đ n v kinh doanh liên quan đ n cách th c c nh tranh thành công trên các th tr ng cụ thể Chi n l c ch c nĕng (hay chi n l c ho t đ ng) là các chi n l c giúp cho các chi n l c c p kinh doanh và c p công ty th c hi n m t cách h u hi u nh các b ph n c u thành trên ph ng di n các nguồn l c, các quá trình, con ng i và các k nĕng c n thi t

1.1.2 Phân lo i chi n l c

Phân theo c p quản tr thì chi n l c đ c chia làm 3 c p: chi n l c c p b

ph n ch c nĕng; chi n l c c p đ n v kinh doanh; và chi n l c c p công ty

Chiến lược chức năng: l i th c nh tranh bắt nguồn từ nĕng l c c a công ty

nhằm đ t đ c s v t tr i v hi u quả, ch t l ng, s cải ti n và trách nhi m với khách hàng Với các chi n l c c p ch c nĕng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách th c mà các chi n l c này h ớng đ n hoàn thi n hi u su t c a các ho t đ ng trong ph m vi công ty, nh marketing, quản tr v t li u, phát triển sản xu t và d ch

vụ khách hàng

C hiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tổng thể các cam k t và hành đ ng giúp

doanh nghi p trong m t ngành, giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t lõi c a h vào nh ng th tr ng sản phẩm cụ thể V n đ c bản mà

m i doanh nghi p c n giải quy t khi l a ch n chi n l c kinh doanh là s cung c p cho khách hàng sản phẩm hay d ch vụ nào; cách th c t o ra các sản phẩm và d ch

vụ y; và làm cách nào đ a các sản phẩm và d ch vụ đ n cho khách hàng

Chiến lược cấp công ty: xác đ nh các hành đ ng mà công ty th c hi n nhằm

giành l i th c nh tranh bằng cách l a ch n, quản tr m t nhóm các ho t đ ng kinh doanh khác nhau c nh tranh trong m t s ngành và th tr ng sản phẩm M t chi n

l c c p công ty phải trả l i câu h i: các l i th kinh doanh nào có thể làm c c đ i khả nĕng sinh l i dài h n c a công ty? Trong nhi u tổ ch c, vi c c nh tranh thành công th ng có nghĩa là h i nh p d c – đó là quá trình tích h p các ho t đ ng hoặc

là ng c v phía đ u vào c a quá trình sản xu t chính hoặc là xuôi theo chi u phân

ph i sử dụng các đ u ra c a ho t đ ng chính

1.1.3 Quản tr chi n l c

Quản tr chi n l c (Strategic Management) là ti n trình phân tích môi

tr ng, phát triển các đ nh h ớng chung c a tổ ch c, l a ch n các chi n l c phù

h p, tổ ch c th c hi n và kiểm tra các quy t đ nh nhằm giúp tổ ch c luôn thích nghi với môi tr ng (Ph ng, 2002) Mặc dù quản tr chi n l c gồm các giai đo n

c bản nh v y, nh ng trong th c t m i giai đo n trong ti n trình không đ c l p

mà có m i quan h chặt ch với nhau và b t c s thay đổi m t b ớc cụ thể nào

đ u ảnh h ng đ n các giai đo n khác (Ph ng, 2002)

Theo hai giáo s Johnson và Scholes (1998), quản tr chi n l c là quá trình

th c hi n “các quy t đ nh chi n l c” Th c t , quá trình quản tr chi n l c hoàn

ch nh bao gồm 3 ph n đ c mô tả trong biểu đồ sau:

Hình 1.1: Quá trình quản tr chi n l c

( Nguồn: Gerry Johnson and Kevan Scholes, 1998)

v ng Nh v y, xác đ nh mục đích là m t n i dung c a ho ch đ nh chi n l c Làm cách nào và có đ t đ c nh ng mục đích đó hay không là trách nhi m c a chi n

l c Cho nên, ch n đ c m t chi n l c đúng là đi u quan tr ng nh t

1.2.2 Ho ch đ nh chi n l c c p đ n v kinh doanh

Chi n l c c p đ n v kinh doanh là tổng thể các cam k t và hành đ ng giúp doanh nghi p giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t lõi c a

h vào nh ng th tr ng sản phẩm cụ thể V n đ c bản mà m i doanh nghi p c n giải quy t khi l a ch n chi n l c kinh doanh, đó là: h s cung c p cho khách hàng sản phẩm hay d ch vụ nào; cách th c t o ra các sản phẩm và d ch vụ y; và làm cách nào đ a các sản phẩm và d ch vụ đ n cho khách hàng

Để xây d ng chi n l c c p đ n v kinh doanh phải bao gồm 3 y u t , đó là: (1) nhu c u khách hàng hay đi u gì đ c th a mãn (What); (2) các nhóm khách hàng hay ai đ c th a mãn (Who); và (3) các khả nĕng khác bi t hóa hay cách th c

- V n đ th ba trong chi n l c c p đ n v kinh doanh là theo đuổi các khả nĕng t o s khác bi t để th a mãn nhu c u các khách hàng và các nhóm khách hàng,

Đó là (1) chi n l c d n đ o chi phí; (2) chi n l c t o s khác bi t; (3) các chi n

l c t p trung

1.2.2.1 Chi n l c d n đ o chi phí

Chi n l c d n đ o chi phí là tổng thể các hành đ ng nhằm cung c p các sản phẩm hay d ch vụ có đặc tính đ c khách hàng ch p nh n với chi phí th p nh t trong m i quan h với t t cả các đ i th c nh tranh

Mục đích c a ng i đang theo đuổi chi n l c d n đ o chi phí là làm t t h n các đ i th c nh tranh, sao cho chi phí để sản xu t và cung c p m i sản phẩm hay

d ch vụ mà nó có thể làm đ u th p h n đ i th

Ng i d n đ o chi phí có thể có các l a ch n chi n l c khác nhau Ng i

d n đ o chi phí th ng ch n m c đ t o s khác bi t sản phẩm th p Ng i d n đ o chi phí cũng th ng ít để ý đ n các phân đo n th tr ng khác nhau và đ nh v sản phẩm c a mình để thu hút các khách hàng bình th ng

do khách hàng sẵn lòng chi trả cho đi u đó, b i vì h tin vào ch t l ng đ c khác

bi t hóa c a sản ph m là có giá tr phân bi t

M t ng i t o s khác bi t ch n m t m c khác bi t cao để giành l i th c nh tranh S khác bi t hóa v sản phẩm có thể đ t đ c bằng ba cách: ch t l ng, s cải ti n và đáp ng khách hàng Công ty theo đuổi chi n l c khác bi t hóa phải c gắng làm cho nó khác bi t bằng nhi u cách th c có thể đ c Càng ít s t ng t với các đ i th công ty càng đ c bảo v tr ớc s c nh tranh và càng m r ng s

h p d n th tr ng cho công ty

1.2.2.3 Chi n l c t p trung

Chi n l c t p trung là chi n l c c nh tranh h ớng tr c ti p vào phục vụ nhu c u c a nhóm hay phân đo n khách hàng h n ch M t chi n l c t p trung s

h ớng vào khe h th tr ng cụ thể mà có thể xác đ nh v ph ng di n đ a lý, lo i khách hàng, hay b i phân đo n c a tuy n sản phẩm M t khe h th tr ng v đ a lý

có thể đ c xác đ nh theo vùng hoặc th m chí theo v trí Vi c ch n m t khe h th

tr ng b i m t lo i khách hàng có thể là phục vụ ch cho ng i r t giàu, ng i trẻ tuổi, hay ng i r t thích phiêu l u T p trung vào m t phân đo n sản phẩm c a tuy n sản phẩm chằng h n nh vi c t p trung ch vào th c phẩm rau quả, th y sản Trong khi theo đổi chi n l c t p trung công ty phải c gắng th c hi n chuyên môn hóa

V c bản, m t công ty t p trung là m t ng i t o khác bi t đ c chuyên môn hóa hoặc là m t nhà d n đ o chi phí N u m t công ty sử dụng cách ti p c n

d n đ o chi phí m t cách t p trung nó s c nh tranh với ng i d n đ o chi phí trong các phân đo n th tr ng ng i này b b t l i N u công ty sử dụng cách ti p c n

t o s khác bi t thì nó s sử dụng toàn b các cách th c khác bi t hóa đ i với m t

ng i c nh tranh khác bi t

B t kỳ nĕng l c

t o s khác bi t nào

( Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

1.3 Kinh doanh xu t khẩu

1.3.1 Khái ni m và đặc điểm kinh doanh xu t khẩu

Kinh doanh xu t khẩu là s trao đổi hàng hóa và d ch vụ ra kh i biên giới

gi a các qu c gia thông qua hình vi mua và bán S trao đổi đó là m t hình th c c a

m i quan h xã h i và phản ánh s phụ thu c l n nhau v kinh t gi a nh ng ng i sản xu t hàng hóa riêng bi t các qu c gia khác nhau trên th giới

Ho t đ ng mua bán qu c t có nh ng đặc điểm nổi b t nh : (1) ng i mua

và ng i bán có c s kinh doanh đĕng ký t i các qu c gia khác nhau; (2) đồng ti n thanh toán có thể là ngo i t c a m t trong hai bên hoặc cả hai; (3) hàng hóa di chuyển ra kh i biên giới qu c gia trong quá trình th c hi n vi c mua bán

1.3.2 Mục tiêu kinh doanh xu t khẩu

Mục tiêu đẩy m nh kinh doanh xu t khẩu là nhằm thúc đẩy sản xu t phát triển đ n qui mô h p lý và có hi u quả cao, c ng c và m r ng th tr ng tiêu thụ sản phẩm để tĕng nguồn ngo i t cho doanh nghi p Vì v y, vi c đ ra ph ng

h ớng đẩy m nh xu t khẩu trong từng th i kỳ là r t quan tr ng, phải nhắm đ n vi c khai thác có hi u quả ti m nĕng v tài nguyên, s c lao đ ng, cải ti n c c u sản xu t

hàng xu t khẩu cho phù h p với nhu c u th tr ng th giới, tĕng các mặt hàng ch

bi n, giảm t tr ng sản phẩm thô, phát triển sản phẩm mới, t o mặt hàng ch l c đi đôi với xây d ng th tr ng tr ng điểm

Ngoài ra, khi thâm nh p th tr ng xu t khẩu cũng c n xem xét đ n các đi u

ki n vĩ mô nh chính tr , lu t pháp, đi u ki n v kinh t …

1.3.4 L a ch n mặt hàng xu t khẩu

M i đ n v kinh doanh tham gia ho t đ ng xu t khẩu đ u phải xác đ nh và

li t kê danh mục các mặt hàng – sản phẩm có thể xu t khẩu M t trong nh ng yêu

c u r t quan tr ng là phải cĕn c vào nhu c u khách hàng m i th tr ng Ngoài

ra, danh mục các mặt hàng xu t khẩu phải thể hi n đ c nh ng sản phẩm ch l c

c a công ty

1.3.5 Chi n l c kinh doanh xu t khẩu

Chi n l c kinh doanh xu t khẩu là m t ch ng trình hành đ ng tổng quát

c a doanh nghi p nhằm m r ng ho t đ ng kinh doanh ra th tr ng n ớc ngoài thông qua các ho t đ ng mua bán qu c t v các hàng hóa và d ch vụ Chi n l c kinh doanh xu t khẩu là m t b ph n c u thành c a chi n l c kinh doanh, đó là

nh ng t duy v cách th c, bi n pháp hành đ ng để đ t mục tiêu m t cách hi u quả

M t chi n l c kinh doanh xu t khẩu bao gồm nh ng n i dung c bản sau: (1) xác đ nh mục tiêu then ch t v xu t khẩu; (2) xây d ng các ph ng án huy đ ng nguồn l c để th c hi n mục tiêu; (3) xây d ng h th ng các chính sách và bi n pháp

th c hi n

N u m t doanh nghi p kinh doanh ch y u là ho t đ ng xu t khẩu thì chi n

l c kinh doanh xu t khẩu c a doanh nghi p trùng với chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

1.4 Đặc điểm c a ngành hàng th y sản xu t khẩu

1.4.1 Nhu c u v sản phẩm th y sản đang có xu h ớng tĕng tr ng v dài

h n

Theo d báo phát triển xu t khẩu th y sản c a FAO, s tĕng tr ng dân s , cùng với s xu t hi n nh ng cĕn b nh gia c m, gia súc và xu h ớng chuyển sang tiêu dùng các mặt hàng th y sản tĕng, m c tiêu thụ th y sản s tĕng từ 17-19 kg/ng i/nĕm, nhu c u th c phẩm th y sản th giới m c 121 tri u t n vào nĕm

2010 tĕng 22% so với nĕm 2001

M t trong nh ng xu h ớng đang di n ra trong th ng m i th y sản qu c t

là s gia tĕng sản xu t và ch bi n các sản phẩm có giá tr gia tĕng cao Với s phát triển c a công ngh , nh t là công ngh ch bi n, công ngh bảo quản và công ngh bao gói đã góp ph n làm cho ch t l ng sản phẩm th y sản đ c gi t t h n

S thay đổi thói quen tiêu dùng cũng làm cho nhu c u tiêu dùng sản phẩm

th y sản tĕng lên Nh ng báo cáo v tác h i c a vi c tiêu dùng th t đ và nh ng ích

l i từ vi c tiêu dùng sản phẩm th y sản đã góp ph n to lớn đ n s ch p nh n r ng rãi h n đ i với các sản phẩm th y sản

1.4.2 Yêu c u v ch t l ng hàng th y sản ngày càng cao

Yêu c u này không ch do yêu c u sản phẩm ch t l ng cao c a ng i tiêu dùng mà còn do các chính sách kiểm soát ch t l ng hàng nh p khẩu c a các qu c gia Th t v y, th y sản là m t trong nh ng nguồn cung c p protein an toàn cho con

ng i, đặc bi t là nh ng sản phẩm th y sản có nguồn g c từ khai thác t nhiên Sản phẩm th y sản r t đa d ng và phong phú với hàng trĕm d ng sản phẩm khác nhau từ

nh ng qui đ nh r t cụ thể và h th ng kiểm soát r t nghiêm ngặt v tính an toàn trong các sản phẩm th y sản

1.4.3 Nguồn g c sản phẩm th y sản có thể từ khai thác t nhiên và nuôi

trồng

Nh ng sản phẩm từ ngành khai thác th ng đ c ng i tiêu dùng đánh giá cao h n v ch t l ng cũng nh tính an toàn Tuy nhiên, sản phẩm từ ngành khai thác t nhiên l i th ng xuyên b bi n đ ng vì ch u ảnh h ng c a tính th i vụ

Sản phẩm th y sản từ nuôi trồng t ng đ i ổn đ nh h n v l ng hàng cung

c p cũng nh s đồng đ u v sản phẩm M t trong nh ng l i th c a ngành nuôi trồng là s ch đ ng trong sản xu t Tuy nhiên, các v n đ v môi tr ng nuôi, d ch

b nh và d l ng các ch t kháng sinh trong sản phẩm nuôi là v n đ mà ng i tiêu dùng cũng nh các c quan ch c nĕng quan tâm

đ a Vi t Nam khá ổn đ nh v trí 10 n ớc xu t khẩu th y sản hàng đ u th giới

Ti n trình h i nh p kinh t qu c t c a đ t n ớc ta trong th i gian tới s mang l i cho th y sản nh ng u đãi h n v thu quan Theo ch ng trình phát triển xu t khẩu th y sản đ n nĕm 2010 và t m nhìn 2020 c a B Th y sản, ngành th y sản

ph n đ u đ n nĕm 2010 đ t giá tr kim ng ch xu t khẩu th y sản 4 t USD, ph n

đ u nâng cao nĕng l c c nh tranh sánh ngang với các n ớc đang phát triển, đ a

th y sản ti p tục là ngành kinh t mũi nh n và là m t trong nh ng ngành hàng xu t khẩu ch l c c a cả n ớc

Tuy v y, ngành th y sản Vi t Nam cũng đang phải đ i mặt và giải quy t nhi u v n đ Trong khai thác, ph n lớn ho t đ ng khai thác c a Vi t Nam hi n nay

t p trung khu v c g n b với nh ng tàu khai thác có công su t nh và ph ng pháp đánh bắt ph n lớn theo kinh nghi m c a ng dân Sản phẩm khai thác đ c bán nhi u cảng và ch cá nh Đi u này làm cho ngành th y sản Vi t Nam mang tính nh lẻ và manh mún

S phân tán v nguồn cung nguyên li u cũng làm phân tán h th ng các nhà máy ch bi n th y sản D c mi n đ t n ớc, có nhi u nhà máy ch bi n th y sản

nh ng ph n lớn là các xí nghi p ch bi n có qui mô vừa và nh Ho t đ ng ch y u

là gia công cho m t s ít các công ty có qui mô lớn h n

Các công ty xu t khẩu th y sản c a Vi t Nam ch a xây d ng đ c h th ng kênh phân ph i bán lẻ đ n ng i tiêu dùng n ớc ngoài, mà ch y u là gia công và/hoặc xu t khẩu qua th ng hi u c a các nhà phân ph i c a các n ớc nh p khẩu

M t th c tr ng n a trong ho t đ ng xu t khẩu c a các doanh nghi p Vi t Nam là s thi u h p tác Các nhà xu t khẩu th y sản Vi t Nam t c nh tranh với nhau v giá,

cụ thể là c nh tranh trong vi c chào hàng với đ i tác n ớc ngoài bằng cách t giảm giá H u quả là các doanh nghi p xu t khẩu t làm giảm s c m nh th ng l ng với các đ i tác n ớc ngoài, và h n n a là giá bán s th p

Trong nghiên c u, d li u đ c thu th p từ nhi u nguồn khác nhau bào gồm

cả d li u s c p và d li u th c p

Dữ liệu sơ cấp: đ c thu th p bằng cách quan sát th c t ho t đ ng c a

Công ty Th Quang, ph ng v n nh ng nhà quản lý c a Công ty v mục tiêu, th

tr ng, chi n l c, đánh giá chi n l c… Mục tiêu là tìm hiểu v th c tr ng n i t i

ho t đ ng sản xu t kinh doanh c a Th Quang

Dữ liệu thứ cấp: đ c thu th p từ các báo cáo c a Công ty Th Quang, đồng

th i cũng tìm ki m trên các ph ng ti n thông tin khác Mục tiêu là xác đ nh th c

tr ng công ty cũng nh nắm bắt thông tin v đặc điểm ngành hàng kinh doanh th y sản, tìm ki m c h i cũng nh nh n th c nh ng nguy c

Xác đ nh v n đ nghiên c u Tham khảo và thu th p tài li u

Phân tích d li u

Vi t báo cáo

2.3 Quy trình ho ch đ nh chi n l c c bản

Công ty Th Quang kinh doanh ch y u trong ngành th y sản nên chi n l c kinh doanh cho công ty là chi n l c c p đ n v kinh doanh Chi n l c này phải

đ c bắt đ u từ mô hình ho ch đ nh chi n l c kinh doanh c bản Theo PGS Lê

Th Giới và Ti n sĩ Nguy n Thanh Liêm (2007), quy trình ho ch đ nh chi n l c c bản có thể đ c tóm tắt trong mô hình sau:

Hình: Quá trình quản tr chi n l c

Chi n l c kinh doanh Chi n l c toàn c u Chi n l c công ty

C u trúc tổ ch c l c, c u trúc và kiểm Làm phù h p chi n

soát

Thi t k kiểm soát

Thay đổi chi n l c

Theo mô hình này thì quá trình ho ch đ nh chi n l c có thể chia thành nĕm

b ớc chính:

(1) L a ch n s m nh và các mục tiêu ch y u c a công ty

(2) Phân tích môi tr ng bên ngoài để nh n d ng các c h i và đe d a

(3) Phân tích môi tr ng bên trong để nh n d ng các điểm m nh và điểm y u

c a tổ ch c

(4) L a ch n các chi n l c trên c s tìm ki m các nguồn l c, khả nĕng, nĕng l c c t lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy c , t n dụng các c h i từ môi

tr ng bên ngoài

(5) Th c thi chi n l c và kiểm tra, đi u ch nh chi n l c

M i m t b ph n trong mô hình c a PGS Giới và TS Liêm t o thành m t

b ớc theo th t trong quá trình ho ch đ nh chi n l c M i chu kỳ ho ch đ nh chi n l c bắt đ u bằng m t bản tuyên b s m nh và các mục tiêu ch y u c a công ty Ti p theo là các phân tích môi tr ng (bên trong và bên ngoài) và l a ch n chi n l c Quá trình k t thúc với vi c thi t k c u trúc tổ ch c và h th ng kiểm soát c n thi t để th c hi n chi n l c đã ch n

2.4 Quy trình ho ch đ nh chi n l c c p đ n v kinh doanh

Nh đã trình bày, c p đ n v kinh doanh ho t đ ng trong nh ng th tr ng sản phẩm cụ thể Quy t đ nh r t cĕn bản m i công ty liên quan đ n chi n l c c p

đ n v kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr ng mục tiêu để h ớng s phục vụ c a mình vào đó Đ n v giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t lõi c a h vào th tr ng sản phẩm đã l a ch n Mô hình l a ch n là:

Hình 2.3 : Mô hình nghiên c u

2.4.1 S m nh, t m nhìn và mục tiêu

Là s cụ thể hóa s m nh và vi n cảnh c a Công ty vào đi u ki n cụ thể c a

đ n v kinh doanh Cũng nh c p Công ty, s m nh, t m nhìn và các mục tiêu cung

c p m t b i cảnh để xây d ng các chi n l c cho đ n v kinh doanh

- S m nh trình bày lý do tồn t i c a đ n v và ch rõ s làm gì

- T m nhìn xác đ nh m t vi n cảnh phát triển c a đ n v

- Mục tiêu ch y u xác đ nh nh ng gì mà tổ ch c hy v ng đáp ng trong

ph m vi trung và dài h n

2.4.2 Phân tích môi tr ng bên ngoài

Phân tích môi tr ng ho t đ ng bên ngoài tổ ch c là b ớc th hai trong quá trình quản tr chi n l c Mục tiêu c a b ớc này là nh n di n các c h i và nguy c

từ môi tr ng bên ngoài

Phân tích môi tr ng vĩ mô: phân tích các y u t bên ngoài bao gồm các y u

t thu c ph m vi vĩ mô nh kinh t (l m phát, lãi su t, t giá), chính tr lu t pháp (các vĕn bản pháp lu t, chính sách nhà n ớc), đi u ki n t nhiên (thổ nh ng, khí

h u…), m c đ công ngh và các y u t xã h i c a th tr ng mục tiêu

Phân tích ngành và c nh tranh: môi tr ng ngành – n i mà tổ ch c v n hành – c n m t s đánh giá c u trúc c nh tranh trong ngành, bao gồm v th c nh tranh

c a tổ ch c trung tâm và các đ i th c nh tranh chính, cũng nh các giai đo n phát triển ngành Từ phân tích môi tr ng ngành 5 l c l ng c nh tranh: (1) nguy c gia

nh p ngành c a các đ i th c nh tranh ti m tàng; (2) m c đ c nh tranh gi a các công ty hi n có trong ngành; (3) s c m nh th ng l ng c a ng i mua; (4) s c

m nh th ng l ng c a ng i bán; (5) đe d a c a các sản phẩm thay th và chu kỳ ngành để xác đ nh các l c l ng d n dắt ngành, từ đó xác đ nh các y u t d n dắt thành công giúp công ty đánh giá c h i và nguy c

2.4.3 Phân tích môi tr ng bên trong

B ớc th ba trong quá trình quản tr chi n l c là phân tích môi tr ng bên trong – nhằm tìm ra các điểm m nh, điểm y u c a tổ ch c thông qua vi c đánh giá các nguồn l c h u hình và vô hình c a công ty và cả m i quan h gi a các y u t này Từ điểm m nh và điểm y u c a mình, công ty s thi t l p mục tiêu k t h p cùng với các c h i và nguy c từ bên ngoài để t n dụng điểm m nh và khắc phục điểm y u M t nhi m vụ quan tr ng c a phân tích môi tr ng bên trong là xác đ nh các nguồn l c và khả nĕng t o d ng và duy trì m t l i th c nh tranh b n v ng cho công ty

2.4.3.1 Sức mạnh và điểm yếu

Điểm m nh là đi u mà công ty đang làm t t hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả nĕng c nh tranh Điểm m nh có thể tồn t i các d ng sau: m t k nĕng hay kinh nghi m quan tr ng, các tài sản v t ch t có giá tr , tài sản nguồn nhân l c có giá

tr , tài sản vô hình đáng giá, khả nĕng c nh tranh, thành tích hay ảnh h ng đặt công ty vào v th có l i trên th tr ng, liên minh hay liên doanh h p tác

Điểm y u là nh ng khi m khuy t, kém c i hay m t đi u ki n nào đó đặt công ty vào tình th b t l i Nh ng điểm y u n i t i c a công ty có thể biểu hi n: thi u hụt v các k nĕng và kinh nghi m c nh tranh quan tr ng, thi u các tài sản vô hình; tài sản v t ch t; tổ ch c; nhân s ; quan tr ng có tính c nh tranh, thi u hay y u

v các khả nĕng c nh tranh trong các lĩnh v c then ch t, các điểm y u n i b

Phân tích s c m nh, điểm y u, c h i, đe d a (SWOT) có thể là phân tích

n n tảng d a trên nguyên tắc cho rằng các nổ l c chi n l c phải h ớng đ n vi c

t o ra s phù h p t t nh t gi a các khả nĕng nguồn l c c a công ty và tình th bên ngoài Song, đi u quan tr ng để có thể t o d ng l i th c nh tranh, và duy trì nó

m t cách b n v ng chính là phải hiểu rõ bản ch t, nguồn g c t o ra l i th c nh tranh

2.4.3.2 Bản chất lợi thế cạnh tranh

M t công ty đ c xem là có l i th c nh tranh khi t l l i nhu n c a nó cao

h n t l bình quân trong ngành Và công ty có m t l i th c nh tranh b n v ng khi

nó có thể duy trì t l l i nhu n cao trong m t th i gian dài Hai y u t c bản hình thành t l l i nhu n c a m t công ty đó là: l ng giá tr mà các khách hàng cảm

nh n v hàng hóa hay d ch vụ c a công ty, và chi phí sản xu t c a nó

Hi u quả

v t tr i

L i th c nh tranh

Chi phí th p Khác bi t

B n nhân t t o nên l i th c nh tranh đó là hi u quả, ch t l ng, s cải ti n

và đáp ng khách hàng Chúng là nh ng kh i chung c a l i th c nh tranh mà m t công ty có thể làm theo, b t kể công ty đó trong ngành nào, cung c p sản phẩm hay d ch vụ gì Mặc dù chúng ta có thể nghiên c u từng kh i tách bi t nhau, song

c n l u ý rằng, gi a chúng có s t ng tác l n nhau r t m nh

2.4.3.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

M t nĕng l c c t lõi (nĕng l c t o s khác bi t) là s c m nh đ c đáo cho phép công ty đ t đ c s v t tr i v hi u quả, ch t l ng, cải ti n và đáp ng khách hàng Các nguồn l c c t lõi đ c sinh ra từ hai nguồn, đó là: nguồn l c h u hình và nguồn l c vô hình (Giới và Liêm, 2007)

và khả nĕng khác nhau

Tổ ch c có thể sử dụng b n tiêu chuẩn c a l i th c nh tranh: (1) đáng giá; (2) hi m; (3) khó bắt ch ớc; (4) không thể thay th để nh n di n và t o d ng các nĕng l c c t lõi

Bảng 2.3: Các tiêu chuẩn xác đ nh năng l c c t lõi

Các khả nĕng đáng giá Giúp công ty hóa giải các đe d a và khai thác các c h i Các khả nĕng hi m Không có trong nhi u đ i th

Khả nĕng khó bắt ch ớc - V l ch sử: vĕn hóa và nhãn hi u đáng giá, đ c đáo

- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công dụng c a m t nĕng l c không rõ ràng

- Tính ph c t p xã h i: các quan h qu c t , tin c y và

b n bè gi a các nhà quản tr , nhân viên, nhà cung c p và khách hàng

Khả nĕng không thay th Không có chi n l c t ng đ ng

( Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

L i th c nh tranh b n v ng ch có thể t o ra bằng các khả nĕng: (1) đáng giá; (2) hi m; (3) khó bắt ch ớc và (4) không thể thay th Có thể dùng m t bảng

k t h p b n y u t này để xác đ nh giá tr chi n l c c a các khả nĕng trong công ty (Giới, 2007)

K t c c Hàm ý th c hi n

Không Không Không Không B t l i c nh tranh Thu nh p d ới trung

bình

Có Không Không Không/Có Bình đẳng Thu nh p trung bình

Có Có Không Không/Có L i th c nh tranh

t m th i

Thu nh p từ trung bình đ n trên trung bình

Trong quá trình l a ch n chi n l c, tổ ch c phải đánh giá nhi u ph ng án

t ng ng với các khả nĕng có thể đ t đ c mục tiêu chính Các ph ng án chi n

l c đ c t o ra có thể bao gồm c p ch c nĕng, c p đ n v kinh doanh, c p công

ty

2.4.4.1 Xây dựng các phương án chiến lược

Ma tr n SWOT là công cụ đ c sử dụng để đ xu t các nhóm chi n l c và

nó đ c xây d ng trên c s tổng h p 4 nhóm y u t : Điểm m nh (Strengths); Điểm y u (Weaknesses); C h i (Opportunities) và Thách th c (Threatens)

Các b ớc l p ma tr n SWOT:

B ớc 1: li t kê các điểm m nh ch y u bên trong tổ ch c;

B ớc 2: li t kê nh ng điểm y u bên trong tổ ch c;

B ớc 3: li t kê các c h i lớn bên ngoài tổ ch c;

B ớc 4: li t kê các m i đe d a quan tr ng bên ngoài tổ ch c;

B ớc 5: k t h p điểm m nh bên trong với c h i bên ngoài và ghi k t quả

c a chi n l c S-O vào ô thích h p;

B ớc 6: k t h p nh ng điểm y u bên trong với nh ng c h i bên ngoài và ghi k t quả c a chi n l c W-O;

B ớc 7: k t h p điểm m nh bên trong với m i đe d a bên ngoài và ghi k t quả c a chi n l c S-T;

B ớc 8: k t h p điểm y u bên trong với nguy c bên ngoài và ghi k t quả chi n l c W-T

W + T

Khắc phục điểm y u để giảm nguy c

Hình 2.5 : Mô hình ma tr n SWOT

2.4.4.2 Lựa chọn chiến lược

Nh ng phân tích trên đã đ a ra đ c m t s h ớng chi n l c Các h ớng chi n l c c bản c a c p đ n v kinh doanh là: (1) chi n l c d n đ o chi phí; (2) chi n l c t o s khác bi t; (3) các chi n l c t p trung

Các h ớng chi n l c này phải đ c đánh giá u nh c điểm theo các y u t quan tr ng

- Các y u t dùng để so sánh các ph ng án chi n l c c bản bao gồm:

(1) Khả nĕng đ t đ c mục tiêu (2) Khai thác đ c c h i (3) T n dụng đ c các nĕng l c c t lõi (4) H n ch các nguy c

(5) Khắc phục đ c các điểm y u (6) Phù h p với khả nĕng tài chính (7) Cải thi n v th c nh tranh (8) Hi u quả kinh t

- Quy đ nh chu i m c đ quan tr ng: đ c sắp x p theo 3 m c:

Y u - ng với điểm 2 Kém - ng với điểm 1

tr ng

Điểm qui đổi

Điểm quan

tr ng

Điểm qui đổi

Điểm quan

tr ng

Điểm qui đổi

0: không quan tr ng; 1,0: r t quan tr ng

C t (3): Điểm quan tr ng: 3= r t quan tr ng; 2= quan tr ng: 1= ít quan tr ng

C t (4) = C t (2) x C t (3)

Ph ng án nào có tổng điểm cao nh t đ c coi là ph ng án t i u và đ c

l a ch n

2.4.4.3 Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu

Nh bảng 1.1 đã ch ra, tùy vào h ớng chi n l c đã ch n mà vi c phân

đo n m c đ th p hay cao, ch n m t hay nhi u đo n th tr ng

2.4.4.4 Xây dựng các chiến lược chức năng

Tùy vào h ớng chi n l c đã ch n và m c đ phân đo n th tr ng mà chúng ta t p trung nhi u h n vào kh i c bản nào từ đó mà đ nh h ớng cho chi n

l c sản xu t-công ngh , chi n l c nhân s , chi n l c marketing và chi n l c tài chính

2.4.5 Th c thi chi n l c

Khi công ty đã l a ch n chi n l c để đ t mục đích c a nó, chi n l c đó cẩn phải đ a vào th c thi và đây chính là giai đo n th nĕm c a quá trình ho ch

đ nh chi n l c Th c thi chi n l c (strategy implementation) th ng là ph n khó

nh t Khi m t chi n l c đã đ c phân tích và l a ch n, nhi m vụ sau đó là chuyển

nó thành hành đ ng trong tổ ch c (Johnson và Scholes, 1998)

Ho ch đ nh chi n l c còn bao gồm vi c đ ra các chính sách nh nh ng ch

d n chung v cách th c để đ t đ c mục tiêu nhằm h tr và thúc đẩy các công vi c

đ t tới nh ng mục tiêu dài h n Nh ng chính sách này có thể bao gồm cho t t cả các

b ph n ch c nĕng nh : tổ ch c, nhân s , tài chính, marketing, R&D

Tóm l i, quy trình ho ch đ nh chi n l c có thể bao gồm 3 giai đo n chính: hình thành chi n l c, th c thi chi n l c và đánh giá chi n l c

Giai đoạn hình thành chiến lược: phân tích các ảnh h ng c a môi tr ng

đ n ho t đ ng c a doanh nghi p để xác đ nh c h i và đe d a; nh n di n nh ng điểm m nh và điểm y u c a công ty

Giai đoạn thực thi chiến lược: sau khi đã ch n l a nh ng chi n l c thích

h p, doanh nghi p ti n hành phân bổ các nguồn l c phù h p để th c hi n chi n

l c

Giai đoạn đánh giá chiến lược: so sánh các k t quả với k ho ch chi n l c

để đánh giá chi n l c

CH NG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC

CỦA CÔNG TY TH QUANG 3.1 Gi i thi u v công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang là đ n v thành viên c a Công ty cổ ph n xu t nh p khẩu th y sản Mi n Trung (Seaprodex Da Nang) Ti n thân là Xí nghi p ch bi n th y sản 86 (F86), đ a điểm t i M Khê, S n Trà, TP Đà Nẵng

Nĕm 2002, th c hi n theo đ án xử lý môi tr ng ô nhiểm c a các doanh nghi p ch bi n th y sản trong n i thành thành ph Đà Nẵng và đ án xây d ng tuy n đ ng ven biển S n Trà – Đi n Ng c, Xí nghiêp ch bi n th y sản 86 đã d i

v đ a điểm mới t i Khu công nghi p d ch vụ th y sản Đà Nẳng, thu c ph ng Th Quang, S n Trà, Đà Nẳng và xí nghi p đ c đổi tên thành Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang với th ng hi u Tho Quang Co, Cod.EU 190

Ngày 2/11/2005 Tổng giám đ c tổng Công ty th y sản Viêt Nam quy t đ nh

h p nh t Xí nghi p th y đặc sản s 10 vào Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản

Th Quang Công ty đ c xây d ng mới toàn b với di n tích 30.000m2, nhà

x ng 6200m2, thi t b đ c lắp đặt mới với công ngh cao gồm: 5 t c p đông, 1 dây chuy n IQF 500kg/h, 1 dây chuy n IQF siêu t c, kho l nh 240 t n, m t máy đá cây 300 cây/ngày, h th ng sản xu t đá vảy 40 t n/ngày Công su t nhà máy 2000

t n/nĕm, Công ty có h th ng xử lý n ớc thải 300 m3/ngày đ t tiêu chuẩn v sinh môi tr ng Nĕm 2005 công ty đ c thành ph x p vào danh sách “phân h ng xanh”, đ c UBND thành ph tặng bằng khen v môi tr ng xanh s ch đẹp

Đ n tháng 01/2007, Công ty đã chuyển sang ho t đ ng theo c ch doanh nghi p cổ ph n Để triển khai chi n l c phát triển SEAPRODEX-DA NANG, nĕm

2008 Công ty cổ ph n xu t nh p khẩu th y sản Mi n Trung ti p tục đ u t cho

Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang đ u t m r ng nhà máy giai

đo n 3 m t phân x ng sản xu t 2400 m2 với nĕng l c 1000 t n thành phẩm/nĕm,

m t kho l nh 800 t n,m t h th ng xử lý n ớc thải 400 m3/ngày đêm với máy móc thi t b hi n đ i, đ nh h ớng sản xu t các mặt hàng cao c p để đáp ng nhu c u c a các th tr ng th y sản trên th giới

3.1.2 Nhi m vụ, ch c nĕng c a công ty

Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang ho t đ ng trên đ a bàn trong và ngoài n ớc với các ch c nĕng ch y u là sản xu t, ch bi n và xu t khẩu các sản phẩm th y sản Đồng th i cũng cung c p các sản phẩm th y sản cho th

Phòng Chất lượng Xưởng

- Tham m u cho Ban giám đ c Công ty v công tác quản lý và giám sát tài chính đ c phân c p, và đ xu t các ph ng án bảo đảm v n phục vụ sản xu t kinh doanh;

- Quản lý tài sản, công n c a Công ty;

- Quản lý và phát triển đ i ngũ trong n i b phòng

Phòng Kinh

doanh

- Phát triển th tr ng xu t khẩu và th tr ng n i đ a cho các sản phẩm do Công ty sản xu t phù h p với đ nh h ớng chi n

l c phát triển c a Công ty;

- Tổ ch c kinh doanh các mặt hàng thu sản phù h p với nhu

c u th tr ng và đ nh h ớng phát triển c a Công ty;

- Tổ ch c bán hàng và đi u ph i bán hàng;

- Quản lý, theo dõi và chĕm sóc khách hàng;

- Đi u đ k ho ch sản xu t phù h p với k ho ch bán hàng;

- Đi u ph i công tác v n chuyển;

- Cung ng v t t , nguyên v t li u cho sản xu t ch bi n;

- Quản lý kho v t t , nguyên li u, thành phẩm;

- Th c hi n công tác xu t nh p khẩu và thanh toán qu c t

- Nghiên c u cải ti n các sản phẩm hi n t i, phát triển các sản phẩm mới phù h p với nhu c u c a th tr ng;

- Ph i h p các b ph n khác c a T p đoàn (Phòng Xu t khẩu

c a các Cty th ng m i) phát triển th tr ng xu t khẩu phù h p

Phòng Ch c năng, nhi m v chính

với chính sách chung c a T p đoàn;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b phòng

Phòng Nhân

sự Hành chính

- Tham m u v mô hình tổ ch c, v các chính sách nhân s (l ng, th ng, đánh giá…) c a Công ty trên c s chính sách chung c a T p đoàn;

- Xây d ng k ho ch và tổ ch c th c hi n công tác tuyển dụng, đào t o, và phát triển nguồn nhân l c c a Công ty;

- Xây d ng vĕn hóa và môi tr ng làm vi c khuy n khích ng i lao đ ng;

- Th c hi n công tác hành chính nhân s , ch đ chính sách và quan h lao đ ng;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b phòng

- Quản lý các b ph n kiểm nghi m (sinh hoá);

- Kiểm tra ch t l ng nguyên v t li u đ u vào, trong quá trình sản xu t, sản phẩm đ u ra;

- Tham gia xây d ng đ nh m c kinh t , k thu t;

- Đào t o nâng cao tay ngh và ki n th c ch t l ng;

- Xây d ng và quản lý các ch ng trình truy xu t nguồn g c;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b phòng

Xưởng sản

xuất

- Tổ ch c sản xu t theo k ho ch đặt ra; phân công lao đ ng

- Phân công và ph i h p công vi c gi a các phân x ng sản

xu t và phân x ng c đi n;

Phòng Ch c năng, nhi m v chính

- Cải ti n nâng cao nĕng su t, ch t l ng sản phẩm và môi

tr ng làm vi c;

- Triển khai th c hi n các ch ng trình ch t l ng (gồm cả vi c

c p nh t hồ s , báo cáo…); qui trình bảo đảm v sinh an toàn

th c phẩm c a Công ty phù h p với tiêu chuẩn c a khách hàng;

- So n thảo quy trình sản xu t;

- Tham gia xây d ng và th c hi n đ nh m c kinh t , k thu t;

- Bảo đảm công tác an toàn, và v sinh môi tr ng trong sản

xu t;

- Quản lý tài sản đ c giao cho x ng;

- Ti p nh n, quản lý s l ng, ch t l ng nguyên v t li u (đ n khi nh p kho thành phẩm);

- Đào t o bồi d ng tay ngh t i ch cho công nhân;

- Th ng kê lao đ ng v t t , lao đ ng, thành phẩm, nĕng su t (đ i chi u l i với đ nh m c);

- Tham m u v phát triển nĕng l c sản xu t cho công ty;

- Xây d ng k ho ch, quy trình bảo trì, bảo d ng máy móc thi t b ;

- V n hành, bảo d ng, bảo trì, sửa ch a máy móc thi t b bao gồm cả h th ng xử lý ch t thải công cụ, dụng cụ;

- Ch t o công cụ, dụng cụ phục vụ sản xu t;

- Quản lý đi n n ớc phục vụ ho t đ ng cho công ty;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b x ng;

(Tổ ch c sản xu t; Quản lý tài sản; Quản lý k thu t; Quản lý an toàn – an toàn lao đ ng và an toàn sản phẩm; Quản lý lao đ ng)

3.1.4 Khái quát ho t đ ng ch bi n và xu t khẩu th y sản c a công ty

Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang với h n 750 công nhân

ch bi n, chuyên cung ng các lo i th y sản s ch cho th tr ng trong n ớc và qu c

t Nhà máy c a công ty đ c trang b các h th ng bĕng chuy n IQF siêu t c, t đông và kho l nh với tổng công su t lên đ n 2.500 t n/nĕm

Công ty Th Quang – thành viên c a Seaprodex Danang đ c bi t đ n nh

m t trong nh ng nhà cung ng tôm, m c, cá và th y sản s ch đ c tin c y nh t

Vi t Nam Công ty đã và đang xây d ng m i quan h h p tác b n v ng và chặt ch với nhi u nhà nh p khẩu và phân ph i trên toàn th giới

Nhà máy c a công ty với di n tích sản xu t 5.000 m2 bao gồm 2 phân x ng với ba dây chuy n sản xu t - m t cho tôm, m t cho các mặt hàng giá tr gia tĕng và

m t cho các th y sản khác V n đ ch t l ng và v sinh đ c kiểm soát chặt ch theo tiêu chuẩn c a EU và h th ng HACCP

Ngoài tôm sú và tôm thẻ chân trắng v n là sản phẩm ch đ o, Công ty còn sản xu t các lo i th y sản khác nh m c nang, m c ng, b ch tu c, cá biển, cá tra/basa và các mặt hàng giá tr gia tĕng đa d ng v ch ng lo i và thành ph n

Công ty đang h ớng đ n nh ng th tr ng có nhu c u v nh ng sản phẩm

ch bi n từ nguồn nguyên li u khai thác t nhiên M t trong nh ng mục tiêu hàng

đ u c a công ty hi n nay là cung ng các sản phẩm có ch t l ng cao nhằm đáp

ng yêu c u c a ng i tiêu dùng v dinh d ng và v sinh

Các sản phẩm c a Công ty đ c tiêu thụ với doanh s lớn nhi u th tr ng trên toàn th giới bao gồm Nh t, Châu Âu, M , Châu Á, Châu Úc

M t s sản phẩm ch bi n xu t khẩu c a Công ty:

Tôm Thẻ nguyên

con Tôm Thẻ v Tôm Thẻ th t rút

tim Tôm Thẻ Sushi

Tôm chì tẩm gia

v Tôm Sắt v Tôm Sắt th t Tôm Sú nguyên con

3.2 K t quả ho t đ ng kinh doanh c a Th Quang trong th i gian qua

3.2.1 K t quả kinh doanh chung

Ho t đ ng sản xu t kinh doanh c a Công ty Th Quang giai đo n 2007 –

2009 đã có nh ng d u hi u khả quan Doanh thu và l i nhu n c a Công ty nĕm sau cao h n nĕm tr ớc L i nhu n sau thu nĕm 2009 với h n 3 t đồng, cao h n g p

g n 5 l n sao với nĕm 2008 (562 tri u đồng) và g n g p 8 l n so với nĕm 2007 (355 tri u đồng) Đây là k t quả c a vi c m r ng và gia tĕng kim ng ch xu t khẩu th y sản nĕm 2009 (h n 15 tri u đôla) cùng với nh ng bi n đ ng lớn v t giá VND/USD

Bảng 3.2: K t quả ho t đ ng kinh doanh giai đo n 2007-2009

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Thọ Quang, 2009)

CH TIÊU Năm 2007 (VND) Năm 2008 (VND) Năm 2009 (VND)

Doanh thu bán hàng và cung c p

LN sau thu thu nh p doanh

Trong th i kỳ kh ng hoảng kinh t , h u h t các doanh nghi p trong ngành

đ u gặp khó khĕn trong ho t đ ng xu t khẩu c a mình vì nhu c u tiêu dùng c a h u

h t các th tr ng lớn trên th giới nh Nh t, EU, M đ u b thu hẹp Nh ng ch s

v doanh thu, l i nhu n, kim ng ch xu t khẩu c a Công ty nĕm 2009 cao h n đáng

kể so với các nĕm 2007, 2008 cho th y Công ty đã có nh ng n l c để h n ch đ n

m c th p nh t nh ng ảnh h ng c a cu c kh ng hoảng

3.2.2 Tình hình xu t khẩu c a Th Quang

3.2.2.1 Thị trường xuất khẩu

Với mong mu n cung c p nh ng sản phẩm t t nh t cho khách hàng, công ty

đã không ng n ng i cải thi n ch t l ng nguyên li u đ u vào, trang thi t b và sản phẩm đ u ra Chính nh v y công ty mới có thể thâm nh p đ c các th tr ng khó tính và đ y ti m nĕng nh Nh t Bản, EU, M đem l i nguồn doanh thu lớn cho công ty

Xu t khác 623,658 6.83% 465,933 3.18% 531,266 3.51%

Tổng 9,135,594 100% 14,656,541 100% 15,119,611 100%

(Nguồn: Báo cáo xuất khẩu của Thọ Quang, 2009)

Bảng c c u th tr ng xu t khẩu sản phẩm th y sản c a Th Quang qua các nĕm 2007, 2008, 2009 cho chúng ta th y rằng Nh t Bản và Châu Âu là hai th

tr ng lớn nh t với t l đóng góp trong tổng kim ng ch xu t khẩu c a Công ty l n

l t là 40,56%, 42,32% trong nĕm 2009, 62,39%, 20,47% (2008) và 36,83%, 36,23% (2007) Th tr ng M đ ng v trí th 3 trong các th tr ng xu t khẩu c a

Th Quang với t tr ng là 11,05% (2009), 7,35% (2008) và 6,95% (2007)

Công ty có đ c thành quả này nh vào nh ng đ nh h ớng phát triển đúng đắn c a ban lãnh đ o trong vi c tìm ki m nh ng th tr ng mới cũng nh m r ng nguồn nguyên li u cho công ty, cùng với nh ng thay đổi tích c c trong c c u tổ

ch c và s nổ l c quy t tâm c a đ i ngũ cán b công nhân viên đã giúp công ty

v t qua nh ng khó khĕn b ớc đ u và có nh ng b ớc ti n v ng chắc trong t ng lai

Nĕm 2009 (USD) 2008/2007 2009/2008

Nh t Bản 3,364,346 9,143,493 6,132,700 171.78% -32.93% Hoa kỳ 635,175 1,076,786 1,670,925 69.53% 55.18% Châu Âu 3,309,529 3,000,896 6,399,193 -9.33% 113.24% Hàn Qu c 374,281 406,356 118,149 8.57% -70.92% Đông Nam Á 828,605 563,077 47,393 -32.05% -91.58%

Xu t khác 623,658 465,933 531,266 -25.29% 14.02% Tổng 9,135,594 14,656,541 15,119,611 60.43% 3.16%

(Nguồn: Báo cáo xuất khẩu của Thọ Quang, 2009)

Bảng t c đ tĕng tr ng theo th tr ng cho th y tình hình m r ng th

tr ng c a Th Quang th i gian qua ch a th t s ổn đ nh So với nĕm 2008, Châu

Âu và M là hai th tr ng mà Công ty thành công trong vi c phát triển th tr ng với t c đ tĕng l n l t cho các th tr ng là 113% (Châu Âu) và 55% (M ) H u

h t các th tr ng khác, kim ng ch xu t khẩu đ u b giảm, cụ thể Nh t Bản (giảm 33%), Hàn Qu c (giảm 71%), Đông Nam Á (giảm 92%)

Di n bi n s li u trong bảng trên có thể cho th y trong nh ng nĕm qua Công

ty Th Quang đã có s đ u t khá lớn trong ho t đ ng tìm ki m và m r ng th

tr ng Kim ng ch xu t khẩu chung c a Th Quang nĕm 2009 tĕng 3,16% so với nĕm 2008 S tĕng tr ng này là khá t t trong đi u ki n th tr ng đ u ra c a tôm thẻ chân trắng c nh tranh khá kh c li t, mặt hàng m c giá tr gia tĕng giảm sút lớn

vì ảnh h ng từ suy thoái kinh t Nh t Th c t cho th y nh ng k t quả đ t đ c này ph n lớn nh có nh ng quy t đ nh sâu sát, k p th i c a lãnh đ o Th Quang đã khai thác t t khá nhi u c h i v giá nguyên li u

S thay đổi c c u mặt hàng sản xu t nĕm 2009 là r t lớn, đặc bi t là tôm CPD, CPTO có t l tĕng tr ng t t, có nghĩa áp l c sản xu t đã tĕng lên r t nhi u cho Th Quang vì các mặt hàng này đ u đòi h i k thu t sử dụng hoá ch t phụ gia,

sử dụng dây chuy n h p lu c và IQF với t n su t cao so với vi c sản xu t tôm PD với qui trình khá đ n giản Cùng với nh ng thay đổi này, các thay đổi v mặt k thu t cũng nhi u h n trong sản xu t khi n cho nh ng v p váp, thi u sót d n đ n

vi c bồi th ng, đ n bù cũng d có nguy c xảy ra h n Hi u quả còn ch a cao c a

m t nĕm nhi u thay đổi nh v y chắc chắn s còn là nh ng bài h c kinh nghi m cho Th Quang trong nĕm 2010 và nh ng nĕm tới

Cho đ n nay, v n còn nhi u v n đ quan tr ng c n đ c nhìn nh n thẳng thắn nhằm đảm bảo cho s phát triển b n v ng th i gian tới:

- Kim ng ch xu t khẩu c a Công ty còn khá nh so với các đ n v trong cùng khu v c (Thu n Ph ớc 35 tri u USD, Nha Trang Seafoods 45 tri u USD)

- Qui mô c a Công ty v n nh h n các đ i th c nh tranh trong cùng khu v c (Thu n Ph ớc 2.000 ng i ; Nhatrang Seafoods 2.400 ng i), cùng với nh ng thông tin trong ngành: m t s đ n v m nh v Tôm t i Mi n Tây đang có nh ng d

án đ u t nhà máy t i mi n Trung và mi n Bắc để phát triển sản phẩm tôm thẻ chân trắng – đặt ra nh ng yêu c u c p thi t trong cải t o đồng b nhà máy, nâng nĕng l c sản xu t và gi uy tín, th ng hi u Th Quang-Seaprodex Danang

- Xu t phát điểm c a Công ty Th Quang khá th p, nên s thay đổi trong

th i gian qua th t s là s ti n b Áp l c cho s cải ti n là r t lớn đ i với Công ty

N u không quy t tâm và kiên trì trong công tác quản tr - y u t xây d ng nĕng l c

c nh tranh trong môi tr ng kinh doanh thu sản hi n nay và đi u ki n Th Quang

ch a có sản phẩm/d ch vụ khác bi t nào, Công ty s d tụt l i sau l ng nhi u đ i th

h n n a, th m chí khó gi chân nh ng khách hàng v n là truy n th ng c a Công ty

3.2.2.3 Sản phẩm xu t khẩu c a Th Quang

Bảng 3.5: C c u sản phẩm xu t khẩu c a Th Quang Mặt

(Nguồn: Báo cáo xuất khẩu của Thọ Quang, 2009)

Tôm là mặt hàng xu t khẩu ch l c c a Th Quang với giá tr xu t khẩu luôn chi m t tr ng cao th i gian qua, cụ thể kim ng ch xu t khẩu tôm nĕm 2009 chi m tới g n 88%, 2008 (70%) và 2007 (73%) Nh tính ổn đ nh c a nguồn nguyên li u

đ u vào và có giá tr kinh t cao nên tôm đ c xác đ nh là mặt hàng xu t khẩu chính

c a công ty, kim ng ch xu t khẩu mặt hàng tôm liên tục tĕng từ nĕm 2007 đ n nay

Đ i với các mặt hàng cá và m c, kim ng ch xu t khẩu th i gian g n đây có d u

chung ch t l ng lao đ ng c a Th Quang t ng đ i th p Đi u này cũng đúng với

b ph n lao đ ng gián ti p (quản lý) (trình đ đ i h c (7,5%) và trên đ i h c (0,26%))

Bảng 3.6: Trình đ nguồn nhân l c c a Th Quang Trình đ chuyên môn S l ng Tỷ tr ng

Công nhân k thu t

(Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện lao động – thu nhập, 2009)

Để phát triển m t cách b n v ng, Công ty Th Quang nên đ u t để cải thi n

ch t l ng nguồn nhân l c kể cả lao đ ng tr c ti p và gián ti p Công ty nên chú

tr ng vi c đào t o nhân viên để nâng cao ki n th c cũng nh trình đ chuyên môn thông qua các khóa đào t o ngắn h n