Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh (Luận văn thạc sĩ)

Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng NinhTạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LƯU NGỌC TRỊNH

THÁI NGUYÊN - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và qua liên hệ thực tế, tổng hợp số liệu từ Công ty nơi tôi làm việc dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Lưu Ngọc Trịnh, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Phạm Xuân Nhân

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Lưu Ngọc Trịnh đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Kinh Tế - trường Đại học Kinh tế & QTKD Thái Nguyên đã có những giúp đỡ, đóng góp chân tình trong suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trường, đặc biệt là trong giai đoạn làm luận văn tốt nghiệp

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo

và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn

Tác giả

Phạm Xuân Nhân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Đóng góp chính của luận văn 3

5 Bố cục đề tài 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về động lực cho người lao động 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 7

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 8

1.1.4 Nội dung tạo động lực cho người lao động 16

1.1.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 21

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty Cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh 23

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị 23

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 24

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 26

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 26

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 26

2.2.2 Phương pháp xử lý tài liệu, số liệu 27

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 28

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 29

Chương 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN QUẢNG NINH 33

3.1 Tổng quan về công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 33

3.1.1 Giới thiệu chung 33

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 33

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh 34

3.1.4 Tình hình lao động của công ty giai đoạn đoạn 2016-2018 38

3.1.5.Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 40

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 43

3.2.1 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tài chính 43

3.2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ phi tài chính 56

3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 63

3.3.1 Các yếu tố khách quan 63

3.3.2 Các yếu tố chủ quan 64

3.4 Đánh giá công tác hoạt động tạo động lực cho người lao động của Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 67

3.4.1 Những ưu điểm của Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 67

3.4.2 Một số tồn tại 68

3.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 70

Chương 4: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN QUẢNG NINH 72

4.1 Phương hướng, mục tiêu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 72

4.1.1 Phương hướng, nhiệm vụ phát triển của Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh trong tương lai 72

4.1.2 Quan điểm về tạo động lực cho người lao động của Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 73

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 75

4.3 Một số kiến nghị 82

4.3.1 Đối với Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 82

4.3.2 Đối với lãnh đạo tỉnh Quảng Ninh 82

4.3.3 Đối với Nhà nước 83

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 88

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

CO : Certificate of Origin - Giấy chứng nhận xuất xứ

ISO : International Organization for

Standardization - Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế

NV : Nhân viên

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ : Tài sản cố định

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 38

Bảng 3.2: Trình độ lao động tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 39

Bảng 3.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 41

Bảng 3.4 Mức lương bình quân của người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 43

Bảng 3.5: Đánh giá mức độ hài lòng với mức lương của người lao động 45

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát đánh giá cách thức trả lương 46

Bảng 3.7: Hệ số chia thưởng tính theo thời gian công tác 49

Bảng 3.8: Tiêu chuẩn thưởng cho các loại A, B, C 49

Bảng 3.9: Số cá nhân được thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất qua các năm 50

Bảng 3.10: Đánh giá của người lao động về tiền thưởng 51

Bảng 3.11: Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi 55

Bảng 3.12: Cơ cấu lao động phân theo vị trí, chức vụ 57

Bảng 3.13: Đánh giá mức độ phù hợp năng lực sở trườngcủa người lao động 57

Bảng 3.14: Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo theo các phương pháp đào tạo của công ty 58

Bảng 3.15: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động 60

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát môi trường làm việc trong Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 62

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 11 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty 34 Hình 3.2: Tiền thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất tại công ty giai

đoạn 2015-2017 51

đa nguồn nhân lực đó thì tạo động lực làm việc cho các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho

cá nhân, tổ chức đó Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức

Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh là công ty cổ phần 100% vốn Nhà nước trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh Hiên nay số lao động tại công ty khoảng 300 người, chủ yếu họ là những lao động phổ thông và lao động snar xuất Trong những năm qua Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán

bộ công nhân viên, lãnh đạo Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định Công tác tạo động lực lao động của công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực

để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình Có những cá nhân có năng lực

mà không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng, không cống hiến được hết khả năng của mình Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp công ty có được hiệu quả cao

hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh Chính vì vậy, tác giả xin lựa

chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh” làm đề tài luận văn với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ

là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong công ty tham khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân

viên trong công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh giai đoạn 2015-2017, từ đó đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hoạt động, tạo động lực lao động trong Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh trong thời gian tới

Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phần nhiệt

điện Quảng Ninh (địa chỉ: Tổ 3 khu 5, phường Hà Khánh, Thành phố Hạ

Long, Tỉnh Quảng Ninh, Việt Nam)

Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời

gian từ 2015-2017 Các thông tin số liệu sơ cấp được thu thập trong tháng

7 năm 2018

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu các hoạt động nhằm tạo động lực

cho người lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh thống qua hai nhóm chính đó là các hoạt động tạo động lực thông qua các công cụ tài chính và phi tài chính

4 Đóng góp chính của luận văn

Luận văn là công trình nghiên cứu khoa học có ý nghĩa cả về mặt lý luận

và thực tiễn:

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề về tạo động lực lao động,

làm rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp

Thứ hai, luận văn đã đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công

ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh trong giai đoạn 2016-2018 Đề tài làm rõ những ưu điểm, hạn chế đồng thời chỉ rõ các yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh

Thứ ba, Trên cơ sở những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh tác giả đã đề xuất bốn giải pháp chính nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh trong thời gian tới

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần nhiệt

điện Quảng Ninh

Chương 4: Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần nhiệt

điện Quảng Ninh

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về động lực cho người lao động

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ

cao” (Lê Thanh Hà ,2009)

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ

có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

- Nhu cầu:

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó (Trần Xuân Cầu, 2007)

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào

từ trước đến này của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình

Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất - nhu cầu tinh thần; nhu cầu thiết yếu - nhu cầu không thiết yếu; Khi nhu cầu này được thỏa mãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người

sẽ có những hành động để thỏa mãn các nhu cầu này

Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động

Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người hành động mà chính là lợi ích mà họ nhân được mới là động lực chính thúc đẩy con người

- Lợi ích:

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại (Trần Xuân Cầu, 2007)

Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi

và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động, từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội dung của lợi ích Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm, là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người

Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kết quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được Lợi ích - cái mà họ có được - chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và ngược lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu

Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả

- Động cơ:

“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở,

đi lại, phát triển, được tôn trọng ” [7]

Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp

1.1.1.2 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có

động lực trong công việc” (Nguyễn Vân Thùy Anh, 2008)

Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” (Vũ Thu Uyên, 2008).

Theo giáo trình Quản trị kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thành Độ và

PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (2009): “ Tạo động lực cho người lao động là

tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất ( thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và

PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011): “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ

thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý, tác động đến người lao động, nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn nỗ lực hết sức mình để đóng góp cho doanh nghiệp”

Như vậy có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về tạo động lực cho

người lao đông: “Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tổng hợp các

biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.”

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vật chất hằng ngày đến các nhu cầu tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó Khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động, ) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người Lợi ích mà người lao động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiến cho

tổ chức thì mới tạo ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động Lúc đó, mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt công việc, tạo ra sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng và năng suất cao

Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực Trong xu thế hội nhập với khu

vực và thế giới hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết, nó quyết định đến sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện được Nhưng để xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt tình, tận tâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơn giản Tổ chức nói chung và các nhà quản lý trực tiếp nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ nhân sự như mong muốn và tạo động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu quả Công tác tạo động lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức Quan trọng hơn nữa khi tổ chức kích thích người lao động làm việc tích cực, hăng say và sáng tạo trong công việc Tổ chức sẽ khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí

Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành

và thu hút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình Càng có nhiều người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công ty càng vững mạnh và phát triển bấy nhiêu

Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng của mọi tổ chức Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động

để thực hiện tốt công tác này Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ

phát huy hết tiềm năng, kỹ năng của mình

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng

người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu

- Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người: ăn, ở, mặc, nước uống, các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và

sự đe dọa về mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, và sự hiệp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà

ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu

và ông nhấn mạnh hiện tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị

là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

1.1.3.2 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả

gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu,

sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?

Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn - nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được

những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động

Khen thưởng

Động viên

Nỗ lực

Hiệu quả công việc

nào đối với kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách

rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những

gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà

tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và

mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều

gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhân viên có

biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực)

1.1.3.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có

sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp

mà họ đang làm Họ có những và lựa chọn khác nhau như:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Trường hợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả

có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.1.3.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm một: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa

mãn trong công việc như:

- Sự thành đạt

Nhóm hai: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và các chế độ quản trị của đơn vị

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng

rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc

có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của tổ chức, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đản bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếu muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong

Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

- Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

- Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

- Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

- Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm làm phong phú công việc cho người lao động Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt động của tổ chức mình Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản lý Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi tổ chức

1.1.4 Nội dung tạo động lực cho người lao động

1.1.4.1 Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ tài chính

a.Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường (Vương Minh Kiệt, 2005)

Tiền lương gắn chặt với qui luật nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm thời gian lao động bởi vì nâng cao năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương đồng thời phần tiết kiệm được do nâng cao năng suất lao động và đúng để tăng lương lại là động lực thúc đẩy sản phẩm.Mong muốn được nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa là động lực của người lao động

Để tiền lương là một công cụ tạo động lực trong lao động thì việc trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp:

Công bằng trong trả lương:Trả lương đảm bảo tương xứng với công sức của người lao động bỏ ra Hay nói cách khác, phải đảm bảo cân bằng nội

bộ và cân bằng bên ngoài

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động:Có nghĩa tiền lương phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích lũy cho tương lai

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc

Vì vậy, tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nên công tác trả lương trong các doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu và nguyên tắc trả lương theo quy định Pháp luật

b.Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả

mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý:Yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định, để tránh mâu thuẫn trong tập thể người lao động

Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể người lao động Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động

c.Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phúc lợi lao động

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sống của người lao động và gia đình họ

Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ tử tuất · Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện

Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

- Tiền trả cho những giờ không lao động

- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và quản trị trong Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa

1.1.4.2 Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ phi tài chính

a.Tạo động lực làm việc thông qua bố trí, sử dụng lao động hợp lý

Bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực là việc tiến hành phân chia công việc giữa những người sản xuất sao cho đúng người, đúng việc phù hợp với khả năng của họ về trình độ chuyên môn, sức khỏe…Mục đích của việc phân công, bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động là đáp ứng nhu cầu của kế hoạch sản xuất, giúp người lao động phát huy hết khả năng của mình Để có thể bố trí, sắp xếp, phân công lao động một cách hợp lý đòi hỏi các nhà quản lý cần nhận biết chính xác được nhu cầu lao động cũng như năng lực thực tế của lao động dưới quyền Từ đó có những biện pháp bố trí, phân công cụ thể, đúng đắn và chính xác để phát huy được hết khả năng của người lao động, tạo cho

họ động lực tốt nhất để làm việc

b.Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo người lao động

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động đặc biệt trong bối cảnh kinh tế

toàn cầu và sự phát triển của tri thức Người lao động thường xuyên có nhu cầu học tập, vì nhờ học tập mới làm chủ được những công việc mà họ đảm nhận và ngày càng được tri thức hóa

Có nhiều hình thức đào tạo và bồi dưỡng con người, doanh nghiệp có thể sử dụng như:

- Đào tạo bằng hình thức kèm cặp, huấn luyện tại chỗ Thường là giao cho những thợ có tay nghề cao kèm cặp, huấn luyện tại chỗ những người mới vào nghề

- Đào tạo theo các khoá học ngắn hạn

- Đào tạo theo các khoá học dài hạn

- Đào tạo thêm nghề mới (nghề thứ hai)

- Đào tạo theo hình thức tập trung hoặc tại chức

Cử đi học nghề hoặc sử dụng máy mới ở nước ngoài (để đổi mới công nghệ)… Việc đào tạo, bồi dưỡng lao động là công việc tất yếu và thường xuyên ở doanh nghiệp Do đó cần lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng lao động cho từng thời kỳ ngắn hạn (01năm), trung hạn (03 năm) và dài hạn (05 năm) mới đáp ứng được nhu cầu trước mắt và chuẩn bị cho đổi mới kỹ thuật và công nghệ trong tương lai

c.Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc

Bầu không khí tâm lý trong tập thể các tổ chức, cơ quan chính là trạng thái tâm lý trong tập thể, phản ánh thực trạng mối quan hệ xã hội nảy sinh trong hoạt động của tập thể Nó không đơn thuần là tổng số các đặc điểm tâm lý

cá nhân các thành viên trong tập thể mà là mức độ hòa hợp tâm lý trong các quan

hệ liên nhân cách giữa các cá nhân trong tổ chức Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý trong tập thể các tổ chức, cơ quan như: Phong cách làm việc của người lãnh đạo, Sự tương hợp tâm lý giữa các thành viên, Điều kiện

làm việc, Chế độ đãi ngộ, chính sách, Bản thân công việc, Các yếu tố khác

1.1.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động

Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động cơ, động lực thôi thúc người lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những nhu cầu của mình Nhóm yếu tố này bao gồm:

lao động càng cao

Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000… có tác động đến tạo động lực Khi tổ chức thực hiện tốt các quy tắc

này thì chắc chắn sẽ có động lực lao động cao cho người lao động

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương:

Các yếu tố kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát … hay các yếu tố

về ổn định chính trị xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động Như khi có lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động thì họ sẽ an tâm

hơn với công việc, qua đó sẽ làm việc hiệu quả hơn

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường

lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động Nếu thị trường lao động đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm và ngược lại Do đó, công

ty phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân

nhân viên

Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người

lao động Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao

động trong ngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những đơn vị trong ngành đó không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả

Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính

sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường

Để cạnh tranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động lực lao động của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các

chính sách tạo động lực lao động của đơn vị mình và của các tổ chức khác

1.1.5.2 Các yếu tố chủ quan

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc Từ phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật, đều ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động của mình Nhóm yếu tố này gồm có:

Mục tiêu và chiến lược phát triển của đơn vị: Muốn đạt được các mục

tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới

việc đạt được các mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Văn hóa của đơn vị: Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó,

các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét

văn hóa đó, và khi chấp nhận các nét văn hóa đó họ sẽ có động lực làm việc

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo đơn vị:

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ

về quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của

người sử dụng lao động

Cơ cấu lao động của đơn vị: Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động

khác nhau là khác nhau Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức đó sao cho đáp

ứng nhu cầu của số đông người lao động

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Công ty Cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị

* Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần FPT

- FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPT đã triển khai thực hiện như:

- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: FPT rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp Năm 2015, FPT

đã đầu tư 71,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội

bộ với 195.240 lượt người được đào tạo

- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: FPT phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có những khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng…

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công

ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng

- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: FPT tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người lao động và là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03

âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch)…

* Tạo động lực lao động tại ngân hàng Vietinbank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Một số hoạt động tạo động lực lao động mà Vietinbank đã triển khai thực hiện như:

- Thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần

- Các hình thức phúc lợi đối đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như hội thi nét đẹp văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy …

- Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank theo chuẩn mực: Lãnh đạo gương mẫu, tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy; cấp dưới có trách nhiệm với công việc được giao, trung thực và chân thành trong quan hệ đối với cấp trên; đề cao kiến tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng

- Công tác đào tạo-phát triển: VietinBank thường xuyên đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao động, từ cán bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống

VietinBank xây dựng và có lộ trình xem xét thăng tiến, bổ nhiệm đối với từng cá nhân có triển vọng ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau VietinBank không ngừng đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi trường làm việc và phát triển thương hiệu Trong 2 năm liên tiếp 2014 - 2015, VietinBank đạt danh hiệu doanh nghiệp vì người lao động

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần FPT và Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank), bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh, đó là:

- Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho người lao động , để người lao động thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1 Quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với doanh nghiệp, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

2 Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau

3 Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ

và kỹ năng chuyên môn cho người lao động Doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo cho lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát huy khả năng của mình, đóng góp cho doanh nghiệp

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng tạo động lực cho lao động tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh thời gian qua như thế nào?

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh?

- Để nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh thì cần thực hiện những giải pháp nào?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

Để tiến hành nghiên cứu, tác giả thu thập thông tin bao gồm: thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp

2.2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:

+ Thu thập thông tin từ các loại sách, tạp chí, các công trình nghiên cứu khoa học, các loại tài liệu liên quan đến công trình nghiên cứu, các tài liệu đăng tải trên webside và internet để làm rõ cơ sở lý luận về sự cần thiết và nội dung cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động

+ Thu thập thông tin thứ cấp bao gồm các loại văn bản mang tính Pháp luật, Thông tư, các Nghị quyết báo cáo của cơ quan, tổ chức đã được công bố; các loại tài liệu, các báo cáo của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh (Quyết định số 2251/QĐ-NĐQN về việc quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh; Báo cáo tổng kết công tác năm 2017, triển khai nhiệm vụ kế hoạch năm 2018; Báo cáo của BCH Công đoàn Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh khóa III tại Đại hội Công đoàn nhiệm kỳ 2017 - 2022) để phân tích làm rõ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

2.2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

Thông tin sơ cấp là những thông tin đã thu thập được từ điều tra, khảo sát: Phỏng vấn những đối tượng là người lao động ở Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh

- Mục tiêu điều tra: Đánh giá hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

- Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty

Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

- Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên

- Quy mô mẫu điều tra: Để đảm bảo tính khách quan tác giả sử dụng công thức Slovin để tiến hành xác định quy mô mẫu:

)

*1( N e2

N n



Trong đó:

n: Quy mô mẫu

N: Kích thước của tổng thể (tổng số cán bộ công nhân đang làm việc tại Công ty là 217 người)

Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e = 0,05

Ta có: n = 217 / ( 1 + 217 * 0,052)  140,6 (người)

- Nội dung phiếu điều tra:

- Phiếu điều tra gồm 02 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng

hôn nhân, thời gian làm việc

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về hoạt động tạo động lực

cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

2.2.2 Phương pháp xử lý tài liệu, số liệu

Xử lý thông tin là hoạt động phân tích, phân loại thông tin theo các nguyên tắc và phương pháp nhất định, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp giải

quyết công việc Xử lý thông tin là quá trình đối chiếu, chọn lọc, chỉnh lý, biên tập thông tin theo mục đích, yêu cầu xác định Đây là công việc bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng thông tin, tránh sự quá tải, nhiễu thông tin Xử lý thông tin là việc sắp xếp, phân tích các dữ liệu có được theo yêu cầu, tiêu chí cụ thể một cách khoa học, chính xác, khách quan nhằm

cung cấp những cơ sở để xem xét, giải quyết một vấn đề

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

* Phương pháp thông kê mô tả

Phương pháp thông kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được tại thời điểm hiện tại về nguồn lao động của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh từ việc nghiên cứu thực nghiệm qua các tài liệu thu thập được và qua các cuộc khảo sát, lấy ý kiến Với việc sử dụng các kỹ thuật của phương pháp thống kê mô tả như: bảng biểu, đồ thị, sơ đồ… sẽ giúp chúng ta đưa ra những thống kê mô tả một cách chính xác và chân thực nhất về các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh

- So sánh số liệu của doanh nghiệp mình với số liệu các doanh nghiệp khác tương đương hoặc đối thủ cạnh tranh giúp ta nhận định được mặt mạnh yếu của doanh nghiệp

- So sánh các thông số kỹ thuật- kinh tế của các phương án kinh tế khác nhằm lựa chọn phương án tối ưu

- So sánh số liệu thực tế với mức hợp đồng đã ký, tổng nhu cầu nhằm biết được khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp so sánh là cho phép tách ra được những nét chung, nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải pháp quản lý hợp lý và tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể Tuy nhiên việc áp dụng phương pháp này cũng cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định như các chỉ tiêu, các kết quả tính toán phải tương đương nhau

về nội dung phản ánh và cách xác định

* Phương pháp loại trừ

Có nhiều phương pháp khác nhau phục vụ cho quá trình phân tích nâng cao hiệu quả quản lý, trong đó phương pháp loại trừ được sử dụng khá phổ biến khi xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến đối tượng phân tích Theo phương pháp này, để nghiên cứu ảnh hưởng của một nhân tố nào

đó phải loại trừ ảnh hưởng của các nhân tố còn lại bằng các đặt đối tượng phân tích vào các trường hợp giả định khác nhau để xác định ảnh hưởng của các nhân tố đến sự biến động của chỉ tiêu nghiên cứu

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

Để nghiên cứu công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh tác giả sử dụng các chỉ tiêu sau đây:

2.3.1.Nhóm chỉ tiêu phản ánh tính hình lao động tại công ty

-Tổng số lao động tại công ty: chỉ tiêu này phản ánh quy mô lao động tại công ty Qua đó cũng đánh giá được hoạt động kinh doanh của công ty

- Tốc độ phát triển lao động:

+ Công thức tính:

Tổng số lao động năm i

Tổng số lao động năm i-1

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ phát triển lao động của 2 năm liền kề

- Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính:

- Cơ cấu lao động của công ty phân theo trình độ học vấn:

+ Công thức tính:

Tổng số lao động có trình độ A

Tổng số lao động + Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ lao động của công ty theo trình

độ học vấn Dựa vào cơ cấu này có thể đánh giá được cơ cấu lao động có trình

độ học vấn ở mức độ nào