Nâng cao chất lượng nhân lực của chi nhánh khai thác 1 công ty TNHHMTV apatit việt nam

Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tưhiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh và bền vững của một doanhnghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANHNÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰCNGUYỄN NGỌC HÀCỦA CHI NHÁNH KHAI THÁC 1- CÔNG TY TNHHLUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANHMTV APATIT VIỆT NAMTHÁI NGUYÊN - 2019

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN NGỌC HÀ

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC

CỦA CHI NHÁNH KHAI THÁC 1- CÔNG TY TNHH

MTV APATIT VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS NGÔ THỊ HƯƠNG GIANG

THÁI NGUYÊN – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lậpcủa tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và rõ ràng

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

đã được cảm ơn và tất cả những trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ

rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Hà

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Ngô Thị Hương Giang đã tậntình hướng dẫn và có những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí cán bộ công nhân viên công táctại Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ tôitrong quá trình nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và những người thân đã độngviên, giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này

Thái Nguyên, tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Hà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài: 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.Những đóng góp mới của luận văn 4

5.Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1.Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 6

1.1.1.Khái quát về nhân lực của doanh nghiệp 6

1.1.2.Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 8

1.1.3.Nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 16

1.2.Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của một số doanh nghiệp ở Việt Nam và bài học rút ra cho Chi nhánh khai thác 1 22

1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của một số doanh nghiệp ở Việt Nam 22

1.2.2 Bài học rút ra trong nâng cao chất lượng nhân lực đối với Chi nhánh khai thác 1 26

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

2.1.Các câu hỏi nghiên cứu 28

2.2.Phương pháp nghiên cứu 28

2.2.1.Phương pháp thu thập thông tin 28

2.2.2.Phương pháp xử lý số liệu 32

2.2.3.Phương pháp phân tích thông tin 32

2.2.4.Phương pháp tổng hợp ý kiến chuyên gia 32

2.3.Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 33

2.3.1.Các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất của chi nhánh 33

2.3.2.Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng nhân lực của chi nhánh 33

2.3.3 chỉCác tiêu phản ánh hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của chi nhánh 36

Chương 3 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH KHAI THÁC 1 - CÔNG TY TNHH MTV APATIT VIỆT NAM 37

3.1.Khái quát về Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam 37

3.1.1.Lịch sử hình thành, phát triển 37

3.1.2.Chức năng, nhiệm vụ 38

3.1.3.Cơ cấu tổ chức 39

3.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất 40

3.2.Thực trạng chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 43

3.2.1.Thực trạng chất lượng nhân lực qua cơ cấu nhân lực 43

3.2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực qua trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng của nhân lực 48

3.2.3.Thực trạng chất lượng nhân lực qua thể lực của nhân lực 66

3.2.4 Thực trạng và kết quả khảo sát đánh giá chất lượng nhân lực qua thái độ, hành vi, trách nhiệm của nhân lực tại Chi nhánh khai thác 1 67

3.2.5.Thực trạng chất lượng nhân lực thông qua kết quả thực hiện công việc 72

3.3.Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánh 74

3.3.1.Hoạt động tuyển dụng 74

3.3.2.Hoạt động đào tạo và phát triển 79

3.3.3.Chính sách chăm sóc sức khỏe cho người lao động 85

3.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1

-Công ty Apatit Việt Nam 87

3.4.1 Nhóm nhân tố liên quan đến môi trường kinh tế xã hội và cơ chế chính sách của nhà nước và quy định của Công ty Apatit Việt Nam 87

3.4.2.Nhóm nhân tố thuộc về chi nhánh 88

3.4.3.Nhóm nhân tố liên quan đến ý thức của bản thân người lao động 91

3.5.Đánh giá chung về chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại Chi nhánh khai thác 1 92

3.5.1.Kết quả đạt được 92

3.5.2.Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 94

Chương 4 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH KHAI THÁC 1 - CÔNG TY TNHH MTV APATIT VIỆT NAM 99

4.1.Mục tiêu định hướng phát triển chung của Chi nhánh khai thác 1 - Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam 99

4.2.Định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 - Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam thời gian tới 99

4.3.Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Chi nhánh khai thác 1

-Công ty Apatit Việt Nam 100

4.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam 100

4.3.2.Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực của Chi nhánh khai thác 1

- Công ty Apatit Việt Nam 102

4.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, sự say mê gắn bó với nghề của nhân lực Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam 105

4.3.4.Giải pháp nâng cao sức khỏe của nhân lực tại Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam 107

4.4.Kiến nghị 107

4.4.1.Kiến nghị với Tập đoàn hóa chất Việt Nam 107

4.4.2.Kiến nghị với Công ty Apatit Việt Nam 108

KẾT LUẬN 109

PHỤ LỤC 113

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

LĐTL : Lao động tiền lương

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNH- HDH : Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

CNTT : Công nghệ thông tin

DN : Doanh nghiệp

Công ty Apatit Việt Nam : Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thang trung bình và đánh giá Likert 32

Bảng 3.1: Tình hình khai thác quặng Apatit tại chi nhánh 41

Bảng 3.2: Kết quả sản xuất của chi nhánh giai đoạn 2016 - 2018 42

Bảng 3.3: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh giai đoạn 2016-2018 44

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát đánh giá chất lượng nhân lực qua cơ cấu nhân lực của chi nhánh 47

Bảng 3.5: Trình độ chuyên môn, kiến thức của nhân lực tại chi nhánh giai đoạn 2016 - 2018 49

Bảng 3.6: Trình độ tin học của lao động tại chi nhánh năm 2018 52

Bảng 3.7: Trình độ ngoại ngữ của lao động tại chi nhánh năm 2018 53

Bảng 3.8: Kết quả khảo sát đánh giá chung về trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân lực 54

Bảng 3.9: Bảng đánh giá chung về chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực theo các bộ phận 55

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát đánh giá chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của ban lãnh đạo và quản lý chi nhánh 57

Bảng 3.11: Kết quả khảo sát chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực làm công tác kế toán 58

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát đánh giá chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực làm lao động, tiền lương 59

Bảng 3.13: Bảng số lượng nhân lực làm công tác khai thác tại chi nhánh 60

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát đánh giá chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực làm công tác khai thác 61

Bảng 3.15: Bảng số lượng nhân lực làm công tác vận chuyển tại chi nhánh 62

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát đánh giá chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực làm công tác vận chuyển 63

Bảng 3.17: Bảng số lượng nhân lực làm công tác sửa chữa tại chi nhánh 64

Bảng 3.18: Kết quả khảo sát đánh giá chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực làm công tác sửa chữa 65

Bảng 3.19: Tình hình sức khỏe của nhân lực tại chi nhánh năm 2016-2018 66

Bảng 3.20: Kết quả khảo sát đánh giá thái độ của nhân lực của đại diện các chi nhánh khác và lãnh đạo cấp trên tại Công ty Apatit Việt Nam 68

Bảng 3.21: Kết quả khảo sát đánh giá hành vi nhân lực của đại diện các chi nhánh khác và lãnh đạo cấp trên tại Công ty Apatit Việt Nam 69

Bảng 3.22: Kết quả khảo sát đánh giá trách nhiệm nhân lực của đại diện các chi nhánh khác và lãnh đạo cấp trên tại Công ty Apatit Việt Nam 71

Bảng 3.23: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân lực tại chi nhánh 73

Bảng 3.24: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào chi nhánh năm 2016-2018 75

Bảng 3.25: Tình hình tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động mới tuyển dụng năm 2016-2018 76

Bảng 3.26: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động tuyển dụng của chi nhánh 78

Bảng 3.27: Kết quả khảo sát đánh giá nhân lực mới tuyển dụng của chi nhánh 78

Bảng 3.28: Kết quả khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo của chi nhánh 83

Bảng 3.29: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo của chi nhánh 83

Bảng 3.30: Kết quả khảo sát về công tác chăm lo sức khỏe của nhân lực chi nhánh 87

Bảng 3.31: Kết quả khảo sát đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực nội sinh của chi nhánh đến chất lượng nhân lực 89

Bảng 3.32: Kết quả khảo sát đánh giá mức độ ảnh hưởng ý thức đến chất lượng nhân lực 91

DANH MỤC CÁC HÌNH Sơ đồ 3 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Chi nhánh 39

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại cũng chỉ ra rằng nhân lực là nguồn lựcquan trọng nhất của một quốc gia đặc biệt là trong một tổ chức hay doanh nghiệp.Nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp, điều này được thểhiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nhân lực trong một doanh nghiệp là chiphí khó có thể dự toán được, lợi ích do nhân lực tạo ra không thể xác định một cách

cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nhân lực vừa là mục tiêu vừa

là động lực cho hoạt động của doanh nghiệp Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thànhnên doanh nghiệp, là điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy,một doanh nghiệp được đánh giá là mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộcphần lớn và chất lượng nhân lực của tổ chức đó

Trong điều kiện kinh tế xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của conngười ngày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống,chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến Vì vậy, các doanh nghiệp muốntồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượngchất xám có trong mỗi sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sảnphẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng Để làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũnhân viên năng động, tay nghề chuyên môn tốt, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu củakhách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó

Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng

nhân lực là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Mộtlực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho cácdoanh nghiệp Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tưhiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh và bền vững của một doanhnghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động.

Chi nhánh khai thác 1 là Chi nhánh cấp 1 trực thuộc Công ty TNHH MTVApatit Việt Nam, với nhiệm vụ chính là cung cấp chủ yếu các sản phẩm QuặngApatit loại 1; loại 2 với hàm lượng P2O5 cao trên 20% cho thị trường trong nước vàxuất khẩu ra nước ngoài, chi nhánh luôn quyết tâm và nỗ lực đạt được sản lượngkhai thác cao và ổn định, bảo đảm an toàn trong sản xuất

Chi nhánh Khai thác 1- Công ty Apatit Việt Nam luôn coi hoạt động nâng caochất lượng nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện vàcoi đây là sự đầu tư bền vững

Từ khi thành lập đến nay, đội ngũ nhân lực của Chi nhánh đã không ngừngphát triển về số lượng và chất lượng, là yếu tố quyết định sự thành công của Chinhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam Tuy vậy, trước những đòi hỏi ngàycàng cao trong điều kiện kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập sâurộng với kinh tế thế giới như hiện nay, chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác

1 - Công ty Apatit Việt Nam đang bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập và chủ yếu thể hiện

ở lề lối làm việc, trình độ, kinh nghiệm của cán bộ nhân viên; ở ý thức, trách nhiệm

và việc chấp hành các quy định trong quá trình thực thi nhiệm vụ của một bộ phậncán bộ, nhân viên Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của một bộ phận nhânlực còn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc trong tình hình mới Một số cán bộ,nhân viên còn chưa thực sự nhiệt tình và có trách nhiệm trong việc

Xuất phát từ thực tế trên, việc nghiên cứu thực trạng chất lượng nhân lựcnhằm tìm hiểu những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế, từ đó đưa ranhững giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 -Công ty Apatit Việt Nam là rất cần thiết Đó chính là lý do tôi lựa chọn đề tài:

“Nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 - Công ty TNHH

MTV Apatit Việt Nam " làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá chất lượng nhân lực tại Chi nhánh khai thác 1 - Công tyApatit Việt Nam, từ đó nhận thấy những thành công và hạn chế trong công tác nângcao chất lượng nhân lực của chi nhánh, đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chấtlượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

2.2.Mục tiêu cụ thể

-Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực và nângcao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Từ kinh nghiệm nâng cao chất lượngnhân lực của một số doanh nghiệp Việt nam rút ra bài học kinh nghiệm đối với Chinhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

- Phân tích, đánh giá thực trạng và chất lượng nhân lực cũng như các yếu tốảnh hưởng đến chất lượng nhân lực, các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lựccủa Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam Từ đó, đưa ra những kết quả

đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánhkhai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu chất lượng nhân lực và các giải pháp nâng caochất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi nội dung nghiên cứu:

Luận văn tập trung phân tích, đánh giá làm rõ chất lượng nhân lực thông qua:

cơ cấu; trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng của nhân lực; thể lực; thái độ,hành vi, trách nhiệm; kết quả thực hiện công việc Phân tích, đánh giá các hoạt độngnâng cao chất lượng nhân lực bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, chăm sóc sức khỏe chongười lao động

* Về không gian nghiên cứu:

Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Chi nhánh khai thác 1 - Công tyApatit Việt Nam

* Về thời gian nghiên cứu

- Số liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu như sách báo, tạp chí,internet…và các tài liệu do Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam cungcấp từ giai đoạn 2016 - 2018

- Số liệu sơ cấp: Thu thập từ cuộc thăm dò ý kiến bằng phỏng vấn thông quabảng hỏi được tiến hành từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2018

4 Những đóng góp mới của luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu khoa học, hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thựctiễn, luận văn có những đóng góp sau:

Xuất phát từ những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong côngtác nâng cao chất lượng nhân lực luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm nângcao hiệu quả công tác nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 -Công ty Apatit Việt Nam

Đây là những ý kiến đóng góp thiết thực, những cơ sở thực tiễn nhằm nângcao chất lượng nhân lực tại Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, tài liệu tham khảo luận vănđược kết cấu thành bốn chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 - Công

ty Apatit Việt Nam

Chương 4: Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai

thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Khái quát về nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồnlực cho sự phát triển Theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nhânlực với những góc độ và quan điểm khác nhau

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiếnthức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng đểphát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo thuyết lao động xã hội: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả nănglao động” Hay: “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cưtrong độ tuổi lao động có khả năng lao động”

Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012) trong cuốn Giáo trình kinh tếnhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân thì: “Nhân lực là nguồn lực conngười có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểuhiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm “Nhânlực” Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận như một đặctrưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiệntiềm năng vô hạn của nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư pháttriển nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lựckhác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay)

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nhân lực tronggiới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong luận văn này đặt trọng tâm nhiềuhơn vào vấn đề nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn (2012) trong cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực

đối với các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Thống Kê định nghĩa: “Nhân lực trong

doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”.

Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực nhưng nhìnchung có thể tiếp khái niệm nhân lực như sau:

Nhân lực của một doanh nghiệp là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn 1.1.1.2 Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp

* Đối với sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung

Như đã nêu ở trên, nhân lực chính là lực con người Đây là một trong nhữngyếu tố có vai trò quan trọng nhất đối với sự phát triển kinh tế xã hội, vai trò đó bắtnguồn từ vai trò của yếu tố con người

Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy Pháttriển kinh tế - xã hội dựa trên nhiều lực: nhân lực (nhân lực con người), vật lực (lựcvật chất), tài lực (lực về tài chính, tiền tệ) song chỉ có lực con người mới tạo rađộng lực cho sự phát triển, những lực khác muốn phát huy được tác dụng thì chỉ cóthể thông qua lực con người Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹthuật hiện đại như ngày nay thì cũng không thể tách rời lực con người, bởi lẽ:

Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó, điều đó thể hiệnmức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người

Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tracủa con người thì chúng chỉ là vật chất, chỉ có tác động của con người mới phátđộng chúng và đưa chúng vào hoạt động

Vì vậy nếu xem xét nhân lực là tổng thể những năng lực của con người đượchuy động vào quá trình sản xuất thì năng lực đó là nội lực của con người Trongphạm vi xã hội đó là một trong những lực quan trọng cho sự phát triển

Lịch sử phát triển của loài người đã chứng minh rằng trải qua quá trình laođộng hàng triệu năm mới trở thành nhân lực như ngày nay và trong quá trình đó,

mỗi giai đoạn phát triển của con người lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự tự nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội.

* Đối với một Doanh nghiệp

Trong các lực cấu thành hệ thống kinh doanh của một doanh nghiệp thì nhânlực là lực chủ yếu và đặc biệt

Xét về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị đều làquá trình lao động Đó là quá trình nhân lực sử dụng công cụ lao động tác động vàođối tượng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm tạo ra sản phẩm có hướngđích Trong các yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có yếu tố “người lao động”

là chủ thể - làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình Các yếu tố khác làkhách thể, bị động Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của nhân lực lànhân tố quyết định năng suất, chất lượng, hiệu quả sử dụng các yếu tố khác củaDoanh nghiệp Cũng chính nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất đến tiến độ,chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản trịdoanh nghiệp Nói cách khác nhân lực là yếu tố chủ yếu quyết định năng suất, chấtlượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nhân lực là lực đặc biệt bởi trong khi năng lực sản xuất của đa phần các lựckhác bị giới hạn thì năng lực sản xuất của nhân lực có khả năng khai thác và pháthuy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo động lực Bởi lẽ, ngoài yếu tốthể chất và trí tuệ, bên trong con người còn có yếu tố tinh thần và tâm lý Trí tuệ,tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người

Nhận xét: như vậy xét ở cả góc độ vĩ mô và vi mô thì nhân lực đều có vai trò

là yếu tố năng động nhất, quyết định nhất đối với sự phát triển Bởi vậy xây dựngnhân lực chất lượng cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh luôn là mục tiêu chiến lược củamỗi quốc gia cũng như từng doanh nghiệp trong quá trình phát triển

1.1.2 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng nhân lực, cụ thể như sau:

- Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2014) trong cuốn Giáo trình quản lý

nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Chất lượng

nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của nhân lực với yêu cầu công

việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng nhưthỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động” Hay chất lượng nhân lực có thểđược hiểu là trạng thái nhất định của nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tốcấu thành bên trong của nhân lực.

- Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn (2012) trong cuốn Giáo trình Quản trị nhân

lực đối với các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Thống Kê thì “Chất lượng nhân lực

gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội” Trong đó: Thể lực của nhân lựcgồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần; Trí lực của nhân lực gồm trình độ vănhóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động;Phẩm chất tâm lý xã hội gồm kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phongcông nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao

- Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012) trong cuốn Giáo trình kinh

tế nhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân thì: “Chất lượng nhân lực là trạng

thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhbên trong của nguồn nhân lực”

Từ những quan niệm trên, trong phạm vi luận văn này tác giả xin được sử dụngkhái niệm về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp như sau : “Chất lượng nhân lựctrong doanh nghiệp là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động (thểlực, trí lực, tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng của doanh nghiệp”

1.1.2.2 Vai trò của chất lượng nhân lực đối với hoạt động của các doanh nghiệp

Chất lượng nhân lực hay vai trò của nhân lực chất lượng cao trong các doanhnghiệp là lực lượng thực hiện vai trò tiên phong trong quá trình xây dựng nền kinh tếthị trường cũng như quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vai trò tiênphong thể hiện ở tính luôn đi đầu, luôn định hướng và luôn thúc đẩy mọi yếu tố đểxây dựng thành công trong hoạt động của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dàihạn.Vai trò tiên phong của chất lượng nhân lực không chỉ dừng lại ở việc nắm bắt

và định hướng, mà còn ở việc thúc đẩy các yếu tố để hiện thực hóa quá trìnhhoạt động, phát triển Các yếu tố đó chính là việc ứng dụng và triển khai tri thứchiện đại để thực hiện quá trình thay đổi môi trường kinh tế - văn hóa - xã hội, tạothuận lợi nhất cho việc học hỏi, đổi mới, sáng tạo

Sử dụng nhân lực chất lượng cao trong các doanh nghiệp giúp tiết kiệm nhânlực của tổ chức thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả

các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượnglao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, lao động để từ đó

có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Nhân lực có chất lượng cao tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng caohiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổikhông ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Nâng cao chất lượng nhân lực giúp thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối

đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kếtnhững cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thànhcác mục tiêu của tổ chức

1.1.2.3 Nội dung phản ánh chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nhân lực là trạng thái nhất định thể hiện mối quan hệ giữa các yếu

tố cấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực Bên cạnh quy mô, thì chất lượngnhân lực là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung chủ yếusau:

a Cơ cấu nhân lực

Cơ cấu nhân lực phản ánh thành phần và tỷ lệ nhân lực của doanh nghiệptheo các tiêu chí khác nhau, cụ thể như: Theo độ tuổi, theo thâm niên trong nghề,theo giới tính,… Tùy vào từng mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà

cơ cấu nhân lực của mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau Thông qua các tiêu chítrên, cơ cấu nhân lực cung cấp cho các nhà quản trị biết được thông tin về chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp có phù hợp với tính chất công việc được giao haykhông và cần phải điều chỉnh như thế nào cho phù hợp Cùng với sự phát triển củadoanh nghiệp, sự tiến bộ trong khoa học công nghệ và cơ chế quản lý, cơ cấu nhânlực cũng sẽ có những chuyển biến theo hướng phù hợp nhằm tăng hiệu quả sử dụngnhân lực và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

b Trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực

Trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực là yêucầu cần thiết để đảm trách công việc về quản lý hoặc hoạt động nghề nghiệp

* Trình độ chuyên môn, kiến thức là sự hiểu biết, khả năng thực hành vềchuyên môn nào đó mà nhân lực được đào tạo ở các cơ sở giáo dục nghề nghiệp;

trường cao đẳng nghề, trung cấp nghề, trung tâm dạy nghề, trường trung họcchuyên nghiệp, cao đẳng; khả năng về chỉ đạo, quản lý công việc thuộc chuyênmôn nhất định Trình độ chuyên môn, kiến thức thường dùng để chỉ năng lực củangười được đào tạo, được trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành để thực hiện côngviệc nhất định Trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực phản ánhkiến thức và kỹ năng của lao động, phản ánh chất lượng nhân lực được hình thànhthông qua hệ thống giáo dục và đào tạo.

Trình độ chuyên môn có thể được định lượng bằng tỷ lệ lao động đã qua đàotạo và chưa qua đào tạo về chuyên môn Đây là chỉ số phản ánh tập trung cao vềchất lượng nhân lực hiện nay Cụ thể hơn, trình độ chuyên môn được đánh giá quacác thang đo: “chưa qua đào tạo”, “trình độ sơ cấp”, “trình độ trung cấp”, “trình độcao đẳng, đại học”, “trên đại học”

* Kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực

Các kỹ năng cần thiết của nhân lực bao gồm 3 loại kỹ năng: kỹ năng nhậnthức (tư duy logic, trực giác và tư duy phê phán…), kỹ năng xã hội và hành vi (kỹnăng mềm, đặc điểm tính cách…), kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng liên quan trực tiếpđến công việc) Các kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng công việc cụ thể thường được họchỏi cuối cùng ở bậc đào tạo kỹ thuật và dạy nghề, giáo dục đại học và vừa học vừalàm trên công việc thực tế

c Thể lực của nhân lực

Thể lực là điều kiện để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải tri thức vàohoạt động thực tiễn Vì vậy trình độ chuyên môn của nhân lực chỉ có thể phát huyđược khi có những điều kiện về thể lực tốt Thể lực hay sức khỏe là trạng thái thoảimái toàn diện về thể chất, tinh thần và xã hội và không phải chỉ bao gồm có tìnhtrạng không có bệnh hay thương tật Đây là cách tiếp cận đầy đủ nhất về thể lực.Thể lực của nhân lực được phản ánh qua các chỉ số chủ yếu gồm: sức khỏe về thểchất, sức khỏe về tinh thần

* Sức khỏe thể chất

Sức khỏe thể chất là sự thoải mái về thể chất bao gồm sức lực, sự nhanhnhẹn, dẻo dai, khả năng chống đỡ được các yếu tố gây bệnh, khả năng chịu đựng

được các yếu tố khắc nghiệt của môi trường Để đo lường sức khỏe thể chất, nhiềunghiên cứu đã sử dụng các chỉ số định lượng như chiều cao, cân nặng hay các chỉ sốBMI (chỉ số khối cơ thể).

* Sức khỏe tinh thần

Không có một khái niệm chính thức nào về sức khỏe tinh thần, mỗi quốc gia cónền văn hóa khác nhau có quan niệm về sức khỏe tinh thần khác nhau Sức khỏe tinhthần thường được xác định bằng mức độ cảm nhận của nhân lực Ngoài ra, sức khoẻtinh thần là hiện thân của sự thoả mãn về mặt giao tiếp xã hội, tình cảm và tinh thần

d Thái độ, hành vi, trách nhiệm của nhân lực

Thái độ, hành vi, trách nhiệm của nhân lực là một bộ phận cấu thành củachất lượng nhân lực Thường được đánh giá thông qua tinh thần trách nhiệm, đạođức nghề nghiệp, say mê nghề nghiệp, tinh thần hợp tác, hòa đồng, có khả năng làmviệc tập thể, năng động, sáng tạo trong công việc, có khả năng chuyển đổi công việccao, có khả năng thích ứng với những thay đổi trong hoạt động chuyên môn, môitrường làm việc.v.v

* Về tinh thần trách nhiệm:

Tinh thần trách nhiệm của nhân lực bao gồm thái độ, suy nghĩ, cách thứchành vi của nhân lực hướng tới những giá trị nhân bản (về đạo đức, lương tâm nghềnghiệp, về thái độ, tác phong trong lao động, về ý thức chấp hành luật pháp, kỷ luậtlao động ) trong hoạt động nghề nghiệp

Khi nhân lực có tinh thần trách nhiệm trong công việc càng cao thì càng cólợi thế Cụ thể, yếu tố này có thể chia làm các chỉ tiêu chính sau: tinh thần tráchnhiệm trong công việc, mức độ nhiệt tình, say mê và niềm tin trong công việc, ýthức kỷ luật trong thực thi nhiệm vụ, tinh thần hợp tác trong công việc và kỹ năngứng xử có văn hóa trong công việc

* Về đạo đức nghề nghiệp:

Đạo đức nghề nghiệp của nhân lực thể hiện trước hết ở tinh thần trách nhiệm

và đề cao kỷ luật trong thi hành công việc Đó là ý thức luôn cố gắng hoàn thànhnhiệm vụ được giao, kể cả khi gặp những điều kiện khó khăn, phức tạp Đạo đứcnghề nghiệp của nhân lực đòi hỏi phải tiết kiệm không chỉ cho bản thân mà tiếtkiệm thời gian, tiền của tổ chức

* Về sự yêu nghề (say mê với nghề):

Trong cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu và rộng như hiệnnay, doanh nghiệp đã và đang gặp nhiều khó khăn do tác động của mặt trái cơ chếthị trường Vì thế, đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp cần phải năng động, nhiệttình, yêu nghề, tận tâm với nghề thì mới có nhiều sáng tạo trong công tác chuyênmôn Nghĩa là, phải yêu ngành, yêu nghề, thấy rõ vinh dự và trách nhiệm trongnghề nghiệp, luôn là những phẩm chất tốt để đội ngũ cán bộ tận tình, nhiệt huyếttrong công việc Sự say mê với nghề là một trong những yếu tố quan trọng dẫndoanh nghiệp đến thành công

e Kết quả thực hiện công việc của nhân lực

Kết quả thực hiện công việc của nhân lực là cơ sở quan trọng để đánh giáchất lượng nhân lực trong doanh nghiệp, nó phản ánh mức độ phù hợp của nhân lựcđối với công việc được giao

Thông qua kết quả thực hiện công việc của nhân lực, nhà quản trị doanhnghiệp sẽ thu thập được các thông tin về sự cố gắng của từng cá nhân và tập thểtrong thực hiện công việc, khả năng và sở trường của mỗi cá nhân, những nguyênnhân dẫn đến việc không thực hiện được tốt công việc, những cản trở với nhân lựctrong quá trình thực hiện công việc,…

1.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

a) Nhóm nhân tố liên quan đến môi trường kinh tế xã hội và cơ chế chính sách của nhà nước

* Luật pháp, cơ chế, chính sách pháp luật của nhà nước

Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của nhân lực cũng như của người

sử dụng lao động như: nhân lực có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động

mà không cần có sự đồng ý của doanh nghiệp gây khó khăn cho việc giữ nhân lực

có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài Ngoài ra, pháp luật quáhạn chế quyền của doanh nghiệp trong việc sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồnglao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp trong khi nhân lực

cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ mà doanh nghiệp không thể tiếp tục sửdụng được nữa gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sàng lọc, thanh loạinhững lao động kém chất lượng

* Các yếu tố môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnhhưởng đến hoạt động doanh nghiệp như: huy động vốn, sản xuất, đầu tư, các hoạtđộng tài chính, marketing, phát triển sản phẩm, dịch vụ, hoạt động quản trị nhânlực Nếu nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát chấp nhận được thì thunhập và đời sống của nhân lực sẽ ổn định và được nâng cao khi kết quả kinh doanhcủa doanh nghiệp tăng lên

- Môi trường khoa học công nghệ: Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triểnđặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đàotạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực mới có kỹnăng cao

- Môi trường văn hóa, tập quán truyền thống: Đặc thù văn hóa - xã hội củamỗi quốc gia, mỗi vùng miền cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực vớinấc thang giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp

Ngoài ra các yếu tố như: Văn hoá, xã hội; các điều kiện tự nhiên, yếu tố thịtrường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực vàchất lượng quản trị nhân lực

* Các yếu tố môi trường vi mô

- Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp ngày càng đa dạng, phongphú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũcán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếptốt, có văn hoá, văn minh

- Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnhtranh ngày càng phức tạp, doanh nghiệp luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi độingũ nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

* Nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực.Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao đểkhi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh

b) Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

* Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược nhân lực Việc hoạch định chiến lượcnhân lực giúp cho doanh nghiệp có đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báođược xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan

về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bịsẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp

* Chính sách nhân lực của doanh nghiệp

Việc tuyển dụng; quản lý, sử dụng nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực;khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì nhân lực Khi các doanhnghiệp có một hệ thống chính sách nhân lực tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnhhưởng tích cực tới quy mô phát triển nhân lực cũng như chất lượng quản trị nhânlực của doanh nghiệp

* Cơ cấu tổ chức

Các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử dụng nhânlực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp tác vàtương tác giữa các thành viên khác nhau trong doanh nghiệp

* Năng lực tài chính

Các doanh nghiệp có năng lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụngkinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực; thực hiện cácchính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động lực cho nhân lựctích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng thời duy trì và pháttriển nhân lực đã có

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp, lịch sửhoạt động của doanh nghiệp, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá doanh nghiệp,điều kiện môi trường làm việc, cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhânlực và chất lượng quản trị nhân lực của doanh nghiệp

c) Nhóm nhân tố liên quan đến ý thức của bản thân người lao động

Nhân tố con người chính là cán bộ nhân viên làm việc tại doanh nghiệp.Trong đó, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, khác nhau về năng lựcquản trị, về nguyện vọng, về sở thích

* Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, trình độ của người lao động

cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ

* Nhận thức của cán bộ công nhân viên về vị trí vai trò, chức năng nhiệm

vụ của doanh nghiệp trong phát triển kinh tế xã hội của đất nước

Người cán bộ, công nhân viên cần nắm rõ về vai trò, vị trí, chức năng, nhiệm

vụ của doanh nghiệp trong sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Từ nhận thức

đó, giúp người cán bộ có ý thức và tinh thần trách nhiệm trong quá trình thực hiệnnhiệm vụ được giao

* Sự nỗ lực phấn đấu vươn lên của cán bộ công nhân viên về chuyên môn và

rèn luyện phẩm chất đạo đức

Bản thân mỗi người cán bộ công nhân viên cần không ngừng phấn đấu, rènluyện cả về chuyên môn lẫn phẩm chất đạo đức để có thể đáp ứng yêu cầu công việctrước những đòi hỏi ngày càng cao của công việc trong tình hình mới

1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm

Đối với cá nhân người lao động thì: “Nâng cao chất lượng nhân lực là gia tănggiá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kĩnăng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực vàphẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế xãhội

Đối với tổ chức, doanh nghiệp: “Nâng cao chất lượng nhân lực là thực hiệnmột số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi về chất lượng nhân lực tăng lên so vớichất lượng nhân lực hiện có Đó là sự tăng cường sức mạnh, kĩ năng hoạt động sángtạo của năng lực thể chất, năng lực tinh thần của lực lượng lao động lên trình độ nhấtđịnh để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra trong những giai đoạnphát triển của một quốc gia, một tổ chức, doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng nhân lực là hoạt động cần thiết đối với mỗi tổ chức,doanh nghiệp Để làm được việc đó, tổ chức doanh nghiệp cần tập trung nâng caotrình độ học vấn, chuyên môn, tay nghề thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng

và đào tạo lại; nâng cao thể lực thông qua chăm sóc sức khỏe, an toàn vệ sinh laođộng; nâng cao tinh thần, trách nhiệm trong công việc thông qua các kích thích vậtchất và tinh thần, tạo điều kiện về môi trường làm việc để người lao động phát huyhết khả năng, đem hết sức mình nhằm hoàn thành chức trách, nhiệm vụ được giao.

1.1.3.2 Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh

nghiệp a.Hoạt động tuyển dụng

Để có được nhân lực đảm bảo cả về chất và lượng, nhà quản lý cần chú trọngđến vấn đề này ngay từ khâu tuyển dụng Đây là khâu quan trọng, có ảnh hưởngkhông nhỏ đến chất lượng nhân lực sau này của doanh nghiệp Thực hiện tốt côngtác này, doanh nghiệp sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, có phẩm chấtđạo đức tốt, đây cũng là nền tảng cơ bản cho việc xây dựng nhân lực chất lượngtrong doanh nghiệp Ngược lại, nếu tuyển dụng không thực hiện tốt sẽ không lựachọn được những người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức tốt, làm giảm chấtlượng nhân lực, thậm chí gây ra sự thiếu hụt, khủng hoảng về nhân lực sau này,khiến cho hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực gặp nhiều khó khăn, tốn nhiềuthời gian, kinh phí hơn

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng là một trong những biện pháp gópphần nâng cao chất lượng nhân lực, trong quá trình tuyển dụng cần chú ý:

Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực, dựa trên vị trí cần tuyển vàyêu cầu công việc để tuyển người, tránh tình trạng tuyển thừa hoặc thiếu, chất lượngkhông đảm bảo, tuyển không đúng nhu cầu

Quy trình tuyển dụng phải được xây dựng, lên kế hoạch cụ thể, đảm bảo thựchiện đúng kế hoạch Các yêu cầu, tiêu chuẩn phải được nêu rõ, công khai rộng rãi

để mọi ứng viên được biết Phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, tránh tình trạng “con ông cháu cha” nhưng năng lực, phẩm chất đạo đức yếu kém được ưu

tiên b.Hoạt động đào tạo

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động tiếp thu và rènluyện các kĩ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ,quyền hạn của mình Chất lượng nhân lực được quyết định bởi chất lượng đàotạo, do đó cần tập trung đầu tư cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, kiểm soát chặtchẽ chất lượng đào tạo hướng đến việc đào tạo theo nhu cầu xã hội Muốn làm

được việc này cần có cơ chế phối hợp ba bên giữa nhà trường – nhà nước –doanh nghiệp Hiện nay vẫn còn thiếu cơ chế ràng buộc giữa các bên với nhau,

đó là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng đào tạo không đạt chuẩn, khôngtheo nhu cầu dẫn đến lãng phí và thiếu cục bộ Vì vậy, Nhà nước cần có cơ chế

cụ thể ràng buộc trách nhiệm của các bên

+ Vai trò của việc đào tạo: Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu được vớibất cứ loại hình doanh nghiệp nào Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầuđào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tínhthành bại của một sự khởi đầu, bời vì có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi

mà không có người điều khiển cũng trở nên vô ích Hơn nữa, trong thời đại ngàynay khi mà nhịp sống luôn thay đổi, kiến thức và kỹ năng của người lao động cũngcần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp sự thay đổi không ngừng của xã hội

+ Mục đích của việc đào tạo: Đào tạo người lao động có ảnh hưởng vô cùng

to lớn đối với sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khẳng định cạnhtranh quốc tế của các doanh nghiệp Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản nhằm đápứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây, chất lượng nhân viên trở thànhmột trong các lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thếgiới Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nhân lực có thể mang lại hiệu quả caohơn hẳn với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quátrình sản xuất kinh doanh Đó cũng là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệpđầy kinh nghiệm của Mỹ, Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, pháttriển nhân lực

Nâng cao chất lượng nhân lực để tạo ra một nhân lực làm việc hiệu quả hơn,chất lượng công việc được nâng cao Muốn vậy, nhân lực đó phải am hiểu côngviệc; nắm vững những kiến thức, kĩ năng chuyên môn; có kinh nghiệm, tay nghềnhất định; có khả năng xử lý, giải quyết vấn đề phát sinh; có thái độ, tác phong làmviệc phù hợp,… Do đó, đào tạo là biện pháp thích hợp và đem lại hiệu quả cao giúpngười lao động hoàn thiện các yêu cầu trên

Đa phần các doanh nghiệp lựa chọn biện pháp đào tạo để nâng cao chấtlượng nhân lực Thông qua đào tạo, người lao động sẽ được bổ sung những kiến

thức chuyên môn, kĩ năng còn thiếu để thực hiện tốt hơn công việc được giao Đàotạo cũng giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về cácnghiệp vụ của mình, xử lý tốt các tình huống phát sinh trong công việc, làm việc tựgiác hơn, có thái độ lao động tốt hơn, nâng cao khả năng thích ứng của họ trongtương lai Từ đó, chất lượng công việc, hiệu quả làm việc được nâng cao, điều nàycũng chứng tỏ chất lượng nhân lực được nâng cao.

Khi doanh nghiệp thực hiện “đào tạo” cần chú ý: đào tạo phải hướng vào thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp, phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo, đào tạo phảigắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo, việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảokhông gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất - kinh doanh và công tác của doanh nghiệp,

kế hoạch đào tạo phải mang tính khả thi, đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo

Một số hình thức và phương thức đào tạo của doanh nghiệp: Doanh nghiệp

thường có thể áp dụng rất nhiều các hình thức đào tạo khác nhau trong đó tiêu biểu làcác loại hình dưới đây:

- Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướngcông việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp

• Đào tạo định hướng công việc Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thựchiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việctrong những doanh nghiệp khác nhau

• Đào tạo định hướng doanh nghiệp Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viênchuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng đượcnữa

- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng dẫncông việc cho nhân viên mới; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toànlao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triểncác năng lực quản trị, quản lý nhà nước; đào tạo ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị

• Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên mới nhằmcung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển vềcông việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điềukiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới

• Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề

và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

• Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiệncông việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một sốcông việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ gạt, thợ xúc, thợđiện, hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xâydựng, khai thác quặng, luyện kim… Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắtbuộc và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và kýtên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc

• Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc tổ chứcđịnh kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật đựơc cập nhật với cáckiến thức, kỹ năng mới

• Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, quản lý nhà nước nhằm giúp chocác nhà quản trị được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nângcao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhânviên trong doanh nghiệp Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh,

kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định

• Đào tạo và nâng cao trình độ tin học, ngoại ngữ giúp cho nhân viên đượctrang bị bổ sung các kiến thức cần thiết cho yêu cầu công việc trong thời kỳ hội nhậpkinh tế thế giới khi mà tin học mà ngoại ngữ là hai yếu tố phải có để có thể làm việcđược chuyên nghiệp và đạt hiệu quả cao

- Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tạichức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ

• Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàngngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thườngcao hơn so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người có thể tham giacác khoá đào tạo như thế rất hạn chế

• Đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa thamgia các khoá đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu cáclớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi tuần

học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.

• Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanhnghiệp lớn

Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổbiến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khoá đào tạo, tuyển vào làm việc trongdoanh nghiệp Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tạicác phân xưởng trong doanh nghiệp

Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý thuyết,vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đàotạo ngắn, chi phí đào tạo thấp Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khảnăng tổ chức hình thức đào tạo kiểu các lớp cạnh xí nghiệp

• Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người cótrình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc có trình độlành nghề thấp (người học) Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc)

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc vàđào tạo ngoài nơi làm việc

- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

• Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình độlành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việcnhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

• Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lànhnghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộcvào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điềukiện trang bị kỹ thuật, tài chính cụ thể trong từng doanh nghiệp

c Hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động

Trong quá trình lao động, dù ở môi trường và điều kiện lao động thủ cônghay máy móc kĩ thuật hiện đại đều có thể phát sinh và tiềm ẩn những yếu tố nguyhiểm, có thể gây hại, gây tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp cho người laođộng Vì thế, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động, cải thiện điều kiện

lao động, đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động là một trong những nhiệm vụ trọng yếu để phát triển sản xuất, tăng năng suất lao động.

Doanh nghiệp cần định kỳ tổ chức khám chữa bệnh cho người lao động, tổchức các hoạt động nhằm nâng cao thể lực cho người lao động như tổ chức các hoạtđộng thể dục thể thao sau giờ làm việc, các hội thi thể dục thể thao, tổ chức đi nghỉdưỡng,…bên cạnh đó cũng cần chú trọng công tác bảo hộ lao động để hạn chế tối

đa rủi ro về sức khỏe trong quá trình làm việc của người lao động

Bảo hộ lao động thể hiện quan điểm coi con người vừa là động lực, vừa làmục tiêu của sự phát triển Công tác bảo hộ lao động có ảnh hưởng không nhỏ đếnchất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Làm tốt công tác bảo hộ lao động sẽ làmgiảm số lượng lao động nghỉ ốm, giảm số lượng lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp,

bị tai nạn lao động, góp phần tích cực chăm lo bảo vệ sức khỏe, tính mạng và đờisống người lao động, đảm bảo cho người lao động đủ thể lực và trí lực trong quátrình làm việc Bên cạnh đó, được làm việc trong điều kiện lao động an toàn, tínhmạng và sức khỏe được bảo vệ, họ sẽ càng yêu mến, tin tưởng, gắn bó với doanhnghiệp, đem hết sức mình cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, tâm lựcngười lao động cũng vì thế mà được nâng cao

1.2.Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của một số doanh nghiệp ở Việt Nam và bài học rút ra cho Chi nhánh khai thác 1

1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của một số doanh nghiệp

ở Việt Nam

1.2.1.1 Kinh nghiệm từ Công ty TNHH Khoáng sản và Luyện kim Việt – Trung

Công ty TNHH Khoáng sản và Luyện kim Việt – Trung (viết tắt là VTM)được thành lập năm 2006, là Công ty liên doanh giữa Tổng Công ty Thép Việt Nam(VNSTEEL), Công ty Khoáng sản Lào Cai (LAMICO) và Công ty TNHH Khốngchế cổ phần Gang thép Côn Minh, Trung Quốc (KISC)

Công ty có 2 cơ sở sản xuất chính, gồm:

- Mỏ sắt Quý Xa, xã Sơn Thủy, huyện Văn Bàn, tỉnh Lào Cai có trữ lượng lớnnhất miền Bắc Việt Nam; năng lực sản xuất, khai thác và chế biến quặng sắt hiện nayđạt 3 triệu tấn/năm

- Nhà máy gang thép Lào Cai công suất 500.000 tấn phôi thép/năm nằm trongkhu công nghiệp Tằng Loỏng, huyện Bảo Thắng, tỉnh Lào Cai, được đầu tư dâychuyền thiết bị theo công nghệ tiên tiến, sử dụng nguồn nguyên liệu quặng sắt chính

từ mỏ sắt Quý Xa - huyện Văn Bàn - tỉnh Lào Cai để sản xuất

Các sản phẩm quặng sắt và phôi thép của VTM có chất lượng ổn định và đápứng yêu cầu của thị trường bao gồm tiêu thụ nội địa và xuất khẩu.(Nguồn:http://www.vtmsteel.vn)

Từ khi đi vào hoạt động cho đến nay, nhằm đảm bảo lực lượng cán bộcông nhân viên của Công ty TNHH Khoáng sản và Luyện kim Việt – Trung đápứng tốt yêu cầu về khối lượng và chất lượng công việc ngày càng cao do nhu cầu

sử dụng gang thép trong xây dựng trên địa bàn tỉnh Lào Cai và trong cả nướcngày càng tăng, Công ty TNHH Khoáng sản và Luyện kim Việt – Trung đã thựchiện tốt một số giải pháp sau:

Thực hiện kiện toàn bộ máy tổ chức từ HĐQT, Ban điều hành, Trưởng, phó cácphòng/ban đến các bộ phận sản xuất, kinh doanh một cách minh bạch

Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực cũng luôn được quan tâmsát sao Công ty TNHH Khoáng sản và Luyện kim Việt – Trung thường xuyên tổchức đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu vềviệc khai thác quặng sắt và chế biến gang thép; tổ chức các đợt học tập, thực tập,khảo sát đánh giá chất lượng quặng sắt, hội thảo về các lĩnh vực quan trọng như giảipháp công nghệ cho xây dựng hệ thống chế biến gang thép, phôi thép; đồng thờikhuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ thông qua việc tham gia cáckhóa học nâng cao tay nghề do Công ty tổ chức; thường xuyên tiến hành khảo sát,đánh giá kết quả học tập một cách chính xác từ thực tế của từng cán bộ thông quacác kỳ kiểm tra, sát hạch về kết quả thực hiện công việc, hiệu quả làm việc, nhữngcán bộ không đáp ứng được năng lực, trình độ được sắp xếp và cơ cấu lại

1.2.1.2 Kinh nghiệm từ Công ty cổ phần Than Hà Tu

Công ty cổ phần Than Hà Tu là doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lậpcủa Tống công ty than Việt Nam (Nay là Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sảnViệt Nam) và là doanh nghiệp Nhà nước do cơ quan quản lý được Thủ Tướng

Chính Phủ uỷ quyền quyết định thành lập Công ty cổ phần Than Hà Tu là một đơn

vị kinh tế cơ sở sản xuất hàng hoá (sản phẩm chính là than) trực thuộc Tập đoànCông nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam Thực hiện dây chuyền công nghệ khaithác lộ thiên, được tổ chức quản lý tập trung trong phạm vi khoáng sản được giao,quản lý khai thác và sử dụng các nguồn lực hoàn thành tốt nhiệm vụ của Tổng công

ty giao đáp ứng sản phẩm cho nền kinh tế (Nguồn: http://www.hatucoal.vn)

Để bồi dưỡng và xây dựng một đội ngũ quản lý vững mạnh, trong nhữngnăm qua Công ty cổ phần Than Hà Tu đã thực hiện xây dựng quy trình bổ nhiệm vàquản lý cán bộ cụ thể như sau:

- Đưa ra quy trình quy hoạch cán bộ và thực hiện theo quy trình;

- Phát hiện nhân lực để bồi dưỡng;

- Lựa chọn lãnh đạo quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc;

- Phân chia các lớp cán bộ quản lý theo chức danh và kinh nghiệm công việc

- Chuẩn hóa chức danh quản lý các cấp và có chương trình đào tạo kỹ

năng quản lý cho từng chức danh;

- Đánh giá chất lượng cán bộ quản lý hàng năm;

- Luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban với nhau và có cơ chế lươngthưởng, đãi ngộ, khuyến khích cán bộ quản lý; có chế độ lương cứng, lương làmthêm giờ, thưởng theo doanh số

1.2.1.3 Kinh nghiệm từ Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên (TISCO), cái nôi của ngành côngnghiệp luyện kim Việt Nam, tiền thân là Công ty Gang thép Thái Nguyên, đượcthành lập năm 1959, là khu Công nghiệp đầu tiên tại Việt Nam có dây chuyền sảnxuất liên hợp khép kín từ khai thác quặng sắt đến luyện gang, luyện thép và cán

thép.Trải qua hơn 55 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng tăngtrưởng và lớn mạnh Công suất sản xuất thép cán hiện tại đạt trên 1.000.000tấn/năm, với 03 nhà máy sản xuất thép cán bao gồm: Nhà máy Cán thép Lưu Xá,Nhà máy Cán thép Thái Nguyên và Công ty Cổ Phần Cán thép Thái Trung (là Công

ty con của TISCO) Doanh thu hàng năm của TISCO đạt trên 9.000 tỷ VNĐ, hệthống phân phối sản phẩm rộng khắp với mạng lưới các nhà phân phối tại các tỉnh

và thành phố trong cả nước

Sản phẩm thép TISCO đã được lựa chọn và sử dụng vào hầu hết các côngtrình trọng điểm Quốc gia như Nhà ga T2 Sân bay Quốc tế Nội Bài, cầu Nhật Tân,tòa nhà Quốc hội, Trung tâm hội nghị Quốc gia, sân vận động Quốc gia Mỹ Đình,

và nhiều công trình khác; thâm nhập vào được thị trường Quốc tế như Canada,Singapore, Indonesia, Lào, Campuchia

Để phát triển được công ty lớn mạnh như ngày hôm nay, công ty cổ phầngang thép Thái Nguyên luôn chú trọng vào công tác nhân lực đặc biệt trong việctuyển dụng và chính sách đãi ngộ dành cho nhân lực, cụ thể như sau:

Đối với công tác tuyển dụng: Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đãđưa ra quy trình tuyển dụng hết sức nghiêm ngặt để có thể chọn lựa được nhân lựcđáp ứng được tốt nhất với yêu cầu công việc bao gồm 7 bước sau:

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng

- Thu nhận và tiến hành chọn lọc hồ sơ

Chính sách lương: Người lao động làm việc tại công ty được trả lương mộtcách công bằng thông qua bảng đánh giá thành tích công tác của CBCNV Chínhsách này được công bố rõ ràng cho toàn thể CBCNV trong công ty biết, từ đó ngườilao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thỏa đáng

Chính sách thưởng: Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên luôn có chínhsách khen thưởng kịp thời nhằm động viên, khuyến khích cán bộ nhân viên nỗ lựccống hiến và phấn đấu hết mình để xây dựng công ty ngày một phát triển Cán bộcông nhân viên tại công ty được thưởng thường niên trong các dịp lễ, tết tùy thuộcvào kết quả sản xuất kinh doanh Đối với những CBCNV có sáng kiến cải tiến sản

xuất kinh doanh hay có tay nghề cao góp phần tăng năng suất lao động, công ty cóchế độ khen thưởng kịp thời bằng tiền hoặc hiện vật để động viên người lao độngtiếp tục cống hiến cho công ty.

Chế độ phúc lợi: Tất cả cán bộ công nhân viên ký hợp đồng lao động chínhthức với Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đều được hưởng các chế độBHXH, BHYT, BHTN đúng theo quy định của nhà nước

Hàng năm, Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đều tổ chức cho cán bộnhân viên đi tham quan, nghỉ mát để mọi người có cơ hội giao lưu, thư giãn, nghỉngơi Công ty còn thường xuyên quan tâm, tặng quà cho người lao động và gia đìnhvào những ngày kỷ niệm trong năm như: Ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc tế thiếunhi, Tết Trung thu, và các ngày hiếu hỉ của người lao động

Chính sách đào tạo: Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của nhân lực,Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên rất quan tâm và coi trọng việc đào tạo,nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc nhằm tạo điều kiện cho cán bộcông nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất, phát triển sự nghiệp.Công ty đã thường xuyên mở các lớp đào tạo, nâng cao tay nghề cho CBCNV, cửcác cán bộ nhân viên có tay nghề cao đi tham quan học tập mô hình làm việc tại cácdoanh nghiệp, địa phương khác Cử công nhân có tay nghề cao trực tiếp hướng dẫncông nhân mới để họ mau chóng làm quen với công việc Công ty cũng thườngxuyên tổ chức các buổi hội thảo chuyên môn để trao đổi kinh nghiệm nhằm phục vụcông việc được tốt hơn

1.2.2 Bài học rút ra trong nâng cao chất lượng nhân lực đối với Chi nhánh khai thác 1

Từ những bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp nêu trên, có thể rút ra một

số bài học áp dụng cho Chi nhánh khai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam để nâng caochất lượng nhân lực như sau:

Bài học phải rút ra từ kinh nghiệm của các công ty đã đề cập đến ở mục trước

a Tuyển dụng nhân viên: Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ thể; không giới hạn

độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có nhân lực phong phú; tuyển nhân viêntheo phương thức cạnh tranh mở trên thị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chấtlượng

theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều”; coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyểncho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra đánh giá cho phéptuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu; tổ chức các lớp đào tạo và thực tậpsau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viênmới trở thành nhân viên chính thức.

b Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển

cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiệnđược nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ

và tăng chất lượng công việc

c Đào tạo phát triển nhân lực: Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình đào tạo

và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhậtkiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp từ đó tăng năng suất, chấtlượng, hiệu quả làm việc; cử những cán bộ xuất sắc đi đào tạo ở nước ngoài để kíchthích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời xây dựng cán bộ chấtlượng cao

d Chính sách đãi ngộ: Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu

quả công việc có tác dụng kích thích động viên các đơn vị, cán bộ nhân viên thi đuahăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; có chính sách chi trả lươngriêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bìnhthường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từbên ngoài Xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch)tới từng cán bộ nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kếhoạch được giao

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1.Các câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 - Công ty ApatitViệt Nam? Các nhân tố ảnh hưởng? Các hoạt động quản trị nhân lực? Những thànhtựu, hạn chế và nguyên nhân những hạn chế của chất lượng nhân lực tại Chi nhánhkhai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam?

Các giải pháp để nâng cao chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1 Công ty Apatit Việt Nam những năm tới?

-2.2.Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Tác giả căn cứ vào các tài liệu đã được công bố, các báo cáo, số liệu thống kêtình hình nhân lực của Công ty Apatit Việt Nam và Chi nhánh khai thác 1 các thời

kỳ Cụ thể như sau:

- Các thông tin được lưu trữ và các báo cáo thường niên của Công ty ApatitViệt Nam và Chi nhánh khai thác 1 trong những năm gần đây liên quan đến vấn đềnghiên cứu, như:

+ Thông tin về năng lực chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ nhânviên được chia chi tiết ở các cấp bậc đào tạo khác nhau, từ công nhân kỹ thuật, laođộng có bằng trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học Ứng với đó là hình thứcđào tạo gồm đào tạo theo hình thức chính quy tập trung và đào tạo theo hình thức tạichức, mở rộng, chuyên tu, từ xa Tiếp đó là chuyên ngành đào tạo, trình độ ngoạingữ, tin học và lý luận chính trị

+ Các báo cáo bình xét danh hiệu thi đua cuối năm để đánh giá hiệu quả làmviệc của từng cán bộ nhân viên, cũng như sự đoàn kết của cả tập thể Chi nhánh khaithác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

+ Các kết quả khám sức khỏe định kỳ để đánh giá tình trạng sức khỏe củatừng cán bộ nhân viên trong Chi nhánh

- Các quyết định, văn bản khác liên quan đến công tác nhân lực của Công tyApatit Việt Nam và Chi nhánh khai thác 1

- Các bài viết đăng trên tạp chí; các thông tin trên website của các đơn vị, tổchức có liên quan đến công tác nhân lực của các doanh nghiệp.

2.2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu có sử dụng bảnghỏi và phỏng vấn sâu

- Đối tượng điều tra:

Trong mô hình sản xuất kinh doanh của Công ty Apatit Việt Nam, Chinhánh khai thác 1 đảm nhận công việc khai thác quặng Apatit thô từ các khai trườngtại Lào Cai và chỉ xuất Quặng trong nội bộ Công ty Apatit Việt Nam và không trựctiếp bán cho các khách hàng bên ngoài nên:

+ Đánh giá các hoạt động quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng nhân lựcnghiên cứu tiến hành điều tra: lãnh đạo chi nhánh và các nhân viên của Chi nhánhkhai thác 1 - Công ty Apatit Việt Nam

+ Để đánh giá chất lượng nhân lực nghiên cứu tiến hành điều tra: Đại diệncác Chi nhánh khác trong Công ty Apatit Việt Nam có quan hệ sản xuất trực tiếptrong dây chuyền chế biến Quặng Apatit cùng với Chi nhánh khai thác 1 và các lãnhđạo cấp trên tại Công ty Apatit Việt Nam

- Quy mô mẫu:

+ Đối với đối tượng điều tra là lãnh đạo chi nhánh và các nhân viên của Chinhánh khai thác 1- Công ty Apatit Việt Nam: Trong nghiên cứu này, để xác định sốCBCNV sẽ được điều tra đánh giá về chất lượng nhân lực của Chi nhánh khai thác 1

- Công ty Apatit Việt Nam, tác giả sử dụng công thức Slovin (1960) để xác địnhquy mô mẫu điều tra, cụ thể như sau:

Trong đó:

n là quy mô mẫuN: số lượng tổng thể e: sai số chuẩn

Với N = 244 (là tổng số lãnh đạo và nhân viên của Chi nhánh khai thác 1 Công ty Apatit Việt Nam tính đến thời điểm 30/6/2018)

-Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e =

0,05 Như vậy, đề tài sẽ lựa chọn số mẫu là:

n = 244/ (1 + 244 * 0,052) = 151,5=> quy mô mẫu: 152 mẫu

+ Đối với đối tượng là đại diện các Chi nhánh khác trong Công ty Apatit ViệtNam có quan hệ sản xuất trong dây chuyền chế biến Quặng Apatit cùng với Chinhánh khai thác 1 và các lãnh đạo cấp trên tại Công ty Apatit Việt Nam: Tác giảchọn số lượng điều tra là số lượng tổng thể những đối tượng là đại diện các các Chinhánh khác trong Công ty Apatit Việt Nam có quan hệ sản xuất trong dây chuyềnchế biến Quặng Apatit cùng với Chi nhánh khai thác 1 và các lãnh đạo cấp trên tạiCông ty Apatit Việt Nam như sau:

Đối với đại diện các Chi nhánh khác trong Công ty Apatit Việt Nam: Trong

cơ cấu tổ chức ở các chi nhánh thì những người tham gia chỉ huy và điều hành trựctiếp hoạt động sản xuất là Ban giám đốc chi nhánh gồm Giám đốc 1 người, Phógiám đốc 2 người; Phòng kinh tế tổng hợp gồm trưởng phòng 1 người, Phó phòng 1người; Phòng kỹ thuật gồm Trưởng phòng 1 người, Phó phòng 1 người Hiện tại, 4Chi nhánh có quan hệ sản xuất trong dây chuyền chế biến Quặng Apatit cùng vớiChi nhánh khai thác 1 gồm có: Chi nhánh Bốc xúc tiêu thụ, Chi nhánh vận tảiđường sắt, Chi nhánh Tuyển Cam Đường, Chi nhánh Phân bón hóa chất Do đó,nghiên cứu lựa chọn mỗi chi nhánh 7 người là Ban giám đốc Chi nhánh, Trưởngphòng và phó phòng kinh tế, Trưởng phòng và phó phòng kỹ thuật Số đối tượngcần điều tra ở 4 Chi nhánh là 28 người

Đối với lãnh đạo cấp trên tại Công ty Apatit Việt Nam gồm lãnh đạo cácphòng ban và Ban Tổng giám đốc Công ty Apatit Việt Nam: 6 phòng ban trên Công

ty Apatit Việt Nam có quan hệ trong dây chuyền chế biến Quặng Apatit cùng vớiChi nhánh khai thác 1 bao gồm: Phòng Thống kê- Kế toán tài chính, Phòng kếhoạch – thị trường, Phòng tổ chức – lao động, Phòng cơ điện, Phòng kỹ thuật - sảnxuất, Phòng địa chất- trắc địa Trong cơ cấu tổ chức ở mỗi phòng ban thì Trưởngphòng và Phó phòng là những người quyết định trực tiếp tới những vấn đề liên quanđến sản xuất tại Chi nhánh khai thác 1 Ngoài ra, ở mỗi phòng ban còn có 1 cán bộchuyên quản Chi nhánh khai thác 1 nhằm theo dõi quá trình sản xuất để kịp thời hỗ