Tạo động lực cho người lao động tại viễn thông hà nam

Tạo động lực cho người lao động tại viễn thông hà nam Tạo động lực cho người lao động tại viễn thông hà nam Tạo động lực cho người lao động tại viễn thông hà nam Tạo động lực cho người lao động tại viễn thông hà nam Tạo động lực cho người lao động tại viễn thông hà nam

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoahọc kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt đượchiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của côngtác quản trị nguồn nhân lực Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơhội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biếnnguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượngcũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức Tuynhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớmmột chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắmchắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm

ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ

Trong những năm gần đây, sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông đã trở nênrất sôi động và quyết liệt Ngành Bưu chính Viễn thông đã xóa dần vị thế độc quyền,thị phần từng bước bị thu hẹp do ngày càng có nhiều các nhà khai thác, các doanhnghiệp mới cùng cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên thị trường với nhữngmức giá hấp dẫn và các chương trình khuyến mãi thật sự thu hút được sự chú ý củakhách hàng Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Viễnthông Hà Nam luôn nằm trong quỹ đạo phát triển chung của ngành Với vai trò làdoanh nghiệp nhà nước chủ lực về viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn,Viễn thông Hà Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ mạng viễn thông – tin học trên địabàn tỉnh Hà Nam Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển hiện nay, việc thu hút lựclượng lao động có trình độ đã khó thì việc tạo động lực cho người lao động tại VNPTnói chung và Viễn thông Hà Nam nói riêng đang là vấn đề hết sức cấp thiết, làm sao để

“giữ chân” được người lao động? Làm sao thỏa mãn được các nhu cầu, lợi ích về vậtchất, tinh thần? Từ đó khơi dậy sức sáng tạo và sự cống hiến của người lao động luôn

là một câu hỏi lớn của các cấp lãnh đạo của Viễn thông Hà Nam Vì những lý do trên,nghiên cứu về động lực làm việc để tìm kiếm các giải pháp tạo động lực cho người laođộng tại Viễn thông Hà Nam là một yêu cầu cấp bách và có ý nghĩa thực tiễn cao Do

đó, học viên chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Hà Nam”

làm luận văn thạc sĩ

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng củacông tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng saylàm việc nâng cao năng suất lao động Tác giả xin nêu một số luận văn liên quan đếnchủ đề này như sau:

Đối với các nghiên cứu nước ngoài, ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, vớimục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhànghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào cácnghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động mộtcách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiếncho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽtrong thế kỷ 20 và thế kỷ 21 Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo độnglực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ

cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960)với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959) với biểu đồ hai yếu tố tạo động lựcbên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳvọng; Adams (1965) với thuyết công bằng

Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu 2014 của Towers Watson tìm hiểu chitiết về thái độ và mối quan tâm của người lao động trên toàn thế giới Nghiên cứu nàyđược tham gia bởi hơn 32,000 người lao động, và là một phần của dự án nghiên cứu cóquy mô toàn cầu được thiết kế nhằm hiểu rõ quan điểm của cả người lao động vàngười sử dụng lao động về các xu hướng và các vấn đề mới nổi trong môi trường làmviệc Cách tiếp cận này cho phép Towers Watson tích hợp những kiến thức từ nghiêncứu dành cho người sử dụng lao động vào việc phân tích kết quả nghiên cứu dành chongười lao động trong năm 2014 và giúp tạo nên một bức tranh toàn cảnh phong phú vànhiều sắc thái về những thách thức đa dạng trong môi trường làm việc ngày nay.Người sử dụng lao động nhìn chung hiểu được các ưu tiên nói trên của người lao động.Các yếu tố thu hút nhân tài theo quan điểm của người sử dụng lao động và người laođộng nhìn chung khá đồng nhất Chỉ có hai điểm khác biệt sau:

+ Yếu tố “Tính ổn định trong công việc” xếp hạng cao hơn đối với người laođộng

+ Yếu tố “ Hiểu rõ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị công ty” hoàn toàn không cótrong danh sách

Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học ở nướcngoài đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng hoàn toàn mộtkhung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức.Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển chophù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học Các nghiên cứu tiên phong hướng đếnmục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giảtrong và ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhânlực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của

tổ chức

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máyViệt Nam - Lilama Nghiên cứu của các tác giả này chỉ ra rằng:

Trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thốngquản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin…nhưng con người vẫn là yếu tố hàngđầu Sự khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đangdiễn ra khắc nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọngtrong thu hút và giữ chân người tài cho Lilama Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kếtquả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố.Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thôngthường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhânviên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo vàphát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp,mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp làyếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trongviệc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

Nguyễn Thùy Dung (2015) với đề tài "Các nhân tố tác động đến động lực làmviệc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội" đã đưa ra 4 kết luận quan trọngđược rút ra từ kết quả nghiên cứu: (1) Động lực làm việc của giảng viên bị tác độngmạnh bởi các yếu tố thuộc môi trường làm việc trực tiếp của họ là đặc điểm công việc,

môi trường làm việc tại khoa/bộ môn (sự công bằng của người lãnh đạo trực tiếp) vàmôi trường lớp học (sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên) (2) Nghiên cứuđộng lực làm việc của giảng viên dưới góc nhìn công bằng cho thấy rõ hơn việc thựcthi và hiệu quả của các chính sách quản lý tại các trường đại học hiện nay trên địa bàn

Hà Nội (3) Các trường đại học cần quan tâm ngay từ đầu trong công tác tuyển dụngcác ứng viên có tố chất nghề nghiệp Giảng viên có tố chất nghề nghiệp có động lựclàm việc nội tại nhiều hơn, từ đó có chất lượng giảng dạy tốt hơn (4) Các trường đạihọc cần đảm bảo lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ cấp khoa/bộ môn có đầy đủ năng lực vàđạo đức trong quản lý bởi điều này có ảnh hưởng đến sự công bằng trong thái độ đối

xử và các quyết đinh quản lý của họ đối với giảng viên

Báo cáo khoa học Đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nước KX0713 (1991 –1995) do GS Lê Hữu Tầng (1996) làm chủ nhiệm “Vấn đề phát huy và sử dụng đúngđắn vai trò động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội” Nghiêncứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực (khái niệm “động lực”; nhu cầu lợiích), một số động lực chính trị tinh thần quan trọng (công bằng xã hội, dân chủ, vănhóa, tâm lý – xã hội…) và vấn đề sử dụng đúng đắn tính tích cực của con người trong

sự phát triển kinh tế xã hội Tác giả chú trọng đến những yếu tố tạo động lực làm việccủa con người như lợi ích, nhu cầu Sự phân phối theo lao động tạo ra động lực làmviệc to lớn cho người lao động Các yếu tố như dân chủ, môi trường tâm lý xã vhội,niềm tin, khoa học và văn hóa cũng tác động như những động lực chính trị, tinh thầntrong xã hội Ở phần kết quả nghiên cứu, tác giả có nêu ra các yếu tố tác động đến việctạo động lực cho người lao động nhưng lại chưa ứng dụng vào việc lựa chọn ra giảipháp phù hợp cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nghiên cứu trên tầm vĩ

mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề kinh tế xã hội chứ chưa chú trọng nhiều đếnyếu tố con người

Bên cạnh đó còn có nhiều đề tài, công trình nghiên cứu khác như luận án tiếnsỹ: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đếnnăm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008) Luận

án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanhnghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp nhà nước Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực củalao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu của doanh

nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại; (3)việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng, sở trường và đảm bảo sựcông bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa được rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thựchiện công việc còn chung chung; (6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ chongười quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực sự hợp lý và hiệuquả; (7) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ.

Hiện nay, chưa có một nghiên cứu nào về tạo động lực lao động tại Viễn thông

Hà Nam nên đề tài luận văn không bị trùng lặp nhưng vẫn kế thừa các nghiên cứutrước đây và có chỗ đứng trong nghiên cứu

3 Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực

cho người lao động tại Viễn thông Hà Nam

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau

Thứ nhất: hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: tạo động lực cho người lao động tại Viễnthông Hà Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian: Tại viễn thông Hà Nam

+ Thời gian: từ năm 2015 đến 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn thông qua bảng câu hỏiđiều tra gửi bằng email, gửi phiếu điều tra trực tiếp đến các nhân viên tại Viễn thông

- Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thuthập được Các kỹ thuật phân tích:

+ Biểu diễn dữ liệu bằng các đồ thị mô tả dữ liệu hoặc giúp so sánh dữ liệu + Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu

+ Thống kê tóm tắt (dưới dạng các giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ liệu

Từ những số liệu và thông tin thu thập được, dùng phương pháp phân tích sốliệu để đưa ra các biểu đồ về tiền lương, thưởng và các hình thức khuyến khích khác

- Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh cũng cho thấy xu hướng vận động tăng giảm với số tuyệtđối và tỷ lệ % của các tiêu chí qua các thời kỳ, các năm hoặc giữa các chỉ tiêu khácnhau của Viễn thông Hà Nam

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành 3chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động tạo tại Viễn thông

Hà Nam

Chương 3: Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho lao động tại Viễn thông

Hà Nam trong thời gian tới

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Động lực làm việc

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động củamình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiệnthành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể laođộng luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, cókết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người laođộng làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động,thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việcthấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trênchính là động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động Thực tế

có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động Kreiter chorằng động lực làm việc là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cánhân theo mục đích nhất định Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệmđộng lực là lực thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhucầu chưa được thỏa mãn

Khi người lao động có động lực làm việc sẽ dồn hết khả năng để hoàn thành mộtcách có hiệu quả công việc được giao, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinhdoanh Động lực làm việc của người lao động luôn gắn với lợi ích mà họ đạt được Lợiích mà họ đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn Vậy động lực làm việcđược hiểu như thế nào? Có nhiều khái niệm về động lực làm việc, mỗi khái niệm đều

có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của độnglực làm việc Có thể hiểu:

“Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”

Như vậy, động lực làm việc được thể hiện ở trong chính thái độ của người laođộng đối với công việc, đối với tổ chức Để có được động lực cho người lao động làmiệc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó bằng cách tìm hiểu được người lao động

àm việc nhằm mục đích gì, lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanhghiệp đạt được.

1.1.2 Tạo động lực làm việc

Theo quan điểm của tác giả thì tạo động lực làm việc là quátrình sử ụng tổng hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúc đẩy sựkhao khát, tinh hần tự giác, tự nguyện của người lao động để họphấn đấu hoàn thành công iệc được giao với kết quả tốt nhất nhằmđạt được mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể làcác đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần

“Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng

xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.”

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hếtsức vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khíchđối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người laođộng hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khíchbằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhânviên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, củakết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấpdẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đóngười lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó.Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việcmột cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâmtạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người laođộng theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định

Như vậy, tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc về sự chủ độngcủa tổ chức Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thốngcác chính sách, biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lựcnhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làmviệc để tăng năng suất lao động, hiệu quả lao động, đồng thời giúp

người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy sáng tạo trong quátrình lao động.

Việc tạo động lực làm việc trong tổ chức sẽ giải quyết được lợiích kép cho việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quảcủa tổ chức Đối với người lao động, đó là lực đẩy thực hiện công việctốt hơn và cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình, đồng thời giúpcho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Đối với doanh nghiệp,tạo động lực làm việc sẽ giúp cho người lao động hoàn thành côngviệc hiệu quả nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, do đó giúp tổ chứctăng hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao năng suất lao động

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhucầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con ngườithành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình bậc thang như sau:

Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thểtồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, đó là mong muốnđược nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộcsống của người lao động và gia đình họ

Tự thể hiện

Được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo

an toàn về thân thể Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc

an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểmthất nghiệp

Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lậpcác mối quan hệ với những người khác Trong lao động, người lao động mong muốntham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa ăn trưa tập thể, tham giađội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát

Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôntrọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tronglao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, cóphòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vìchúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổchức trong thời gian nhất định

Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu vềchân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực vàtrí lưc Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính tháchthức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

để tự khẳng định bản thân mình

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu vàchính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông,khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhucầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người laođộng Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhucầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn cácnhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc đượcgiao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổithành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết ERG đượcphân loại thành ba nhóm nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại là ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứngđầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý như đói, khát và nhucầu an toàn Nhu cầu giao tiếp là ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người:mối quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên…Mỗi người đều có những hammuốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau

Nhu cầu phát triển là ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộcsống và công việc Các công việc chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽđảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Giống như lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhucầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động cũng có thể xuất hiện ở cả bacấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đóchưa làm hài lòng người lao động hay những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng

đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Chẳng hạn một ngườilao động không thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưngngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng

Sự liên quan của nó thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãnthì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tậptrung vào các nhu cầu này Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đếncông việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếukhông có những yếu tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạngtuyệt vọng và hoảng loạn

Như vậy, quan điểm về thuyết ERG của Alderfer khác hẳn với quan điểm thuyếtcấp bậc nhu cầu Maslow, ba nhu cầu được xem xét trên ba khía cạnh và đều xuất hiệncùng lúc và được ứng dụng đo lường sự hài lòng của người lao động

1.2.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland

David Mc Clelland (1917 – 1998) nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa Kỳ, đãđóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩycon người trong tổ chức như sau:

Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người

khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ gíup đỡ qua lại ới

nhau

Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.

David Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhucầu đó đối với công tác quản lý Ông đưa ra đánh giá như sau:

Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôn heođuổi, tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnh tranh Họ

muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ,thích các công việc mang tính thách thức.

Người có nhu cầu liên kết thường trở thành những người “điều phối” thành công.Người điều phối bao gồm giám đốc dự án, giám đốc quản lý thương hiệu,…Họ sẽ pháthuy được thế mạnh của mình và làm việc tốt hơn ở những loại công việc tạo ra sự thânthiện và các quan hệ xã hội, các công việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khácnhau

Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với những thành công củanhững người ở vị trí quản lý cao nhất của bộ máy quyền lực Người có nhu cầu quyềnlực cao thường có xu hướng phấn đấu không ngừng để thăng tiến trong sự nghiệp.Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, nhàquản trị cần nắm được đặc điểm, sở trường, cá tính của nhân viên cấp dưới để:

- Bổ nhiệm và đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếucủa họ

- Tạo điều kiện, phát triển cho nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơhội

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của BurrhusFrederic Skinner Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cựclàm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướnglặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại, khoảngthời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tácđộng của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao Đồng thời học thuyếtcũng nói rằng phạt tuy có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mongmuốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn

so với thưởng Để tạo động lực lao động, nhà quản lý cần phải quan tâm đến các thànhtích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng trong các hoạt độngquản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đềthưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xétthưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằmhướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng

các hình phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng

và chỉ nên phạt đối với hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đốivới sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai

để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việchoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽkích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kích thíchđúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong côngviệc mang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơhội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng nếu phần thưởng mang lạitiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng

đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổchức

Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động.Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động Người laođộng muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quantâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làmđược của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ

Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyết chỉ rarằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quantrọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cốgắng cần thiết

Lý thuyết này của Victor H Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viêntại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sáchquản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực

và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn

của các kết quả phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này,động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra.

1.2.6 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của ngườilao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức

J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng, vì vậycác cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi(như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh cácquyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác Nếu người lao động nhận đượcmức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng gópcủa họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấyđược đối xử công bằng Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làmviệc không hết khả năng Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng vàđãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên

về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lựccho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, vớinhững tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giámột cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả thực hiệncông việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng

và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện côngviệc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trongtập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.7 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạođộng lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bênngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhânviên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công tyđược quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi cácyếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên

Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảmsút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quanđến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ

sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sựbất ổn về mặt tinh thần

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quảntrị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì (phạm vi

công việc)

Các yếu tố thúc đẩy (nội dungcông việc)

Lương và các khoản phúc lợi

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành

công việc

1.2.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P Latham đã chỉ ramối quan hệ “đường đi - mục đích” Học thuyết này chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể vànhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Do vậy, để tạo động lựclao động, tổ chức cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, phải hướngngười lao động đặt mục tiêu làm việc cụ thể

Khi đặt mục tiêu cho người lao động phải đảm bảo rằng các mục tiêu là có thểđạt được: nếu người lao động cho rằng mục tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ tích cựclàm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó Tránh đề ra mục tiêu quácao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt tiêu động lực, ngược lại cũng không nên đề ramục tiêu quá thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc.Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụnào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm vàthay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết

Học thuyết tạo này ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạođộng lực của tổ chức Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao

động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, theo dõi giúp đỡ đểngười lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về

sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từcác chính sách đó Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sứckhó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:

1.3.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làmviệc của người lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng nhưhiệu quả của công việc Tạo động lực tốt thì người lao động sẽ cóhành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức

Đánh gía kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quảlao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng laođộng để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cánhân người lao động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩmxấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn công ty…

Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành,

số ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyêncần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến …

1.3.2 Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của ngườilao động theo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánhgiá mức độ thay đổi hành vi của người lao động gồm: mức độ nhiệttình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực; sựthay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện côngviệc so với trước khi có những chính sách tạo động lực

Thái độ làm việc của mỗi người lao động được thể hiện từngngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta Thái độ làm việccủa người lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong côngviệc đến đâu Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được

nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biếtđược quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánhgiá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải thiện cácvấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự,quan hệ lao động

Khi người lao động có được động lực làm việc thì mức độ tuânthủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân đểhướng đến mục tiêu chung của cả công ty Việc tuân thủ nội quycông ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố

cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới

Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn trongdoanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhauluôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chứcthành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vữngmạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động củatất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnhcủa tổ chức Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn lànhững người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồngđội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của

tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu

1.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sựđồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó

mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm týkhông phục là nguyên nhân của việc người lao động chấp hành kỷluật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng đểđánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như: số vụ viphạm ,mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổchức

1.3.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việcchuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài

với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người laođộng với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm , số lao độngxin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu,

1.3.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếmchính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sựhài lòng của người lao động có thể được điều tra qua bảng hỏi,phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kếtluận người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảmthấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lựccủa công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh

1.4 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu

và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình Nhu cầu của conngười rất đa dạng và phức tạp Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyếnkhích họ hành động Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạtđược nhiều mục tiêu khác nhau Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải đượcđáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn

bộ mục tiêu của con người Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự

để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang cónhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khảnăng của mình

Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổitác, tính cách, trình độ năng lực, chuyên môn khác nhau nên có những nhu cầu, mongmuốn về công việc khác nhau Do đó, người quản lý phải xác định xem trong số cácnhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổchức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý,nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kếhoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưutiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Rõ ràng, mọi người đều có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhấttrước khi nảy sinh các nhu cầu cao hơn Những nhu cầu về sinh lý như ăn, uống, ngủ,

là những nhu cầu tối thiểu, thể hiện bản năng sinh tồn và con người luôn có khuynhhướng thoả mãn những nhu cầu này trước khi có những nhu cầu khác Theo Maslow,một nhu cầu mới nảy sinh khi nhu cầu dưới nó được đáp ứng Để thấy rõ hơn mốiquan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môitrường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Các nhu cầu vượt lên chính

mình: Phát triển tiềm năng sáng

tạo, vượt lên chính mình trong

hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ Đượckhuyến khích, ghi nhận khi đạt đượcthành tích Được xây dựng thành nhân vậthình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Các nhu cầu độc lập: Chứng tỏ

năng lực của mình, gây được ảnh

hưởng, được xung quanh chấp

nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Đượcđộc lập suy nghĩ và làm việc Đượckhuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Các nhu cầu về xã hội: Là thành

viên của một nhóm Được lắng

nghe và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu qủa.Được làm việc trong môi trường làm việcthân thiện Được kết giao tình bạn trongcông việc

2

Các nhu cầu về an toàn: Là sự

kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Đượchưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,trợ cấp Được trả lương theo lao động vàđóng góp

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tốithiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếunhư lương cơ bản, địa điểm làm việc.Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều trabằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương phápphỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần

tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thểthiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.4.2 Xây dựng chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc

Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanhnghiệp sẽ tiến hành xây dựng chương trình và kế hoạch nhằm thỏa mãn nhu cầu củangười lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới mục tiêucủa tổ chức Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho người lao động thông quaviệc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

* Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu

rõ mục tiêu đó

Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình Mục tiêu quá dễdàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại những ảnh hưởng tiêu cực đếnthái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy tổ chức cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng,

cụ thể Tổ chức muốn hoạt động tốt thì những người lao động làm việc trong tổ chức

đó phải biết rõ mục tiêu của tổ chức để từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng,đúng mục tiêu đề ra, nhờ đó người lao động làm việc sẽ có hiệu quả cao hơn Họcthuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người laođộng, cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cần thuhút người lao động vào việc đạt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêucủa tổ chức cũng chính là cái mà họ mong muốn đạt được Người quản lý cần làm chongười lao động hiểu rõ các mục tiêu đó là gì và lượng hóa được, quan sát tìm hiểu cácphản ứng của cá nhân hướng họ cùng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

* Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà quản trị cần quan tâm Bởi có xác định chính xác

rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động mới có cơ sở đểđánh giá khả năng, kết quả làm việc của cá nhân đó Từ đó mới có những biện pháp,chính sách khen thưởng,…phù hợp và công bằng nhằm tạo động lực

Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, nắm bắt đượcnhiệm vụ thực hiện do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoànthành tốt công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho phùhợp với sở trường và năng lực của họ Doanh nghiệp và người lao động cần thống nhất

nhiệm vụ thực hiện, điều này có lên quan đến kết quả thực hiện công việc, nên sẽ cóảnh hưởng đến động lực lao động.

Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quantrọng Đây là cơ sở quan trọng để người lao động hiểu, nắm rõ niệm vụ được giao đểtriển khai công việc và doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằngmức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động

* Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thànhnhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn Mục tiêu của đánh giáthực hiện công việc có thể là sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động vàgiúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đàotạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắncủa việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá vớingười lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ laođộng của người lao động và bầu không khí trong tập thể Việc thường xuyên và côngbằng, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn là một trong những giải pháp tạo động lực

* Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thứckhen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng Tiền thưởng vàphần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lựclàm việc của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanhnghiệp cần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực –thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động được hiệu quả

Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cựcđối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Vì vậy mứcthưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thôngqua tiền thưởng/phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chấtcủa người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thểhiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Theo họcthuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner những hành vi được thưởng có xu hướngđược nhắc lại Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hànhthưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi Các nhà quản lý cần phát

triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng chokết quả đó Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm viêc và đảm bảo sự công bằng cho mỗingười lao động Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng thông qua việc đánhgiá kết quả thực hiện công việc của NLĐ.

1.4.3 Triển khai thực hiện chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc

* Cung cấp điều kiện làm việc cần thiết, loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, vì vậy cóảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả côngviệc của người lao động Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người laođộng, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cầnthiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Từ đó họ sẽ đượcmức thù lao cao, do đó sẽ tạo ra động lực cho họ làm việc

Tổ chức cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho người lao động Khi cóviệc làm đầy đủ thì người lao động sẽ có được thu nhập ổn định, tạo ra niềm vui, niềmphấn khởi cho cá nhân và tập thể lao động Nếu công việc không ổn định lại thiếu việclàm thì thu nhập cũng không ổn định làm cho người lao động không yên tâm với côngviệc, không hứng thú với công việc như vậy đã làm giảm hiệu quả của tạo động lực laođộng

Tổ chức cần xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác,chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua,đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham gia dã ngoại… tại đó người lao động

có cơ hội tiếp xúc giao lưu, trao đổi, học hỏi các kiến thức, kinh nghiệm người khác,chia sẻ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trongcuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp,yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, do đó sẽ có tác động làmviệc Các điều kiện sống của người lao động bao gồm chế độ làm việc và nghỉ ngơi,giảm tai nạn lao động và tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó sẽ tác động đếnđộng lực lao động

* Bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Bố trí người lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu của các

tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo được sự thốngnhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố trí đúng vớikhả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với việc, phát huy khả năngcủa mình đem lại hiệu quả trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng vớitrình độ, khả năng thì hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảmđộng lực làm việc

* Sử dụng tiền công/tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động

Frederick W.Tayor viết rằng “…không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”

Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầusinh lý Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhập để đảm bảo cuộcsống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động Học thuyết của Herzbergcũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của ngườilao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị,địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Vận dụng học thuyết công bằng của Sdams, việc xây dựng hệ thống giá trị côngviệc, trả lương cần tương xứng với những gì đóng góp Tiền lương trả cho người laođộng phải tương xứng với công sức của họ đối với tổ chức Việc trả lương phải theonhững nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức.Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì nó ảnh hưởng xấuđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trảlương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họkhiến họ không tích cực làm việc, thậm trí họ còn rời bỏ doanh nghiệp

Để công tác trả lương hiệu quả là đòn bẩy cho tạo động động thì cần đảm bảocác yêu cầu và nguyên tắc trong trả lương Tiền lương phải là bộ phận chủ yếu trongthu nhập, không chỉ là phương tiện để người lao động có thể duy trì cuộc sống mà còn

là sự công nhận những đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp Do vậy, tiềnlương/tiền công phải được trả thỏa đáng và công bằng thì mới khích lệ được tinh thầnlàm việc và trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Doanh nghiệp khi trả

lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhânviên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệtđối với tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiềnlương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương.

Tiền lương có ý nghĩa vô cùng lớn đối với cuộc sống hằng ngày của người laođộng và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc hiệu quả,ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Tuy nhiên theo tác giả Business Edge có

viết “…tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất Nhưng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng – hoặc nếu công ty quên không trả lương cho chúng ta! Lúc đó chúng ta có thể suy nghĩ rất tiêu cực về công việc”

* Tạo động lực cho người lao động qua các khuyến khích tài chính khác

Các khuyến khích tài chính là những khoản phần phụ thêm ngoài tiền công vàtiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động.Khuyến khích tài chính tác động tới hành vi lao động nhằm hoàn thiện sự thực hiệncông việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động của họ Doanh nghiệp cóthể sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực hiện công việc của cá nhân, của tổ,của một nhà máy, một bộ phận kinh doanh hay toàn bộ tổ chức

* Sử dụng các loại phúc lợi cho người lao động

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việccủa mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phầnnâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làmviệc của người lao động Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãnnhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Do đó các doanh nghiệp biết vận dụng và khai tháctốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc,đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triền là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cậnnhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thựchiện công việc với hiệu quả cao hơn Thông qua đào tạo, người lao động sẽ có thêm

kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp phần nâng cao số lượng và chấtlượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làmviệc Tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năngcho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp vớinhu cầu, nguyện vọng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người laođộng học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặcbiệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được nhữngkiến thức, kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Giải quyết tốt các vấn đề này là cơ sở quan trọng để thỏa mãn nhu cầu củangười lao động và nhu cầu của doanh nghiệp.

* Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoànthiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơ bản được đápứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao Bởi vậy, thăng tiến gắn liền vớinhững người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên Học thuyết F.Herzberg

đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của ngườilao động bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong nhữngcông việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Như vậy, thăng tiến chính là yếu tốquan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn,trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lựclao động Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăngtiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thếtrong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của ngườilao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hộicho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, vớiquyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đókhông chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năngcủa chính mình

Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính khác

Một số hoạt động phi tài chính khác có tác động đến động lực của người laođộng rất lớn, nhất là đối với những người có năng lực như các hoạt động: luân chuyển,

làm giàu công việc… Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ vì thế con ngườiluôn hứng khởi trước gì mới lạ Chính yếu tố mới là động lực phát triển của mỗi conngười Nếu một người chỉ làm một công việc duy nhất trong suốt quá trình làm việc,công việc sẽ rất tẻ nhạt, mệt mỏi, nhàm chán và khi đó họ sẽ tìm một công việc khácthú vị hơn Tất cả các phương thức tạo động lực đã nêu trên cần được sử dụng có hiệuquả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao độngthường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánhgiá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mụctiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được trong tương lai Nếu cácchính sách quản trị trong tổ chức để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng và mức

độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cốgắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả mọi hoạtđộng của tổ chức

1.4.4 Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng cácbiện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lường vàđánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để từ đó có những điều chỉnhphù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc cho người lao động Động lựclàm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu tỷ

lệ bỏ việc, năng suất lao động của lao động, cụ thể:

- Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu này cho biết trong một năm tỷ lệ bỏ việc chiếmbao nhiêu %

*Năng suất lao động bình quân

- Công thức tính:

Năng suất lao động bình quân =

Tổng doanh thu

Số lao động bình quân năm

- Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu này cho biết trong một năm một lao động tạo rađược bao nhiêu đồng doanh thu

Động lực lao động được đánh giá trực tiếp thông qua sự thỏa mãn và kết quảthực hiện công việc của người lao động Để đánh giá cụ thể xem động lực ảnh hưởngđến hiệu quả làm việc của người lao động cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi.

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biệnpháp tạo động lực mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào Saukhi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tổ chức cần đưa ra cácbiện pháp điều chỉnh thích hợp

Tổ chức cần phải xác định lại nhu cầu của người lao động vì lúc này có nhữngnhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽxuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện phápthỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải đượctiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người laođộng và đưa ra các biện pháp tạo động lực có hiệu quả

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

1.5.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

1.5.1.1 Hệ thống nhu cầu cá nhân

Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu

cầu của riêng mình, nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Các nhu cầu

đó thể hiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thầncũng được đáp ứng Ví dụ khi người lao động nhận được thu nhập cao tương xứng vớiđóng góp của họ, khi đó họ có động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệttình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại người lao độngkhông có động lực để phấn đấu làm việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức Chính vì vậy,nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động thì tổ chức phải biết được những mongmuốn của họ về công việc

1.5.1.2 Mục tiêu cá nhân

Đây là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải

làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra độnglực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu của mình và mục tiêu chungcủa tổ chức Vì vậy, để tạo động lực lao động thì người quản lý phải biết hướng mụctiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được

khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cánhân.

1.5.1.3 Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Khả năng của con người do yếu tố bẩm sinh, kinh nghiệm được tích lũy trong

thực tiễn thực hiện công việc Như vậy, khả năng, kinh nghiệm của người lao độngtrong công việc càng cao thì họ cảm thấy tự tin trong công việc, mong muốn đượcchứng minh năng lực của mình qua kết quả thực hiện công việc, do đó họ có nhu cầuđược cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao Vì vậy, người quản lý cần phải

bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường, kinh nghiệm của người lao động

1.5.1.4 Đặc điểm cá nhân người lao động

Những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh

hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Nam giới có tính cách năng động,thích tìm tòi, sáng tạo, thể lực tốt, trái lại nữ giới thường cẩn thận, tỉ mỉ, có sức chịuđựng và kiên trì cao Về tuổi tác, những người trẻ tuổi năng động, nhanh nhẹn, nắm bắtcái mới nhanh, nhưng chưa đủ sự chín chắn, thích thể hiện, trái lại người có tuổi caothường chín chắn, suy xét mọi việc cẩn thận trước khi quyết định, nhưng khó nắm bắtnhững cái mới Do đó, để tạo động lực lao động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lựccủa tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ

đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi

cá nhân

1.5.1.5 Mức sống của người lao động

Mức sống của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu của họ trong

công việc Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao”được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với người lao động có mức thunhập thấp thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó người lao động

có kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thayvào đó là các nhu cầu công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Ở Việt Namhiện nay, thu nhập bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có mộtmức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàngđầu đối với phần lớn người lao động

1.5.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty

1.5.2.1 Công việc mà người lao động đảm nhận

Công việc là tập hợp những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động

hoặc một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của tổ chức

có đạt được hay không phụ thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.Việc hoàn thành công việc hay không là do sự hứng thú trong thực hiện công việc Vìvậy, người quản lý cần phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với người lao động, cónhững biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ thực sự coi trọng, tự hào đối với công việcđang làm

1.5.2.2 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực lao động của

người lao động Khi kỹ thuật công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phấn đấu họctập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để đáp ứng được với yêu cầu của công việc

và ngược lại Vì vậy, cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ chongười lao động, định hướng cho họ những kiến thức, kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹthuật công nghệ của doanh nghiệp

1.5.2.3 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động gồm các yếu tố

vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái làm việc, chứcnăng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sảnxuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ trong tương lai Nếu người lao độngđược làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơilàm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại, đảm bảo an toànlao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể laođộng thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc,phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, để tạođộng lực lao động, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điềukiện lao động tốt cho người lao động

1.5.2.4 Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo: là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo Phong cách lãnh

đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tàinăng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Do vậy, phong cách lãnhđạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới Hiện nay,

có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ

và phong cách lãnh đạo tự do Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểmriêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp

để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.5.2.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quyphạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của ngườilao động theo hướng nào đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mìnhmột nét riêng, một phong cách riêng Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khívui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao độngtrạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc

1.5.2.6 Các chính sách quản lý nhân sự

Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao

động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao laođộng, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sáchquản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp người quản lý có thể điềuhành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, quyền lợi củangười lao động Do đó, để tạo động lực lao động thì người quản lý cần phải xây dựngcác chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

1.5.2.7 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực

nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn

bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn vàtrách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linhhoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệmnhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí củamình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc

1.5.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.5.3.1 Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

Đặc điểm ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến động

lực lao động Người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hộiquan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấutrong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít

quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với côngviệc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực laođộng.

1.5.3.2 Pháp luật của chính phủ

Pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của

các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh thì người lao động càngđược bảo đảm về quyền lợi của họ, giới chủ không thể bóc lột sức lao động của họ vàbản thân người lao động cũng không đòi hỏi thái quá Ngày nay, Nhà nước đã khôngngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn

1.5.3.3 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho

người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao độngngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì

họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽchú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

1.5.3.4 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được

đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bảnthân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự

cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằngchính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao độngkhông cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng

đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, chechở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái

độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản

lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa

và truyền thống dân tộc

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong

và ngoài nước

- Kinh nghiệm của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam: Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm

1995 (tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam) Để có được thànhtựu như ngày hôm nay, Tập đoàn đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho người laođộng thông qua việc triển khai các chương trình, phong trào thi đua, cụ thể phong trào

“Sáng tạo VNPT”, đây là một phong trào tạo động lực trong quản lý và sản xuất kinhdoanh của các đơn vị, đã góp phần để Tập đoàn đạt mức tăng trưởng từ 25 - 30% năm,năng suất lao động tăng trên 10%, việc làm và thu nhập được ổn định và có cải thiện,người lao động yên tâm gắn bó với doanh nghiệp Ngoài ra Tập đoàn còn triển khaicác phong trào như: Người VNPT sử dụng các sản phẩm dịch vụ VNPT; Nụ cườiVNPT; Chất lượng VNPT; “Tháng hành động vì người lao động” Các phong trào thiđua nhằm đẩy mạnh phát huy lao động sáng tạo; chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợppháp, chính đáng của người lao động; nâng cao đời sống vật chất tinh thần, cải thiệnđiều kiện làm việc, sinh hoạt cho người lao động Song song với việc phát động cácphong trào thi đua, Tập đoàn thường xuyên ghi nhận, tôn vinh, biểu dương các cá nhân

có nhiều thành tích trong lĩnh vực nghiên cứu, áp dụng sáng kiến, giải pháp trong quản

lý và sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho Tập đoàn.…

- Kinh nghiệm của Tập đoàn Công nghệ Huawei: Ngày nay Huawei là công ty

duy nhất của Trung Quốc được lọt vào danh sách Fortune Global 500 Doanh thu củaHuawei từ thị trường nước ngoài đã vượt doanh thu từ thị trường nội địa Trung Quốclần đầu tiên năm 2005; đến năm 2014 doanh thu bán hàng của Huawei đạt kỷ lục là46,5 tỷ USD và đạt lợi nhuận thuần là 4,49 tỷ USD Để có được thành công này là nhờ

sự tận tâm của nhân viên thông qua các khẩu hiệu như “cách duy nhất để có được cơhội là phải làm việc chăm chỉ” với khẩu hiệu này nhân viên của Tập đoàn có thể làmviệc thâu đêm đến sáng với một tinh thần chuyên tâm để tạo ra những công việc cóchất lượng Tập đoàn xây dựng một hệ thống tạo động lực độc đáo thông qua chươngtrình “Huawei không phải là một công ty đại chúng và trên thực tế là nó thuộc sở hữucủa người lao động”, đây là chương trình sở hữu cổ phiếu nhân viên Với chương trìnhnày thì năm 2014 người sáng lập Tập đoàn Ran Zhengfei chỉ sở hữu 1,4% tổng số cổphần của Tập đoàn và 82.471 nhân viên giữ phần còn lại Nguồn thu nhập của nhânviên gồm 3 khoản là lương, thưởng kinh doanh và lợi tức từ cổ phiếu Chương trình sởhữu cổ phiếu chỉ áp dụng đối với những nhân viên có hiệu suất làm việc cao, do đó rấtkích thích người lao động làm việc Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng tạo động lực lao độngcho người lao động thông qua việc cho phép nhân viên tiếp cận mục tiêu của mình và

phát triển tầm nhìn dài hạn, tức là nhân viên có thể xây dựng kế hoạch phát triển dàihạn của chính họ dưới sự dẫn dắt cách xây dựng của chính nhà sáng lập Ngoài ra việcgắn trách nhiệm của chính bản thân nhân viên với cơ cấu cổ phiếu sở hữu, giúp chocác nhân viên của Tập đoàn có quyền kiểm soát việc ra quyết định thuộc về tập thể,tránh quyền kiểm soát của các nhà đầu tư bên ngoài.

Từ kinh nghiệm của VNPT, Huawei, học viên rút ra một số biện pháp tạo độnglực lao động như sau:

- Xác định được nhu cầu của người lao động, xây dựng các chính sách phù hợpvới nhu cầu của người lao động để kích thích tính sáng tạo, nâng cao năng suất laođộng

- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động bằng cả biện pháp tài chính và biện pháptinh thần như xây dựng chính sách tiền lương, thưởng xứng đáng, công bằng dựa trênkết quả thực hiện công việc của người lao động nhằm thu hút lao động có trình độchuyên môn; phát động các chương trình, phong trào thi đua nhằm phát huy tính sángtạo, nâng cao đời sống tinh thần của người lao động

- Đảm bảo chế độ phúc lợi cho người lao động như đóng bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của pháp luật

- Thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động một cách công bằng, kháchquan, công khai và phổ biến đến từng người lao động