Edv NGALP ung dung BSC KPI trong GTT 27 3 2011 in

Bước 8: Cascade- Sự nhất quán - Các điểm số của đơn vị và cá nhân Bước 9: Đánh giá - Các kết quả chiến lược - các chiến lược chỉnh sửa Thiết lập và xây dựng BSC Chín bước áp dụng thành c

MODULE: ĐÁNH GIÁ

PHẦN 2

TRÌNH BẦY NHÓM

Nhiệm vụ:

• Trình bầy bài tập cuả nhóm

• Trả lời câu hỏi

• Đưa ra công cụ đo lường cho mỗi KPI

KPI cho sale – marketing:

1.1 Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:

- Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng

số thông tin gửi tới khách hàng.

- Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các sale rep.Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….

KPI cho sale – marketing

1.2 Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:

- Công thức= bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu.

- Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm của bạn không phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng

cáo không tốt dẫn đến khách hàng không phải mục tiêu lại đi mua hàng của bạn…

KPI cho sale – marketing

1.3 Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường

trước và sau quảng cáo

- Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng

số người thu thập.

- Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng

cáo.

KPI cho nhân sự

2.1 Tỷ lệ vòng đời nhân viên

- Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.

- Bạn có thể tính vòng cho toàn công ty và cho chức danh, cho

bộ phận.

- Đối với chức danh nếu vòng đồi quá thấp điều này có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ.

- Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của

trưởng bộ phận dẫn đến vòng đồi của NV thấp.

KPI cho nhân sự

2.2 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

- Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.

- Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ

KPI cho sản xuất

Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:

- Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức /

số lượng tiêu hao cho phép.

- Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 % Tỷ lệ càng cao chứng

tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốt càng nhiều NVL ngoài định mức.

- Tỷ lệ này giúp bạn xác định mức tiêu hao trung bình của NVL từ đó có quyết định tỷ lệ phù hợp cho các đơn hàng

sắp tới Ở các đơn vị gia công, tỷ lệ tiêu hao thấp giúp cho

DN sẽ có thêm nguồn thu nhập khi bán lại các NVL tiêu hao còn dư.

- Quản lý sự thay đổi

Bước 2: Chiến lược

- Giá trị của khách hàng

- Các chủ đề chiến lược

- Các kết quả chiến lược

Step One: Assessment

Thiết lập và xây dựng BSC

Chín bước áp dụng thành công

Bước 3: Các mục tiêu

- Các khối hành động của chiến lược

Bước 4: Bản đồ chiến lược

- Các mối liên hệ giữa Nhân-Quả

Step Three: Objectives

- Strategy Action Components

Step Four: Strategy Map

- Cause-and-Effect Links

Bước 8: Cascade

- Sự nhất quán

- Các điểm số của đơn vị và cá nhân

Bước 9: Đánh giá

- Các kết quả chiến lược

- các chiến lược chỉnh sửa

Thiết lập và xây dựng BSC

Chín bước áp dụng thành công

Step Eight: Cascade

- Alignment

- Unit & Individual Scorecards

Step Nine: Evaluation

- Strategy Results

- Revised Strategies

- Các kết quả chiến lược

- các chiến lược chỉnh sửa

Bước 6 : Các sáng kiến

- cc dự án chiến lược

Thiết lập và xây dựng BSC

Chín bước áp dụng thành công

Thăng tiến Tăng lương Thưởng Luân chuyến Đạo tạo

điều chỉnh & lập KH năm tới

Các quyết định hành chính:

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI ĐÁNH GIÁ

(3) Thực hiện tự đánh giá

(4) Xem xét và đánh giá

(5) Cán bộ quản lý và cá nhân trao đổi riêng, thống nhất về nội dung đánh giá (không đề cập việc xếp loại) và kỹ xác nhận bản đánh

giá

(6) Tổng hợp và xếp loại các cá nhân trong phòng theo tỷ

lệ quy định

(7) Tập hợp và chuyền HĐĐG

(8) HĐĐG tiến hành xem xét, chốt và trình TGĐ phê

duyệt

(1) Cung cấp mẫu biểu và Hướng dẫn sử dụng

I- TRƯỚC KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

 Lập kế hoạch (nội dung, thời gian, địa điểm) thực

hiện đánh giá

 Cần có bản đánh giá (do người được đánh giá thực

hiện) trước buổi đánh giá, bao gồm:

• Thông báo mục đích, nội dung và độ dài về thời gian của cuộc họp?

• Mô tả việc thực hiện công việc một cách cụ thể?

II- TRONG KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

Hướng tới con người

P – Quá trình

E – Tạo bầu không khí thảo luận tốt

O – Thu lượm thông tin

P – Cung cấp thông tin

L – Dẫn dắt để kết thúc buổi đánh giá

E – Đánh giá & Kết luận

II- TRONG KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

 Đánh giá bản MTCV

 Xem xét các mục tiêu /KPI đã đề ra

 Thảo luận về các thành tưu đã đạt được

 Phản hồi về việc thực hiện công việc, các hành vi thái

độ và phong cách (ý kiến các cán bộ liên quan khác)

 Ghi nhận đánh giá công việc đã làm tốt

 Đưa ra các gợi ý/giải pháp cho các vấn đề chưa hoàn thành

 Hỏi ý kiến /nhận xét về cán bộ quản lý/phòng/công ty

 Thảo luận & tóm tắt

 Thảo luận về mong đợi/kỳ vọng

 KẾT THÚC với những lời nhận xét tích cự c

 Ghi nhớ: luôn ghi chép

II- TRONG KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

CẦN ĐI ĐẾN THỐNG NHẤT

 Nếu hai bên thống nhất: đưa ra mục tiêu/KPI

cho năm tới

 Nếu Người được đánh giá không thống nhất:

hãy thảo luận và đưa ra kế hoạch phát triển:

 Thảo luận kế hoạch cụ thể và các hành vi thái

độ

 Tập trung vào 1-2 lĩnh vực chính cần cải tiến

 Đưa ra hạn định của ngày kiểm tra/xem xét

việc thực hiện

 Gửi thư cảnh cáo /các bước cao hơn nếu

không thực hiện mục tiêu/KPI theo kế hoạch

 Ghi nhớ: luôn ghi chép

II- SAU ĐÁNH GIÁ

 Cập nhật tài liệu đánh giá sau khi thảo luận và chuyển tới nhân viên bản cuối cùng để xác nhận (hoặc ký)

 Trường hợp nhân viên không xác nhận đánh giá và đưa ra một số vấn đề với bạn, có thể bạn sẽ phải đưa lên cấp cao hơn để giải quyết

 Tôn trọng lịch đã sắp xếp - không

 Chuẩn bị phòng họp trước - đặc biệt là

 Hạn chế tối đa sự gián đọan – tắt điện thoại

 Chuẩn bị đầy đủ giấy tờ cần thiết cho cuộc họp

Tips: Bắt đầu cuộc họp

Đưa phản hồi – Cung cấp bức tranh tổng thể

 “Anh đã có rất nhiều tiến bộ”

 “Tôi đã xem xét cẩn thận toàn bộ công việc của anh trong năm”

 “Anh đã làm việc tốt ở một số mặt Tôi muốn thảo luận những điểm này với anh.”

 “Anh đã học hỏi tốt công việc và anh có thể làm tốt hơn ở một số điểm khác Tôi sẽ thảo luận với anh về những điểm anh có thể làm tốt hơn như…”

Tips: Hội thoại đánh giá

Đưa phản hồi – cụ thể

 “Điểm mạnh của anh là: lập kế hoạch và tổ chức thực

hiện, khả năng cải tiến, làm việc đúng thời hạn Về việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện thì….… ”

 Anh cần chú ý để tiến bộ trong 2 lĩnh vực: Giao tiếp, Phát

triển bản thân Về giao tiếp thì …………

Thảo luận về chứ không phải về

 “Đã có hai lần anh chỉ gửi tài liệu quan trọng qua bảo vệ

(cần gửi tới tận tay người nhận)”

 “Tôi vừa chỉ ra yêu cầu cần tiến bộ … dựa vào một số tình

tiết Ví dụ: cách dây hai tháng, chúng ta đã thảo luận

phiếu điều tra của khách hàng …”

Tips: Hội thoại đánh giá

Tips: Giải quyết xung đột

Slide 28

Giải quyết xung đột khi đánh giá thực hiện công việc

 Hướng tới việc GHI NHẬN Ý KIẾN, không nhất

thiết phải hoàn toàn đồng ý

 Tìm hiểu NGUYÊN NHÂN/LÝ DO của nhân viên

 Để cho nhân viên BẦY TỎ cảm xúc trong khi bạn

phải giữ bình tĩnh

 Đưa ra những câu hỏi để làm rõ ý

 Nhấn mạnh sự phát triển trong tương lai

Slide 29

 Lấy được các nhận xét từ các đối tác liên quan

 Dữ liệu (không phải là quan điểm; nghe thấy;…)

 Dữ liệu cụ thể - đo lường được

 Xem xét toàn bộ quá trình, chứ không phải chỉ là hiện tượng của tháng gần nhất

 Thảo luận với cấp cao hơn về tất cả các vấn đề chuẩn bị thảo luận và thống nhất sơ bộ về kế hoạch phát triển /lựa chọn đối tượng tiềm năng cho phát triển

Tips: thu thập thông tin trước đánh giá

Tình huống:

• 1 Anh giải quyết vấn đề này rất dở Nên trả lời là : vấn đề

này có thể tốt hơn nếu anh cho tôi biết sớm

• 2 Có vẻ như Anh không biết anh cần phải làm gì.

• Nên trả lời là: Anh có thể cho biết hiểu biết

của Anh về việc thực hiện nhiệm vụ của Anh

• 3 Tôi không nghĩ Anh sẵn sàng cho vị trí đó

• ……

RÀO CẢN TRONG GIAO TIẾP

 Lựa chọn từ ngữ không phù hợp

 Kỹ năng trình bày và giới thiệu kém

 Nội dung thông điệp không phù hợp

 Thiếu nhã nhặn, lịch sự trong giao tiếp

 Người nhận thông điệp không chú ý lắng nghe

 Phản hồi thông tin không đầy đủ

 Kênh chuyển tải không phù hợp

 Bối cảnh (không gian, thời gian, địa điểm) không thuận lợi

 Khác nhau về nền văn hoá

RÀO CẢN TRONG GIAO TIẾP

Để lắng nghe hiệu quả …

 Kiểm soát cảm xúc của bản

thân

 Đừng bao giờ võ đoán

 Phải nói KHÔNG với định kiến

PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI NGHE TỐT

ĐỂ CHO NGƯỜI NÓI NÓI XONG MÀ KHÔNG

NGẮT LỜI

HỎI CÂU HỎI NẾU CÒN CHƯA RÕ

GIAO TIẾP BẰNG MẮT MỘT CÁCH THOẢI MÁI

DUY TRÌ SỰ CỞI MỞ

ĐƯA RA Ý KIẾN PHẢN HỒI

CHÚ Ý ĐẾN NHỮNG TÍN HIỆU KHÔNG LỜI

KHÔNG QUAY ĐI KHI NGƯỜI KHÁC ĐANG NÓI

K ỹ n ỹ n ăng ă ng HỎI H ỎI

Không nhất thiết Phải đồng ý Với người được

đánh giá

Vẫn giữ được tính độc lập

Động lực làm việc

• Động lực làm việc là gì?

• Bằng cách nào để tạo ra động lực

làm việc cho nhân viên?

Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?

Một lực thúc đẩy tâm lý tạo nên mong muốn làm việc

và định hướng cho hành động và ứng xử của cá nhân

tại nơi làm việc

Tạo động lực làm việc

Kết quả công việc = Khả năng @ Động lực làm việc

Khả năng = Kiến thức @ Kỹ năng @ Nguồn lực khác

Động lực = Sự mong muốn @ Nhiệt huyết

Vì vậy, kết quả công việc tồi, có thể do:

- Khả năng không đủ

-Thiếu động lực làm việc

- Cả hai yếu tố trên

• Nhu cầu con người (Maslow)

• Đánh giá đặc điểm nhân viên (McGregor)

• Yếu tố duy trì & tạo động lực (Herzberg)

• Thuyết kỳ vọng

Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được nhận biết và tôn trọngNhu cầu được hòa nhập

Nhu cầu an toànNhu cầu thiết yếu

Tháp nhu cầu của Maslow

tự điều khiển mình

Douglas McGregor

Các yếu tố này đều là cảm nhận của

con ngưòi về công việc!

Các yếu tố duy trì (không có thì bất mãn, có thì không có tác dụng tạo động lực làm việc)

Các yếu tố này liên quan đến

môi trường làm việc!

Yếu tố duy trì và tạo động lực

Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực

Any Questions ??? Feedback??? Sharing???

THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!

EDUVIET BUSINESS SCHOOL