Quyền hạn trách nhiệm và giao tiếp thông tin trong dự án

Quyền hạn trách nhiệm và giao tiếp thông tin trong dự án được mô tả trong tài liệu đin kèm sẽ giúp người thực hiện dự án có những kiến thức và nền tảng trong việc xử lý mối quan hệ với các bên liên quan cho phù hợp.

CHƯƠNG 4 TRÁCH NHIỆM, QUYỀN HẠN VÀ GIAO TIẾP, TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG QLDA

It is not my

Chương 4 : Trách nhiệm, quyền hạn và giao tiếp, phân bổ thông tin trong quản lý dự án

I Trách nhiệm, quyền hạn trong quản lý dự án

II Giao tiếp và phân bổ thông tin trong quản lý dự án

I Trách nhiệm và quyền hạn trong quản lý dự án :

Các cơ cấu tổ chức của dự án tạo ra một mạng lưới phức tạp của các mối quan

trách nhiệm của các bên liên quan dự án , đặc biệt là giữa giám đốc dự án và các quản lý chức năng Quyền hạn là quyền lực hợp pháp để ra lệnh

(command), thay mặt ai hành động, hoặc chỉ thị (direct) lên các hoạt động

(making-decision) trong một vấn đề Quyền hạn được trao bởi cấp trên, quyền hạn sẽ đem lại quyền lực và uy thế (power and influence) cho người quản lý để khiến

định và phán xét của họ Một cơ cấu tổ chức nếu không có quy định về quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên đi cùng thì chỉ đơn thuần chỉ là một sơ

đồ tổ chức, dễ tạo ra sự mập mờ trong xác định trách nhiệm, quyền hạn và phát sinh lộn xộn, chồng chéo và xung đột trong quá trình thực hiện

Quyền hạn là một chìa khóa cho quá trình quản lý dự án, giám đốc dự án phải

sử dụng các quyền hạn của mình để quản lý và tích hợp các hoạt động của dự

án theo phương ngang ( dòng tổ chức) và phương dọc ( dòng chức năng) để hoàn thành các mục tiêu của dự án được giao.Quyền hạn được trao cho giám đốc dự án thay đổi trong các cơ cấu tổ chức khác nhau, triết lý quản lý của lãnh đạo, năng lực của giám đốc dự án,…quyền hạn đi đôi với trách nhiệm

Nói chung, một giám đốc dự án nên có quyền hạn nhiều hơn là trách nhiệm,

số lượng quyền hạn mà có giám đốc dự án phụ thuộc vào số lượng rủi ro mà người đấy phải chịu, rủi ro càng lớn thì quyền hạn càng lớn Một giám đốc dự

án tốt là người biết đâu là giới hạn quyền hạn của mình và không chịu trách nhiệm cho những nghĩa vụ mà anh ta không có quyền hạn để quản lý chúng

Sự thất bại trong việc thiết lập các mối quan hệ về quyền hạn có thể dẫn đến:

- Kênh thông tin, truyền thông yếu kém

- Thông tin sai lệch

- Sự phản kháng đặc biệt trong các tổ chức không chuẩn mực ( informal

organization)

- Các mối quan hệ công việc yếu kém với cấp trên, cấp dưới, đồng cấp và

người cùng cộng tác

- Sự ngạc nhiên cho khách hàng (do giám đốc dự án không trả lời được các

yêu cầu của họ, có vị trí mà không có quyền)

- Tốc độ ra quyết định chậm do không phân định trách nhiệm ra quyết định

Sau đây là các nguyên nhân phổ biến của các vấn đề về quyền hạn và quyền lực trong môi trường dự án :

- Quyền hạn không được văn bản hóa, hoặc mập mờ không chính thức

- Quyền lực và quyền hạn không được nhận thức đúng đắn

- Trách nhiệm kép của nhân sự (2 người đều chịu trách nhiệm cuối cùng của một việc

-  Hai xếp ( quyền hạn tay đôi)

-  Tổ chức khuyến khích chủ nghĩa cá nhân

-  Mối quan hệ cấp dưới mạnh hơn đồng cấp hoặc cấp trên (không theo hệ

thống thứ bậc)

-  Sự thay đổi lòng trung thành của nhân viên từ chiều đứng sang chiều ngang ( không theo sự tương tác chức năng ngành dọc)

-  Nhóm đưa ra quyết định dựa vào nhóm mạnh nhất

-  Khả năng ảnh hưởng hoặc khả năng đưa ra việc xử phạt hoặc khen thưởng về mặt quản lý, quản trị

-  Nguồn lực bị chia sẽ với các dự án khác

-  Sự áp đặt của người có vị thế xuống người được phép ra quyết định

-  Văn hóa doanh nghiệp trong việc chia sẽ quyền hạn

Nhiều tổ chức không có quy định rõ quyền hạn của giám đốc dự án hoặc giám đốc dự án có ít quyền hơn nhiều trách nhiệm mà anh ta phải chịu hoặc có chức danh mà không có quyền sẽ dẫn đến việc giám đốc dự án không thể kiểm soát được dự án và đảm bảo cho dự án đạt được mục tiêu mà anh ta được giao phó

Và ngược lại năng lực của giám đốc dự án thấp hơn nhiều so với quyền lực và trách nhiệm được giao của anh ta dẫn đến không biết sử dụng quyền hạn của mình hoặc sử dụng sai mục đích và tùy tiện

Hình 4.1 minh họa cho một dự án thất bại mà nguyên nhân phần nổi của tảng băng là do quyền hạn hạn chế của giám đốc dự án những phần chìm của tảng băng mới là nguyên nhân sâu sa, phần chìm thường lớn hơn nhiều so với phần nổi mà mọi người đều nhìn thấy được như : sự can thiệp của cấp quản lý điều hành, thiếu hiểu biết về việc nên quản lý dự án như thế nào, thiếu lòng tin, thiếu sự truyền thông và các kỹ năng của cá nhân

Giai đoạn then chốt của bất kỳ một dự án nào là giai đoạn lập kế hoạch Giai đoạn này không chỉ đơn thuần là hoạch định các hoạt động phải thực hiện

quyền hạn, trách nhiệm công việc, trách nhiệm trong giao tiếp, trao đổi và chia sẽ thông tin trong suốt vòng đời dự án của các bên tham gia dự án Do

dự án là một môi trường luôn thay đổi và bấp bênh, mỗi dự án tự thiết lập các thủ tục và chính sách riêng của nó dẫn đến các mối quan hệ về quyền hạn, trách nhiệm, yêu cầu về năng lực của nhân sự,….trong từng dự án sẽ có sự khác nhau cho dù công việc có thể giống nhau Ở trên chúng ta đã phân chia các mô hình dự án khác nhau tương ứng với các hình thái cơ cấu tổ chức để quản lý dự án, trong khuôn khổ tài liệu này chúng ta sẽ đưa ra các định

hướng về quyền hạn, trách nhiệm, năng lực yêu cầu của giám đốc dự án,

trách nhiệm trong giao tiếp, trao đổi và chia sẽ thông tin dự án ứng với từng hình thái cơ cấu tổ chức đã phân chia ở trên

Hình 4.1

-  Ai là người có liên quan và tham gia vào công việc ( who participate and

involve the task)

-  Ai là người có trách nhiệm cung cấp thông tin, tham vấn và trợ giúp công việc (who must be consulted and distribute information for the task)

-  Ai là người phải được thông tin về công việc (who must be informed the

progress of task)

Ma trận trách nhiệm viết tắt là RAM được thiết kế với mã (coding) là RAPCI

là các chữ cái đầu tiên của các cụm như dưới đây :

Responsible -the person who do the work to achive the task Each deliverable/

activity must have a Responsible

Nhiệm vụ : Người phụ trách công việc Mỗi sản phẩm / hoạt động phải có

Participant - involved but not at a critical level

Tham gia : Có liên quan đến công việc nhưng không ở mức độ chính

Consulted - this person delivers information required or consult to do the

work

Tham vấn : Cung cấp thông tin, tư vấn

Informed - a person that needs to be informed of the progress of the work

Người được thông tin : người cần được thông tin quá trình của công việc

Xem bảng 4.1 là mẫu thiết kế cho ma trận trách nhiệm (RAM) với hàng

ngang là các công việc cần thực hiện trong vòng đời dự án (khung quản lý dự án) và cột dọc là các bên liên quan đến dự án gồm 4 nhóm là : người bảo trợ

dự án (project sponsors), các quản lý chức năng (functional managers), nhóm nhân sự quản lý dự án (project management personels) và nhân sự chức năng

ta chỉ triển khai phân bố nhiệm vụ và trách nhiệm trong QLDA đến các trưởng các khối, phòng ban , dự án (Division Director, Head of Department, Project Manager, Project Coordinator, Project Leader), các công việc dự án cũng như người liên quan đến công việc này có thể được phân nhỏ hơn nữa trong các quy trình hoặc ma trận trách nhiệm cụ thể liên quan đến các phòng ban công

ty, phòng ban dự án cụ thể để tăng tính linh động cho các quản lý

Phụ lục 4.8 đính kèm tài liệu là chi tiết của ma trận phân bố trách nhiệm ứng

với từng hình thái cơ cấu tổ chức dự án

RAM NOTE (GHI CHÚ) :

Responsible -the person w ho do the w ork to achive the task Each

deliverable/activity must have a Responsible.

Nhiệm vụ : Người phụ trách công việc Mỗi sản phẩm / hoạt động phải có

người phụ trách

Accountable - The one ultimately asw erable the corect and status of the Task

or Deliverable

Trách nhiệm : Người chịu trách nhiệm giải trình cho kết quả và tình trạng của

công việc với cấp trên Là người phải phê duyệt công việc thực hiện bởi người

có nhiệm vụ thực hiện (Responsible), chỉ có một người chịu trách nhiệm cho

mỗi công việc hoặc sản phẩm.

Participant - involved but not at a critical level

Tham gia : Có liên quan đến công việc nhưng không ở mức độ chính

Consulted - this person delivers information required to do the w ork.

Tham vấn : Cung cấp thông tin, tư vấn

Informed - a person that needs to be informed of the progress of the w ork.

Người được thông tin : người cần được thông tin quá trình của công việc

Project Deliverable

(or Activity)

Bảng 4.1 Ma trận trách nhiệm trong QLDA -RAM

Phân bố trách nhiệm Các công việc dự án

Người liên quan đến dự án

Các nhóm liên quan đến dự án

Mô tả mã trách

nhiệm

 Quyền hạn trong QLDA ( Authority Matrix)

Quyền hạn (authority) liên quan đến quyền lực vị trí /chức vụ Trong cơ cấu

tổ chức, quyền hạn của một vị trí, chức danh được hiểu là khả năng ra quyết định (final decision making) được giao hợp pháp / chính thức cho vị trí /chức danh đảm nhiệm Quản lý là sử dụng quyền hạn được giao hợp pháp/chính thức của vị trí/chức danh quản lý để thực hiện công việc/mục tiêu của bộ

phận mà mình phụ trách

Quyền hạn trong quản lý dự án được thiết lập trong giai đoạn khởi tạo dự án, được chỉ rõ trong bản điều lệ dự án (project charter) được phê duyệt bởi người điều hành tổ chức, mức độ và phân bố quyền hạn thay đổi theo các hình thái

cơ cấu tổ chức khác nhau Người có quyền hạn trong dự án thay mặt người bảo trợ, người điều hành tổ chức hoặc thay mặt tổ chức để hành động hoặc ra quyết định

Trong thực tế, người quản lý có nhiều quyền hạn hoặc ít quyền hạn hơn được giao chính thức do được ủy quyền thêm hoặc cắt bớt quyền hạn

Ủy quyền (delegation) là việc giao cho cấp dưới một phần quyền hạn

(authority) và nhiệm vụ (responsibility) để cấp dưới triển khai các công việc nhất định tuy nhiên người ủy quyền vẫn phải chịu trách nhiệm cho kết quả

của các công việc được ủy quyền trước cấp trên của mình, ủy quyền là trao

quyền ra quyết định cho cấp dưới, nó là sự dịch chuyển của quyền ra quyết định từ mức độ của tổ chức ( organizational level) đến mức độ thấp hơn, từ cấp điều hành, quản lý cao hơn đến cấp thấp hơn Ủy quyền là một nghệ

thuật, phải thực hiện có trình tự và dựa vào nguyên tắc, niềm tin và sự kiểm soát thích hợp, sự ủy quyền nếu được thực hiện đúng đắn thì nó không phải là

(micro-management), khi mà nhà quản lý cung cấp quá nhiều đầu vào,

phương hướng, và xem xét công việc được giao của cấp dưới mà không cung cấp đủ không gian cho cấp dưới “vươn mình” Nói chung, sự ủy quyền tốt sẽ

có thể tiết kiệm tiền, thời gian, giúp cho việc xây dựng kỹ năng, tạo động lực, tăng lòng tin và phát triển nhân viên

Trong khuôn khổ tài liệu này chúng ta chỉ triển khai quyền hạn từ công ty đến các trưởng các khối, phòng ban , dự án (Division Director, Head of

Department, Project Manager, Project Coordinator, Project Leader) còn các vị trí này sẽ xây dựng sự ủy quyền tới các cấp dưới của mình trong các chính

sách của phòng, dự án để tăng tính linh động cho các quản lý

Bảng 4.2 là mẫu thiết kế cho ma trận quyền hạn với hàng ngang là các quyết

dự án (project sponsors), các quản lý chức năng (functional managers), nhóm nhân sự quản lý dự án (project management personels) và nhân sự chức năng tham gia vào dự án (functional personels)

nguồn lực của dự án, ra các quyết định, ký duyệt tài liệu, phê duyệt công

việc, và ảnh hưởng đến người khác để triển khai các công việc của dự án Ma trận quyền hạn được phát triển trong giai đoạn khởi tạo dự án và được phê duyệt bởi tổng giám đốc công ty, nội dung của ma trận quyền hạn sẽ miêu tả các nội dung như sau :

- Ai là người đề xuất công việc ( who recommend the task) ?

- Ai là người thẩm tra công việc để đảm bảo phù hợp với các yêu cầu ( who

verify the task to meet requirements) ?

- Ai là người ra quyết định cuối cùng trong công việc, phê duyệt công việc

(who approve for the task) ?

-  Và ai là người cần được thông tin về công việc và phê duyệt ( who must be informed the task or decision) ?

Ma trận quyền hạn được thiết kế với mã (coding) là RVAI là các chữ cái đầu

tiên của các cụm như dưới đây :

R : Recommend by (đề xuất bởi)

V : Verified by (xem xét bởi)

A : Approved by (phê duyệt bởi)

I : Information Only (nhận thông tin)

Phụ lục 4.2 đính kèm tài liệu là chi tiết của ma trận phân bố quyền hạn ứng

với từng hình thái cơ cấu tổ chức dự án

A2 : F,WM,PM

A2 : Up to $ 50,000

NOTE (GHI CHÚ)

R : Recommend by (đề xuất bởi)

V : Verified by (xem xét bởi)

A: Approved by (phê duyệt bởi)

I : Information Only (nhận thông tin)

Project Sponsor Functional Manager Project Management

Personel Functional Personel

Người liên quan đến dự án

Các nhóm liên quan đến dự án

Bảng 4.2 Ma trận quyền hạn trong QLDA

II Giao tiếp và phân bổ thông tin trong QLDA ( communication & information distribution in project management):

Các cấp quản lý dành phần lớn thời gian của họ (trên 80%) trong các vấn đề liên quan đến giao tiếp trong công việc với các người liên quan vậy nên giao tiếp trong QLDA đóng vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là trong môi trường thông tin đa chiều, đa lĩnh ngành nghề, có nhiều bên liên quan đến dự án đến

từ bên trong và bên ngoài công ty

Có một hệ thống giao tiếp rõ ràng, hiểu quả, hợp lý sẽ giúp cho chúng ta:

- Đảm bảo những thông tin đúng đắn được chuyển đến đúng người và đúng

thời gian

-  Giảm sự sai lệch về thông tin do bị sửa đổi, điều chỉnh, thông tin không

trung thực

-  Tăng tính trách nhiệm trong việc giao tiếp và trao đổi thông tin

-  Giảm thiểu được việc quá nhiều thông tin không cần thiết được chuyển đến những người không liên quan

-  Tránh giao tiếp và trao đổi thông tin vượt cấp, vượt bậc

-  Tăng tính an ninh và bảo mật thông tin

-  Giảm được việc nhiễu loạn thông tin do quá nhiều kênh thông tin không cần thiết

-  Hỗ trợ và định hướng trong việc ra quyết định nhanh

-  Giúp định hình văn hóa giao tiếp và trao đổi thông tin trong tổ chức

Giao tiếp trong tổ chức có thể được phân loại theo các khái niệm như:

- Theo hình thức giao tiếp (communication form):

+Giao tiếp chính quy ( formal communication) : theo thứ bậc, quy trình

+Giao tiếp không chính quy (informal): không theo thứ bậc, quy trình, giao tiếp chéo, giao tiếp vượt cấp

- Theo chiều giao tiếp ( communication direction):

+Giao tiếp theo chiều đứng ( vertical communication) : với cấp trên/cấp dưới cùng tuyến

+Giao tiếp the ngang ( lateral communication) : với đồng cấp, đối tác cùng mức

+ Giao tiếp chéo ( diagonal communication) : giao tiếp với cấp trên/dưới khác tuyến

-  Theo kênh giao tiếp sử dụng ( communication chanels):

+ Giao tiếp miệng ( verbal communication)

+ Giao tiếp bằng điện thoại ( telephone communication)

+ Giao tiếp bằng văn bản viết ( writen communication) : hard copy và soft copy

+ Giao tiếp bằng thư điện tử (email communication)

+ Giao tiếp bằng ngôn ngữ cơ thể (body language)

- Theo nguồn giao tiếp ( communication sources ):

+ Giao tiếp với các bên liên quan bên trong ( internal communication)

+ Giao tiếp với các bên liên quan bên ngoài ( external communication)

-Theo chu kỳ giao tiếp ( communication cycle) :

+Giao tiếp bột phát ( ad-hoc communication)

+Giao tiếp theo lịch trình ( planned communication)

-Theo mục đích giao tiếp ( communication purpose) :

+Giao tiếp trong / ngoài chức năng công việc

+Giao tiếp truyền/nhận thông tin, xin ý kiến /chỉ đạo,…

Giao tiếp trong tổ chức nếu không có hệ thống quy trình, chính sách hoặc các quy định thì nó phụ thuộc vào phong cách, văn hóa, thái độ, sự hợp tác, sự liên quan đến công việc, năng lực giải quyết vấn đề, sự yêu ghét,… của cá

nguyên tắc không thay đổi là GĐDA phải là trung tâm của mọi hoạt động giao tiếp (focal point), đầu mối thông tin của mọi hoạt động trong dự án (thông tin

đi, đến).Việc giao tiếp có thể là trực tiếp hay gián tiếp tuy nhiên GĐDA phải nắm và truy cập được thông tin khi cần thiết