Nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng đại diện công ty hyphens miền bắc việt nam, giai đoạn 2005 2009

Hyphens - một doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài chuyên làm nhiệm vụ thiết lập mạng lưới bán hàng khu vực cho các công ty sản xuất Dược phẩm quy mô vừa và nhỏ - đã có nhiều thay đổi trong

T R Ư Ờ NG ĐẠÍ HỌC • • D ược • HÀ NỘI•

ĐÀO THANH TUẤN

NGHIÊN CỨ U HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NG U ồ N NHÂN L ự C

TẠI V ă N PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY HYPHENS

M Iề N BẮC VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2005 - 2009

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình tới

TS NG U YỄN T H Ị SONG HÀ, Phó chủ nhiệm Bộ môn Quản lý và Kinh tế

Dược- người cô mà tỏi rất kính trọng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, đóng góp ý kiến, tạo mọi điều kiện cho tồi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy cô trong Bộ môn Quản

lý và Kinh t ế Dược, đặc biệt PGS- TS Nguyễn Thị Thái Hằng Các thầy, cô

đã truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm không chỉ bằng tính nghiêm túc của khoa, học mà còn bằng tình yêu thương, độ lượng, sẵn sàng giúp đỡ trong suốt quá trình học tập tại trường.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các Anh/Chị đồng nghiệp trong công ty Hyphens, đặc biệt là các thành viên nhóm OTC đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu.

Cuối cùng, tôi xin được dành tất cả sự biết ơn chân thành tới gia đình bạn bè và người thân, đã và đang là chỗ dựa tinh thần vững chắc nhất cho tôi trong công việc và cuộc sống.

Với tất cả tình cảm tốt đẹp đó, xin một lần nữa được cám ơn tất cả và xin chúc những điều tốt nhất s ẽ đến với mọi người!

Hà Nội, ngày 30 tháng 12 năm 2009

Học viên

Đào Thanh Tuấn

Trang Trang phụ lục

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮVIÊT TẮT

DANH MỤC CÁC BANG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, Đ ồ THỊ

KẾT CẤU LUẬN VĂN

ĐẶT VÂN Đ Ể 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 3

1.1 Một số nét đại cương về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Văn hoá doanh n ghiệp 6

1.2 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhóm làm v iệ c 7

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lự c 7

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c 9

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lự c 11

1.2.4 Nhóm làm việc và quản trị nhóm làm v iệ c 17

1.3 Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực Dược ở nước ta trong những năm gần đây 18

1.4 Một số đặc điểm về công ty Hyphens 20

1.5 Một sô đê tài nghiên cứu liên quan 21

CHƯƠNG 2: Đ ố i TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 23

2.1 Đối tượng nghiên cứu 23

2.2 Tóm tắt nội dung và các chỉ tiêu nghiên cứu 23

2.3 Phương pháp nghiên cứu 24

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu 24

2.3.1.1 Phương pháp mô tả hồi cứu 24

2.3.1.2 Phương pháp nghiên cứu mô tả cắt n g an g 24

2.3.1.3 Phương pháp can thiệp 24

2.3.2 Phương pháp thu thập số liệ u 25

2.3.2.1 Phương pháp phỏng vấn 25

2.3.2.2 Nghiên cứu tài liệu 26

2.3.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 26

2.3.3 ĩ Phương pháp thống kê và so sánh 26

2.3.3.2 Phương pháp tìm xu hướng phát triển của các chỉ tiê u 26

2.3.3.3 Phương pháp tỷ trọng 27

2.3.3.4 Phương pháp chấm điểm 27

2.3.4 Phương pháp trình bày số liệu 27

CHƯƠNG 3: KÊT QUẢ NGHIÊN c ứ u 28

3.1 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004-2008 28

3.1.1 Nghiên cứu về mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực của VPĐD Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004- 2 0 0 8 28

3.1.1.1 Mô hình tổ chứ c 28

3.1.1.2 Cơ cấu nhân lực 31

3.1.2 Khảo sát một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VPĐD Hyphens miền Bắc, giai đoạn 2004- 2008 34

3.1.2.1 Hoật động thu hút nguồn nhân lực 34

3.1.2.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lự c 39

3.1.2.4 Văn hóa công t y 53

3.1.2.5 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty Hyphens 55

3.2 Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá HQLV của nhân viên nhóm OTC- Hyphens Hà Nội, giai đoạn 2008- 2009 58

3.2.1 Một số đặc điểm của nhóm tính đến trước tháng 11 năm 2008 59

3.2.2 Quá trình thử nghiệm cải tiến đánh giá 60

3.2.3 Một số kết quả thu được của nhóm OTC sau thử nghiệm cải tiến 61

CHƯƠNG 4: BÀN L U Ậ N 74

4.1 Về phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại VPĐD Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004-2008 74

4.1.1 Về mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực của VPĐD Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2008 74

4.1.1.1 Mô hình tổ chứ c 74

4.1.1.2 Cơ cấu nhân lực 75

4.1.2 Về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng đại diện Hyphens miền Bắc, giai đoạn 2004- 2008 76

4.1.2.1 Thu hút nguồn nhân lự c 76

4.1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c 78

4.1.2.3 Duy trì nguồn nhân lự c 78

4.1.2.4 Văn hóa công t y 82

4.2 Về thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá HQLV nhóm OTC VPĐD Hyphens Hà Nội, giai đoạn 2008 - 2009 83

4.2.1 Về lựa chọn chỉ tiê u 83

4.2.2 Về cách cho điểm và xử lý số liệ u 84

4.2.3 Về các giai đoạn tiến hành 84

4.2.4 Về việc sử dụng kết quả đánh g iá 85

4.2.5 Về hiệu quả của thử nghiệm cải tiến đánh g iá 85

4.3 Một sỏ hạn chê của đề tà i 86

KẾT LUẬN VÀ ĐỂ X U Ấ T 87

1 Kết luận 87

1.1 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD công ty Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004-2008 87

1.1.1 Nghiên cứu mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực của VPĐD công ty Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2 0 0 8 87

1.1.2 Khảo sát một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VPĐD công ty Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2008 87

1.2 Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhóm OTC Hà Nội, giai đoạn 2008 - 2009 88

2 Đề xuất 89

2.1 Với công ty H yphens 89

2.2 Vói nhóm O T C 90

2.3 Đề nghị hướng tiếp tục nghiên cứu 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHU LUC

BARS Behaviorially anchored rating scales method

Bảng 3.1 Cơ cấu nhân lực Hyphens theo bộ phận chức năng từ 2004-2008 31

Bảng 3.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn từ 2004- 2008 33

Bảng 3.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của bộ phận bán h à n g 33

Bảng 3.4 Số TDV tuyển được qua các cách thức tuyển c h ọ n 37

Bảng 3.5 Các chương trình đào tạo của Hyphens từ năm 2 0 0 6 37

Bảng 3.6 So sánh chương trình đào tạo trước và sau năm 2005 39

Bảng 3.7 Mức lương cơ bản của Hyphens, GSK và T ed is 42

Bảng 3.8 Tiền phụ cấp của Hyphens, GSK và Tedis 43

Bảng 3.9 Hình thức và đối tượng khen thưởng của Hyphens từ 2005 44

Bảng 3,10 Mức thưởng của Hyphens 45

Bảng 3.11 Nhân viên đạt và không đạt thưởng của Hyphens từ 2004- 2008 46

Bảng 3.12 Mức thưởng đưa thuốc vào danh mục thuốc bảo hiểm y tế và danh mục thuốc bệnh viện của Hyphens từ năm 2 0 0 5 47

Bảng 3.13 Năng suất lao động bình quân (theo doanh thu) từ 2004- 2008 49

Bảng 3.14 Thưởng và thu nhập (lương + thưởng) hàng tháng của Hyphens, GSK và T ed is 50

Bảng 3.15 Số nhân viên được thăng chức ở Hyphens từ 2004- 2008 51

Bảng 3.16 Những hỗ trợ hoạt động kinh doanh từ năm 200 5 52

Bảng 3.17 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty 55

Bảng 3.18 Một số hỗ trợ của công ty dành cho nhóm OTC 59

Bảng 3.19 Tiền thưởng của các TDV nhóm OTC trong năm 2008 60

Bảng 3.20 Kết quả đánh giá giai đoạn 1 của mỗi T D V 61

Bảng 3.21'Kết quả đánh giá giai đoạn 2 của mỗi T D V 62

Bảng 3.22 Kết quả đánh giá giai đoạn 3 của mỗi T D V 63

Bảng 3.23 Kết quả đánh giá giai đoạn 4 của mỗi T D V 64

Bảng 3.24 Kết quả đánh giá giai đoạn 5 của mỗi T D V 65

Bảng 3.25 Kết quả đánh giá giai đoạn 6 của mỗi T D V 66

Bảng 3.26 Tỷ lệ tăng trưởng của TDV nhóm OTC, năm 2008 và 2 0 0 9 69

Bảng 3.27 Tiền thưởng của TDV nhóm OTC qua các giai đ o ạ n 71

Bảng 3.28 Tiền thưởng trung bình theo tháng của TDV nhóm OTC 71

Bảng 3.29 Kết quả đánh giá của nhân viên nhóm O TC 72

DANH MỤC CÁC BẢNG s ố LIỆU

Hình 1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

Hình 1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lự c 7

Hình 1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Hình 1.4 Quy trình tuyển chọn nhân lực 9

Hình 1.5 Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lự c 10

Hình 1.6 Trình tự đánh giá việc thực hiện công v iệ c 12

Hình 1.7 Hệ thống trả công lao động 15

Hình 1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động 15

Hình 1.9 Tháp nhu cầu của Maslow 16

Hình 1.10 Sơ đồ các thành tố cơ bản của nhóm 18

Hình 2.11 Sơ đồ tóm tắt nội dung và các chỉ tiêu nghiên c ứ u 23

Hình 2.12 Mô hình can thiệp không đối chứng 24

Hình 3.13 Mô hình tổ chức của Hyphens từ khi thành lập đến nay 28

Hình 3.14 Mô hình kinh doanh của Hyphens miền Bắc trước 2005 29

Hình 3.15 Mô hình kinh doanh của Hyphens miền Bắc từ 2005- 2006 29

Hình 3.16 Mô hình kinh doanh của Hyphens miền Bắc hiện n a y 30

Hình 3.17 Biểu đồ nhân lực của Hyphens tại miền Bắc từ 2004 - 2 0 0 8 32

Hình 3.18 Quy trình tuyển dụng của Hyphens từ năm 2 0 0 5 36

Hình 3.19 Sơ đồ phương pháp đánh giá mức hoàn thành công việc 41

Hình 3.20 Biểu đồ xu hướng tăng trưởng của NSLĐbq từ năm 2004- 2008 49

Hình 3.21 Đồ thị biểu diễn mức độ hài lòng của nhân v iê n 56

Hình 3.22 Mô hình tổ chức hoạt động của nhóm OTC 58

Hình 3.23 Sơ đồ lập kế hoạch quản lý khu vực bán h à n g 60

Hình 3.24 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 1 của mỗi TDV 61

Hình 3.25 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 2 của mỗi TDV 62

Hình 3.26 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 3 của mỗi TDV 63

Hình 3.27 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 4 của mỗi TDV 64

Hình 3.28 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 5 của mỗi TDV 65

Hình 3.29 Mô hình kết quả đánh giá giai đoạn 6 của mỗi TDV 66

Hình 3.30 Sự tăng trưởng doanh số bán qua các giai đoạn năm 2009 68

Hình 3.31 Biểu đồ tỷ lệ tăng trưởng DSK của TDV nhóm OTC 69

Hình 3.32 Biểu đồ tỷ lệ tăng trưởng DSK của nhóm OTC 70

Hình 3.33 Biểu đồ thưởng của TDV nhóm OTC trong năm 2008 và 2009 72

- Các báo cáo nhân sự.

- Các báo cáo tài chính.

- Các thông báo về nội quy, chính sách.

- Các báo cáo tổng kết.

- Bộ câu hỏi điều tra.

- Hoạt động bán hàng của nhóm OTC

PHƯƠNG PHÁP NGHIÈN cúu Phương pháp nghiên cứu: mô tả hồi cứu, mô

tả cắt ngang, can thiệp không đối chứng.

Phương pháp thu thập số liệu: phỏng vấn, nghiên cứu tài liệu.

Phân tích và xử lý số liệu.

Phương pháp trình bày.

KẾT LUẬN VÀ ĐỂ XUẤT

ĐẶT VẤN ĐỂ

Việt Nam chính thức gia nhập WTO đã tạo ra một môi trường đầu tư kinh doanh minh bạch, thông thoáng và thuận lợi hơn, thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài đăng ký tham gia hoạt động Điều đó đồng thời cũng tạo ra một môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hơn, làm cho nền kinh tế thị trường nhanh chóng phát triển Nền kinh tế thị trường càng phát triển thì vai trò của nguồn nhân lực càng được khẳng định và trở thành nguồn lực quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Vì khác với các nguồn lực còn lại, nguồn lực con người là một nguồn lực sống, có ý thức và có quan điểm giá trị [36]

Tính đến cuối năm 2008, Việt Nam đã có 438 doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài đăng ký hoạt động kinh doanh [4] Việc các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài tăng cường đầu tư vào Việt Nam không chỉ giúp đảm bảo cung cấp đủ thuốc phục vụ điều trị và chữa bệnh cho người dân mà còn tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp về thị trường, thương hiệu và cả nhân lực Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức rõ được điều này và

có những thay đổi trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhằm xây dựng được một đội ngũ nhân viên có năng lực nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Hyphens - một doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài chuyên làm nhiệm

vụ thiết lập mạng lưới bán hàng khu vực cho các công ty sản xuất Dược phẩm quy mô vừa và nhỏ - đã có nhiều thay đổi trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ năm 2005 - 2008, giúp công ty ổn định nhân sự và thu được những thành công ban đầu Những thay đổi trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty như thế nào, có gì khác so với trước, phản hồi của nhân viên về những sự thay đổi đó ra sao?

Để tìm hiểu những vấn đề trên, chúng tôi thực hiện đề tài:

“Nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng đại diện công ty Hyphens Miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2005 - 2009” với

,1°

1 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD công ty Hyphens Miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2008.

2 Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhóm OTC - VPĐD công ty Hyphens Hà Nội, giai đoạn 2008 - 2009.

Từ đó, đề xuất ý kiến nâng cao chất lượng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Hyphens Hi vọng đề tài này cũng đóng góp vào những kinh nghiệm quý giá trong công tác quản trị nguồn nhân lực của ngành Dược

là tổng thể nguồn lực của từng con người [7].

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [8],

Đặc điểm của nguồn nhân lực: nguồn nhân lực là nhân tố chủ yêìi tạo

lợi nhuận cho doanh nghiệp: chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa,

dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt được mục tiêu;

nguồn nhân lực là nguồn mang tính chiến lược: trong điều kiện xã hội đang

chuyển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng và các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu giảm

dần vai trò của nó; nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: nếu biết khai thác

nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người [9], [10]

• Quản trị

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu đã định ra trong những điều kiện biến động của các môi trường bên ngoài và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp [2]

Đặc điểm chung của quản trị: quản trị là một quá trình, trong đó có

sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể tạo ra Quản trị gắn chặt với thông tin [2]

• Quản trị nguồn nhân lục

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [33]

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực

• Quá trình hình thành và phát triển QTNNL trên thê giới

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với việc chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhàn viên Đến cuối thế kỉ 19, phong trào quản trị khoa học do Taylor khởi xướng

đã được hưởng ứng, mở đường cho việc nghiên cứu hợp lí hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp Tiếp đó, phong trào quản trị khoa học được thay thế bằng các phong trào quản trị các mối quan hệ con người Nó có tác dụng mạnh mẽ, cải thiện môi trường làm việc, tạo sự thoải mái trong lao động hướng đến việc nâng cao năng suất lao động Ngày nay, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, việc làm và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức doanh nghiệp [9] Quản trị con người trong doanh nghiệp không còn đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management) được dần thay thế cho quản trị nhân sự (Personnel Management) với một cung cách quản lý mới (mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, phát huy tốt tính chủ động sáng tạo, năng lực làm việc) Với quan điểm chủ đạo lấy con người là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp [10]

• Quá trình hình thành và phát triển QTNNL tại Việt Nam

Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam có thể chia làm 2 giai đoạn chính:

Thời kỳ bao cấp (Từ năm 1975 đến năm 1990)

Giai đoạn này có một số đặc điểm như sau: chế độ tuyển dụng suốt đời, đào tạo được coi là miễn phí, hệ thống lương và những chính sách phúc lợi khác mang tính chất bình quân dựa vào thâm niên, tiêu chuẩn đánh giá là sự chấp hành mệnh lệnh từ trên xuống Nửa đầu giai đoạn, hình thức quản trị này mang lại những thành công, đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, sự tự nguyện làm cho một xã hội chủ nghĩa tươi sáng Song, trong khi môi trường kinh tế - xã hội đã có nhiều biến động và thay đổi, hình thức quản trị này lại tồn tại cứng nhắc trong suốt một thời gian dài, làm cho năng suất lao động giảm và hiệu quả kinh doanh thấp Các doanh nghiệp Nhà nước dần dần trở thành gánh nặng cho ngân sách Nhà nước [9], [27]

Thời kỳ đổi mới (Từ năm 1990 đến nay)

Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường kéo theo những thay đổi lớn trong phong cách quản trị cho phù hợp với tình hình mới Đó là quá trình chuyển đổi từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như quyền lợi đương nhiên của người lao động đã chuyển sang hướng đầu tư cá nhân, từ chế độ lương do Nhà nướcchi trả sang do doanh nghiệp chịu trách nhiệm Công tác quản trị đã cónhững bước tiến đáng kể Tuy nhiên, cơ chế kinh doanh mới, luật pháp chưa chặt chẽ, môi trường kinh doanh thay đổi và trình độ đội ngũ nhân viên còn yếu kém là những trở ngại không nhỏ đối với công tác quản trị nhân sự [27 ]

1.1.3 Đối tượng, mục tièu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

• Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong các tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức, đặc biệt là

những động lực thúc đẩy phát huy tối đa năng lực cá nhân để đóng góp nhiều nhất cho tổ chức [10].

• Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản, đó là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức [34],

• Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu được của quản trị doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên là nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

Hình 1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực [8], [34]

1.1.4 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp Nó trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp VHDN được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp [41 ]

Mỗi doanh nghiệp có bản sắc văn hoá riêng, cho phép ta phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Bản sắc đó hình thành từ các yếu tố:

quan niệm của doanh nghiệp, tinh thần người sáng lập, qui phạm hành động hàng ngày, cấu trúc tổ chức, môi trường xã hội, các phong trào và ngày kỷ niệm của doanh nghiệp [2]

Việc xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp là chủ quan nhưng hình thành nó lại mang tính khách quan Điều quan trọng là nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp mình để từ đó điều chỉnh và quản lý chúng như một lợi thế cạnh tranh

1.2 CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỚN NHÂN Lực VÀ QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC

Hoạt động QTNNL có thể phân chia thành 3 nhóm chức năng chính:

Hình 1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với đủ các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp [10]

• Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu

về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các

kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó [10], [17] Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước như hình 1.3

• Thiết kế và phân tích cóng viêc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, thường được trình

- Bản mô tả công việc: cho biết nội dung, yêu cầu của công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên khi thực hiện công việc.

- Bản tiêu chuẩn công việc: nêu những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng cần thiết và đặc điểm cá nhân thích hợp với công việc

Hình 1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực [8], [10]

• Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

Các hình thức được sử dụng để tuyển mộ nguồn nhân lực cho tổ chức chủ yếu từ hai nguồn chính như sau:

- Nguồn từ nội bộ tổ chức: qua báo cáo tuyển mộ gửi tới các phòng, ban

tổ chức; thông qua sự tiến cử nội bộ của các cán bộ trong tổ chức; căn cứ vào thông tin cá nhân của người lao động được lưu giữ trong hồ sơ

- Nguồn từ bên ngoài: thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức; thông qua văn phòng môi giới và giới thiệu việc làm; tuyển sinh viên từ các trường đại học; ứng viên tự nộp đơn xin việc

Nguồn bên trong tổ chức thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn Công tác tuyển mộ thường có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức [10]

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên Iheo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển mộ [10] Số lượng các bước trong quy trình không cố định mà tùy thuộc vào mức độ và tính chất công việc, thường bao gồm các bước sau:

Hình 1.4 Quy trình tuyển chọn nhân lực [10]

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh [10], [18]

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước sau:

Hình 1.5 Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực [30]

• Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Muốn thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:

- Phân tích doanh nghiệp: nhằm đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên, môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: nhầm xác định điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động Từ đó xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức nào cần chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển [8], [17]

• Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, tổ chức cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp để đào tạo, mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho

- 1 1

phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính như dạy kèm, trò chơi kinh doanh, hội nghị/thảo luận, mô hình ứng xử, thực tập sinh, đóng kịch, luân phiên công việc [8], [17]

Căn cứ vào đối tượng đào tạo, có thể phân ra thành các hình thức đào tạo như sau:

- Đào tạo ban đầu: dành cho người lao động mới tham gia tổ chức giúp

họ có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao

- Đào tạo cập nhật: dành cho đối tượng là những người lao động của tổ chức cần bồi dưỡng thêm để nâng cao trình độ tay nghề và nghiệp vụ

Ngoài ra, đối tượng là nhân viên cũ của doanh nghiệp còn có hình thức đào tạo nâng cao, nhằm giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết khi được chuyển lên một chức vụ cao hơn trong tổ chức [8]

• Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: học viên đã thu được những kiến thức, kỹ năng gì saukhoá đào tạo?

- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu quả của toàn khoá học lại là một việc phức tạp, đòi hỏi phải có thời gian [29]

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này có liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này là: đánh giá chính xác năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xây dựng, quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi [10]

• Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Hệ thống đánh giá được thiết lập với 3 yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực [10]

Hình 1.6 Trình tự đánh giá việc thực hiện công việc [40]

Bước 1: xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Các yêu cầu này

phải phù hợp với tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc như kết quả kinh doanh, phát triển thị trường và sản phẩm mới, đào tạo và phát triển nhân viên, đối ngoại [32]

Bước 2: lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất

nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc và không có một phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức [8 ],

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: trong phương pháp này, người

đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: phương pháp này đòi hỏi

người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả Ưu điểm: thuận lợi trong việc thảo luận, hạn chế lỗi chủ quan Nhược điểm: tốn thời gian, có thể bỏ sót sự k iện [10]

Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) và theo lý thuyết z của người Nhật: người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các

mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thống nhất với nhau như các yếu tố chính trong công việc, các mục tiêu cần đạt, xây dựng kế hoạch hành động, đánh giá việc thực hiện dựa trên các mục tiêu vào cuối kỳ Phương pháp đánh giá theo lý thuyết z của người Nhật cũng tương tự như phương pháp MBO nhưng việc đánh giá vừa dựa trên kết quả công việc vừa dựa trên nỗ lực phấn đấu của nhân viên và lưu ý đến vấn

đề không phải lúc nào cũng đạt kết quả theo mục tiêu đã đề ra mặc dù đã có

sự cố gắng hết sức [33]

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi (BARS): đây là

phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả Sau đó

họ sắp hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một Vì phương pháp này dựa trên cơ sở phân tích công việc cẩn thận nên rất phù hợp với những công việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng.Ưu

điểm: ít thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận Nhược điểm: việc thiết kế thang đo và chấm điểm tốn rất nhiều thời gian và chi phí, các hành vi hướng về hoạt động hơn là về kết quả, khó khăn tiềm ẩn là đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động nhưng không hoàn thành mục tiêu mong đợi [10],[33].

Bước 3: huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên [10]

Bước 4: thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá [20].Bước 5: thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Quá trình đánh giá cần tránh các lỗi không rõ ràng, thiên kiến, xu hướng thái quá, xu hướng chủ nghĩa, định kiến Nhà quản trị cần làm cho nhân viên tin vào tính công bằng, tính xây dựng của đánh giá [33]

Bước 6: thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá nhằm tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên [8], [20]

Bước 7: xác định mục tiêu mới, các phương hướng và cách thức cải tiến công việc cho nhân viên Lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên cần có chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định [8], [25]

Quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc phải tuân thủ nguyên tắc cơ bản: tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được Quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan và trung thực [8J

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho những mục đích: giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra, so sánh với các nhân viên khác Từ đó, tiêu chuẩn chỉnh sửa, duy trì, phát triển năng lực của mình và cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, thuyên chuyển bố trí công tác [16], [29], [37]

• Xây dựng và quản lý hệ thống trả công lao động

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người

sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội [ 9]

Mục tiêu hệ thống trả công của mỗi doanh nghiệp là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng những yêu cầu của pháp luật [11]

Hệ thống trả công lao động có cơ cấu như sau:

• Các học thuyết tạo động lực lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Có rất nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề này Một nhà quản lý tốt là một nhà quản lý phải biết vận dụng sáng tạo và phối hợp các học thuyết để tạo động lực làm việc cao nhất cho nhân viên [10], [28]

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Đây là một trong các học thuyết tạo động lực phổ biến nhất trong quản trị nhân lực Maslow cho rằng khi một nhu cầu trong số các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Vì thế để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ

bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó [2], [10].

Hình 1.9 Tháp nhu cầu của Maslow

Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom

Học thuyết kỳ vọng cho rằng việc các nhân viên biểu hiện như thế nào phụ thuộc vào việc những công việc của họ làm có thể được tặng thưởng xứng

Nhu cẩu được tôn trọng

* Sự đảm bảo

* Sự ổn định

* Hòa bình

đáng hay không Do đó, nhà quản lý cần làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động [10]

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Do đó, nhà quản lý cần quan tâm đến những thành tích tốt

và khen thưởng cho thành tích đó kịp thời để tạo động lực lao động [10]

1.2.4 Nhóm làm việc và quản trị nhóm làm việc

Ngày nay, các nhóm làm việc được coi là một nhân tố cơ bản của vốn nhân lực trong các tổ chức nhằm đáp ứng những yêu cầu của cạnh tranh trong môi trường kinh doanh cực kỳ phức tạp và phát triển mạnh

Nhóm làm việc là một tập hợp những người lao động có các năng lực bổ trợ cho nhau (kiến thức, kỹ năng và khả năng) và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu chung [21]

Quản trị nhóm được hiểu là việc tác động vào từng thành viên trong nhóm mang lại thành tích tốt nhất trong nhóm Để thực hiện quản trị, người ta

đã cố gắng mô hình hóa các thành tố cơ bản và mối quan hệ giữa chúng Từ

đó thực hiện việc tìm ra các yếu tố chi tiết nhất cho việc điều chỉnhJ22ỊrB 2J.' JT i> N

Hình 1.10 Sơ đồ các thành tô cơ bản của nhóm [21]

Theo mô hình trên, quản trị nhóm cần thực hiện việc điều chỉnh các quan hệ giữa các thành tố sau [21], [32]:

Các yếu tố về tình trạng nhóm: tình trạng làm việc, tình thế chung của

tổ chức; tình trạng từng cá nhân thành viên trong nhóm

Các yếu tố cá nhân và mối quan hệ giữa các thành viên của nhóm: cần

theo dõi phân tích định kỳ các yếu tố mang tính cá nhân của các thành viên, các mối quan hệ đa dạng trong nhóm

Các yếu tố liên quan đến toàn bộ nhóm: công việc, cấu trúc nhóm.

Các yếu tố về phương tiện quản trị: chia sẻ hiểu biết lẫn nhau, nắm

vững hoạt động kiểm tra, các phương thức đánh giá phù hợp

Việc tổ chức các nhóm làm việc cho phép thực hiện các so sánh thành tích của cả nhóm với thành tích của từng thành viên, nhờ đó đưa ra cách đánh giá, tìm nguyên nhân cũng như những giải pháp khắc phục yếu kém [31], [32J

1.3 THỤC TRẠNG VỂ QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c DƯỢC Ở NƯỚC TA TRONG NHỮNG NẢM GẦN ĐÂY

Quản trị nguồn nhân lực trong tất cả các khu vực Dược đều đã có những chuyển biến Các DNDP Nhà nước rất ít có sự thay đổi về phương pháp quản trị nhân sự Các DNDP phi quốc doanh do phong cách quản lý linh hoạt hơn,

đã nhận thấy phần nào tầm quan trọng của nguồn lực con người trong doanh nghiệp Còn các DNDP nước ngoài nhìn chung có công tác quản trị nguồn nhân lực tương đối chuyên nghiệp và bài bản [14], [24]

1 9

• Thu hút nguồn nhân lực

Do có những đặc thù riêng về ngành nghề nên có rất ít các doanh nghiệp Dược phẩm đăng tuyển trên các phương tiện truyền thông Hầu hết các ứng viên biết thông tin tuyển dụng thông qua các mối quan hệ cá nhân

Các bước của quy trình tuyển dụng khác nhau đối với từng doanh nghiệp Một số công ty tuyển dụng qua hai hoặc ba vòng phỏng vấn, một số khác chỉ xét duyệt hồ sơ và tổ chức thi tuyển chuyên môn, có công ty lại chí duyệt hồ sơ và phỏng vấn đơn giản Quá trình tuyển dụng đều coi trọng và ưu tiên cho mối quan hệ cá nhân [13], [14]

• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhìn chung, các DNDP nước ngoài chú trọng vào vấn đề này nhiều hơn các DNDP Nhà nước, các CTCP và các công ty trách nhiệm hữu hạn Dược phẩm Do có kinh phí và coi trọng nhân tố con người nên các chiến lược đào tạo nhân lực của các hãng Dược phẩm rất chuyên nghiệp và bài bản Thông thường, nhân viên được đào tạo theo hai giai đoạn là đào tạo ban đầu và đào tạo cập nhật Ở các DNDP Nhà nước, hầu như nhân viên chỉ được đào tạo trong điều kiện thuyên chuyển, thăng chức để phù hợp với công việc Các công ty trách nhiệm hữu hạn Dược phẩm thì gần như bỏ trống mảng hoạt động này, nếu có chỉ là những hướng dẫn đơn giản để phục vụ cho công việc [14]

• Duy trì nguồn nhân lực

Có sự chênh lệch mức lương trung bình giữa các DNDP nước ngoài với các DNDP Nhà nước, các CTCP và các công ty trách nhiệm hữu hạn Dược phẩm Nhân viên các công ty nước ngoài thường có mức thu nhập cao hơn

Các doanh nghiệp Dược phẩm nước ngoài thường có chính sách khen thưởng, động viên những nhân viên tích cực trong học tập và công việc rất kịp thời và thiết thực Cá biệt, có những công ty có đãi ngộ đặc biệt cho những nhân viên trung thành như cấp xe máy, ô tô, nhà ở

1.4 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VỂ CÔNG TY HYPHENS

Hyphens là công ty chuyên làm dịch

vụ thiết lập mạng lưới bán hàng khu vực

cho các công ty sản xuất Dược phẩm quy

mô vừa và nhỏ, trên hai lĩnh vực: tổ chức

thúc đẩy bán hàng, marketing và phân phối

sản phẩm; cung cấp các dịch vụ xúc tiến kinh doanh và điều tiết bán hàng Công ty thành lập vào năm 1940 với tên là Pan - Malayan, sau đó chuyển thành Hyphens vào năm 1986 Từ đó, các nước (trừ Singapore vẫn sử dụng tên cũ) biết đến công ty với tên Hyphens Sứ mệnh mà công ty theo đuổi là trở thành công ty đứng đầu về lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ ở Đông Nam Á

Sản phẩm của công ty rất đa dạng với nhiều nhóm hàng khác nhau Thị trường chính của Hyphens là các nước thuộc khối ASEAN Các khách hàng hiện nay của Hyphens là các nhà sản xuất như: Berphens, Chauvin-Bausch & Lomb E-Z-EM, Biosensors, Fumouze

Hyphens (Hyphens Marketing & Technical Services Pte Ltd) tham gia thị trường Dược phẩm Việt Nam từ năm 1989, với VPĐD chính tại thành phố

Hồ Chí Minh Hiện nay, công ty được biết đến ở thị trường Việt Nam với

nhiều sản phẩm nổi tiếng thuộc các nhóm thuốc khác nhau như nhóm cản quang với các sản phẩm Telebrix, Xenetic, Dotarem ,nhóm nhãn khoa với các sản phẩm như Ocuvite, Indocollyre, Desomedine Các sản phẩm OTC của công ty như nước biển phun sương Sterimar, viên ngậm Dorithricin, thuốc xịt bỏng Panthenol đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng [39]

2 1

1.5 MỘT SỐ ĐỂ TÀI NGHIÊN c ứ u LIÊN QUAN

Đã có nhiều đề tài tốt nghiệp nghiên cứu về QTNNL Song, các đề tài trước đó đều có sự khác nhau về hướng nghiên cứu và mức độ nông sâu

Đẻ tài “Khảo sát cách thức quản trị nguồn nhân lực của một sỏ doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước” Tác giả Nguyễn Thị Thu Hiền-

Đại học Dược Hà Nội

Đề tài đã khảo sát mô hình tổ chức và một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước thành công trên thị trường Từ đó, tác giả đã đưa ra được những ưu - nhược điểm của hai hệ thống tổ chức doanh nghiệp Dược này Đề tài có tính khái quát cao [14]

Đề tài “Phân tích những thành cóng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Dược phẩm Glaxo SmithKline” Tác giả Bùi

Thu Hường - Đại học Dược Hà Nội

Đề tài tập trung đi sâu nghiên cứu, phân tích làm rõ một số yếu tố được đánh giá là điểm nổi bật, điểm mạnh trong hoạt động QTNNL của công ty GSK- một trong những tập đoàn Dược phẩm chăm sóc sức khỏe hàng đầu trên thế giới và tại Việt Nam [19]

Đề tài “Nghiên cứu phương thức tổ chức hoạt động của một sô công

ty Dược nước ngoài tại Việt Nam” Tác giả Trần Thị Thu Lan- Trường Đại

Học Dược Hà Nội

Đề tài đã nêu và khái quát được phương thức tổ chức hoạt động của một

số công ty Dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [24]

Đề tài “Phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty cổ p hần T raphaco giai đoạn 2000 - 2004” Tác giả Nguyễn Thị Hậu- Trường Đại học Dược Hà Nội

Đề tài đã khảo sát mô hình tổ chức, cơ cấu nhân lực và đánh giá được một số hoạt động trong công tác QTNNL của CTCP Traphaco thông qua các chỉ tiêu kinh tế và mức độ hài lòng của nhân viên Đề tài tập trung đi sâu

nghiên cứu các hoạt động của một doanh nghiệp trong nước được đánh giá là khá thành công trên thị trường Dược phẩm Việt Nam - CTCP Traphaco [ 13].

Tóm lại, các đề tài trên đã tập trung nghiên cứu hoạt động QTNNL của các công ty Dược phẩm trong và ngoài nước được đánh giá là thành công trên thị trường Các công ty này đều đã có phương pháp QTNNL tương đối ổn định

và được đánh giá là khá tốt Còn đề tài “Nghiên cứu hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại văn phòng đại diện công ty Hyphens Miền Bắc Việt

Nam, giai đoạn 2005 - 2009” sẽ khảo sát hoạt động QTNNL của một công ty nước ngoài tầm trung và chỉ ra những thay đổi trong hoạt động QTNNL trong giai đoạn này để thích ứng với những biến động của tình hình thị trường miền Bắc, từ đó tiến hành nghiên cứu thử nghiệm can thiệp đánh giá HQLV của nhân viên nhóm OTC Hà Nội Đây chính là điểm khác biệt của đề tài so với các đề tài trước

CHƯƠNG 2

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN c ứ u

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD công ty Hyphens miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004- 2009 thông qua:

- Các báo cáo nhân sự, tài chính hàng năm của công ty

- Các báo cáo tổng kết hoạt động hàng năm của công ty

- Các thông báo về các nội quy, chính sách nhân viên của công ty

- Bộ câu hỏi điều tra mức độ hài lòng của nhân viên (phụ lục 01)

- Hoạt động bán hàng của nhóm OTC năm 2008 - 2009

2.2 TÓM TẮT NỘI DUNG VÀ CÁC CHỈ TIÊU NGHIÊN c ứ u

NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QTNNL TẠI VPĐD CÔNG TY

HYPHENS MIỂN BẮC VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2005 - 2009

- Ị

*

Hình 2.11 Sơ đồ tóm tắt nội dung và các chỉ tiêu nghiên cứu

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1.1 Phương pháp mô tả hồi cứu

Nghiên cứu các chỉ tiêu: cơ cấu nhân lực, số lượng nhân viên tuyển do giới thiệu và theo quy trình phỏng vấn, trình độ nhân viên, lương cơ bản, mức tăng lương, các hình thức khen thưởng và mức thưởng, tiền phụ cấp, số lượng nhân viên đạt thưởng và không đạt thưởng

2.3.1.2 Phương pháp nghiên cứu mô tả cắt ngang

Nghiên cứu các chỉ tiêu: mô hình tổ chức, cồng tác thu hút, đào tạo,

phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

2.3.1.3 Phương pháp can thiệp.

Thử nghiệm cải tiến phương thức đánh giá hiệu quả làm việc của TDV nhóm OTC - Hyphens tại Hà Nội:

Nội dung cải tiến

So sánh dựa trên các tiêu chí:

1 Quản lý và phát triển địa bàn

2 Tỷ lệ tăng trưởng (%) DSK

3 Tiền thưởng

4 Xếp hạng nhân viên

1 f

Hình 2.12 Mô hình can thiệp không đối chứng [1], [14]

Bước 1: lựa chọn chỉ tiêu và phương pháp đánh giá Mỗi tiêu chí đưa ra được cả nhóm phân tích và lựa chọn Để đảm bảo tính khách quan và không sai khác nhiều so với bản đánh giá của công ty, hầu hết các tiêu chí trong bản

đánh giá của công ty được sử dụng vào đánh giá thử nghiệm (phụ lục 12) Bên cạnh các chỉ tiêu của công ty, việc đánh giá được bổ sung các tiêu chí: thị

-25-phần, sự tăng trưởng của thị -25-phần, tiềm năng của thị trường, sự tăng trưởng của thị trường, số lượng đối thủ cạnh tranh Các tiêu chí này được sắp xếp thành 3 tiêu chí lớn là kết quả, tiềm năng, hiệu quả (phụ lục 02, 09) Sự lựa chọn được tiến hành trong sự cho phép của quản lý vùng

Phương pháp đánh giá được dựa trên phương pháp đánh giá bằng thang

đo dựa trên hành vi (BARS)

Bước 2: phổ biến chỉ tiêu và lựa chọn giai đoạn đánh giá Sau khi cá nhóm lựa chọn kỹ lưỡng, các chỉ tiêu được đưa vào làm tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc và trong mỗi giai đoạn đánh giá Quá trình thử nghiệm cải tiến được tiến hành trong khoảng thời gian từ ngày 01/11/2008 đến ngày 31/10/2009- một năm tài chính của công ty Khoảng thời gian này được chia thành 6 giai đoạn, mỗi giai đoạn gồm 2 tháng Việc phân chia này được căn cứ theo đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của mô hình bệnh tật thay đổi theo thời tiết các mùa, chi tiết được mô tả ở phụ lục 10

Bước 3: tiến hành đánh giá và xử lý kết quả đánh giá Việc đánh giá được tiến hành vào ngày 03 trong tháng đầu tiên của giai đoạn tiếp theo Trong buổi đánh giá, trưởng nhóm và nhân viên cùng trao đổi để đưa ra điểm

số cho từng chỉ tiêu Các điểm số được thống kê theo bảng tại phụ lục 9 và đưa vào Excel phân tích nhằm chỉ rõ đặc điểm của từng khu vực

Bược 4: xác định nhiệm vụ chung và đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho từng khu vực trong giai đoạn tiếp theo như mẫu ở phụ lục 11 Kết hợp các đặc điểm của từng khu vực đã được vạch ra ở bước 3 với đặc điểm mô hình bệnh tật theo mùa của địa bàn đó, trưởng nhóm và nhân viên đưa ra các giải pháp cần làm cho giai đoạn tiếp theo

2.3.2 Phương pháp thu thập sô liệu

2.3.2.1 Phương pháp phỏng vấn

• Phương pháp phỏng vấn theo bộ câu hỏi thiết kê sẵn

- Đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên công ty Hyphens về các

hoạt động, các chính sách quản trị nhân lực (phụ lục 01).

- Đối tượng phỏng vấn: nhân viên tại tất cả các bộ phận của Hyphens

- Cỡ mẫu: toàn bộ nhân viên công ty tại miền Bắc (34 người)

• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

- Nội dung phỏng vấn: tìm hiểu về các kỹ thuật quản trị nhân lực

- Đối tượng phỏng vấn: trưởng văn phòng đại diện miền Bắc, các cán bộ phòng nhân sự, các quản lý nhóm

23.2.2 Nghiên cứu tài liệu

Các báo cáo nhân lực, báo cáo tài chính, các báo cáo hoại động tổng kết, các thông báo về nội quy, chính sách của công ty hàng năm, giai đoạn

ở mỗi mức và tổng số nhân viên được tính thưởng

So sánh: lương cơ bản, tiền phụ cấp, mức tăng lương, mức thưởng trước

và sau khi có những thay đổi trong phương pháp quản trị của công ty và so sánh với công ty GSK, Tedis GSK là một trong những công ty tiêu biểu cho các công ty Dược phẩm hàng đẩu tại Việt Nam Tedis là công ty có những đặc điểm về kinh doanh khá tương đồng với công ty Hyphens

2.3.3.2 Phương pháp tìm xu hướng phát triển của các chỉ tiêu

Nhịp cơ sở (so sánh định gốc): lấy chỉ tiêu của năm 2005 so sánh với

tình hình thực hiện chúng qua các năm Năm đánh dấu công ty bắt đầu có những thay đổi đáng kể về hoạt động quản trị nguồn nhân lực so với trước

Nhịp mắt xích (so sánh liên hoàn): lấy chỉ tiêu của một năm so sánh

với năm ngay trước đó

2 7

2.3.3.3 Phưotig pháp tỷ trọng

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về các nội dung, tỉ lệ nhân viên thăng chức từ nội bộ công ty so với tổng số nhân viên được thăng chức, tỉ lệ nhân viên đạt thưởng và không đạt thưởng so với tổng số nhân viên được tính thưởng

2.3.3.4 Phương pháp chấm điểm

Dùng xác định mức độ hài lòng của nhân viên về 26 nội dung trong bộ câu hỏi (phụ lục 01) Mức độ hài lòng của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần

Mức độ 1: Rất không hài lòng, không bao giờ, quá ít, rất vô ích, rất ít Mức độ 5: Rất hài lòng, đầy đủ, quá nhiều, rất hiệu quả, toàn bộ

Và như vậy, càng nhiều nhân viên chọn mức độ cao càng chứng tỏ mức

độ hài lòng cao Để xác định một cách tương đối mức độ hài lòng của nhân viên, chúng tôi dùng phương pháp chấm điểm với các mức độ điểm như sau:

Mức độ 1 ,2 , 3, 4, 5 tương ứng lần lượt với các mức điểm là 1 điểm, 3 điểm, 5 điểm, 7 điểm, 9 điểm Mức độ hài lòng với mỗi câu hỏi trong phiếu điều tra được tính theo công thức sau (đây cũng chính là kết quả định lượng):

E n.-: Mức độ hài lòng trung bình của nhân viên về nội dung thứ

m-iịĩt,

Í=1 j (j có giá trị từ 1 đến 26)

rrijj: Số người chọn mức độ i (có giá trị từ 1- 5) cho nội dung

n i: Số điểm của mức độ i, có giá trị là 1,3, 5, 7, 9

2.3.4 Phương pháp trình bày sô liệu: Microsoft Office 2007.

CHƯƠNG3KẾT QUẢ NGHIÊN c ứ u3.1 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN

L ực TẠI HYPHENS MỉỂN bắ c v ệ t n a m, g i a i đ o ạ n 2004 - 2008

3.1.1 Nghiên cứu về mô hình tổ chức và cơ cấu nhân lực của Hyphens

Miền Bắc Việt Nam, giai đoạn 2004 - 2008

3.1.1.1 Mô hình tổ chức

Công ty Hyphens được tổ chức theo mô hình chức năng, gồm 2 khối lớn là bộ phận kinh doanh và các bộ phận hỗ trợ kinh doanh Bộ phận hỗ trợ kinh doanh gồm: bộ phận nhân sự, bộ phận đăng ký thuốc và bộ phận tài chính - hành chính Trong đó bộ phận nhân sự và bộ phận tài chính- hành chính có ở cả 2 miền còn bộ phận đăng ký thuốc chỉ có ở miền Bắc Bộ phận kinh doanh là bộ phận trực tiếp mang lại doanh số và lợi nhuận cho công ty

Bộ phận nhân sự miền Bắc do quản lý miền Bắc, thư ký miền Bắc và thư ký cả nước đảm nhân

Hình 3.13 Mô hình tổ chức của Hyphens từ khi thành lập đến nay

Mô hình tổ chức chung của công ty (như trên) tương đối ổn định, sự thay đổi chỉ diễn ra ở bộ phận kinh doanh Mô hình bộ phận kinh doanh thay đổi qua từng giai đoạn để thích nghi với tình hình biến động trên thị trường Ớ

Hình 3.14 Mô hình kinh doanh của Hyphens miền Bắc trước 2005

Với mô hình này, TDV phải đảm nhiệm cả hai nhiệm vụ marketing

và bán hàng Các TDV phải làm tất cả các sản phẩm mà công ty có Ưu

điểm: TDV chỉ chịu sự thừa hành của một cấp lãnh đạo, doanh số của sản phẩm này có thể bù cho sản phẩm khác Nhược điểm: TDV không có thời gian nghiên cứu sâu về kiến thức sản phẩm, chuyên môn; không có phụ trách marketing nên việc bán hàng không bài bản, manh mún không đồng

nhất, sản phẩm mới không được quan tâm nhiều

• Cuối năm 2004 đầu năm 2005, công ty đã chủ động tái thiết lại mô hình tổ chức bán hàng, bổ sung nhân lực, thành lập các nhóm làm việc theo sản phẩm:

Hình 3.15 Mô hình kinh doanh của Hyphens miền Bắc từ 2005- 2006