THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – HSC

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:– Nhân lực : bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.– Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi… Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…– Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng…

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒ ÁN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ II THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒ ÁN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ II THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2018

Để hoàn thành bài kiến tập này, em xin bài tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Công

ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện tốt nhất giúp đỡ emhoàn thành báo cáo đồ án của mình

Em xin bài tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Trần Thị Ngọc Lan – Người đã trựctiếp hướng dẫn và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài Đồngthời em cũng xin cảm ơn quý Thầy Cô giảng viên trong khoa Quản trị kinh doanh đãtruyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường để em có thể hoànthành tốt hơn đề tài nghiên cứu của mình

Cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh – trường

Đại học Công nghiệp Thực phẩm Thành phố Hồ Chí Minh lời chúc sức khỏe, công tác

tốt Kính chúc Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh ngày càng pháttriển thịnh vượng!

Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện

Phạm Thái Dùng

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên: Phạm Thái Dùng MSSV: 2013150256

Khóa: 06

TPHCM, Ngày… Tháng … Năm 2018

(Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC

Mở đầu i

1.Lý do chọn đề tài i

2.Mục tiêu của đề tài i

2.1.Mục tiêu chung i

2.2.Mục tiêu cụ thể ii

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ii

3.1.Đối tượng nghiên cứu ii

3.2.Phạm vi nghiên cứu ii

4.Phương pháp nghiên cứu ii

5.Ý nghĩa của đề tài ii

6.Bố cục của đề tài ii

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1.Nguồn nhân lực 1

1.1.2.Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4.Hệ thống quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1.Lập chiến lược quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.2.Định biên 9

1.2.3.Đánh giá thực hiện công việc 14

1.2.4.Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 16

1.2.5.Trả công cho người lao động 17

1.2.6.Hợp đồng lao động và quan hệ lao động 19

Chương 2:Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh – HSC 21

2.1.Khái quát chung về công ty cổ phần chứng khoán thành phố hồ chí minh 21

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2.Đặc điểm sản xuất kinh doanh 23

2.1.3.Bộ máy tổ chức 24

2.1.4.Tình hình kinh doanh trong các năm gần đây 30

2.2.Thực trạng nguồn nhân lực 33

2.2.1.Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây 33

2.2.2.Cơ cấu nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu 34

2.3.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực 36

2.3.1.Thực trạng công tác lập chiến lược nguồn nhân lực 36

2.3.2.Thực trạng hoạt động định biên 37

2.3.4.Thực trạng công tác trả công và đãi ngộ người lao động 41

2.3.5.Thực trạng hợp đồng lao động 44

2.4.Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh 44

2.4.1.Ưu điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh 44

2.4.2.Hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh 45

2.4.3.Nguyên nhân của các hạn chế 46

Chương 3:Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh 48

3.1.Cơ sở đưa ra giải pháp 48

3.2.Giải pháp cho việc sử dụng nguồn nhân lực 48

3.2.1.Nguyên lý dùng người của Peter donark 48

3.2.2.Phát huy tính tích cực của nhân viên- giải pháp quản trị nguồn nhân lực 49

Kết luận và khuyến nghị 52

Tài liệu tham khảo 53

DANH MỤC HÌNH ẢNH TRONG BÀI

Hình 1.1.Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc 15

Tuy nhiên, đa số chúng ta đều nhận ra được điều đó, nhưng không phải doanhnghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và khai thác nguồn nhân lực một cách hiệuquả Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để có một độingũ nguồn nhân lực vững mạnh cả về tài lẫn đức, thì công tác tuyển dụng “đầu vào”phải được đặt lên hàng đầu.

Là một công ty có uy tín trong thị trường chứng khoán của cả nước, Công ty Cổphần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh – HSC, đã rất chú trọng trong việc lựachọn những ứng viên phù hợp làm việc tại công ty Và chắc chắn rằng, khi nói đếnHSC ai ai cũng thấy được hình ảnh đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, năng động, luôn tươicười niềm nở với các nhà đầu tư mà HSC đã tuyển chọn và đào tạo

Và để tìm hiểu “lò tuyển dụng” để tạo ra những viên “ngọc sáng” ấy, em đã chọn đềtài:” Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh - HSC” để có thể hiểu sâu hơn trongquá trình thu hút và tuyển chọn một đội ngũ với hàng ngàn nhân viên làm việc dướichung một mái nhà bằng cả một trái tim mong muốn được cống hiến vì mục tiêu chungcủa công ty

2 Mục tiêu của đề tài:

2.1 Mục tiêu chung:

Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp

i

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phầnChứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh - HSC

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố

Hồ Chí Minh – HSC trong giai đoạn từ năm 2015-2018

4 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp tra cứu tài liệu

+ Điều tra phân tích

+ Phương pháp thống kê

+ Phương pháp so sánh

+ Phương pháp tổng hợp

5 Ý nghĩa của đề tài:

Nghiên cứu góp phần tìm hiểu rõ hơn quy trình tuyển chọn nhân sự vào làm việc tạiCông ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh – HSC, từ đó xem xét nhữngmặt tốt cần phát huy và những điểm khiếm khuyết cần hoàn thiện để đưa ra những giảipháp tối ưu nhất nhằm giúp công ty phát triển bền vững

6 Bố cục của đề tài:

Đề tài nghiên cứu gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lí nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán

Thành phố Hồ Chí Minh – HSC

Chương 2: Thực trạng quản lí nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoánThành phố Hồ Chí Minh – HSC.

Chương 3: Kết luận và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lí nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh – HSC

iii

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

– Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thểlực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ănuống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi… Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó

là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…

– Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định,tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng…

– Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàngcủa con người Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơquan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãnghàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp.Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhânlực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra cáchàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trangthiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cầnphải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng

Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể nào đạt tới mụctiêu.

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đangchuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đanggiảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến

vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc củacon người ngày càng trở nên quan trọng

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệpngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lựcnày đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càngcao của con người

1.1.1.3 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trungtâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động củamình để đạt được mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổchức, nó có các yếu tố cơ bản giúp phân biệt với các nguồn lực khác Nó bao gồm cácyếu tố sau:

- Số lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Là tổng số người được tổ chức thuê

mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó Trong sốlượng nhân lực chính là số lượng nhân lực được tổ chức huy động trên thực tế để thựchiện các mục tiêu của tổ chức, nhằm duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức

- Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định bên trong nguồn nhân lực,

nó thể hiện các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn nhân lực Chất lượngnguồn nhân lực được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu sau:

- Khả năng về sức khỏe của nguồn nhân lực: là trạng thái về thể chất cũng như

tinh thần của con người

- Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: là chỉ tiêu đánh giá kiến thức phổ thông

của nguồn nhân lực về xã hội và tự nhiên (như số lượng nhân lực biết chữ, số lượngnhân lực tham gia vào các lớp học…) Trình độ văn hóa của nguôn nhân lực tạo ra khả

năng tiếp thu và vận dụng một cách sáng tạo trình độ khoa học kỹ thuật vào các hoạtđộng của tổ chức.

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực: Là sự hiểu biết và

khả năng thực hiện về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó trong tổ chức, thể hiện ở

cơ cấu lao động được đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao cấp), cơcấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình độ đào tạo Đây là cơ cấuquan trọng nhất quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, khả năng ápdụng trình độ khoa học kỹ thuật vào tổ chức

- Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được hiểu là số lượng lao động ở các độ tuổi

khác nhau Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả, kết quả côngviệc của tổ chức và nó đồng nghĩa với sự ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của tổchức Do vậy tùy từng công việc cụ thể trong tổ chức, cũng như mục tiêu của cả tổchức mà có sự tuyển chọn và sắp xếp nhân lực có độ tuổi phù hợp để có thể đáp ứngđòi hỏi của công việc

- Cơ cấu giới tính và dân tộc: Hiện nay nữ giới đang ngày càng đóng những vai

trò quan trọng trong tổ chức, và họ nắm giữ những cương vị nhất định trong tổ chức.Trong giai đoạn hiện nay vai trò của nữ giới trong công việc càng được khẳng định và

vì thế tỷ lệ nhân lực nữ trong tổ chức ngày càng tăng lên Ngoài ra chính sách ưu tiênlao động là con em các dân tộc thiểu số của đảng và nhà nước trong các tổ chức đặcbiệt là các tổ chức chính quyền, nhằm nâng cao trình độ văn hóa và khả năng tiếp cậnkhoa học kỹ thuật, nâng cao chất lượng cuộc sống và khả năng làm việc của họ trong tổchức

- Cơ cấu cấp bậc của nguồn nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân

chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến người lao động, nhân viên tong tổ chức Cơcấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức

Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của một tổchức, đồng thời hoạt động của bản thân nó lại từng bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nêntính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu

quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiệnnay.

1.1.2 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực, do ảnh hưởng cách tiếp cận

và nhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trịnguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan

có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó “

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhânlực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vàomục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cánhân“

1.1.2.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanhcũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vaitrò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảmgọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với

kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động

để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức vàđiều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểmtra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác địnhcác chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc

có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhàquản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nộidung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều

kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước

là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mụcđích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưngnhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhàquản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người kháclàm cho mình

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cóthể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vaitrò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vậnhành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vìvai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vựcquản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượnglao động có hiệu quả Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:

- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,hoạt động vì lợi ích của xã hội

- Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện đượcmục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổchức Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt độngcủa tổ chức đó

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng

và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thựchiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức

- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhâncủa người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thànhcông việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.

1.1.4 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Phần mềm quản lý nguồn nhân lực là ứng dụng giúp doanh nghiệp phát huy sứcmạnh nguồn lực của mình Nguồn lực trong mỗi doanh nghiệp là tài nguyên vô giá,việc đánh giá một doanh nghiệp phát triển hay không thì phần lớn xem con người hoạtđộng trong doanh nghiệp với các yếu tố: Năng lực; Khát vọng; Được làm công việcđúng thế mạnh; Tinh thần cống hiến; Cảm kích với doanh nghiệp

Phần mềm quản lý nguồn nhân lực trên cơ sở nghiên cứu 5 yếu tố trên và xem xétlại quy trình sử dụng nhân lực có hợp lý chưa để tối ưu cho tinh gọn, tiết kiệm chi phí,hiệu quả trong hoạt động cho doanh nghiệp Phần mềm quản lý nguồn nhân lực đượctriển khai từng phần hoặc tích hợp đầy đủ tùy theo nhu cầu và quy mô của doanhnghiệp Phần mềm quản lý nguồn nhân lực có thể được triển khai dưới nhiều dạng khácnhau như: Phần mềm quản lý nguồn nhân lực desktop; Phần mềm online tập trung;Phần mềm nhúng trong thiết bị giám sát

Doanh nghiệp phần mềm thường phát triển phần mềm quản lý nguồn nhân lực nhưmột module trong phần mềm quản lý doanh nghiệp tổng thể Module quản trị nguồnnhân lực giúp đội ngũ nhân sự quản lý hiệu quả nguồn nhân lực bởi nó hỗ trợ quản lýthông tin nhân viên, theo dõi hồ sơ của nhân viên cũng như đánh giá hiệu suất làmviệc, phân bổ nguồn lực, theo dõi chấm công,… Trong phân hệ này, một chức năng vôcùng hiệu quả khi sử dụng đó là chức năng quản lý nhân sự tiền lương Đây là hệ thốngtính lương giúp quản lý tiền lương, báo cáo thanh toán, tính thuế, nhanh chóng vàchính xác

1.2 Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Lập chiến lược quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo

cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.2.1.2 Vai trò công tác lập chiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lí chiến lược và nguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ năng của tổ chức ngày càng được nhận biết

đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Lập kế hoạch nguồn nhân lực của

tổ chức có vai trò quan trọng như lập kế hoạch về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức Tuy vậy, các nhà quản lí vẫn quan tâm đến lập kế hoạch vốn và các nhu cầu về tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần phải lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực Vai trò của lập kế hoạch nguồn nhân lực là giúp cho

tổ chức đạt được mục tiêu công việc Chiến lược nguồn nhân lực khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức Lập kế hoạch nguồnnhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức tăng cường sự tham gia của người quản lí trực tiếp vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận thấy rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2.1.3 Tiến trình lập chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực

Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục tiêuchiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lược nguồnnhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồnnhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của nó

Bước 2: Phân tích mơi trường dựa trên 4 yếu tố: 1 mức độ không chắc chắn, 2tần suất của sự biến động, 3 mức độ thay đổi , 4 tính phức tạp Một tổ chức đối mặt vớinhững chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linhhoạt, thích ứng và phản ứng nhanh Ngược lại một tổ chức có môi trường với các chỉ sốthấp thì có thể có lợi từ một chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công

việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng… Việc phân tích 4 yếu tố của mơi trường được sửdụng trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức:

- Tính đa dạng của lực lượng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch

- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chất lượng trìnhđộ, kỹ năng, bằng cấp

- Phân tích xu hướng tồn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức; đào tạomang tính quốc tế; thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài

- Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê mướn, trả công,phúc lợi, an tồn lao động trong tổ chức Việc phân tích môi trường kết thúc khi nhàquản lý nguồn nhân lực lĩnh hội được những gì sẽ diễn ra đối với nguồn lao động trongtương lai, dự đoán xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội và đâu là rủi ro đối vớiquản lý nguồn nhân lực của tổ chức

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổchức:

- Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực số lượng; cơ cấu tuổi; giớitính; chất lượng nhân lực

- Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực; cách phân chia, bố trí sắp xếp cơng việctheo nhóm, theo cá nhân

- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức

- Phân tích văn hóa của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị chuẩnmực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức

- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ thốnglương bổng phúc lợi và an tồn sức khỏe

- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyến trong tổchức

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằmxác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực Một tổ chức

áp dụng chiến lược ổn định có thể theo đuổi chiến lược nhân sự thúc đẩy và duy trìtăng cường sự liên kết của nhân lực hạn chế tuyển dụng bên ngồi còn khi tổ chức theođuổi chiến lược tăng trưởng, thì chiến lược nguồn nhân lực cần linh hoạt, công tác

tuyển dụng đào tạo cần mở rộng và hướng ngoại để tăng thêm nhu cầu về nhân lực cho

tổ chức

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ởbước một có thực tế khơng; có cần thay đổi khơng; nếu cần thì thay đổi như thế nào?Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trựctuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: Việc hình thành chiến lượcnguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định

1.2.2 Định biên

Chức năng quản lý của việc xác định biên chế hay định biên được định nghĩa làviệc sắp xếp các cương vị trong cơ cấu tổ chức qua việc xác định những đòi hỏi vềnhân lực, dự trữ nhân lực, tuyển mộ, chọn lựa, sắp xếp, đề bạt, đánh giá bồi hoàn vàđào tạo con người Đây là hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý khi xây dựngnguồn nhân lực cho doanh nghiệp Định biên bao gồm các hoạt động: Tuyển mộ, lựachọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức

Mọi nhà quản lý đều mong muốn có được nguồn nhân lực có chất lượng nhưngkhông phải lúc nào họ cũng có được điều đó vì những ràng buộc về nguồn lực như chi

phí, thời gian, tài chính…Do đó ngày nay khi thực hiện công tác tuyển mộ các nhàquản lý cần căn cứ vào các nguồn lực mà tổ chức mình có đồng thời cũng phải xácđịnh rõ nhu cầu cần đáp ứng của các người được tuyển mộ

Thông thường khi có nhu cầu tuyển mộ nguồn nhân lực thì các tổ chức thườngtuyển mộ từ hai nguồn đó là từ thị trường lao động bên trong và từ thị trường lao độngbên ngoài tổ chức Đối với mỗi nguồn thì có những đặc điểm khác nhau

* Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: Đây là phương thức tuyển mộ thôngqua bản thông báo tuyển mộ, thông báo này được gửi tới các thành viên trong tổ chức.Ngoài ra còn thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức Cũng cómột cách khác để tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức đó là căn cứ vào các thôngtin trong “Danh mục kỹ năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân, người laođộng, lưu trữ trong phần mềm nhân sự trong tổ chức Tuyển mộ từ nguồn bên trong cóđặc điểm là: không khuyến khích được sự đổi mới song lại có ưu điểm là ít tốn kém.Bên cạnh đó còn tạo động lực thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổchức bởi đây là cơ hội thăng tiến cho các thành viên Hơn nữa, tuyển mộ trong tổ chứcthì sẽ tốn ít thời gian hơn để làm cho các thành viên hòa nhập vào trong tổ chức vì đãquen thuộc và hiểu được các chính sách và cơ cấu của tổ chức

* Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Có 5 phương pháp tuyển mộ từ bênngoài tổ chức, đó là: thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức, thông qua quảngcáo trên các phương tiện truyền thông (đài truyền hình, phát thanh, báo tạp chí và các

ấn phẩm khác), thông qua các trung tâm môi giới việc làm, hay cũng có thể là qua cáchội trợ việc làm và cử cán bộ trực tiếp đi tuyển mộ tại các trường cao đẳng đại học vàtrường dạy nghề Đặc điểm của phương thức tuyển mộ này là: Chí phí cao, mất thờigian để làm hòa nhập người lao động, nhưng lại có thể thu hút được nguồn nhân lực đadạng từ nhiều nguồn

Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình thứctuyển mộ phù hợp Đây là một công việc khó khăn và có ý nghĩa rất quan trọng đối với

tổ chức Do đó công việc này đòi hỏi phải được thực hiện một cách tỉ mỉ chu đáo nếukhông sẽ không mang lại hiệu quả như ý muốn Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lựccủa tổ chức mà có thể lựa chọn hình thức tuyển mộ phù hợp

1.2.2.2 Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyểnchọn là quyết định xem ai trong số những ứng viên ấy có đủ những tiêu chuẩn cần thiết

để trở thành nhân lực của tổ chức

Yêu cầu của quá trình tuyển chọn:

* Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực

* Tuyển chọn được những người có chuyên môn cần thiết cho công việc để đạttới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt

* Tuyển chọn được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc của

tổ chức

Tuyển chọn nhân lực là công việc rất quan trọng Nếu như công tác tuyển chọnnhân lực được tiến hành cẩn thận tỉ mỉ thì sẽ tránh khỏi những sai lầm đáng tiếc và đemlại hiệu quả to lớn cho tổ chức Ngược lại, nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai ,tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả khólường Để cho việc tuyển chọn có hiệu quả thì thông thường các nhà quản lý tiến hànhtheo các bước sau:

* Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tả những côngviệc đó về đặc điểm kĩ thuật, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí hay chức vụlàm việc

* Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực trong tổ chức

* Thông báo các yêu cầu tuyển chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn, đồngthời phải tuân theo các quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển chọn

* Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem những ứngviên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển, nhưcác tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm tuổitác giới tính, hay tình trạng gia đình… Đồng thời, đây cũng là hình thức để xem các

ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không, vì đơn xin việc đề cập đến công việc cảtrong quá khứ lẫn hiện tại

* Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ

có thể được nhận vào tổ chức Sau đó, một sự sàng lọc khắt khe hơn sẽ được thực hiện

* Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm để xác định rõcác năng lực của một cá nhân trong công việc mà mức độ thỏa mãn có thể chờ đợi ởcác ứng viên như thế nào Người tuyển chọn phải thực hiện một loạt các trắc nghiệm đểlàm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua quan tâm chú ý, sự thôngminh ứng xử qua tiếp xúc và sự thích nghi đối với công việc như: trắc nghiệm kiếnthức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu, khảnăng chuyên môn, trí thông minh khả năng nhận thức…

* Kiểm tra về vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đè liên quan đến

cá nhân qua điện thoại, thư xác minh…

* Phỏng vấn: Phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân lựcnhững thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người xin việc để bốtrí vào làm việc

* Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá về tất cả các điểm mạnh,điểm yếu của người đó, thường sử dụng phương pháp mô phỏng để đánh giá

* Lựa chọn nhân lực: sau khi đã hoàn tất các bước tuyển chọn nhà quản lý sẽcân nhắc việc chọn những ứng viên vào vị trí phù họp với năng lực của họ

1.2.2.3 Làm hòa nhập người lao động

Làm hòa nhập người lao động là quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhânviên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc Làm hòanhập người lao động tuy không phải là rất quan trọng nhưng nó cũng đóng góp mộtphần vào thành công của công tác tuyển dụng Không có các chương trình làm hòanhập, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổchức và có thể thu nhận các quan điểm sai lệch về mục đích công việc trong tổ chức

Công tác làm hòa nhập người lao động bao gồm hai công đoạn đó là:

* Quá trình hòa nhập của nhân viên mới Quá trình này chia làm ba giai đoạn:

Giai đoạn “dự kiến”: Mục đích của giai đoạn này là làm cho nhân viên có nhữngthông tin sát thực về công việc, triển vọng của tổ chức và môi trường làm việc của tổchức

Giai đoạn “gặp gỡ”: Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin trên nhưng họvẫn cần những thông tin về thủ tục chính sách và các nguyên tắc của tổ chức

Giai đoạn “ổn định”: Nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần của tổchức Nhưng giữ được sự ổn định trong các mối quan hệ là rất cần thiết Lúc này tổchức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn tư vấn giữa nhân viên cũ và mới để giữđược sự ổn định trong tổ chức

* Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc: Chương trình hòa nhập vàomôi trường làm việc gồm những vấn đề cơ bản:

Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tất cả các vấn đề mà một nhânviên mới cần quan tâm

Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng ban, chính sách,thủ tục, điều lệ, quy định…

Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác trong tổchức để theo dõi động viên và trả lời các thắc mắc của họ

1.2.2.4 Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là việc di chuyển người lao động từ công việc này sangcôn gviệc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Đây là một nghệ thuật di chuyểnngười lao động từ một công việc đã được giao trước đó Lưu chuyển nhân lực baogồm: lưu chuyển nội bộ, đề bạt và các hoạt động sa thải lao động, nghỉ hưu, kết thúchợp đồng lao động hay xin nghỉ việc

Bất cứ một sự lưu chuyển nhân lực nào cũng đem lại những tác động đối với cảnhà quản lý và người lao động Tác động này có thể là tích cực có thể là tiêu cực.Vìvậy mỗi khi tiến hành lưu chuyển nhân lực thì các nhà quản lý cần cân nhắc kỹ lưỡngtránh những sai lầm không đáng có Lưu chuyển cán bộ bao gồm những hoạt động cụthể sau:

* Đề bạt: Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèmtheo đó có thể là gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc sẽphù hợp với khả năng của người được đề bạt Có hai dạng đề bạt :

- Đề bạt ngang: Là hình thức chuyển người lao động từ vị trí làm việc ở bộ phậnnày đến vị trí làm việc có cấp cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác

- Đề bạt thẳng: Là hình thức chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiệntại lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

* Lưu chuyển nội bộ: Là quá trình lưu chuyển lao động từ một bộ phận, mộtcông việc sang một bộ phận, một công việc khác Trước khi lưu chuyển nội bộ, nhàquản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức có thể thu được từviệc lưu chuyển này

* Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao động đến tuổinghỉ hưu do pháp luật quy định, nó cho phép người lao động được nghỉ ngơi và theođuổi những sở thích riêng Những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rờikhỏi tổ chức thông qua hình thức nghỉ hưu Nghỉ hưu có nhiều loại:

- Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện

- Nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn

- Nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm

Nghỉ hưu của những người cao tuổi giúp tạo cơ hội cho những người trẻ tuổi.Tuy nhiên trong nhiều trường hợp nghỉ hưu sẽ gây ra những xáo trộn về cơ cấu tổchức

* Nghỉ việc: được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắtgiảm quy mô; sa thải lao động hay xin nghỉ việc

1.2.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thựchiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc

Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phảnhồi cho nhà quản lý nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện côngviệc Mặt khác, thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quátrình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi

dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời, là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãingộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chức đều không

dễ dàng Do đó, nên đánh giá theo quá trình sau:

- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế cả vềthời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu quantrọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu rõ ràng và cụthể

- Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích vàmiêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc Họ có nhiệm vụ phảithông báo mục tiêu cho nhân viên

- Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên mục tiêu

và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên

- Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viên nhìn nhậnlại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn Quá trình đánh giá sự thực hiện công việcđược mô tả trong bảng dưới đây:

Hình 1.1 Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc.

Đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnhhưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánhgiá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quantrong thực hiện công việc Bản chất chủ quan của đánh giá thực hiện công việc chính lànguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đếntình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động,giảm động lực làm việc và dẫn đến một số vấn đề khác trong quá trình quản lý nguồnnhân lực Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là phải xây dựng và quản lý một hệthống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động vàphát triển người lao động

1.2.4 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành để duy trì

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổchức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh Do đó trong các tổ chứccông tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kếhoạch

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiếnhành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vinghề nghiệp của người lao động Nói một cách cụ thể thì phát triển nguồn nhân lựcchính là tất cả các hoạt động được doanh nghiệp tiến hành đối với người lao động để cóthể nâng cao được tay nghề cho người lao động Các hoạt động này có thể là vài giờvài ngày hoặc vài năm… tùy theo nhu cầu của tổ chức và mức độ hấp thụ của ngườilao động, về mặt nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động:

* Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bướcvào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai

* Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làmcho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn

* Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức

Suy cho cùng thì đào tạo và phát triển cũng chỉ có một mục tiêu là nhằm nângcao hiệu quả của nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để tổchức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như

hiện nay

1.2.5 Trả công cho người lao động

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cánhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tàichính Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp Trả công trực tiếp lànhững khoản mà cá nhân được nhận dưới dạng tiền công, tiền lương, tiền hoa hồng haytiền thưởng Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xãhội, về hưu, an sinh xã hội, đền bù… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thứclàm cho người lao động thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môitrường vật chất nơi họ làm việc

Có nhiều hình thức trả công khác nhau:

* Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản

lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chínhxác Trả công theo thời gian có hai loại:

- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công được nhận của mỗi nhân viên domức lương cấp bậc thấp hay cao và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định.Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ lương ngày hay lương tháng tùytừng tổ chức khác nhau Trả công theo thời gian đơn giản không khuyến khích nhânviên tiết kiệm thời gian làm việc

- Trả công theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp trả công theo thờigian đơn giản và tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu số lượng và chấtlượng như đã quy định

* Trả công theo sản phẩm

Trả công theo sản phẩm có nhiều ưu điểm cho nên ngày nay hầu hết các tổ chứcduy trì hình thức trả công theo sản phẩm Trả công theo sản phẩm có những hình thứcsau đây:

- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạtđộng của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm trariêng biệt

Tiền công = Đơn giá × số lượng sản phẩm sản xuất.

Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độlành nghề và năng suất lao động nhưng không khuyến khích quan tâm đến sử dụng tốtmáy móc thiết bị, không quan tâm đến công việc tập thể

- Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với côngviệc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền

Tiền công = Đơn giá bình quân × số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể

Sau khi tính được tiền công của tập thể người ta dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ

số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân Hình thức này khuyến khích cá nhân quantâm đến công việc của tập thể song lại ít chú ý đến kích thích năng suất cá nhân vì năngsuất cá nhân không trực tiếp quyết định tiền công của họ

- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả công chonhững lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả của những ngườilao động chính Thu nhập tiền công của người lao động phụ tùy thuộc vào kết quả sảnxuất của người lao động chính nhân với mức % hoàn thành mức sản lượng của ngườilao động chính rồi nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ Hìnhthức trả công này khuyến khích những lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao độngchính

- Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việcnếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượngcông việc cho người lao động

- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp một trong cáchình thức nói trên với hình thức thưởng

- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Áp dụng với những bộ phận “yếu” trong sảnxuất cần thúc đẩy để kích thích sản xuất cho toàn hệ thống.

Các hình thức trả công cho người lao động chính là sự kích thích lợi ích vật chất

và tinh thần Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình người lao động, là động lựccho người lao động, là sự hãnh diện trước bạn bè đồng nghiệp Vì vậy, việc trả côngcho người lao động luôn giữ vai trò khá quan trọng trong tổ chức Mục tiêu chung củaviệc trả công cho người lao động là thu hút người lao động, duy trì những nhân viêngiỏi , kích thích động viên nhân viên ngày càng đóng góp nhiều cho tổ chức

1.2.6 Hợp đồng lao động và quan hệ lao động

1.2.6.1 Hợp đồng lao động

Điều 26 – Bộ luật lao động nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam quyđịnh về hợp đồng lao động như sau: “ Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa ngườilao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền

và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động”

Hợp đồng lao động gồm các loại sau:

Hợp đồng lao động không thời hạn: Là loại hợp đồng mà trong đó hai bênkhông ấn định trước thời hạn kết thúc trong bản hợp đồng, áp dụng với những côngviệc có tính chất thường xuyên ổn định từ một năm trở lên

Hợp đồng có thời hạn từ 1 đến 3 năm: Là loại hợp đồng mà 2 bên ấn định trướcthời hạn kết thúc, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng

Hợp đồng mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định: Là loại hợp đồng áp dụngcho những công việc có tính chất tạm thời và có thời hạn dưới 1 năm

Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động và người sửdụng lao động, hoặc giữa người sử dụng lao động với một người được ủy quyền hợppháp thay mặt cho một nhóm người lao động (trong trường hợp này hợp đồng lao độngđược coi như ký kết với từng lao động

Theo điều 28 – Bộ luật lao động quy định: “ Hợp đồng lao động được ký kếtbằng văn bản và phải được chia làm 2 bản, mỗi bên giữ 1 bản Hợp đồng lao động kếtthúc khi công việc kết thúc hoặc hết thời gian hợp đồng do 2 bên thỏa thuận Nếu 1 bênchấm dứt hợp đồng đơn phương phải bồi thường thiệt hại cho bên kia”

Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính sau:

- Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận

- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe

- Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi

- Những vấn đề về tham gia các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn, nghiệpđoàn của người lao động

- Tranh chấp lao động và đình công

Đối tượng trực tiếp trong các quan hệ lao động là con người nên nó khôngnhững chịu tác động của môi trường mà còn của nhiều yếu tố liên quan Vì vậy, nhàquản lý muốn quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì cần phải quan tâm đến cácmối quan hệ trong tổ chức, chỉ có như vậy thì các mối quan hệ lao động mới trở thànhđộng lực thúc đẩy người lao động cống hiến có hiệu quả cho tổ chức