Quan ly hoc chuong v to chuc

a Mô hình tổ chức theo chức nănglà hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu... Mô hình tổ chức theo c

TỔ CHỨC

Tổ chức và chức năng tổ chức

m n hiề

u n gườ

i

• Làm vi

ệc

vì m

ục đích ch ung

• Tro

ng hìn

h th

ái cơ cấ

u ổ

n đ ịnh

n k hai các

kế hoạ ch:

Đảm bả

o c

ơ cấ

u cá

c n guồ

n, k iểm

soá

t sự th

ực hiệ

n lự

c c

on ngư

ời v

à c

ác nguồ

n lự

c k hác nhằm

Tổ chức và chức năng tổ chức

Tổ chức

* Sáng tạo các loại hình cơ cấu Phân chia công việc Sắp xếp nguồn lực

Phối hợp hoạt động

Tổ chức

* Sáng tạo các loại hình cơ cấu Phân chia công việc Sắp xếp nguồn lực

CƠ CẤU TỔ CHỨC

Khuôn khổ, trong đó

• các hoạt động của tổ chức được phân chia

• các nguồn lực được sắp xếp

• con người và các bộ phận được phối hợp

nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch

• Tập hợp bộ phận, cá nhân

• Tương tác, phối hợp với nhau

• Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định

• Tồn tại trong một thời gian dài

• Gắn liền với giai đoạn chiến lược của tổ chức (p512)

Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức

Các thuộc tính cơ bản của

cơ cấu tổ chức

-Chuyên môn hóa thể hiện mức độ phân chia nhiệm vụ thành các công việc mang tính độc lập tương đối để trao cho các cá nhân.

-Tăng năng suất lao động

Chuyên môn hóa Tổng hợp hóa

Tăng năng suất lao động

Làm giảm khả năng phối hợp

Làm giảm khả năng sáng tạo

Nhược điểm Gây khó khăn cho đào tạo Khó có được các chuyên gia giỏi

Các thuộc tính cơ bản của

cơ cấu tổ chức

 2 Hình thành các bộ phận

 Mô hình tổ chức theo chức năng

 Tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư

a) Mô hình tổ chức theo chức năng

là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một chức năng được hợp nhóm trong

cùng một đơn vị cơ cấu

Mô hình tổ chức theo chức năng

(Functional Organizational Structure)

Ưu điểm:

 Đơn giản, rõ ràng

 Phát huy ưu thế chuyên môn hóa

 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng cơ bản

 Tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên được chú trọng

 Kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm

 Mâu thuẫn giữa các đơn vị

 Thiếu sự phối hợp

 Nhà quản lý có tầm nhìn hạn hẹp, hạn chế phát triển nhà quản lý cấp trung

 Chưa tập trung hướng tới sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

 Đổ trách nhiệm cho cấp cao nhất

b) Mô hình tổ chức theo mục tiêu (Sản phẩm/Khách hàng/Địa dư)

 Tổ chức theo sản phẩm (Product based organizational structure)

Phát triển, sản xuất và phân phối một sản phẩm, dịch vụ hoặc nhóm sản phẩm, dịch vụ tương đồng

Trung tâm tiếng

Anh

Trung tâm tiếng

Anh

Mô hình tổ chức theo mục tiêu (Sản phẩm/Khách hàng/Địa dư)

 Tổ chức theo khách hàng (Customer/Market organizational structure): phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu được

hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu

Mô hình tổ chức theo mục tiêu (Sản phẩm/Khách hàng/Địa dư)

 Tổ chức theo địa dư (Geographical organizational structure): hoạt động trong một khu vực địa lý nhất định

Mô hình tổ chức theo mục tiêu

(Sản phẩm/Khách hàng/Địa dư)

Ưu điểm:

 Tập trung vào mục tiêu: sản phẩm, khách hàng, lãnh thổ đặc biệt

 Các bộ phận phối hợp hiệu quả vì mục tiêu

 Dễ đề xuất đổi mới công nghệ

 Thông tin tốt hơn về khách hàng và thị trường

 Sử dụng lợi thế nguồn lực của các địa phương

 Dễ quy định trách nhiệm giải trình đối với kết quả cuối cùng

 Giảm gánh nặng cho nhà quản lý cấp cao

 Phát triển đội ngũ quản lý chung

Nhược điểm

 Công việc có thể bị trùng lắp

 Tranh giành nguồn lực giữa các tuyến

 Cần nhiều nhà quản lý chung

 Khó thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung

 Nhà quản lý cấp cao khó kiểm soát

 Khó thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức

Mô hình tổ chức theo mục tiêu (Đơn vị chiến lược – Divisional Organizational Structure): mang tính độc lập cao, tự tiến hành các hoạt

động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình

Mô hình tổ chức theo mục tiêu (Đơn vị chiến lược – Divisional Organizational Structure)

ƯU ĐIỂM:

• Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược  giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường

• Cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất

• Có các đơn vị độc lập với mục tiêu rõ ràng  giảm thiểu nhu cầu phối hợp

NHƯỢC ĐIỂM:

• Tình trạng cục bộ do lợi ích của đơn vị lấn át lợi ích của tổ chức

• Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc

• Các chuyên gia bị phân tán tại các đơn vị  khó chuyển giao các kỹ năng kỹ thuật

• Khó khăn trong quản lý từ cấp cao nhất

c) Mô hình tổ chức ma trận

(Matrix Organizational Structure)

Mỗi người lao động báo cáo cho nhà quản lý bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu, đồng thời báo cáo cho nhà quản

lý chương trình, dự án

Mô hình tổ chức ma trận

(Matrix Organizational Structure)

ƯU ĐIỂM:

• Định hướng hoạt động theo kết quả cuối cùng

• Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

• Kết hợp năng lực của nhiều chuyên gia và nhà quản lý

• Đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

NHƯỢC ĐIỂM:

• ‘Song trùng’ lãnh đạo

• Trùng lắp quyền hạn và trách nhiệm có thể tạo xung đột

• Cơ cấu phức tạp và không bền vững

• Có thể gây ra những tốn kém không cần thiết

d) Mô hình tổ chức theo nhóm

(Team-based Organizational Structure)

Mô hình tổ chức theo nhóm

(Team-based Organizational Structure)

Cả nhóm dài hạn và ngắn hạn, giải quyết công việc hàng ngày hoặc dự án đặc biệt

Mục đích: Phá bỏ rào cản giữa các bộ phận, tạo sự liên kết hiệu quả Triệu tập nhân lực với kỹ năng cần thiết để

giải quyết các vấn đề hoặc tận dụng thời cơ đặc biệt

Lợi ích: loại trừ khó khăn trong truyền thông và ra quyết định do sự tách biệt giữa các bộ phận Cải thiện tốc độ

và chất lượng ra quyết định do được chia sẻ kiến thức và ý kiến chuyên môn…

Bất lợi: cá nhân trung thành với nhóm hay đơn vị quản lý chính Quản lý thời gian và quá trình phát triển nhóm…

Book Store 1

Book Store 1

Book Store 2

Book Store 2

Book Store 3

Book Store 3

Visa Card

e) Cơ cấu mạng lưới (Network-based Organizational Structure) mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng

Cơ cấu mạng lưới (Network-based Organizational Structure)

Mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng, liên kết với nhau, tự quản vì lợi ích chung

Ở cấp độ tổ chức, tổ chức chỉ thực hiện các hoạt động có năng lực vượt trội và sử dụng hợp tác chiến lược và thuê ngoài để bù đắp cho những thiếu hụt

mạnh, CNTT giúp quản lý hợp đồng và cộng tác, tạo công việc cho những người phối hợp hệ thống quan hệ

Điểm yếu: Khó sắp xếp, điều khiển mạng hợp đồng và liên kết khi công việc trở nên phức tạp, hệ thống dễ bị ảnh hưởng bởi 1 mắt

xích nhất định nào đó, khó kiểm soát hoạt động thuê ngoài

VICE HEAD

Department

Department

f) Cơ cấu không ranh giới (Boundaryless Organizational Structure)

CÁC RANH GIỚI (BOUNDARIES)

Vertical Boundaries

Horizontal Boundaries

External Boundaries

Cơ cấu không ranh giới (Boundaryless Organizational Structure)

CÁC RANH GIỚI (BOUNDARIES)

RANH GIỚI DỌC: phân chia sự quản lý khỏi người lao động và phân chia giữa các lớp quản lý với nhau Liệu các lớp khác nhau

có thể giao tiếp với nhau một cách hiệu quả?

RANH GIỚI NGANG: phân chia các phòng ban, đơn vị trong cùng tổ chức Các phòng ban chức năng khác nhau có phối hợp hay

cạnh tranh lẫn nhau?

RANH GIỚI NGOÀI: phân chia tổ chức với các đối tượng khác trong cùng chuỗi giá trị Liệu tổ chức có cộng tác tốt với khách

hàng và nhà cung cấp

RANH GIỚI ĐỊA LÝ: là dạng đặc biệt của ranh giới ngang Liệu tổ chức có vượt qua các ranh giới về quốc gia và văn hóa đang

ngăn cách các hoạt động quốc tế của tổ chức với thị trường nước ngoài?

 Làm việc nhóm và truyền thông tích cực thay thế cho các tuyến quyền hạn chính thức

 Cộng tác thông qua cơ sở dữ liệu trực tuyến, các vấn đề được đề cập và giải quyết kịp thời

 Đối với bên ngoài, nhu cầu đáp ứng nhờ các hợp đồng thuê ngoài Các liên minh được thành lập

và giải tán khi điều kiện thay đổi

 Cơ cấu ảo: cơ cấu không biên giới hoạt động như một mạng lưới liên minh chuyển dịch liên tục,

sử dụng công nghệ thông tin và mạng internet

Cơ cấu không ranh giới (Boundaryless Organizational Structure)

Mô

hình

Chiến lược của tổ chức Loại công việc phải làm Cách thức tiến hành công việc Người tham gia

Công nghệ được sử dụng Các yếu tố môi trường khác

LỰA CHỌN MÔ HÌNH

 Mô hình hỗn hợp

Cần ít cấp quản lý

 Tầm quản lý rộng

Cần nhiều cấp quản lý

 Tầm quản lý hẹp

 TẦM QUẢN LÝ: số thuộc cấp có trách nhiệm báo cáo với một nhà quản lý nhất định

3 CẤP QUẢN LÝ VÀ TẦM QUẢN LÝ

Tầm quản lý và năng lực quản lý

Tầm quản lý và tính phức tạp của hoạt động quản lý

Tầm quản lý và năng lực, ý thức của cấp dưới

Tầm quản lý và sự rõ ràng trong nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm

Tầm quản lý và năng lực của hệ thống thông tin

Cần bao nhiêu cấp quản lý?

3 CẤP QUẢN LÝ VÀ TẦM QUẢN LÝ

Trưởng đơn vị

Cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý

• Nhân l c di chuy n theo chi u ngang ự ể ề

CƠ CẤU NGANG

3 CẤP QUẢN LÝ VÀ TẦM QUẢN LÝ

• Nhiều cấp bậc quản lý

• Quản trị theo phương thức hành chính

• Chuyên môn hóa hoạt động

• Mô tả công việc chi tiết

• Giới hạn cứng giữa các công việc và các bộ phận

• Các cá nhân thường làm việc tương đối độc lập

• Nhân lực di chuyển theo chiều dọc

3 CẤP QUẢN LÝ VÀ TẦM QUẢN LÝ

Trưởng đơn vị

Phó trưởng đơn vị 1 Trưởng nhóm 1

Chuyên viên 1 Chuyên viên 2

Cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý

CƠ CẤU HÌNH THÁP

4 Mối quan hệ quyền hạn – trách nhiệm

 Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong tổ chức.

 Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công và đạt

được mục tiêu xác định.

 Quyền hạn là được làm gì, trách nhiệm là phải đạt được gì, trả lời và giải trình trước ai?

Qhạn trực tuyến

Qhạn tham mưu

Quyền hạn tham mưu

 Là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác (bản chất của

mqh tham mưu là cố vấn)

 Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là

các quyết định cuối cùng

 Tham mưu còn thực hiện sự trợ giúp trong triển khai chính sách, giám sát và đánh

giá; trong các vấn đề pháp lý và tài chính; trong thiết kế và vận hành hệ thống dữ liệu, v.v.

 Hạn chế: xói mòn quyền hạn trực tuyến, thiếu trách nhiệm các các tham mưu, các lời

khuyên thiếu căn cứ

 nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến là quyết định và

chịu trách nhiệm trước quyết định, còn tham mưu là hỗ trợ và cố vấn.

lệ trong đời sống tổ chức

Mối quan hệ giữa trực tuyến và tham mưu

5 Tập trung và phi tập trung

Tập trung

Là phương thức tổ chức

trong đó mọi quyền ra

quyết định được tập trung

vào cấp quản lý cao nhất

của tổ chức.

Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Là phương

thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao quyền cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong phạm vi nhất định.

Phân biệt ủy quyền/trao quyền

Ủy quyền: người ủy quyền cho phép người được ủy quyền nhân danh mình thực hiện công việc nhất định, trao cho họ đủ quyền hạn để thực hiện công việc đó, người được uỷ quyền có trách nhiệm báo cáo lên người uỷ quyền không chỉ kết quả thực hiện mà cả

tiến trình thực hiện công việc và nguồn lực sử dụng Nếu công việc không thành công, cả người ủy quyền và người được uỷ quyền

đều phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi trường

Trao quyền: người trao quyền giao cho người được trao quyền nghĩa vụ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định; trao cho họ đủ quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ; người được trao quyền chỉ có trách nhiệm báo cáo kết quả thực hiện, không phải báo cáo lên người trao quyền tiến trình thực hiện công việc và nguồn lực sử dụng Nếu công việc không thành công, với trao quyền không hoàn toàn, cả người trao quyền và người được trao quyền đều phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi trường Với trao quyền hoàn toàn, chỉ người được trao quyền phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi trường

ỦY QUYỀN VÀ TRAO QUYỀN KO HOÀN TOÀN GẮN LIỀN VỚI CHẾ ĐỘ

“CHỊU TRÁCH NHIỆM KÉP”

Ủy quyền và trao quyền có hiệu lực và hiệu quả

 Quyết định những nhiệm vụ có thể trao quyền, ủy quyền và mục tiêu cần đạt được

 Lựa chọn con người theo nhiệm vụ -> đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý

 Đảm bảo các nguồn lực khác: tài chính, nhân sự, thời gian

 Duy trì kênh thông tin mở: Cần xây dựng hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới

 Thiết lập hệ thống kiểm soát có năng lực

 Khen thưởng đối với việc ủy quyền, trao quyền có hiệu lực, hiệu quả: thưởng tiền, tăng quyền tự chủ

hoặc đề bạt

6 Phối hợp

Công cụ phối hợp

KT-Cơ cấu tổ chức

Thông tin, truyền thông

Giám sát

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của

những con người, bộ phận, phân hệ và hệ

thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và

hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức

6

Văn hóa tổ chức

◦ Thời gian, nguồn lực

◦ Chuẩn hóa các kết quả

◦ Chuẩn hóa các quy trình

◦ Chuẩn hóa các kỹ năng

 Cơ cấu tổ chức:

◦ Phối hợp phạm vi nhất định

 Cơ cấu mạng lưới

 Cơ cấu địa dư

 Cơ cấu trực tuyến

 Hệ thống thông tin truyền thông

◦ Phổ biến kế hoạch phối hợp

◦ Thu nhận thông tin phản hồi về các hoạt động, kết quả của các hoạt động

◦ Hệ thống nhận thức, giá trị, chuẩn mực, nghi lễ

Bảng 12-3 Các lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức (P603)

Đặc trưng chung của cơ cấu

Mức độ chuyên môn hóa

Mô hình hợp nhóm Các quan hệ

quyền hạn

Cấp quản lý và tầm quản lý

Mức độ phi tập trung hóa

Công cụ phối hợp

Phân nhóm theo chức năng chủ yếu

Chủ yếu là trực tuyến Ít cấp quản lý Tập trung hóa

Công cụ chính thức như kế hoạch, chương trình

Môi trường ổn định,

chiến lược hướng nội,

quy mô lớn, đa ngành

Cơ học

Chuyên môn hóa sâu

Chủ yếu phân nhóm theo chức năng kết hợp

cơ cấu sản phẩm

Chủ yếu là trực tuyến

Nhiều cấp quản lý

Kết hợp tập trung và phi tập trung, tập trung cao

Công cụ chính thức

Môi trường tạo ra nhiều

Phát triển tính đa dạng hóa và tổng hợp hóa

Chuyên môn hóa theo chức năng

Mở rộng quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng

Ít cấp quản lý

Tập trung cao kết hợp với ủy quyền và tham gia

Sử dụng các công cụ phối hợp linh hoạt

Môi trường tạo ra nhiều

Phát triển tính đa dạng hóa và tổng hợp hóa

Phân nhóm chức năng chủ yếu + Phân nhóm theo sản phẩm/khách hàng

Mở rộng quyền hạn tham mưu

và quyền hạn chức năng

Ít cấp quản lý, phát triển tầm quản lý

Phi tập trung hóa, trao quyền cho các bộ phận theo tuyến sản phẩm, khách hàng

Kết hợp các công cụ chính thức và phi chính thức

Nhiều cơ hội từ môi

trường trực tiếp và gián

tiếp, chiến lược tăng

trưởng đa ngành, đa thị

trường, quy mô lớn

Hữu cơ, linh hoạt

Phát triển đa dạng hóa và tổng hợp hóa

Đơn vị chiến lược

Phát triển quyền hạn tham mưu và chức năng

Phát triển cơ cấu mạng lưới liên kết với các yếu tố môi trường trực tiếp

Phi tập trung hóa theo hình thức trao quyền và ủy quyền

Chủ yếu là công

cụ phi chính

Đặc trưng chung của cơ cấu

Mức độ chuyên môn hóa

Mô hình hợp nhóm

Các quan hệ quyền hạn

Cấp quản lý và tầm quản lý

Mức độ phi tập trung hóa

Công cụ phối hợp

Cơ hội từ môi trường

toàn cầu hóa, chiến lược

hợp tác, liên kết, nhân

sự đa dạng hóa kỹ năng

Hữu cơ, không ranh giới

Đa dạng hóa và tổng hợp hóa Đơn vị chiến lược

Quyền hạn tham mưu và chức năng

Cơ cấu mạng lưới

Mức độ phi tập trung cao

Phối hợp linh hoạt

Nhiều cơ hội từ môi

trường công nghệ, chiến

lược tăng trưởng, đi đầu

về công nghệ, đa thị

trường

Linh hoạt, sáng tạo, không ranh giới

Chuyên môn hóa sâu các chức năng thiết kế, kỹ thuật

và nghiên cứu phát triển

Phát triển cơ cấu ma trận

Phát triển quyền hạn tham mưu và chức năng

Ít cấp quản lý, phát triển cơ cấu mạng lưới, nhóm sáng tạo, tổ đội

Mở rộng trao quyền, ủy quyền và tham gia

Phối hợp linh hoạt

Đặc trưng chung của cơ cấu

Mức độ chuyên môn hóa

Mô hình hợp nhóm

Các quan hệ quyền hạn

Cấp quản lý và tầm quản lý

Mức độ phi tập trung hóa

Công cụ phối hợp