CƠ sở lý LUẬN và PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu THỰC TIỄN về QUẢN lý NHÂN lực TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG mại

Cơ sở lý luậnCác công trình nước ngoài Quản lý nhân lực là chức năng cơ bản và năng lực cần cócủa người lãnh đạo, là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chínchắn và trưởng thành của người lã

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN

LÝ NHÂN LỰC TRONG NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI

Cơ sở lý luận

Các công trình nước ngoài

Quản lý nhân lực là chức năng cơ bản và năng lực cần cócủa người lãnh đạo, là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chínchắn và trưởng thành của người lãnh đạo, đóng vai trò cốt yếuđối với sự thành công của doanh nghiệp nói chung cũng nhưtrong các ngân hàng thương mại nói riêng Vì vậy, đã có khánhiều tác giả nghiên cứu đề tài quản lý nhân sự trong cácdoanh nghiệp nói chung và tại một số NHTM nói riêng cảtrong và ngoài nước, cụ thể:

Mô hình quản lý nhân lực Michigan (2010): Mô hìnhnày còn được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản

lý nhân lực Mô hình được đề xuất bởi Michigan Devanna etal., 1984, mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhânlực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giánhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực

Mô hình này dựa trên cơ sở:

Thành tích công việc của nhân viên

Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lýcon người

Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng đượcyêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng

Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận vàkiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực

Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khenthưởng và phát triển nhân lực

Mô hình nghiên cứu của Morrison (2012), đề xuất môhình quản lý nhân lực gồm 6 thành phần: (1) Triết lý quản lýnhân lực; (2) Tuyển dụng; (3) Mô tả công việc; (4) Xã hộihóa; (5) Đào tạo; (6) Đánh giá và phần thưởng Trong đó, triết

lý quản lý nhân lực là hệ thống các chính sách, cách nhìnnhận đánh giá cũng như niềm tin của nhà quản lý về nhânviên của mình; Xã hội hóa nghĩa là nhân viên được tạo điềukiện tham gia vào việc hoạch định và quyết định các côngviệc chung của tổ chức

Mô hình nghiên cứu của Guest (2014), đề xuất mô hìnhquản lý nhân lực gồm có 7 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2)Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4) Quản lý lương, thưởng;(5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Địa vị

và bảo đảm ổn định trong công việc

Theo nghiên cứu của Pfeffer (2011), kết quả nghiên cứu

có 7 thành phần trong thực tiễn quản lý nhân lực: (1) Bảo đảm

ổn định trong công việc; (2) Tuyển chọn nhân viên mới; (3)Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) Mứclương thưởng tương đối cao theo kết quả; (5) Mở rộng đàotạo; (6) Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản nhưgiảm khoảng cách về tiền lương; (7) Mở rộng việc chia sẻthông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Theo nghiên cứu của Ramlall (2011), đã đo lường việcnâng cao hiệu quả của thực tiễn quản lý nhân lực thông quacác thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người laođộng; Đào tạo và Phát triển; Phát triển và thay đổi tổ chức;Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết

và hành vi tổ chức

Theo nghiên cứu của Jason Cope, năm 2014 đã tìm hiểuquá trình học tập của các doanh nhân liên quan đến các quátrình song song của phát triển cá nhân và kinh doanh Xâydựng trên lý thuyết về học tập cá nhân và của chu kỳ kinhdoanh, nghiên cứu này thảo luận về những tác động của các

sự cố quan trọng từ góc độ cá nhân và đặc biệt là vai trò của

họ trong việc học tập kinh doanh Nghiên cứu này làm nổi bật

sự cần thiết phải tư vấn các chương trình hỗ trợ giúp cácdoanh nhân tăng hiệu quả của kết quả học tập

Theo nghiên cứu của Alan Coetzer, năm 2014 đã nghiêncứu về ảnh hưởng của các nhà quản lý đối với các yếu tố củamôi trường làm việc có khả năng ảnh hưởng đến học tập tạinơi làm việc chính thức Các phương thức mà các nhà quản lý

cố ý thúc đẩy học tập đã được công bố bao gồm: cung cấpquyền truy cập vào một loạt các hoạt động tại nơi làm việc;thúc đẩy giao tiếp tại nơi làm việc; tạo điều kiện tiếp cận vớihướng dẫn trực tiếp từ các mô hình nơi làm việc

Theo nghiên cứu của Shelagh Dillon và Demand Media:Kết quả nghiên cứu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đếnquản lý nhân lực gồm:

Yếu tố chính trị: Từ một sự thay đổi địa phương đến một

sự thay đổi trong chính phủ thì chính trị ảnh hưởng đến giálương tối thiểu và số lượng nhân viên có sẵn - Yếu tố kinh tế:Chính sách tiền lương, đào tạo và trang thiết bị là mối quantâm trực tiếp nhất trong lập kế hoạch nhân lực

Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến kế hoạchnhân sự của một tổ chức

Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới mang lại các yêu cầu

kỹ năng mới, do đó doanh nghiệp luôn luôn cần phải nhậnthức được sự thông thạo và nhu cầu đào tạo khi lập kế hoạchnhân lực Sản phẩm và dịch vụ mới cũng có thể yêu cầu tuyểndụng nhân viên có tay nghề cao hoặc đào tạo nhân viên hiện

có để đáp ứng nhu cầu

Yếu tố pháp lý: Luật lao động là lĩnh vực quan trọngnhất của hệ thống pháp luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nhânlực Thay đổi chính sách lao động phải được thể hiện trongchính sách của doanh nghiệp bằng cách giám sát và quản lý,

vì vậy DN có thể cần phải kết hợp một nhu cầu đào tạo vào kếhoạch nhân lực

Yếu tố môi trường: Yếu tố môi trường có thể bao gồmnơi kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí liên quan đến việctìm kiếm đủ nhân viên phù hợp

Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi MTahir (2015) về thực tiễn quản lý nhân lực và kết quả làm việccủa nhân viên, thực tiễn quản lý nhân lực gồm có 07 thànhphần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc;Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sựtham gia của nhân viên và Xác định công việc

- Các công trình trong nước

Công tác quản lý đội ngũ nhân lực có ảnh hưởng trựctiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức Chính vì vậy đây làvấn đề rất cần được nghiên cứu Đã có một số công trìnhnghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến công tácquản lý đội ngũnhân lực nói chung và các nội dung quản lý đội ngũ nhân lựcnói riêng có thể kể đến như:

Phạm Đức Chính (2013), Thị trường lao động – cơ sở lý

luận và thực tiễn ở Việt Nam Tác phẩm này đã phần nào mở

ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cái nhìn rõ ràng hơn vềtình hình thực sự của thị trường lao động, đặc biệt là thựctrạng nhân lực chất lượng cao mà các doanh nghiệp hiện nayđều đang mong muốn được sở hữu Chính từ tác phẩm này,tác giả nhận thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong việc thu hútnhân lực tài năng góp phần phát triển các doanh nghiệp

Dự án phát triển Mê Kông (2012), Thu hút, tìm kiếm và

lựa chọn nhân lực Nhóm tác giả đã bước đầu mô tả mục tiêu

và các nội dung của tuyển dụng như một bộ phận của quản lýđội ngũ nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến tuyểndụng, phát hiện ra các nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụngcác kỹ năng cơ bản, cần thiết trong việc phỏng vấn các ứng

viên, nhận thức tầm quan trọng của các tiêu chuẩn lựa chọn và

có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó cho doanh nghiệp Đềtài này còn chỉ rõ yếu tố thương hiệu doanh nghiệp cũng làmột trong những nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thu hútnhân lực

Công trình của ThS Tạ Như Quỳnh (2015), Thu hút và

lựa chọn nhân lực tại Ngân hàng Công thương Hà Nội Trong

bài nghiên cứu tác giả đã làm rõ những khái niệm về tuyểndụng và vai trò của tuyển dụng, nội dung tuyển dụng, sự cầnthiết nâng cao chất lượng tuyển dụng Tác giả nêu được thựctrạng thu hút và lựa chọn nhân lực tại ngân hàng Công thương

Hà Nội để từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp phù hợpcho tuyển dụng nhân lực của ngân hàng Công thương Hà Nội

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Đinh Thị Mai

Phương (2012), Nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ nhân

lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn - tỉnh Vĩnh Phúc Đề tài đã

nghiên cứu hoạt động quản lý đội ngũ nhân lực tại Công tyThủy lợi Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2008 - 2011 dựatrên cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ nhân lực để từ đó đưa racác giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng quản lýđội ngũ nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn Những đóng

góp mới của luận văn: làm rõ được thực trạng quản lý đội ngũnhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, đề xuất được một sốgiải pháp có trị tham khảo đối với hoạt động quản lý nhân lựccủa Công ty.

Mô hình quản lý nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010),Theo Nguyễn Hữu Thân (2010), hoạt động một tổ chức nàocũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố: Môi trường bênngoài và môi trường bên trong Theo Nguyễn Hữu Thân(2010) cho thấy nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầngngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môitrường bên ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bêntrong Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạtđộng của doanh nghiệp Sau khi phân tích môi trường bênngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra định hướng viễn cảnh, sứ mạng

và mục tiêu của doanh nghiệp Từ mục tiêu này doanh nghiệp

sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty Tuy nhiên,chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí

và văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn Dựa vàohoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn nhưmarketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển,…mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình Bộ phận nhân sự sẽ

dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính,… sẽ đề

ra chiến lược nhân lực cho toàn doanh nghiệp

Theo mô hình quản lý nhân lực của Nguyễn Hữu Thân(2016), thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lựcdoanh nghiệp, cụ thể:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệpgồm: (1) Nền kinh tế; (2) Lực lượng lao động; (3) Quy địnhpháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội; (5) Đối thủ cạnh tranh; (6)Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền và cácđoàn thể

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệpgồm: (1) Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp; (2) Chínhsách, chiến lược của doanh nghiệp; (3) Bầu không khí văn hóacủa doanh nghiệp; (4) Cổ đông, công đoàn

Trần Đức Phong (2016), Quản lý nhân lực tại bệnh viện

Bạch Mai, Luận văn Thạc sĩ Quản lý đội ngũ nhân lực, Đại

học Kinh tế Quốc dân Trong đề tài, tác giả đã nghiên cứu vềđặc thù quy trình quản lý các y tá, bác sĩ trong bệnh viện BạchMai Hoạt động này mang đặc thù của ngành y, do vậy, cácgiải pháp tác giả đưa ra gắn liền đối với hoạt động đào tạo

nhân lực ngay tại các trường chuyên ngành, vì vậy, các giảipháp tác giả đưa ra còn thiếu tính tổng thể.

Cuốn sách “Phát triển đội ngũ doanh nhân Việt Nam

giai đoạn 2011 - 2020” do PGS.TS Hoàng Văn Hoa làm chủ

biên (Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, H, 2010), đã phân tích

có hệ thống và làm rõ vai trò, đặc trưng của đội ngũ doanhnhân Việt nam thời kỳ đổi mới và đề xuất một số giải phápchủ yếu xây dựng đội ngũ doanh nhân Việt Nam đến năm

2020

Thực hiện nhiệm vụ do Ban Bí thư giao, năm 2009,Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam đã chủ trì, phốihợp với nhiều cơ quan Trung ương và địa phương, các nhàkhoa học, nhà quản lý, xây dựng đề án Phát huy vai trò củadoanh nhân trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa vàhội nhập kinh tế quốc tế Bản dự thảo Đề án đã nêu khái quátvai trò, vị thế của đội ngũ doanh nhân, đặc điểm của doanhnhân nước ta thời kỳ sau hơn 20 năm đổi mới, những khókhăn, thách thức của doanh nhân và đề xuất một số giải phápchủ yếu để xây dựng đội ngũ doanh nhân ở nước ta Đề án sẽđược trình Bộ Chính trị thảo luận, quyết định để ban hànhNghị quyết

- Khoảng trống nghiên cứu cần hoàn thiện

Các nghiên cứu trên chủ yếu đi vào phân tích và đánhgiá thực trạng về đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ laođộng quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ hoặc giảng viêntrong các tổ chức, doanh nghiệp hoặc các cơ sở đào tạo Đây

là một trong những hoạt động rất quan trọng của tổ chức,doanh nghiệp để nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực, chuyênmôn nghiệp vụ của mình

Các nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của công tácnày đối với sự phát triển của các tổ chức, của ngành hoặc ởquy mô rộng hơn, của tỉnh, thành phố và của đất nước Tuynhiên, các nghiên cứu chủ yếu đánh giá thực trạng đào tạo vàđưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng lực lượng laođộng quản lý cũng như lao động kỹ thuật trong một ngànhnhất định, hoặc kiến nghị các chính sách quản lý vĩ mô Cácnghiên cứu trên chưa xem xét đưa ra các yếu tố khách quan vàchủ quan ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại một sốNHTM ở Việt Nam

Ngoài các đề tài trên, học viên còn nghiên cứu, thamkhảo các bài viết, các công trình khoa học là các sách, các

giáo trình, tài liệu tham khảo, tài liệu chuyên khảo để hiểubiết thêm về vấn đề nghiên cứu

Tóm lại, cho đến nay mới có rất ít công trình nghiên cứu

về quản lý nhân lực trong các NHTM trên thế giới và ViệtNam Các công trình chưa được nghiên cứu một cách toàndiện và đặc biệt chưa có các giải pháp đồng bộ nhằm pháttriển nhân lực tại các NHTM

- Một số vấn đề chung về quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

- Khái niệm và đặc điểm nhân lực trong ngân hàng thương mại

- Nhân lực và nhân lực trong NHTM

Khái niệm nhân lực

“Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lựcnày bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sứcvóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thunhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y

tế Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gianhoạt động, giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiếnthức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhâncách của từng con người Sự khai thác các tiềm năng về trílực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt,

vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.”

Theo một khía cạnh khác: Xét tại bất cứ một tổ chức,

doanh nghiệp nào thì nhân lực là toàn bộ nhân lực của tổchức, doanh nghiệp đó Do đó, có thể nói nhân lực của một tổchức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổchức đó Nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham giatrực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thểnhững con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động.Thuật ngữ “nhân lực” hay "nhân lực" đã không còn xa lạ ởViệt Nam trong những năm gần đây Đó cũng chính là bởi vaitrò của nó đối với tất cả các ngành

Khái niệm nhân lực trong ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại (NHTM) là loại hình ngân hàngđược thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạtđộng kinh doanh khác theo quy định của Luật các tổ chức tíndụng nhằm mục tiêu lợi nhuận

Có thể hiểu, NHTM là doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực chính là kinh doanh tiền tệ Nó được xem là một tổchức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao, cùng sức ảnhhưởng dây chuyền tới sức khoẻ nhiều doanh nghiệp kháccũng như tới sức khoẻ nền kinh tế Do đó, hoạt động NHTMluôn chịu sự giám sát chặt chẽ nhất từ các thiết chế quản lý.Đồng thời, tự bản thân nó cũng đòi hỏi những bộ máy tổ chứcquản lý vận hành hiệu quả nhất và liên tục được hoàn thiện.Nhân lực trong NHTM, vì vậy, cần đáp ứng được những tiêuchuẩn nhất định

Lắp ghép cơ học thuật ngữ “NHTM” vào khái niệm

‘nhân lực’ kể trên, ta có một cách hiểu về “Nhân lực trongNHTM” như sau:

“Nhân lực trong NHTM là toàn bộ người lao động làmviệc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu xác định, với khảnăng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chứcquản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạtnhân trong quá trình thực thi sứ mạng ngân hàng”

Tuy nhiên, như đã phân tích, NHTM không được xếpvào nhóm doanh nghiệp thuần tuý Đó là tổ chức phải chịutrách nhiệm với những nguồn lực tài chính khổng lồ trong nền

kinh tế Để hoạt động hiệu quả, nhân lực trong NHTM sẽ phảiđảm bảo được những yếu tố đặc thù Hay nói cách khác, cầnmột định nghĩa tốt hơn cho ‘nhân lực trong NHTM thay vìcách hiểu giản đơn như trên

Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về “Phát triểnnhân lực chất lượng cao cho hệ thống NHTM Việt Nam”(2011) do PGS.TS Tô Ngọc Hưng làm chủ nhiệm đề tài, thì:

“Nhân lực chất lượng cao cho NHTM được hiểu là lựclượng làm việc, sẽ làm việc tại NHTM đáp ứng với mục tiêu

đã đặt ra của NHTM về trình độ (kiến thức – kỹ năng)/ vị trí/lĩnh vực/ kinh nghiệm công tác ở mức độ cao – phức tạp, phùhợp với yêu cầu phát triển của NHTM, xã hội, nền kinh tếtrong từng giai đoạn”

Đây là khái niệm về nhân lực chất lượng cao cho hệthống NHTM Nhưng nó gợi mở rằng nhân lực trong NHTMlấy nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt Và không chỉ chútrọng đến lực lượng (đang) làm việc, mà cả lực lượng sẽ làmviệc Có nghĩa là cần một tầm nhìn dài hạn hơn về vấn đềnhân lực để đảm bảo tốt tính kế thừa và hoạt động liên tục củangân hàng Bởi doanh nghiệp thông thường có thể tạm ngừnghoạt động, nhưng hiếm thấy NHTM nào được phép như vậy

Mặt khác, vì NHTM là tổ chức có ảnh hưởng tương đốilớn trong xã hội và nền kinh tế Do đó, nhân lực trong NHTMkhông chỉ phục tùng sứ mệnh của tổ chức, mà còn cần cótrách nhiệm với lợi ích quốc gia, biết nỗ lực vì sự thịnh vượngchung của xã hội

Kết hợp các nội dung, luận văn trình bày lại khái niệmnhư sau:

“Nhân lực trong NHTM là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của NHTM, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn”.

- Đặc điểm nhân lực trong NHTM

Nhân lực trong NHTM, trước hết, mang những đặc điểmchung của nhân lực Việt Nam, điển hình như:

Thể trạng của nhân lực nhìn chung còn hạn chế Các chỉ

số về chiều cao, cân nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với

ở các quốc gia phát triển Trong bối cảnh cạnh tranh có tínhtoàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ

làm việc cao như NHTM, sẽ đòi hỏi nhân lực cải thiện nhiềuhơn, để dần tiệm cận với các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế

Nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thôngminh, khéo léo, tỉ mỉ Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ởvào giai đoạn lý tưởng Thêm vào đó, là khả năng học tập tốt

và truyền thống biết vượt khó vươn lên

Nhân lực còn yếu về ngoại ngữ, trở thành một trongnhững rào cản chính trong tiến trình hội nhập để phát triển

Nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giaotiếp, kỹ năng làm việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnhđạo Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất của tổ chức, cũngnhư ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhântrong tổ chức

Nhân lực còn mang sức ỳ từ nền kinh tế kế hoạch hoátập trung quan liêu bao cấp: thiếu tác phong công nghiệp và

kỷ luật lao động chưa cao Nhưng nguy hại nhất là ở tư duynhiệm kỳ, phát triển manh mún, chuộng hình thức, chạy theothành tích và tâm lý đám đông; trong khi thiếu tầm nhìn vàchiến lược dài hạn

Mặt khác, nhân lực cũng chịu chi phối bởi văn hoá dântộc và tập quán sinh hoạt của địa phương Điều này, có thể

dẫn tới những xung đột giữa mô hình quản lý kiểu phương tâyvới truyền thống đề cao vai trò gia đình, dòng họ và tráchnhiệm của người phụ nữ Một công việc áp lực cao và đòi hỏilàm ngoài giờ nhiều ở ngân hàng, cộng với khả năng quản lýthời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống không tốt, có thể lànguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đìnhtruyền thống Và khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnhphúc trong cuộc sống cá nhân, nó sẽ tác động tiêu cực trở lạiđến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức nói chung.

Bên cạnh những đặc điểm chung, nhân lực trong NHTM

có những đặc điểm riêng như:

Thứ nhất, chất lượng nhân lực trong NHTM còn nhiều

hạn chế So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vàotuyển dụng của khối NHTM khá cao và khắt khe, từ yêu cầu

về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn nghiệp vụ và ngoạingữ Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong cácNHTM hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã đượcđào tạo chính quy, bài bản) vẫn phải đào tạo lại gần như toàn

bộ trước khi được giao việc Kể cả sau khi đã được đào tạolại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng,

kỹ năng mềm lẫn trình độ ngoại ngữ Hệ thống NHTM Việt

Nam sau thời gian tăng trưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn

đề nhức nhối Mà căn nguyên xuất phát từ chính những bấtcập trong chất lượng của nhân lực

Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực

ngân hàng tại Việt Nam, cũng như sự thay đổi của hạ tầngcông nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ phận nhânlực có thâm niên cao trong các NHTM gặp nhiều khó khăntrong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới Thực tế này gâythêm những khó khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự

Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nhân lực trong

NHTM là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sựquan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt

Thứ tư, cơ cấu nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận

mất cân xứng Điển hình như ở bộ phận giao dịch của cácNHTM chủ yếu là nữ giới Trong khi đó, công việc ở bộ phậntín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam giới cao hơn.Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn làmột thực tế bất ổn

Tóm lại, nhân lực trong NHTM có những khiếm khuyếtnội tại Do đó, thúc đẩy sự phát triển nhân lực trong NHTM làvấn đề mang nhiều ý nghĩa thiết thực

- Quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

- Khái niệm, nguyên tắc quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

Khái niệm quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

Khái niệm quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mạiđược trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực

là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự traođổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người vớicác yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượnglao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất

và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hộinhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quátrình quản lý: “Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạchđịnh, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt độngliên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người laođộng trong các tổ chức”

Có thể hiểu khái niệm chung nhất của quản lý nhân lực

được hiểu như sau: “Quản lý nhân lực là những hoạt động

nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Từ những sự nhận thức đó, luận văn đưa ra khái niệm

quản lý nhân lực trong NHTM như sau: “Quản lý nhân lực

trong NHTM là tổng thể các nỗ lực nhằm nâng cao vai trò nhân lực trong NHTM, chú trọng tầm nhìn dài hạn, nhờ đó gia tăng các giá trị bền vững cho cả ngân hàng, người lao động và xã hội”.

Nguyên tắc quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

Thứ nhất, Đảm bảo số lượng

Công tác quản lý nhân lực trong NHTM là quá trìnhchuẩn bị lực lượng để đáp ứng với sự phát triển của ngànhNgân hàng - Tài chính cũng như định hướng phát triển chấtlượng NNL của nước ta Trong đó phải chú ý đảm bảo quy

mô nhân lực lực phù hợp với quy mô NNL ngành Ngân hàng

- Tài chính địa phương Căn cứ vào quy mô ngành Ngân hàng

- Tài chính, Kinh tế trên địa bàn, xây dựng kế hoạch phát triểnlực lượng nhân lực qua từng thời kỳ, từng giai đoạn, phù hợpvới sự phát triển, quy mô đào tạo của địa phương

Thứ hai, Đảm bảo chất lượng

Yêu cầu quản lý nhân lực trong NHTM đảm bảo về sốlượng phải đi đôi với đảm bảo nâng cao về chất lượng Phảixây dựng được một cơ cấu trình độ hợp lý, mỗi chuyên ngànhđào tạo cần phải có cơ cấu hợp lý ở các trình độ Tiến sĩ, Thạc

sĩ tạo động lực cho sự phát triển, phân bố đồng đều ở các cơ

sở, các chuyên ngành đào tạo

Về nghiệp vụ Ngân hàng – Tài chính: đảm bảo cân đối,hài hòa, mỗi bộ môn chuyên môn đều phải có kỹ năng nghiệp

vụ tài chính vững vàng nhằm tạo điều kiện, giúp đỡ, bồidưỡng cho nhân lực trẻ, còn thiếu kinh nghiệm và phươngpháp làm việc

Thứ ba, Đảm bảo cơ cấu ngành nghề

Theo Đại từ điển Tiếng Việt, cơ cấu là cách tổ chức các

thành phần nhằm thực hiện các chức năng của chỉnh thể Như

vậy xây dựng cơ cấu trình độ nhân lực trong NHTM phải đảmbảo hợp lý, mỗi chuyên ngành đào tạo cần phải có cơ cấu hợp

lý ở các trình độ Tiến sĩ, Thạc sĩ, tạo động lực cho sự pháttriển, phân bố tương đối đồng đều ở các phòng, ban chứcnăng

Xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong NHTM phảichú ý đến đảm bảo cân đối cho cơ cấu nhân lực đối với từnglĩnh vực kinh doanhcụ thể, tránh việc chỉ tập trung vào xâydựng một bộ phận, một lĩnh vực mà không tính đến sự pháttriển bền vững lâu dài.

- Nội dung quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

Xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

Chiến lược quản lý nhân lực là bộ phận then chốt trongchiến lược quản lý chung của NHTM Chiến lược giúp địnhhướng hoạt động quản lý nhân lực trong dài hạn ở những vấn

đề trọng điểm, góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu tổngquát của ngân hàng Trong khi đó, quy hoạch quản lý nhânlực cũng với tư duy dài hạn, nhưng là sự chuyển hoá mục tiêutổng quát thành những mục tiêu cụ thể và những chương trìnhhành động lớn Và ở cấp độ thấp hơn nữa, các kế hoạch quản

lý nhân lực trung và ngắn hạn là sự phân kỳ hay chia nhỏ cácmục tiêu, với các dự án chi tiết để chuyển hoá những mục tiêu

đó thành hiện thực

* Hoạch định chiến lược nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong quản lý nhân lực làhoạch định chiến lược Cần thiết phải tiến hành việc phân tíchhiện trạng một cách tổng thể Căn cứ vào các định hướng vàmục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kếtquả đánh giá chiến lược quản lý nhân lực thời kỳ trước, cùngphân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan tớinhân lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lược

Sau cùng, để việc xây dựng chiến lược quản lý nhân lựcđạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quancủa riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực Cần những sự thảoluận dân chủ và sâu rộng để phát huy được trí tuệ tập thể,cũng như, kích hoạt người lao động hăng hái tham gia cácchương trình ngay từ ban đầu Mặt khác, xây dựng chiến lược

có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu

tố kỹ thuật xây dựng chiến lược

* Quy hoạch quản lý nhân lực

Quy hoạch quản lý nhân lực có thể hiểu đơn giản như là

kế hoạch để thực thi chiến lược quản lý nhân lực ở trên haymột kế hoạch dài hạn của tổ chức Nói cách khác, đó chỉ làbước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch trung và ngắn

hạn Do đó, đôi khi quy hoạch quản lý nhân lực không đượccác tổ chức quá xem trọng Nó thường được lồng ghép luônvào chiến lược

Quy hoạch quản lý nhân lực là một ý tưởng hay nhưngtrong thực tế, việc xây dựng được một bản quy hoạch tốt làđiều không đơn giản Bởi trong một môi trường biến đổinhanh, liên tục và khó lường như ngày nay, việc đưa ra các dựbáo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp Khi chất lượng dựbáo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dàihạn hay quy hoạch nhân lực gặp rất nhiều rủi ro Nếu vậy, vẫn

có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng

=> triển khai thực hiện => giám sát kiểm tra => điều chỉnh =>tiếp tục thực hiện theo phương án điều chỉnh Tuy nhiên, cũng

có thể lựa chọn giải pháp chuyển hoá thẳng từ chiến lượcthành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trởlại

* Lập kế hoạch quản lý nhân lực

Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạchquản lý nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau

để đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề ra Do đó,trước hết cần xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức (về

số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành được các côngviệc đã đề ra Đồng thời, cần xác định cung về nhân lực (ởđây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường) Việc cân đốicung - cầu về nhân lực sau đó giúp đề ra các kế hoạch hànhđộng cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy

mô nhân lực), đào tạo cho đội ngũ nội bộ (nâng cao chấtlượng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng người,đúng việc)…

Bên cạnh đó, kế hoạch quản lý nhân lực cũng phải đượcgắn liền với các biện pháp tạo động lực Động lực giúp nhânviên hứng thú với việc quản lý, động lực giúp nhân viênchuyển hoá thành tựu quản lý thành các giá trị mới, và độnglực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức Nếu không công tácquản lý nhân lực sẽ chỉ mang tính hình thức, hoặc mang lợiích cho cá nhân mà ít đem lại lợi ích cho tổ chức, thậm chí cóthể làm hại tổ chức (như trường hợp nhân viên sau khi đượcquản lý chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh)

Kế hoạch quản lý nhân lực cũng cần lên được dự trù vềkinh phí, các cam kết về thời hạn, cũng như định hình đượccác cách thức đo lường giúp đánh giá và kiểm soát quá trìnhquản lý nhân lực Sau cùng, mọi kế hoạch trước khi được triển

khai vào thực tế luôn cần sự phê chuẩn của tổ chức cũng nhưđược giới lãnh đạo cam kết sát sao

Tổ chức thực hiện quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

* Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực trong NHTM là quátrình xác định các công việc phải làm trong lĩnh vực nhân lựccủa NHTM, những người làm các công việc đó, chuyển giaonhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoànthành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hànhcông việc nhằm trả lời câu hỏi ai phải báo cáo ai Kết quả của

tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổchức quản trị nhân lực trong NHTM

Bộ phận quản lý nhân lực trong NHTM có chức năngtham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc trong công tác tổ chứccán bộ, quản lý nhân lực trong NHTM

* Nhận thức các văn bản pháp quy của nhà nước và của ngân hàng thương mại về quản lý nhân lực

Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, Ban lãnh đạo cácNHTM cần hoạch định chiến lược về con người để có thểkhai thác và sử dụng tốt nhất, tránh thất thoát, lãng phí vàluôn đầu tư để gia tăng giá trị.

Mục tiêu, yêu cầu và cũng là lợi ích lớn nhất mang lại từmột chiến lược quản lý nhân lực hiệu quả là sự chủ động, tối

ưu trong các quyết định liên quan đến nhân sự trong quá trìnhthực hiện chiến lược kinh doanh Quan điểm và nhận thức cácvăn bản pháp quy của nhà nước về nhân lực được coi là bướckhởi đầu trong lĩnh vực quản lý nhân sự chuyên nghiệp, đâycũng chính là chìa khóa thành công đối với mọi tổ chức vàdoanh nghiệp

* Thực hiện quy trình quản lý nhân lực

Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu vàđánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng cóliên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằmlàm rõ bản chất của từng công việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động

Có thể chia quá trình phân tích công việc ra làm 6 bước: