Luận văn thạc sỹ - Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế quốc tế và khoa học công nghệ ngày càng phát triển như hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực được nâng cao chú trọng hơn bao giờ hết. Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển; nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng nhất, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực ngày nay có ý nghĩa hết sức quan trọng và cấp bách khi mà nhu cầu xã hội đang phát triển không ngừng cả về số lượng và chất lượng. Phải xây dựng chiến lược tạo động lực cho nguồn nhân lực phù hợp để đáp ứng, đón đầu nhu cầu thị trường; phải chú trọng đến tạo động lực cho nguồn nhân lực nhằm nâng cao ý thức, kiến thức, cổ vũ cho cán bộ, nhân viên ở các doanh nghiệp để đáp ứng kịp thời, bắt kịp với sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, số hóa. Quản trị nhân sự là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động, tạo động lực… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty, đồng thời tạo động lực để họ phát huy tối đa năng lực của mình cho công ty. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, và thỏa mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời. Hiện nay Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nộilà công ty được thành lập năm 2003 và bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ hơn 14 năm nay với số lượng cán bộ, nhân viên đa dạng về độ tuổi, giới tính và trình độ. Vì vậy việc đưa ra những giải pháp tạo động lực cho người lao động là thực sự cần thiết để khai thác nguồn nhân lực của công ty. Qua thời gian nghiên cứu tôi đã tìm hiểu xung quanh vấn đề tạo động lực cho người lao động. Thực tế công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty như thế nào, đã hợp lý chưa, có tác động đến người lao động như thế nào? Và tôi đã chọn đề tài “Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình. 2. Tổng quan nghiên cứu Tạo động lực lao động là một vấn đề không mới nhưng hiện nay vẫn đang rất được các nhà chuyên môn, doanh nghiệp, cá nhân coi trọng tìm hiểu, nghiên cứu. Nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu đến lĩnh vực tạo động lực lao động được thực hiện, bởi vấn đề tạo động lực lao động tại các tổ chức cũng như của các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có nhiều lý thuyết liên quan đến vấn đề tạo động lực được đưa vào ứng dụng nghiên cứu, bao gồm: lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom, học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams, học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner, lý thuyết động lực thành đạt của J Atkinsont. Việc vận dụng các học thuyết vào thực tiễn cần được xem xét, nghiên cứu và chọn lọcđể phù hợp với doanh nghiệp và đạt được hiệu quả tốt nhất. Nghiên cứu vấn đề tạo động lực chú trọng đến sự sáng tạo, tiêu biểu như 2 tác phẩm của Daniel H. Pink: “Động lực 3.0” (Drive) đãđược NXB Thời Đại xuất bản năm 2010. Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21 mà tác giả cho là đang bị các tổ chức, các công ty bỏ qua vì quá ỷ lại vào mô hình tạo động lực cũ; và cuốn sách:“Động lực chèo lái hành vi” - NXB Lao động Xã hội xuất bản tháng 6/2013 đã chỉ ra những khác biệt giữa lý thuyết với thực tế - cũng như tác động của chúng ta tới cuộc sống của chúng ta, ông nêu ra ba yếu tố tạo ra động lực thực sự: Tự chủ (khao khát được làm chủ cuộc sống của chính mình); Thành thạo (niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức về các vấn đề bất kỳ); Lý tưởng (là khao khát được cống hiến không vì bản thân mình). Nhìn chung những nghiên cứu trên đều đãđề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao động với công trình nghiên cứu cụ thể. Qua bài viết và nghiên cứu trên, các tác giả cho thấy về cơ bản đãđề cập đến các yếu tố tạo động lực cơ bản như: các nhu cầu cơ bản của con người, yếu tố cá nhân, môi trường làm việc, mong muốn được thể hiện bản thân… Tuy nhiên hiện nay chưa có công trình nghiên cứu độc lập nào về vấn đề tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội. Vì vậy, tác giả mạnh dạn nghiên cứu đề tài này nhằm phát huy và kế thừa những nghiên cứu đi trước về cơ sở lý luận, thực tiễn tạo động lực lao động đối với những người lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội trong giai đoạn phát triển hiện nay. Từ đóđưa ra các công cụ tạo động lực cho người lao động cho công ty này. 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội. Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, luận văn tiến hành các nhiệm vụ nghiên cứu sau: - Tổng hợp, phân tích những vấn đề lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động. - Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội để tìm ra những mặt mạnh và những mặt hạn chế cũng như nguyên nhân của những mặt hạn chế đó. - Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và tiến tới hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội.   4. Câu hỏi nghiên cứu - Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội như thế nào? - Tại sao phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội? - Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội. - Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: Công tác tạo động lực cho người lao động nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội. + Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội (địa chỉ:Số nhà 21, ngách 15/29, ngõ 477, đường Kim Mã, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội). + Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017. 6. Phương pháp nghiên cứu 6.1. Thu thập dữ liệu. 6.1.1. Dữ liệu thứ cấp: - Các tài liệu, báo cáo đã được công bố và hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Tổ chức, Hành chính và các phòng ban tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội. - Các nguồn số liệu công bố chính thức như các sách, báo, tạp chí nghiên cứu khoa học, các nghiên cứu trước đây… Một số các đề tài nghiên cứu trong những năm gần đây về công tác tạo động lực cho người lao độngđã được bảo vệ. 6.1.2. Dữ liệu sơ cấp: Nguồn dữ liệu sơ cấp của đề tài này sẽ được thu thập bằng nghiên cứu điều tra khảo sát. Được thực hiện thông qua bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp. 6.2. Xử lý số liệu thu thập: - Phương pháp thống kê, tổng hợp và phân tích. - Phương pháp so sánh, đối chiếu. 7. Nội dung của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo và 3 chương với các phần chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngtại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tậphợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luậnvăn nào trước đó

Hà Nội, Ngày 11 tháng 11 năm 2018

Tác giả

Đặng Hoàng Nhân

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình được tham gia học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóađào tạo Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Viện Đại học Mở HàNội, bản thân tôi đã lĩnh hội được những kiến thức về kinh tế, quản lý, xã hội, các kỹnăng trong công việc và cuộc sống từ các thầy cô giáo là giảng viên của trường

Trước hết tôi xin trân trọng cám ơn các thầy cô giáo Viện Đại học Mở Hà Nội

đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, kỹ năng nghiên cứu để áp dụng trong quátrình làm luận văn và trong thực tế công tác tại đơn vị

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Giáo sư Tiến sĩ Đỗ Hoàng Toàn, người thầy

đã trực tiếp chỉ bảo, tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiêncứucho đến khi luận văn được hoàn thành

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhânviên tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thờigian làm luận văn này

Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè cùng khóa học đã động viêngiúp đỡ tôi trong quá trình học tập và cho tới ngày hôm nay

Trong quá trình làm luận văn tác giả không thể tránh khỏi các thiếu sót, rấtmong nhận được sự góp ý, bổ sung của Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp các bạn bèđồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin trân thành cảm ơn!

Hà Nôi, ngày 11 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Đặng Hoàng Nhân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp 6

1.1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 7

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực, các phương hướng tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 9

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow 9

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của V Room 9

1.2.3 Mô hình 2 yếu tố động cơ của Herzberg 10

1.2.4 Các phương hướng tạo động lực 11

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 15

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 18

1.3.1 Lý thuyết về công cụ 18

1.3.2 Công cụ tài chính 19

1.3.3 Các công cụ tổ chức - hành chính 21

1.3.4 Các công cụ tâm lý – giáo dục 22

1.4 Kinh nghiệm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và bài học đối với Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội 23

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp 23

1.4.2 Bài học rút ra đối với Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội 24

1.5 Tiểu kết chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT HẠ TẦNG HÀ NỘI 26

2.1 Giới thiệu về công ty 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển, ngành nghề hoạt động của Công ty 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3 Kết quả hoạt động của Công ty 36

2.2 Thực trạng các công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội giai đoạn 2015 - 2017 39

2.2.1 Thực trạng các công tác tạo động lực qua công cụ kinh tế 39

2.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực qua công cụ tổ chức - hành chính 50

2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội 58

2.3.1 Điểm mạnh 58

2.3.2 Điểm yếu 59

2.4 Tiểu kết chương 2 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT HẠ TẦNG HÀ NỘI 62

3.1 Phương hướng hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty 62

3.1.1 Phương hướng phát triển công ty đến năm 2021 62

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty đến năm 2021 63

3.2 Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nguời lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội đến năm 2021 64

3.2.1 Giải pháp kinh tế 64

3.2.2 Các giải pháp tổ chức – hành chính 70

3.2.3 Các giải pháp tâm lý – giáo dục 72

3.3 Một số khuyến nghị 77

3.3.1 Khuyến nghị đối với công ty 77

3.3.2 Khuyến nghị đối với nhà nước 79

3.4 Tiểu kết chương 3 79

KẾT LUẬN 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình 2 yếu tố động cơ của Herzberg 10

Bảng 1.2 Quan điểm về tổ chức và đẩy mạnh phong trào thi đua 13

Bảng 2.1: Tổng lao động công ty qua 3 năm gần đây 28

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 30

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi 32

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ 33

Bảng 2.5: Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 37

Bảng 2.6: Bảng quy định mức lương cứng trong tháng của người lao động 40

Bảng 2.7: Tiền lương bình quân của Công ty 42

Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi 50

Bảng 2.9: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo 51

Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng về mức độ phù hợp với vị trí lao động 55

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty 27

Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 29

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 31

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi 32

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ 34

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ so sánh Doanh thu – Chi phí – Lợi nhuận giữa các năm 37

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ so sánh Lợi nhuận giữa các năm 38

Biểu đồ 2.7: Mức thu nhập hiện nay có đảm bảo cuộc sống? 44

Biểu đồ 2.8: Mức lương hiện nay có được sự hài lòng? 44

Biểu đồ 2.9: Mức thu nhập nhận được có được công bằng? 45

Biểu đồ 2.10: Đánh giá về công tác trả lương 46

Biểu đồ 2.11: Sự hài lòng về mức thưởng? 48

Biểu đồ 2.12: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác ĐGTHCV 54

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế quốc tế và khoa học công nghệ ngày càngphát triển như hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực được nâng cao chú trọng hơn baogiờ hết Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển; nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quantrọng nhất, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thànhbại của tổ chức

Nguồn nhân lực ngày nay có ý nghĩa hết sức quan trọng và cấp bách khi mànhu cầu xã hội đang phát triển không ngừng cả về số lượng và chất lượng Phảixây dựng chiến lược tạo động lực cho nguồn nhân lực phù hợp để đáp ứng, đónđầu nhu cầu thị trường; phải chú trọng đến tạo động lực cho nguồn nhân lực nhằmnâng cao ý thức, kiến thức, cổ vũ cho cán bộ, nhân viên ở các doanh nghiệp đểđáp ứng kịp thời, bắt kịp với sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, côngnghệ thông tin, số hóa

Quản trị nhân sự là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khíacạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện,đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độđãi ngộ lao động, tạo động lực… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất màcác chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện cácchiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty, đồngthời tạo động lực để họ phát huy tối đa năng lực của mình cho công ty Nhưng về lâudài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trườnglàm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến,hăng say, và thỏa mãn với công việc Vì vậy vấn đề tạo động lực cho người lao độngtrong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức vàkịp thời

Hiện nay Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nộilà công ty được thành lậpnăm 2003 và bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ hơn 14 năm nay với số

lượng cán bộ, nhân viên đa dạng về độ tuổi, giới tính và trình độ Vì vậy việc đưa ranhững giải pháp tạo động lực cho người lao động là thực sự cần thiết để khai thácnguồn nhân lực của công ty.

Qua thời gian nghiên cứu tôi đã tìm hiểu xung quanh vấn đề tạo động lực chongười lao động Thực tế công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty như thếnào, đã hợp lý chưa, có tác động đến người lao động như thế nào? Và tôi đã chọn đề

tài “Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật

Hạ tầng Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan nghiên cứu

Tạo động lực lao động là một vấn đề không mới nhưng hiện nay vẫn đang rấtđược các nhà chuyên môn, doanh nghiệp, cá nhân coi trọng tìm hiểu, nghiên cứu.Nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu đến lĩnh vực tạo động lực lao động được thựchiện, bởi vấn đề tạo động lực lao động tại các tổ chức cũng như của các doanh nghiệp

là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức và hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Có nhiều lý thuyết liên quan đến vấn đề tạo động lực được đưa vào ứng dụngnghiên cứu, bao gồm: lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết kỳ vọngcủa Victor H Vroom, học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams, học thuyết về sựtăng cường tích cực của Skinner, lý thuyết động lực thành đạt của J Atkinsont Việcvận dụng các học thuyết vào thực tiễn cần được xem xét, nghiên cứu và chọn lọcđểphù hợp với doanh nghiệp và đạt được hiệu quả tốt nhất

Nghiên cứu vấn đề tạo động lực chú trọng đến sự sáng tạo, tiêu biểu như 2tác phẩm của Daniel H Pink: “Động lực 3.0” (Drive) đãđược NXB Thời Đại xuấtbản năm 2010 Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của conngười trong thế kỷ 21 mà tác giả cho là đang bị các tổ chức, các công ty bỏ qua vìquá ỷ lại vào mô hình tạo động lực cũ; và cuốn sách:“Động lực chèo lái hành vi” -NXB Lao động Xã hội xuất bản tháng 6/2013 đã chỉ ra những khác biệt giữa lýthuyết với thực tế - cũng như tác động của chúng ta tới cuộc sống của chúng ta, ôngnêu ra ba yếu tố tạo ra động lực thực sự: Tự chủ (khao khát được làm chủ cuộc

sống của chính mình); Thành thạo (niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổsung kiến thức về các vấn đề bất kỳ); Lý tưởng (là khao khát được cống hiến không

vì bản thân mình)

Nhìn chung những nghiên cứu trên đều đãđề cập đến lý luận chung về tạođộng lực lao động với công trình nghiên cứu cụ thể Qua bài viết và nghiên cứutrên, các tác giả cho thấy về cơ bản đãđề cập đến các yếu tố tạo động lực cơ bảnnhư: các nhu cầu cơ bản của con người, yếu tố cá nhân, môi trường làm việc, mongmuốn được thể hiện bản thân… Tuy nhiên hiện nay chưa có công trình nghiên cứuđộc lập nào về vấn đề tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng

Hà Nội Vì vậy, tác giả mạnh dạn nghiên cứu đề tài này nhằm phát huy và kế thừanhững nghiên cứu đi trước về cơ sở lý luận, thực tiễn tạo động lực lao động đối vớinhững người lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng HàNội trong giai đoạn phát triển hiện nay Từ đóđưa ra các công cụ tạo động lực chongười lao động cho công ty này

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoànthiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạtầng Hà Nội

Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, luận văn tiến hành các nhiệm vụ nghiêncứu sau:

- Tổng hợp, phân tích những vấn đề lý luận về công tác tạo động lực cho ngườilao động

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổphần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội để tìm ra những mặt mạnh và những mặt hạn chế cũngnhư nguyên nhân của những mặt hạn chế đó

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người laođộng tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và tiến tớihoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹthuật Hạ tầng Hà Nội như thế nào?

- Tại sao phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội?

- Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công

+ Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1.2 Dữ liệu sơ cấp:

Nguồn dữ liệu sơ cấp của đề tài này sẽ được thu thập bằng nghiên cứu điều trakhảo sát Được thực hiện thông qua bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp

6.2 Xử lý số liệu thu thập:

- Phương pháp thống kê, tổng hợp và phân tích

- Phương pháp so sánh, đối chiếu

7 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo và 3chương với các phần chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Cổphần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngtạiCông ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực

Nhân lựcđược hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người đượcvận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động củacon người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức.Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinhnghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổchức, từ Giám đốc cho đến tất cả các công nhân viên So với các loại nhân lực khácnhư tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thôngtin…) với tính chất là có giới hạn và thụ động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là

vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với cácnguồn nhân lực khác chính là do bản chất của con người [12, tr 6]

Quản trị nhân lực:

Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “ Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi,hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữacon người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động,năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầucủa con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì “quảntrị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soátcác hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trongcác tổ chức.”

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển

dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người laođộng trong các tổ chức”.

Tóm lại, “Quản trị nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng,

sử dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với công việccủa tổ chức cả về số lượng và chất lương” Cũng từ đây có thể đưa ra khái niệm sau:

“Quản lý nguồn nhân lực là mọi hoạt động nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của

tổ chức, là tăng cường những đóng góp có hiệu quả của các cá nhân vào mục tiêu của

xã hội và mục tiêu của cá nhân”[12,tr 7]

1.1.1.2.Động lực

Động lực nói một cách nôm na là sự dấn thân, sự sẵn lòng làm một công việcnào đó và khái quát hơn động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người, nhằmtăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó Nói tới động lực làphải nói đến tới mục tiêu hoặc kết quả nào đó mà người lao động cần phải đạt được,tức là phải có một cái đích cụ thể nào đó mà người ta cần vươn tới Người quản lý sẽtạo ra sự gắng sức tự nguyện đó Tạo ra động lực được hiểu là một hệ thống, chínhsách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đâychính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổchức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quátrình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo được động lựclàm việc cho nhân viên của mình

Động lực của các nhân còn là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động mộtcách đồng thời trong con người, trong môi trường sống, môi trường làm việc của họ.Nói cách khác, có rất nhiều yếu tố ảnh hường tới động lực trong lao động [11, tr 128]

1.1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo

ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động Do các đặcđiểm đã phân tích mà tạo động lực cho người lao động luôn đóng vai trò cực kỳ quantrọng đối với toàn bộ hoạt động QTKD

Trong cơ chế thị trường thuê mướn và sử dụng lao động được thực hiện trên cơ

sở hợp đồng lao động ký kết giữa người sử dụng và người lao động Mọi điều khoản

hai bên ký kết phải phù hợp với người lao động Thông thường, trong các điều khoản

đó có các quy định về việc doanh nghiệp thực hiện chế độ thù lao lao động đối vớingười lao động

Thù lao lao động là “phần” người lao động nhận được do họ tham gia vào quátrình lao động của DN; thù lao lao động thường được biểu hiện ở thu nhập dưới cáchình thức tiền lương và tiền thưởng

Tiền lương là giá trị sức lao động Tiền lương của người lao động do hai bênthỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng vàhiệu quả công việc Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lươngtối thiểu do Nhà nước quy định

Tiền thưởng là phần thu nhập bổ sung nhằm khuyến khích người lao động nângcao năng suất, chất lượng, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm hao mòn tài sảithiết bị và tăng ý thức trách nhiệm trước tập thể

Ở trên đã chỉ rõ sức lao động không phải là phạm trù cố định, tiềm năng laođộng của người lao động là rất lớn và rất khác nhau ở mỗi người lao động khác nhau.Việc thù lao lao động đúng đắn và hợp lý sẽ có ý nghãi cực kỳ to lớn đối với việc khaithác tiềm năng lao động Khai thác đúng tiềm năng lao động không phải đem lại hiệuquả và sức cạnh tranh cho người lao động không phải chỉ đem lại hiệu quả và sức cạnhcao cho DN mà còn đem lại lợi ích kinh tế và tinh thần to lớn cho người lao động.Ngược lại, sẽ kìm hãm năng lực lao động của người lao động, đồng thời pháp luật chophép người lao động đi tìm công việc ở DN khác nếu họ thấy khả năng phát triển ở nơikhác là tốt hơn

Thù lao lao động tạo động lực vật chất đối với người lao động Bên cạnh đó,các NQT còn phải tạo ra động lực tinh thần Khi thu nhập còn ở mức thấp thì tạo độnglực vật chất có ý nghĩa quan trọng hơn, khi thu nhập của người lao động đã ở mức

“đủ” sức trang trải cho các nhu cầu vật chất và tinh thần thì các giải pháp tạo động lựctinh thần sẽ đóng vai trò quan trọng hơn [8, tr 121]

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực, các phương hướng tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực.

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow

Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đượcthỏa mãn trong công việc Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại cơ bản và sắpxếp chúng theo thứ bậc tùy theo mức độ quan trọng của chúng

1 Các nhu cầu sinh lý: đó là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở vàngủ, tức là những nhu cầu tối thiểu để con người có thể sống được

2 Nhu cầu an toàn: đó là nhu cầu được ổn định, chắc chắn và được bảo vệ khỏicác điều bất trắc hoặc là nhu cầu tự bảo vệ

3 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thểhiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói các khác, đó là nhucầu bạn bè và giao tiếp

4 Nhu cầu được tôn trọng: đó là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

5 Nhu cầu tự hoàn thiện: đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, đượcbiến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới và có ý nghĩahay là nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow, đó là hệ thống nhu cầu chung của con người, trong đó, cácnhu cầu sinh lý và các nhu cầu mang tính vật chất, là các nhu cầu bậc thấp nhất và tốithiểu nhất đối với con người Còn các nhu cầu khác là những nhu cầu bậc cao hơn vàtùy thuộc vào mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúngđược sắp xếp theo thứ tự khác nhau theo một hình thang gọi là thang nhu cầu Maslow

Tuy nhiên, Maslow khẳng định rằng các cá nhân khác nhau thì có những nhucầu rất khác nhau và do đó có thể được thỏa mãn bởi những phương tiện và nhữngcách khác nhau Đồng thời, về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thỏamãn trước khi con người được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn

Để tạo động lực cho con người lao động, người quản lý cần phải quan tâm đến tất cảcác nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó [11, tr 129]

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của V Room

V Room nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theohọc thuyết này, động lực là chức năng của kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực

nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kếtquả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thêm này được gì cho các nhà quản lýrằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lựcthành tích thành tích kết quả phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kếtquả phần thưởng đối với người lao động.

Victor Vroom đưa ra công thức:

Sức mạnh = Mức đam mê x niềm hy vọng

Sức mạnh: Cường độ thúc đẩy con người hành động

Mức đam mê: Cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả

Niềm hy vọng: Xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn đến kết quả mongmuốn

Một người có thể không có động cơ thức đẩy đạt tới mục tiêu, thỏa mãn nhucầu của mình nếu niềm hi vọng là số không (0) hoặc là số âm [11, tr 131]

1.2.3 Mô hình 2 yếu tố động cơ của Herzberg

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn

và không thỏa mãn của con người trong công việc Theo Herzberg, các yếu tố đóđượcchia ra là hai nhóm:

Bảng 1.1 Mô hình 2 yếu tố động cơ của Herzberg Các yếu tố thúc đẩy

(Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong

công việc)

Các yếu tố duy trì (Nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc)

- Sự thách thức của chính công việc

- Trách nhiệm của cá nhân

- Sự công nhận của mọi người

- Sự thành đạt

- Triển vọng nghề nghiệp

=> Yếu tố thuộc bên trong công việc

- Các điều kiện làm việc

- Các chính sách và cung cách quản trị của

tổ chức (doanh nghiệp)

- Chất lượng quản lý

- Mối quan hệ với các đồng nghiệp

- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàncủa công việc

=> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc

Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng Tuynhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trìkhông thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năngsuất thấp Theo theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụngthành công các yếu tố thúc đẩy

Nhiều người đã lên tiếng phê phán lý thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng, nó cónhững sai lầm về phương pháp luận do đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầucủa mỗi người Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị chấp nhận lý thuyết này bởi các lý do:

1 Dễ hiểu, cách nhà quản trị dễ dàng nhận ra những yếu tố thúc đẩy và nhữngyếu tố duy trì

2 Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơngiản: giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham giavào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến phải, đổi mới

3 Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phítài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia tăngcác yếu tố thúc đẩy

4 Học thuyết này cũng giúp cho người quản lý nhận thức được tầm quan trọngcủa thiết kế hợp lý các công việc đối với tạo động lực [11, tr 132]

1.2.4 Các phương hướng tạo động lực

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý trong doanh nghiệp cầnhướng các hoạt động của mình và 4 lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếusau đây:

●Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

●Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc

●Khuyến khích lao động (kích thích lao động)

●Các chương trình hành động

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người laođộng Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò

quan trọng.

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngườilao động, từ đó giúp làm việc tốt hơn

Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc

- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.Thực chất đây làviệc quan tâm hoàn thiện các yếu tố tổ chức lao động như phân công, hiệp tác laođộng, tổ chức và phục vụ nơi làm việc, cải thiện điều kiện lao động nói cách khác đó làtạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động

Kích thích lao động

- Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chấtđối với người lao động Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập vàbiều hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, nó phải được sử dụngnhư là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động Tiền công/tiềnlương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động, và phải côngbằng

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương xứngthực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiềnthưởng, phần thưởng… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người laođộng

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn cácnhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầukhông khí tâm lý- xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển,tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hộithăng tiến

Các chương trình hành động

Mục đích: Phát huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động

Chế độ đưa đề án: Chú trọng đến những người trực tiếp sản xuất ở hiện

trường, tích cực đưa ra kiến nghị để cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động

Hoạt động theo nhóm ít người:

- Không chỉ đơn thuần là một phương pháp nâng cao chất lượng, hoạt động củanhững nhóm này còn có tác dụng lôi cuốn người lao động tham gia vào công việcchung một cách tự giác, tự chủ.

- Nhà quản lý sẽ chịu trách nhiệm tạo điều kiện làm việc cho cấp dưới để chonhân viên sẵn sàng phát huy hết khả năng của họ

Chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu

Dựa vào những mục tiêu của tổ chức và những mục tiêu tương ứng của cácphòng ban mà từng nhân viên tự đề ra mục tiêu phấn đấu của các cá nhân mình

Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua

Bảng 1.2 Quan điểm về tổ chức và đẩy mạnh phong trào thi đua

Quan điểm truyền thống Quan điểm mới

=> Phân tích rõ thắng, thua, hơn, kém

Chương trình thời gian làm việc linh hoạt

Theo chương trình này, người nhân viên được phép tự xác định thời gian đến vàrời khỏi nơi làm việc trong một phạm vi thời gian nào đó Điều kiện bắt buộc là phảiđảm bảo số giờ làm việc hàng ngày hay tuần và trong khoảng thời gian cao điểm cốđịnh mỗi ngày thì tất cả mọi người đều phải có mặt Nếu một ngày làm việc là 8h, thờigian linh hoạt là 2 giờ vào đầu và cuối ngày, thời gian cao điểm ổn định là 6h thì mộtngười có thể làm việc từ 7h sang đến 15h chiều, hoặc từ 9h sáng đến 17h chiều

Lợi ích chương trình:

- Cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên

- Giảm tỷ lệ vắng mặt, đi làm trễ giờ

- Có những tác động tích cực đối với thành tích

- Gia tăng tình cảm thân thiện giữa các nhân viên

Tuy nhiên, “cái giá phải trả” cho những lợi ích này là các chi phí quản trị,

hành chính tăng lên, phải tăng cường giám sát và không thể áp dụng đối với một sốcông việc.

Chương trình dân chủ hóa nơi làm việc

Chương trình dân chủ hóa nơi làm việc bao hàm tất cả mọi nỗ lực nhằm làm tăngkhả năng tự đề ra các quyết định của nhân viên Chương trình này có hai mô hình chủyếu là: Công ty do công nhân làm chủ và phong trào tự quản của công nhân

Công ty do công nhân làm chủ

Tại nhiều quốc gia phát triển và các nước đang trong giai đoạn chuyển sang kinh

tế thị trường xuất hiện nhiều doanh nghiệp được cổ phần hóa và bán cổ phần hóa chonhân viên công ty Đồng thời, trong nhiều trường hợp, nhân viên cũng có thể mua cổphần của công ty trên thị trường chứng khoán… những hoạt động chuyển giao mộtphần quyền sở hữu doanh nghiệp cho nhân viên này diễn ra theo thỏa thuận giữa giớichủ và công nhân hoặc với công đoàn

Trong những doanh nghiệp này, quyền điều hành các hoạt động kinh doanh vẫn

do các nhà quản trị chuyên nghiệp đảm nhiệm Nhân viên thường làm việc tích cựchơn bởi họ sở hữu, đồng thời làm tăng mức chia lợi tức cổ phần hàng năm Cácchương trình này có tác dụng thúc đẩy trực tiếp nhân viên bằng khả năng sinh lợi củadoanh nghiệp

Phong trào tự quản của nhân viên

Trong nhiều doanh nghiệp Nhật Bản, mô hình nhóm tự quản áp dụng khá phổbiến Những nhóm tự quản này hoạt động dưới hình thức các nhóm chất lượng, nhómcải tiến công việc… thông qua hình thức tổ chức - quản lý này, nhân viên được thúcđẩy nhiều hơn và duy trì được động lự làm việc Để thúc đẩy phong trào công nhân tựquản, cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:

- Phải xây dựng trong công ty một mô hình văn hóa xí nghiệp mở, tạo bầu khôngkhí dân chủ, tin tưởng trong nhân viên

- Các mục tiêu, nguyên tắc, quy định của nhóm cần phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý

- Có mức độ ủy quyền thích hợp Quyền hạn gắn liền và phù hợp với tráchnhiệm

- Nhân viên được đào tạo phù hợp Nội dung đào tạo bao gồm các kỹ năngchuyên môn, kỹ năng phối hợp và kỹ năng tư duy, độc lập

- Giáo dục ý thức tự chủ, tự quản cho nhân viên

- Các quyết định được đưa ra dưới hình thức quyết định tập thể [11, tr 133]

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác độngđến Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn củadoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủnhững phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển Ngược lạinhững tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanhnghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điềunày sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môitrường tới công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất

1.2.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Tình hình thị trường lao động

Thị trường lao động được tạo thành từ ba bộ phận chính đó là cung, cầu củathị trường lao động và giá cả sức lao động hay mức tiền công, tiền lương mà tại đóngười sở hữu sức lao động đồng ý làm việc Sự tác động qua lại giữa cung cầu vềlao động hình thành giá cả sức lao động được thể hiện trực tiếp ở khoản thù lao màngười lao động nhận được Khi bên cung sức lao động lớn hơn nhu cầu về loại hànghóa này thì bên mua sẽ có lợi thế hơn, do vậy mà người lao động sẽ chịu sức ép vềviệc làm, cải thiện điều kiện sống của mình Ngược lại, nếu cầu về sức lao động trênthị trường lớn hơn cung thì người bán sẽ có lợi thế hơn, có nhiều cơ hội lựa chọnviệc làm, giá cả sức lao động có thể được nâng cao

Mặt khác người lao động giữ quyền kiểm soát về số lượng và chất lượng sức laođộng, là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quy định số lượng và chất lượng sảnphẩm hàng hóa sản xuất ra Để nâng cao năng suất và hiệu quả của quá trình lao độngthì việc giữ vững và phát triển mối QHLĐ là rất cân thiết Do đó doanh nghiệp phảixây dựng các chính sách, cơ chế khuyến khích nhằm tạo động lực đối với nhân lựcmột cách phù hợp Ngoài khuyến khích về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi thì cần

phải có cả những khuyến khích về mặt tinh thần cho người lao động.

- Pháp luật và các quy định của chính phủ

Pháp luật lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhằm tạo hành langpháp lý để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp và chính đáng cho nhân lực và cả doanhnghiệp Đó là những quy định về tiền lương tối thiểu; quy định về thời gian làm việc,nghỉ ngơi; các chế độ BHXH, phúc lợi và các hỗ trợ…Những chính sách pháp luậtcàng đảm bảo tính đồng bộ, nhất quán và minh bạch thì càng tạo ra động lực để thúcđẩy sự gắn kết giữa nhân lực với tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức hướngtới Bên cạnh đó sự bình đẳng giữa nhân lực và doanh nghiệp trong các chính sách,pháp luật của nhà nước sẽ tạo cơ chế khuyến khích chủ động của hai chủ thể trong việckhơi dậy tiềm năng về lao động để tạo bước phát triển mới cho doanh nghiệp

- Áp lực của khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, hàng hóa vàdịch vụ ngày càng trở nên phong phú và đa dạng, chất lượng không ngừng được nângcao Khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn và là trung tâm của mọi hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Theo quan điểm hiện nay có thể nói, khách hàng là lý do tồntại của doanh nghiệp, khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp, là người trả lương cho doanh nghiệp và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Vì vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu các thông tin về sở thích, thị hiếu, văn hóa, giá cả,tình hình cung cầu trên thị trường để có đáp ứng đúng và tối ưu nhu cầu thỏa mãn củakhách hàng

Đối thủ cạnh tranh là lực lượng tranh giành khách hàng của doanh nghiệp Sự amhiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanhnghiệp Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua

để giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung.Mức độ cạnh tranh dữ dộiphụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lương các doanh nghiệp tham giacạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ

và tăng thi phần nâng cao khả năng cạnh tranh

Hai lực lượng: khách hàng và đối thủ cạnh tranh tạo ra áp lực đối với doanhnghiệp trong việc phải nâng cao chất lượng phục vụ, phải đa dạng hóa sản phẩm, giảm

giá thành Từ đó đặt ra áp lực đối với doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lựctrong đó có nhân lực Doanh nghiệp không thể phát triển sản phẩm tốt nếu không cónhân lực tốt.

1.2.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

- Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xây dựngcho mình mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ Vàotừng giai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể hóa thành kế hoạchphát triển sản xuất kinh doanh cụ thể

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình pháttriển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanhnghiệp mà những nhà quản lý doanh nghiệp hoạch định các chính sách phát triển nóichung và chính sách phát triển nhân lực nói riêng Tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp cónhững mục tiêu khác nhau mà có chiến lược phát triển nhân lực khác nhau để đảm bảocho doanh nghiệp có đủ nhân lực với những năng lực, trình độ, kỹ năng và phẩm chấtcần thiết để thực hiện tốt các mục tiêu đề ra

- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp về nâng cao chất lượng nhân lực

Nâng cao chất lượng nhân lực ở mỗi doanh nghiệp khác nhau, điều này cũng bắtnguồn từ những quan điểm khác nhau của các nhà quản trị trong doanh nghiệp

Trong thực tế hiện nay, quan điểm của nhà quản trị lại được phát triển theo ba hướng: Một là, nhà quản trị coi nhân lực là tài sản, nhiệm vụ trọng tâm của doanhnghiệp, cần đầu tư một cách thích đáng để nhận được những lợi ích to lớn từ hoạt độngphát triển nhân lực

Hai là, nhà quản trị đã đề cao vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp nhưngkhông có đầu tư một cách thích đáng cho việc phát triển nhân lực

Ba là, nhà quản trị không coi trọng nhân lực, từ đó họ không có sự đầu tư vàoviệc phát triển nhân lực

- Tiềm lực tài chính của công ty

Khả năng chi trả, vị thế tài chính của doanh nghiệp cũng là những yếu tố quantrọng ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ.Tổng quỹ lương của doanh nghiệp không thể

vượt quá khả năng mà doanh nghiệp có thể chi trả.Nếu trái với nguyên tắc này thì sẽảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Những doanh nghiệp kinhdoanh tốt, thành công trên thương trường thường có xu hướng trả công cao hơn, trợcấp, phúc lợi nhiều hơn mức trung bình.

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Lý thuyết về công cụ

1.3.1.1 Khái niệm công cụ

Công cụ là cái dùng để tiến hành công việc, nhằm đạt đến mục đích đã định.[15, tr 124]

1.3.1.2 Vai trò của công cụ

Công cụ là phương tiện làm việc đưa lại kế quả cao hơn, là biểu hiện của sựphát triển Người thợ giỏi trước tiên phải có công cụ tốt

1.3.1.3 Công cụ tạo động lực cho người lao động

Công cụ tạo động lực cho người lao động là các phương tiện nhờ đó người laođộng có được động lực làm việc lớn hơn, hiệu quả hơn

Các công cụ tạo động lực cho người lao động hết sức phong phú và có thể chiathành 3 nhóm, xuất phát từ 3 loại động cơ của con người:

- Động cơ kinh tế: Ai cũng thích tiền Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng đểtác động lên động cơ này là các công cụ kinh tế

- Động cơ cưỡng bức, quyền lực: Ai cũng thích có quyền, nhưng cũng rất sợquyền lực Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động cơ này là cáccông cụ tổ chức – hành chính

- Động cơ tinh thần: Ai cũng muốn có tình cảm, được tôn trọng, được tự khẳngđịnh bản thân Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động cơ này làcác công cụ tâm lý – giáo dục

1.3.2 Công cụ tài chính

1.3.2.1 Kích thích vật chất thông qua tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trongnền kinh thị trường [7,tr 8]

Tiền lương gắn chặt với qui luật nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm thờigian lao động bởi vì nâng cao năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương đồng thờiphần tiết kiệm được do nâng cao năng suất lao động và đúng để tăng lương lại là độnglực thúc đẩy sản phẩm.Mong muốn được nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa làđộng lực của người lao động

Để tiền lương là một công cụ tạo động lực trong lao động thì việc trả lương phảiđảm bảo các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp:

Công bằng trong trả lương:Trả lương đảm bảo tương xứng với công sức củangười lao động bỏ ra Hay nói cách khác, phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằngbên ngoài

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động: Có nghĩa tiềnlương phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ,không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích lũy cho tương lai

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người

sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vitrách nhiệm công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của ngườithực hiện công việc

Vì vậy, tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nêncông tác trả lương trong các doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu và nguyên tắc trảlương theo quy định Pháp luật

1.3.2.2 Kích thích vật chất thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệthơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với ngườilao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo cácnguyên tắc sau:

Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải

công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạtđược thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấnkhởi, thoả mãn với công việc.

Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý:Yêu cầu nàyđòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định, để tránh mâu thuẫn trong tập thểngười lao động

Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng khôngnên quá dài

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối quan

hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thểngười lao động Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng,chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảmbảo sự công bằng cho mỗi người laođộng

1.3.2.3 Động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ.

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chấtđối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo độnglực rất quan trọng

- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:

Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốmđau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sốngcủa người lao động và gia đình họ

Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chếđộ bảo hiểm xã hội cho ngườilao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn laođộng hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ tử tuất

- Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện:

Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mấtkhả năng lao động Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.Tiền trảcho những giờ không lao động.Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt

Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng giảm giá, hiệphội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu,căng tin), dịch vụ xã hội

(trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí).

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng cóhiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người laođộng thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ đượcđánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác địnhmục tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được trong tương lai.Nếu các chính sách và quản trị trong Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cốgắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tươngxứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa

1.3.3 Các công cụ tổ chức - hành chính

1.3.3.1 Sắp xếp lao động phù hợp với vị trí công việc

Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực lao động Phântích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực người lao động

Các nhà quản lý cần phân tích công việc để tuyển chọn đúng người đúng việc,phân công công việc sao cho phù hợp với năng lực Người lao động cũng dựa vào bảnphân tích công việc để biết mục đích công việc của mình là gì, không vị lạc hướngtrong xác định mục tiêu công việc Biết được công việc sẽ là cơ sở để họ biết được nếulàm tốt hơn yêu cầu thì mình được tuyên dương khen thưởng

1.3.3.2 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằngmức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biếtđược kết quả hoàn thành công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc

là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do vậy kết quảđánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động

Việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo độnglực trong lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kíchthích người lao động hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trảlương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả thực hiệncông việc của người lao động gắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy thoã

mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động Hơn nữa nếu đánhgiá đúng sẽ giúp cho người lao động thấy được khuyết điểm của mình trong quá trìnhhoạt động, từ đó mà họ có phương hướng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn.Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người lao động là tạo ra động lực lao động cho họ.

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến công việc của người laođộng và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúngđắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong tổ chức, đánhgiá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý vàtác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan

sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động

1.3.4 Các công cụ tâm lý – giáo dục

1.3.4.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết địnhđến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhấtcủa mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo,bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trìnhđào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động đặcbiệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và sự phát triển của tri thức Người lao độngthường xuyên có nhu cầu học tập, vì nhờ học tập mới làm chủ được những công việc

mà họ đảm nhận và ngày càng được tri thức hóa

1.3.4.2 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể nói, đaphần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghềnghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trướcđồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, việc đề bạt và tạo

cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ caohơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động

vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích ngườilao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân pháthuy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch

ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồngthời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng chongười lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hànhcông khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thựchiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vịtrí công việc và được mọi người ủng hộ

1.3.4.3 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Bầu không khí tâm lý trong tập thể các tổ chức, cơ quan chính là trạng thái tâm

lý trong tập thể, phản ánh thực trạng mối quan hệ xã hội nảy sinh trong hoạt động củatập thể Nó không đơn thuần là tổng số các đặc điểm tâm lý cá nhân các thành viêntrong tập thể mà là mức độ hòa hợp tâm lý trong các quan hệ liên nhân cách giữa các

cá nhân trong tổ chức

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý trong tập thể các tổ chức,

cơ quan như: Phong cách làm việc của người lãnh đạo, Sự tương hợp tâm lý giữa cácthành viên, Điều kiện làm việc, Chế độ đãi ngộ, chính sách, Bản thân công việc, Cácyếutố khác

1.4 Kinh nghiệm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và bài học đối với Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp

Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) làmột trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xâydựng, được thành lập tháng 9/1988 Công ty đã có những chính sách tạo động lựctrong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định Đa số người lao động bày

tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn.Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong môitrường chuyên nghiệp, được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối

đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập

một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhânviên tài năng Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sởtrường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc.Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viênđưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó.

Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh địa ốc Hòa Bình đã thành công vớicách quản lý mục tiêu (MBO) Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấptrên và cấp dưới sẽ thảo luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mụctiêu này, xác định khoảng thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ vàthúc đẩy sự sáng tạo của người lao động Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấphẫn công ty này áp dụng cũng có tác dụng kích thích người lao động

1.4.2 Bài học rút ra đối với Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội

Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành côngtrong thu hút và giữ chân nhân tài, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụngcho Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội như sau: Việc quan tâm đến nhu cầuvật chất (lương, thưởng,…) là điều quan trọng hơn hết Nâng cao thu nhập cho ngườilao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Cần gắn trách nhiệm

và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đãhoàn thành Phần thù lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình thực hiện côngviệc của người lao động Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽgiữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kíchthích họ làm việc tốt hơn Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thànhviên trong doanh nghiệp sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hộithăng tiến, nâng cao trình độ chuyên môn Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chươngtrình phúc lợi cho người lao động hăng say làm việc Doanh nghiệp cần làm tăngquyền tự chủ của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quátrình ra quyết định Điều này sẽ giúp người lao động làm việc có trách nhiệm, sáng tạo

và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc Cùng với việc quan tâm đến nhucầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của người lao độngnhư tạo điều kiện cho người lao động được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của

mỗi người Từ đó người lao động sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

- Đưa ra được cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứngcho việc thực hiện mục tiêu chiến lược công ty đề ra

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN KỸ THUẬT HẠ TẦNG HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển, ngành nghề hoạt động của Công ty

Thông tin chung về công ty:

Tên công ty: Công ty Cổ phần Kỹ thuật Hạ tầng Hà Nội

Tên giao dịch: I.COM.,CORP

Trụ sở chính: Số nhà 21, ngách 15/29, ngõ 477, đường Kim Mã, Phường NgọcKhánh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội

- Lắp đặt thiết bị cấp thoát nước, lò sưởi, điều hoà không khí;

- Mua bán vật tư, thiết bị phòng cháy chữa cháy, vật liệu xây dựng, máy móc,thiết bị phục vụ nghành xây dựng, thiết bị nội ngoại thất, thiết bị văn phòng, thiết bịtrường học;

- Trang trí nội ngoại thất công trình Tư vấn đầu tư, dịch vụ vận tải hàng hoá,hành khách

Vốn điều lệ: 5.500.000.000 (Năm tỷ năm trăm triệu đồng VN)

Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Từ năm 2014đến nay, song song cùng với công cuộc đổi mới của đấtnước.Công ty đã không ngừng phát triển Lịch sử phát triển của công ty là một quátrình phấn đấu kiên trì và bền bỉ trong việc học hỏi nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ

năng, tích lũy kinh nghiệm của Ban lãnh đạo và toàn thể các thành viên nhằm thựchiện những sứ mệnh, mục tiêu và chính sách đã xác định Những thành quả đãđạt được

là sự hợp lực của Công ty cộng với sự nhiệt tình giúp đỡ từ nhiều phía

Bắt đầu từ năm 2011, công ty mở rộng thêm lĩnh vực thiết kế thi công quảngcáo thương mại thiết kế & thi công Thi công mặt dựng Aluminium, Quảng cáo ngoàitrời như: Quảng cáo đèn LED, đèn Neonsign, chữ kim loại 3D, chữ Mica 3D, Panotấm lớn, Pano tấm nhỏ và biển hiệu các loại thiết kế trang dàn dựng triển lãm…

Đến nay công ty đã có cơ sở vật chất hiện đại, quy mô được mở rộng, trangthiết bị tiên tiến, với đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ cao, nguồn vốn tươngđối dồi dào… Để đáp ứng được nhu cầu của thị trường bạn lãnh đạo cùng tất cả thànhviên của công ty luôn cố gắng nắm bắt tiếp thu các công nghệ khoa học kỹ thuật tiêntiến, mở rộng nâng cao trình độ chuyên môn phát triển công ty ngày một lớn mạnh

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bao gồm

- Ban lãnh đạo bao gồm: 03 người gồm Giám đốc và 02 phó giám đốc;

Cơ cấu nhân sự :

Tổng nhân sự hiện có: 155 người bao gồm:

- Trình độ đại học: 20 người, chiếm 12.90%;

- Trình độ cao đẳng : 10 người, chiếm 6.45%;

- Công nhân kỹ thuật: 100 người, chiếm 64.52%

- Lao động phổ thông: 25 người, chiếm 16.13%

Trong đó:

- Công nhân bậc 5/7 có 12 người;

- Công nhân 4/7 có 21 người;

- Công nhân bậc 3/7 có 67 người

2.1.2.2.Tổng số lao động và cơ cấu lao động của công ty

Tỷ trọng (%)

Số lao động

Tỷ trọng (%)

Số lao động

Tỷ trọng (%)

(Nguồn phòng hành chính - tổng hợp năm 2017)

Biểu đồ 2.1 Số lượng lao động qua 3 năm Nhận xét:

Trong những năm gần đây tình hình lao động của công ty có nhiều biến động, tổng

số lao động tăng lên qua từng năm Điều đó phản ánh quy mô hoạt động kinh doanhcủa công ty cũng có chiều hướng phát triển Số lượng lao động tăng lên để đáp ứng với

sự phát triển thị trường và tình hình tăng trưởng của công ty Cụ thể qua Bảng 2.2 nhưsau:

- Giai đoạn từ năm 2015 – 2017, công ty duy trì số lượng nhân viên từ 143 – 155nhân viên tập trung chủ yêu vào lĩnh vực xây dựng dân dụng thiết kế thi công các côngtrình giao thông, đến giai đoạn hiện nay công ty đã mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanhsang lĩnh vực thiết kế thi công quảng cáo thương mại

- Như vậy qua chỉ tiêu tổng số lao động ta thấy qua 3 năm vừa qua công ty đã thựchiện được mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm cho

155 lao động, bên cạnh ta có thể thấy được rằng nguồn lao động của công ty chủ yếu

là lao động trực tiếp đáp ứng được phần lớn cho mục đích kinh doanh của một công tyxây dựng

Cơ cấu lao động theo tính chất lao động :

- Lao động trực tiếp: Là loại lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động

của công ty, số lao động này tăng dần lên theo từng năm Do đặc điểm lĩnh vực kinhdoanh của công ty là xây dựng thi công nên đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớnhơn, đặc biệt là vị trí công nhân xây dựng, tài xế xe là nhiều nhất Cụ thể: năm 2015tổng số lao động trực tiếp là 118, năm 2016 và 2017 là 120 Số lượng lao động trựctiếp chiếm 80% tổng số lao động và ổn định số lượng trong 3 năm qua

- Lao động gián tiếp: Chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ trong tổng số lao động, số

lượng lao động này cũng được bổ sung hàng năm và tỷ trọng cũng tăng dần trong thờigian qua Cụ thể: năm 2014 số lao động này là từ 25 người người chiếm tỷ trọng17,5%, đến nay số lượng đã tăng lên 35 chiếm 22,6% trong tổng số lao Như vậy, hiệnnay công ty đang có xu hướng sắp xếp lại cơ cấu lao động để hình thành một cơ cấutối ưu, áp dụng nhiều cải tiến về công nghệ tuyển dụng thêm nhiều lao động có trình

độ kỹ thuật cao Công ty cũng có hướng phát triển kinh doanh mở rộng lĩnh vực thiết

kế kỹ thuật, nâng cấp các thiết bị máy móc hiện đại giảm nhẹ các công việc lao độngtrực tiếp

Cơ cấu lao động theo giới tính

Ta có thể theo dõi sự biến động của cơ cấu lao động theo giới tính qua bảng sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính

Đơn vị tính: người

Chỉ tiêu

Số lao động

Tỷ trọng (%)

Số lao động

Tỷ trọng (%)

Số lao động

Tỷ trọng (%)

(Nguồn phòng hành chính – tổng hợp năm 2017)

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính Nhận xét :

Lao động nam: Qua bảng số liệu ta thấy tỷ trọng lao động nam nhiều hơn tỷ trọng

lao động nữ, điều này là hợp lý bởi nó phụ thuộc vào tính chất công việc Lĩnh vựckinh doanh của công ty là ngành nghề xây dựng phần lớn là các công việc kể cả laođộng trực tiếp và gián tiếp đều phù hợp với nam giới hơn như : kỹ sư xây dựng, côngnhân thi công, lái xe

Cụ thể : Năm 2015 số lao động nam là 110 người, chiếm tỷ trọng 76,9%, đến nay

do quy mô công ty được mở rộng số lao động nam đã lên đến 121 người chiếm tỷtrọng 78,1%

Lao động nữ: Trong 3 năm qua số lao động nữ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số

lao động Năm 2015 có 33 lao động nữ chiếm 23,1% trong tổng số lao động, và duy trì

số lượng ở mức ổn định, hiện nay số lượng là 34 lao động chiếm tỷ trọng 21,9% Nhưvậy số lao động nữ dao động trong các năm ít luôn duy trì ở mức khoảng hơn 30 laođộng, tỷ trọng có xu hướng giảm dần, điều này phù hợp mới đặc thù công việc củacông ty

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Ta có thể theo dõi sự biến động của cơ cấu lao động theo độ tuổi qua bảng sau :

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo tuổi

Chỉ tiêu

Số LĐ

Tỷ trọng (%)

Số LĐ

Tỷ trọng

Tỷ trọng (%)

Nhận xét :

- Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động và có

xu hướng tăng

- Số lao động trong độ tuổi từ 30 – 45 tuổi: tương đối là ổn định.

- Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có sự

biến đổi rất nhỏ: luôn chiếm trong khoảng 10-12% số lượng lao động

Qua bảng ta thấy đội ngũ lao động của công ty đang được trẻ hóa dần qua cácnăm Số lượng lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhómtuổi Bên cạnh những người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻtuổi luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi vớiđiều kiện công việc Công ty đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưuđiểm này Đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớnmạnh cho công ty

Cơ cấu lao động theo trình độ

Ta có thể theo dõi sự biến động của cơ cấu lao động theo trình độ qua bảng sau :

Bảng 2.4.Cơ cấu lao động theo trình độ

Đơn vị tính : người

Chỉ tiêu

Số LĐ

Tỷ trọng (%)

Số LĐ

Tỷ trọng (%)

Số LĐ

Tỷ trọng (%)