Luận văn thạc sỹ - Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải thực hiện được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Để làm được điều này, tạo động lực làm việc tích cực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng yếu mà các nhà quản trị trong mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm. Khi nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng các công cụ tạo động lực một cách thành công sẽ làm khơi dậy ý thức tự giác trách nhiệm cao, sự nhiệt tình và ham muốn làm việc ở người lao động, tạo khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách bền vững và tăng thu nhập cho người lao động. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc một cách tự giác, nhiệt tình và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đem lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc có tác dụng đối với cả cá nhân người lao động và đối với tổ chức. Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai. Trong doanh nghiệp, tri thức của người lao động giữ vai trò chủ đạo trong quá trình cạch tranh, việc tìm kiếm, giữ chân và khai thác nguồn tài nguyên nhân văn đòi hỏi nhà quản trị cần nghiên cứu tổng thể và có cách thực hiện. Vì thế, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Thoả mãn nhu cầu của con người là mục tiêu để các nhà quản trị tìm kiếm, khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên con người. Đó cũng là lý do cơ bản của vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội là công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hiện đang phát triển và mở rộng. Do đó tạo động lực làm việc cho người lao động là điều rất cần thiết để tiếp tục nâng cao năng suất lao động, tăng kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Trong nhiều năm qua, Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động trong công ty. Tuy nhiên việc tạo động lực còn chưa ổn định và bền vững. Với mong muốn vận dụng những kiến thức trong quá trình học tập vào thực tiễn quản lý của đơn vị mình, học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Đã có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực cho người lao động nói riêng, những nghiên cứu liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố. Nhìn chung, trên những bình diện khác nhau, dưới những góc độ, đối tượng, phạm vi và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã hệ thống hóa những luận cứ khoa học và phân tích thực tiễn nhằm hoàn thiện các chính sách, công cụ tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức khác nhau. Có thể kể ra đây một số công trình đã công bố: - Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS. Trần Thị Nhung và PGS.TS. Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005). Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ năm 1990 đến nay. Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng trong thời gian tới. - Hệ thống các lợi ích kinh tế và cơ chế thực hiện các lợi ích kinh tế trong nền kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay, Bùi Thu Hà (2000), Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn đề cập đến lợi ích kinh tế như một loại động lực và với giác độ quản lý nhà nước để thực hiện tốt nhất các loại lợi ích, bảo đảm công bằng giữa các thành phần kinh tế, tạo sự đồng thuận nhằm phát triển kinh tế xã hội. - Các chính sách nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Trần Thị Thuỳ Linh (2008), luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Luận văn đi sâu nghiên cứu các chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng Không Việt Nam. Tuy nhiên phạm vi áp dụng các chính sách chỉ đối với nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành hàng không. Hay các công trình: - Tạo động lực cho người lao động tại Công ty điện toán và truyền số liệu của Lê Ngọc Hưng (Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2012 Học viện công nghệ bưu chính viễn thông). - Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 23/9 của Võ Thị Hà Quyên (Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2013 trường đại học Đà Nẵng). - Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần May Núi Thành - Quảng Nam của Trịnh Văn Nguyên (luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2011 trường đại học Đà Nẵng). - Tạo động lực thúc đẩy người lao động ở Công ty cổ phần vận tải Đa Phương Thức của Lê Mạnh Cường (luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2011 trường đại học Đà Nẵng). - Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam của Mai Quốc Bảo (luận văn thạc sĩ Kinh tế, 2010 trường đại học kinh tế Quốc Dân). - Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH xây dựng Phú Xuân của Phạm Tuấn Hùng (luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2010 trường đại học Đà Nẵng). Như vậy, trên thực tế đã có nhiều đề tài bàn về tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp khác nhau, cách tiếp cận hay giải quyết vấn đề của mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau về những vấn đề tạo động lực cho người lao động. Những tài liệu trên là nguồn tư liệu quí giá giúp học viên kế thừa trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên, theo tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, đến thời điểm này, vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào viết về đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội” vì vậy đề tài mà tác giả lựa chọn nghiên cứu không trùng lặp với các đề tài đã công bố và vẫn đảm bảo tính mới trong nghiên cứu. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu *Mục đích nghiên cứu của luận văn Trên cơ sở nghiên cứu về lý luận và thực tiễn, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đến năm 2020. * Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn - Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, rút ra những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội. - Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đến năm 2020. 4. Câu hỏi nghiên cứu - Động lực là gì? Tạo động lực là gì? - Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội như thế nào? - Các nhân tố tác động tới tạo động lực cho người lao động trong Công ty? - Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội như thế nào ? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong Công ty. - Phạm vi nghiên cứu : + Về nội dung: Luận văn tập trung phân tích, đánh giá động lực lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội nhằm đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty. + Về địa bàn nghiên cứu: Học viên chỉ nghiên cứu trong địa bàn Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội thông qua những điều tra được tiến hành với người lao động trong Công ty. + Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động từ năm 2015 - 2017. 6. Phương pháp nghiên cứu của luận văn Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là: - Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội. - Phương pháp điều tra, khảo sát: Tác giả lập bảng hỏi, tiến hành khảo sát trực tiếp tại công ty nhằm đánh giá, phân tích hoạt động tạo động lực cho người lao động của công ty cũng như tìm hiểu mong muốn của người lao động. - Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh nghiệp và phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội. - Phân tích so sánh. Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này 7. Những đóng góp của luận văn - Về lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực, về công tác tạo động lực cho người lao động và nêu lên kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp ở nước ta hiện nay. - Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, luận văn có thể là tài liệu tham khảo giúp chủ Doanh nghiệp có những giải pháp khả thi nhằm tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp. 8. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết cấu thành 3 Chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

SỐ 32 HÀ NỘI

VŨ NGỌC LONG

HÀ NỘI - NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-LUẬN VĂN THẠC SỸ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổphần Thương mại và Đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội” là công trình nghiên cứu củariêng tôi dưới sự hướng dẫn của GS.TS Phạm Quang Phan

Các số liệu, các kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng đượccông bố trong bất cứ một công trình nào khác Nếu sai, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệmtrước pháp luật

Hà Nội, ngày … tháng 8 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Ngọc Long

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâusắc tới các thầy giáo, cô giáo và cán bộ của Viện Đại học Mở Hà Nội, về sự hướng dẫnnhiệt tình, khích lệ và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới Thầy giáo GS.TS Phạm QuangPhan người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình làm luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên Công ty Cổphần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đã giúp đỡ, hỗ trợ và cung cấpcác tài liệu, số liệu liên quan phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày … tháng 8 năm 2018

Tác giả luận văn

Vũ Ngọc Long

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động 6

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 6

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 8

1.1.3 Vai trò của tạo động lực cho người lao động 10

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 12

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams (1963) 14

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick HerZberg(1959) 15

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964) 16

1.3 Nội dung và các công cụ tạo động lực cho người lao động 19

1.3.1 Nội dung tạo động lưc 19

1.3.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 19

1.3.3 Tạo động lực thông qua công việc của người lao động 23

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động 26

1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động 26

1.4.2 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động 26

1.4.3 Sự hài lòng và bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp 26

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 26

1.5.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 26

1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 30

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp trong nước và bài học rút ra cho Công ty 31

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp trong nước 31

1.6.2 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32

Hà Nội 34

Tiểu kết chương 1 35

Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 32 HÀ NỘI 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty 38

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 39

2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội 42

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 42

2.2.2 Tạo động lực bằng công cụ vật chất 44

2.2.3 Tạo động lực bằng công cụ tinh thần 49

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội 57 2.3.1 Những thành tích đạt được 57

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 58

Tiểu kết chương 2 62

Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 32 HÀ NỘI 63

3.1 Phương hướng phát triển Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội 63

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội 64

3.2.1 Nâng cao hiệu quả và tính chính xác trong hoạt động xác định nhu cầu của người lao động 64

3.2.2 Hoàn thiện chính sách tạo động lực khuyến khích lao động 66

3.2.3 Hoàn thiện chính sách đào tạo, đào tạo lại và phát triển người lao động 76

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc 78

3.2.5 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 83

3.2.6 Các giải pháp khác 83

Tiểu kết chương 3 86

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CTI32 : Công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng số 32

Hà Nội

DN : Doanh nghiệp

NLĐ : Người lao động

SXKD : Sản xuất kinh doanh

NSLĐ : Năng suất lao động

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2015-2017 39

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty theo các chỉ tiêu giai đoạn 2015-2017 40

Bảng 2.3: Hệ số phân loại lao động (Kli) 46

Bảng 2.4: Hệ số phân loại lao động K2i 46

Bảng 2.5 Tiền lương bình quân của nhân viên Công ty trong giai đoạn 2014-2017 47

Bảng 2.6 Tổng hợp tiền thưởng bình quân của nhân viên giai đoạn 2014-2017 48

Bảng 2.7 Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên đối với công cụ kinh tế 48

Bảng 2.8: Đào tạo nguồn nhân lực của Công ty năm 2017 51

Bảng 2.9 : Kết quả đào tạo nguồn nhân lực năm 2017 52

Bảng 2.10 Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên Công ty về công cụ phi kinh tế 56

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Doanh thu- Lợi nhuận của công ty giai đoạn 2015-2017 39

Biểu đồ 2.3: Phân chia theo độ tuổi người lao động của công ty giai đoạn 2015-2017 41

Biểu đồ 2.4: Trình độ của người lao động công ty năm 2017 42

Biểu đồ 2.5 Tiền lương bình quân của nhân viên Công ty 47

Biểu đồ 2.6 Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên đối với công cụ kinh tế 49

Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ chưa hài lòng của NV Công ty về công cụ phi kinh tế 60

Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ không hài lòng của nhân viên Công ty về công cụ kinh tế 60

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 13

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 17

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 38

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phảithực hiện được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Để làm được điều này, tạo động lực làmviệc tích cực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng yếu mà các nhàquản trị trong mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm Khi nhà quản trị doanh nghiệp sửdụng các công cụ tạo động lực một cách thành công sẽ làm khơi dậy ý thức tự giáctrách nhiệm cao, sự nhiệt tình và ham muốn làm việc ở người lao động, tạo khả năng,tiềm năng nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao kết quả và hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp một cách bền vững và tăng thu nhập cho người lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụ quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc một cách tựgiác, nhiệt tình và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đemlại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc có tác dụng đối với cả cá nhân người lao động và đốivới tổ chức Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đượcthừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại,

uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp Do đó cácquốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chínhsách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai

Trong doanh nghiệp, tri thức của người lao động giữ vai trò chủ đạo trong quátrình cạch tranh, việc tìm kiếm, giữ chân và khai thác nguồn tài nguyên nhân văn đòihỏi nhà quản trị cần nghiên cứu tổng thể và có cách thực hiện Vì thế, vấn đề tạo độnglực làm việc cho người lao động có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng Thoả mãn nhucầu của con người là mục tiêu để các nhà quản trị tìm kiếm, khai thác sử dụng có hiệuquả nguồn tài nguyên con người Đó cũng là lý do cơ bản của vấn đề tạo động lực chongười lao động trong doanh nghiệp

Công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng số 32 Hà Nội là công ty hoạtđộng đa ngành, đa lĩnh vực, hiện đang phát triển và mở rộng Do đó tạo động lực làmviệc cho người lao động là điều rất cần thiết để tiếp tục nâng cao năng suất lao động,

tăng kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty Trong nhiều năm qua, Công ty đã cónhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động trong công ty Tuy nhiênviệc tạo động lực còn chưa ổn định và bền vững

Với mong muốn vận dụng những kiến thức trong quá trình học tập vào thực tiễn

quản lý của đơn vị mình, học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội” làm đề tài luận

văn thạc sĩ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đã có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực chongười lao động nói riêng, những nghiên cứu liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo độnglực làm việc cho người lao động trong các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu vàcông bố Nhìn chung, trên những bình diện khác nhau, dưới những góc độ, đối tượng,phạm vi và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã hệ thống hóa những luận cứkhoa học và phân tích thực tiễn nhằm hoàn thiện các chính sách, công cụ tạo động lựccho người lao động trong các tổ chức khác nhau Có thể kể ra đây một số công trình đãcông bố:

- Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS Trần

Thị Nhung và PGS.TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005) Các tác giả đã phântích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếutrong các công ty Nhật Bản từ năm 1990 đến nay Tác giả đã nêu ra một số gợi ý vàkiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các doanhnghiệp nói riêng trong thời gian tới

- Hệ thống các lợi ích kinh tế và cơ chế thực hiện các lợi ích kinh tế trong nền

kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay, Bùi Thu Hà (2000), Luận án tiến sỹ,

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn đề cập đến lợi ích kinh tếnhư một loại động lực và với giác độ quản lý nhà nước để thực hiện tốt nhất các loạilợi ích, bảo đảm công bằng giữa các thành phần kinh tế, tạo sự đồng thuận nhằm pháttriển kinh tế xã hội

- Các chính sách nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của

Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Trần Thị Thuỳ Linh (2008), luận văn thạc sĩ Đại

học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Luận văn đi sâu nghiên cứu các chính sách tạo động lực

cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng Không Việt Nam Tuynhiên phạm vi áp dụng các chính sách chỉ đối với nguồn nhân lực chất lượng cao trongngành hàng không

Hay các công trình:

- Tạo động lực cho người lao động tại Công ty điện toán và truyền số liệu của

Lê Ngọc Hưng (Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2012 Học viện công nghệ bưuchính viễn thông)

- Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may

23/9 của Võ Thị Hà Quyên (Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, 2013 trường đại

doanh, 2010 trường đại học Đà Nẵng)

Như vậy, trên thực tế đã có nhiều đề tài bàn về tạo động lực cho người lao động

ở các doanh nghiệp khác nhau, cách tiếp cận hay giải quyết vấn đề của mỗi doanhnghiệp cũng khác nhau về những vấn đề tạo động lực cho người lao động Những tàiliệu trên là nguồn tư liệu quí giá giúp học viên kế thừa trong quá trình nghiên cứu đềtài của mình Tuy nhiên, theo tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xâydựng số 32 Hà Nội, đến thời điểm này, vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào viết về

đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư

Xây dựng số 32 Hà Nội” vì vậy đề tài mà tác giả lựa chọn nghiên cứu không trùng lặp

với các đề tài đã công bố và vẫn đảm bảo tính mới trong nghiên cứu

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

*Mục đích nghiên cứu của luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu về lý luận và thực tiễn, phân tích và đánh giá thực trạngtạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xâydựng số 32 Hà Nội, đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đến năm 2020

* Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

- Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực chongười lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội, rút ra những thành tựu, hạnchế, nguyên nhân hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổphần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

- Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phầnThương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội đến năm 2020

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Động lực là gì? Tạo động lực là gì?

- Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại

và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội như thế nào?

- Các nhân tố tác động tới tạo động lực cho người lao động trong Công ty?

- Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội như thế nào ?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong Công ty

- Phạm vi nghiên cứu :

+ Về nội dung: Luận văn tập trung phân tích, đánh giá động lực lao động tại

Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội nhằm đề ra một số

giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

+ Về địa bàn nghiên cứu: Học viên chỉ nghiên cứu trong địa bàn Công ty Cổ

phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội thông qua những điều tra được

tiến hành với người lao động trong Công ty

+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác tạo động lựccho người lao động từ năm 2015 - 2017.

6 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thôngqua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đãđược công bố của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

- Phương pháp điều tra, khảo sát: Tác giả lập bảng hỏi, tiến hành khảo sát trựctiếp tại công ty nhằm đánh giá, phân tích hoạt động tạo động lực cho người lao độngcủa công ty cũng như tìm hiểu mong muốn của người lao động

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từdoanh nghiệp và phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng công táctạo động lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

- Phân tích so sánh Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh

và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phầnThương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội làm cơ sở cho việc đề xuất các giải phápnhằm hoàn thiện công tác này

7 Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực, về công tác tạo động lựccho người lao động và nêu lên kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực chongười lao động của một số doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

- Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp tạo độnglực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 HàNội, luận văn có thể là tài liệu tham khảo giúp chủ Doanh nghiệp có những giải phápkhả thi nhằm tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dungluận văn được kết cấu thành 3 Chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phầnThương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phầnThương mại và Đầu tư Xây dựng số 32 Hà Nội

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1.1 Khái niệm về động lực

Có nhiều cách hiểu về động lực của người lao động, như theo Nguyễn VânĐiềm- Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyệncủa người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nàođó”; Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013) “Động lực lao động là nhữngnhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làmviệc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Từ những định nghĩa trên có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lựcnhư sau: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lựclàm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như của bản thân người lao động Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện,nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém vàchất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăngcường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằmthu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được độnglực lao động có những bản chất sau:

 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này cónghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảmnhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việctích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một

 Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cánhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong côngviệc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vàomột thời điểm khác động lực lao động có thể không còn.

 Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người laođộng, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có mộtsức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyệnthì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

 Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khicác điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình

từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực laođộng chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăngnăng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người laođộng, vào trình độ khoa học công nghệ sản xuất

1.1.1.2 Khái niệm về tạo động lực

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên conngười thực hiện những hành vi theo mục tiêu Do đó tạo động lực được hiểu là sự vậndụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người laođộng nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đóthúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đónggóp cho tổ chức

Công cụ tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lýtác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong côngviệc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu trong quản lý Mộtkhi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng caonăng suất lao động và hiệu quả công tác

Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạo động lựccho người lao động trong tổ chức giữ một vai trò rất quan trọng Một nhà quản trị làmtốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho người lao động có thể làm việc tích cực

và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn Đồng thời, họ có thể hướng hoạtđộng của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức Để làm được điều này, nhà

quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau Việc lựa chọn các công cụ này phụthuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu của tổ chức cầnđạt được…hay nói cách khác, nó chính là nghệ thuật quản trị.

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, NSLĐ caothì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độchuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyếtđịnh đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui

vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo độnglực hiệu quả

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất vàtinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽtạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhânngười lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạtđược mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coicông việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động màthôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lựclàm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cáchtương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng.Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng vớinhững gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽgây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏamãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì

họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi

có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao độnghọc hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình

độ để tự hoàn thiện mình

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đấtnước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra conđường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam.Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học côngnghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chấtnghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăngnăng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị vàvốn sẵn có, do đó có tốc độ tích lũy vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kíchthích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặtkhác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất

và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thíchđáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tếnói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sựthôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựatrên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạtđộng lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc,nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý

cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thíchhữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoảmãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thểđịnh hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làmviệc có tác dụng :

- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được

tỉ lệ nghỉ việc;

- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trongdoanh nghiệp;

- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới;

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động;

- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.1.3 Vai trò của tạo động lực cho người lao động

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộcsống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không có động lựcsống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối vớimỗi con người

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu tưnước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính là một trongnhững động lực thu hút đầu tư nước ngoài Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuấtphát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn,cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển củacông ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đónggóp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Không mộtcông ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lýluôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạođộng lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao độngkhông những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quảlao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viênchuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

1.1.3.1 Bảo đảm mức sống cho người lao động

Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làmviệc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suấttăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập chongười lao động Khi thu nhập tăng lên đáp ứng nhu cầu chi phí của người lao động,đảm bảo cho người lao động mức sống tối thiểu hoặc mức sống cao hơn nữa Động lựclao động là khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằmhướng tới mục tiêu của mình

1.1.3.2 Tạo điều kiện phương tiện làm việc cho người lao động

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khaithác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanhkhi được quan tâm đúng mức Trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động, bảo đảm

an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động

Muốn nâng cao năng suất lao động, tiến hành sản xuất với hiệu quả cao, cầnphải trang bị phương tiện làm việc cho người lao động tốt nơi làm việc Trình độ tổchức và phục vụ nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người lao độngcũng như hứng thú của họ trong sản xuất Nhiệm vụ của tổ chức là phải đưa ra nhữngđiều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất với năng suấtcao, bảo đảm cho quá trình sản xuất được diễn ra một cách đồng bộ liên tục, tạo ranhững điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động và tạo hứng thú tích cựccho người lao động Đặc biệt tổ chức còn phải đảm bảo được khả năng thực hiện cácđộng tác lao động trong tư thế thoải mái, phù hợp với đặc điểm sinh lý, cho phép ápdụng các phương pháp và thao tác lao động tiên tiến Tổ chức nơi làm việc hợp lý, lànơi làm việc phải thoả mãn một cách đồng bộ các yêu cầu về sinh lý, vệ sinh lao động,

về tâm lý và xã hội học, về thẩm mỹ sản xuất và về kinh tế Đây cũng là yếu tố tạothêm động lực cho người la động, giúp họ yên tâm công tác và cống hiến cho công ty

1.1.3.3 Đảm bảo việc làm ổn định khả năng thăng tiến cho người lao động

Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho ngườilao động Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạphay nhàn dỗi… là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc củangười lao động Bên cạnh đó vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn

đề người lao động quan tâm hàng đầu Một công việc không được người khác coitrọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho ngườilao động Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện taynghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xãhội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người laođộng đảm nhiệm công việc đó Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nàocũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà

họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ

có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc củangười lao động

1.1.3.4 Khuyến khích người lao động tự giác làm việc

Tạo động lực cho người lao động có nghĩa là cũng đang khuyến khích người laođộng tự giác làm việc Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công

sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ýnghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoànthiện bản thân mình hơn, có ý thức tự giác làm việc, có tinh thần trách nhiệm trongcông việc của mình.

1.1.3.5 Bắt buộc người lao động phải nâng cao trình độ, tăng năng suất lao động

Trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn của người lao động có ảnh hưởng lớnđến năng suất lao động Ngày nay, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển với tốc độcao, công cụ đưa vào sản xuất ngày càng hiện đại, đòi hỏi người lao động phải có mộttrình độ chuyên môn tương ứng để có khả năng sử dụng, điều khiển máy móc trongsản xuất Nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn của con người có ý nghĩa lớn đối vớităng năng suất lao động Đây là một yếu tố không thể thiếu được, bởi vì dù khoa học

kỹ thuật ngày càng phát triển với tốc độ cao và đưa vào sản xuất các loại công cụ hiệnđại, thì càng đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn tương ứng Nếu thiếungười lao động có trình độ chuyên môn tương ứng thì không thể điều khiển được máymóc, không thể nắm bắt đưực các công nghệ hiện đại

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nội dung của học thuyết:

Con người có những nhu cầu gì ? Để có được hạnh phúc, thành công hay thậmchí để tồn tại, con người cần những gì ? Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow

đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khácnhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp

độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Kết quả là con người luôn luôn có nhữngnhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện nhữngcông việc nào đó để thoả mãn chúng

Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí

thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết

để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong

đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật Nhu cầu này thể hiện ở sựmong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và

các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hội cao thíchđược làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Để giúp nhân viên thoảmãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, thamgia tích cực vào các hoạt động tập thể như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…

Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự

thành đạt và sự công nhận của mọi người Những người có nhu cầu được tôn trọng caothường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công.Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viênhoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiệnkhả năng và bản lĩnh của mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện

mình, cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình

và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần

tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề Các nhà quản trị cần nhận ra những nhucầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năngnghề nghiệp của họ

Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thang như sau:

Sơ đồ 1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow

Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khácnhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau.Về nguyên tắc,các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyếnkhích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Ý nghĩa của học thuyết:

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thì trước tiên cácnhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lêncác nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của conngười và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams (1963)

Nội dung học thuyết

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của thuyết là mọingười đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sosánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từcông việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suấtđầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất củanhững người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷsuất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khitồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khốilượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, màcòn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Cácđầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánhvới những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khimọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so vớinhững người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở chođộng lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng vàthỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có nhữnghành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, tổ chức mà họ đang làm Họ

có những và lựa chọn khác nhau như:

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của ngườikhác Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầuvào hay đầu ra của họ Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay

đầu ra của chính bản thân họ Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh Trườnghợp xấu có thể bỏ việc.

Ý nghĩa của học thuyết

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đốicũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ

sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơnhoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc

tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của ngườiquản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyềnlợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là mộtđộng lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó khôngthỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổchức, tổ chức đó nữa

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick HerZberg(1959)

Nội dung của học thuyết

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản vàrằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thànhbại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãntrong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm một, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong củacông việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc

và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì

sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm hai, bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính

sách và các chế độ quản trị của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệcon người, các điều kiện làm việc

Ý nghĩa của học thuyết

Theo Herzberg, nếu câc yếu tố năy mang tính chất tích cực thì sẽ có tâc dụngngăn ngừa sự không thỏa mên trong công việc Tuy nhiín nếu chỉ riíng sự hiện diện củachúng thì không đủ để tạo ra động lực vă sự thỏa mên trong công việc

Tuy nhiín, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg cũng còn một số hạn chế:

Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mên của người lao động.Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, songvẫn coi công việc đó lă chấp nhận được Herzberg đưa ra giả thuyết về một mốiquan hệ giữa sự thỏa mên vă năng suất, nhưng phương phâp luận nghiín cứu mẵng sử dụng lại chỉ xem xĩt đến sự thỏa mên công việc, chứ không xem xĩt đếnnăng suất

Bín cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đê vă đang được phổbiến rộng rêi vă hầu như không có nhă quản lý năo thấy xa lạ trước những khuyếnnghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phât triển công việc theo quanđiểm lăm phong phú công việc cho người lao động Nhă quản lý có nhiều biện phâptâc động tích cực khâc nhau lăm phong phú công việc của người lao động tùythuộc văo vị trí công việc, tình hình hoạt động sản xuất của tổ chức mình Điều đócho phĩp nhđn viín chịu trâch nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định vă kiểm soâtcông việc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối vớicâc quyết định của nhă quản lý Chúng ta không thể phủ định được vai trò của nhữngkhuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi tổ chức

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964)

Nội dung của học thuyết

Cơ sở lý thuyết đêi ngộ vă nđng cao thănh tích nhđn viín ngăy nay được coi lătoăn diện nhất về động cơ lă thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng chorằng một câ nhđn có xu hướng hănh động theo một câch nhất định dựa trín những kỳvọng rằng hănh động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước vă dựa trín mức độ hấp dẫncủa kết quả đó với câ nhđn năy Thuyết năy gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thănh tích lă khả năng mă một nhđnviín nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độthănh tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được mộtkết quả mong muốn.

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mànhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trongcông việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu củanhân viên

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì

cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khácngười lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thấtvọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Động viên

Khen thưởng

Hiệu quả công vi cệc

Nỗ lực

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào ? Liệu họ

có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đóhấp dẫn, nghĩa là được đánh giá tích cực sẽ mong muốn đạt được kết quả Nhữngngười khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được

nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết

quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kếtcông việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mìnhphải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được

yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sựthành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Ý nghĩa của học thuyết

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực chongười lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phầnthưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mốiliên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đếntính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân nhữngthứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành viđược kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳvọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lýthuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọngcủa bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tưthỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phầnthưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằngphần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân Thuyết kỳvọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ làđộng lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xemmột kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Cuối cùng, thuyết này liên quan

đến vấn đề nhân thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏamãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người

đó (mức độ nỗ lực)

1.3 Nội dung và các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Nội dung tạo động lưc

Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải sử dụngtổng hợp các biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tínhsáng tạo trong quá trình làm việc Các biện pháp kích thích đó sẽ tạo nên động lực làmviệc cho người lao động

Tạo động lực chính từ các công việc của người lao động.

- Xác định các nhiệm vụ cụ thể cho người lao động trên cơ sở khoa học về laođộng và khoa học về tâm lý đồng thời xác định các tiêu chuẩn thực hiện các công việc,tiêu chuẩn đánh giá công việc Muốn vậy, nhà quản trị cần xây dựng được bảng mô tảcông việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và bảng đánh giá thực hiện công việc

và công bố công khai cho người lao động biết để thực hiện

- Căn cứ vào yêu cầu công việc để bố trí người lao động phù hợp với công việc

- Tạo điều kiện thuận lợi nhất có thể được để người lao động hoàn thành tốtcông việc như tổ chức và phục vụ nơi làm việc thật tốt, cung cấp đầy đủ các dụng cụlao động, tổ chức học tập nâng cao tay nghề, thiết lập sự phản hồi thông tin về côngviệc giữa người lao động và nhà quản lý…

- Quan tâm tới việc tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đónggóp Tổ chức thực hiện đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động mộtcách công bằng

1.3.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

Các công cụ tạo động lực cho người lao động được chia thành 3 nhóm cơ bản :Công cụ kinh tế; Công cụ tâm lý giáo dục; Công cụ hành chính tổ chức

ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo đượccuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Tiền lương phải được trả dựa trên số lượng chất lượng lao động mà người laođộng đã cống hiến cho doanh nghiệp Do đó, tiền lương trở thành động lực lao độngkhi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động.Tiền lương được trả phảidựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người laođộng Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đãđạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghềnghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp và năng suất, hiệu suất công táccủa họ Nếu làm tốt hai điều này thì người lao động sẽ thấy được vị trí của mình yêntâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân

* Về tiền thưởng

- Chế độ thưởng thì cũng có nhiều hình thức nhưng nói chung nhà quản lý cũngnên xem xét nên thưởng như thế nào để tạo ra sự mong chờ của người lao động đối vớiphần thưởng và sự nỗ lực của họ để có được những phần thưởng ấy

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thườngvào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người laođộng Tuy nhiên tiền thưởng cũng có thể được trả đột xuất để ghi nhận những thànhtích của người lao động như hoàn thành sớm nhiệm vụ so với kế hoạch đặt ra hoặcthưởng cho các sáng kiến Nguyên tắc thưởng phải công khai, công bằng, đúng theogiá trị đóng góp của người lao động

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cựctinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng được trả tuỳ

theo quy chế thưởng của doanh nghiệp Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thunhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, khôngphải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra động lực cho người lao động Vì vậy tiền thưởngchỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động.+ Tiền thưởng cho người lao động phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể vàphải được phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để sosánh với những người cùng vi trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làđộng cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

+ Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người laođộng thì mới tạo ra sự kích thích nhất định

- Các chế độ phúc lợi cho người lao động có liên quan đến chăm lo đời sống vậtchất như phương tiện đi lại, ăn ở, phương tiện liên lạc…

1.3.2.2 Công cụ tâm lý - giáo dục

Ngày nay, những biện pháp tạo động lực thông qua việc tác động vào động cơtinh thần của người lao động có xu hướng ngày càng tăng Hoặc khi các nhu cầu về vậtchất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của họ lại chủ yếu xem xét dựa trêncác yếu tố tinh thần mà doanh nghiệp mang lại cho họ Vì vậy theo quan điểm củatrường phái lý thuyết tâm lý xã hội, nhà quản trị cần phải tác động tới tạo động lực chongười lao động bằng công cụ tâm lý - giáo dục

* Công cụ tâm lý

Các công cụ tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho người lao động dựa trên việc đáp ứnghợp lý các nhu cầu về tinh thần, được tôn trọng, tự hoàn thiện Đây là cách sử dụng sựnhạy cảm, hiểu biết về mặt tâm lý gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người

- Thông qua sự quan tâm tìm hiểu dẫn đến những hành vi như động viên,thăm hỏi, hướng dẫn, hỗ trợ, giao công việc phù hợp với năng lực, sở thích củangười lao động

- Đánh giá đúng thành quả lao động của nhân viên, bên cạnh sự hỏi han, chỉ bảotận tình giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Tạo môi trường làm việc thânthiện, cởi mở giúp người lao động có được tâm trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty

và phấn chấn với công việc của họ Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ

chức chính trị xã hội, đoàn thể như tổ chức Đảng, tổ chức Đoàn, hội phụ nữ, côngđoàn….tham gia các hoạt động văn nghệ, thể thao , giải trí…

- Trước đây các nhà quản trị thường ít quan tâm tới công cụ này, đó là điều tạisao việc giữ chân người tài là khó khăn với doanh nghiệp Tuy nhiên, ngày nay người

ta đã có xu hướng đề cao công cụ tâm lý trong việc tạo động lực cho người lao độngbởi sự quan trọng của nó

* Công cụ giáo dục

Giáo dục ý thức trách nhiệm, lòng trung thành của nhân viên và tăng cường đàotạo là nội dung chính của công cụ này Cũng như công cụ tâm lý, công cụ giáo dục chủyếu nhằm vào động cơ về tinh thần của người lao động Công cụ này không chỉ thoảmãn người lao động về nhu cầu được phát triển và học hỏi, mà nó còn giúp cho doanhnghiệp nâng cao được chất lượng của người lao động thông qua các hình thức sau:

- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcbằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội được đào tạo chuyên sâu về chuyên môn đểnâng cao năng lực làm việc

- Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, phải tạo dựng môi trường giáo dục tốt, cấptrên hướng dẫn tận tình cho cấp dưới, nhân viên cũ và dày dạn kinh nghiệm kèm cặpcho nhân viên mới ít kinh nghiệm để họ nhanh chóng nắm bắt công việc cũng như hoàđồng với tập thể…

Đây là một công cụ không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu muốngiữ chân người lao động bởi nó gắn liền với quyền lợi trực tiếp của bản thân người laođộng và doanh nghiệp

1.3.2.3 Công cụ hành chính - tổ chức

* Công cụ tổ chức

Công cụ về mặt tổ chức mà doanh nghiệp thường sử dụng, đó là thiết lập cơ cấu

tổ chức tức là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn đi kèm vớilợi ích cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân viên

đó, hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên

Công cụ tổ chức còn thể hiện qua việc cấp trên đánh giá đúng năng lực của cấpdưới để phân công bố trí công việc cho phù hợp với năng lực, sở trường của họ Nhàquản trị cũng cần đưa ra hình thức này để tạo động lực cho người lao động Họ có

hứng thú làm việc hơn cũng như là ý thức được trách nhiệm phải hoàn thành công việctốt hơn khi họ biết phần thưởng mà họ nhận được là thăng chức Hầu hết người laođộng đều có mong muốn này, vì thăng chức không chỉ là tăng vị thế của họ trongdoanh nghiệp mà đi kèm theo đó còn là các lợi ích vật chất, tinh thần tương ứng mà họ

có thể nhận được Hơn thế, nhu cầu về quyền lực của họ cũng từng bước được đápứng Đây là một công cụ tạo động lực rất hữu hiệu đối với hầu hết người lao động

* Công cụ hành chính - pháp chế

Công cụ hành chính bao gồm hệ thống các văn bản hành chính của tổ chức, cácđiều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động Nó gắn bó với người lao động với tổchức thông qua các điều luật hợp pháp được ghi trong hợp đồng lao động cũng nhưcác thoả thuận có tính pháp lý khác Phải xây dựng được môi trường pháp lý, kỷ cươngcủa tổ chức, thưởng phạt nghiêm minh

Người lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì họphải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó bên cạnhnhững lợi ích mà họ được hưởng Đó là khi chấp nhận trở thành một thành viên của

tổ chức, thì người lao động phải chấp hành đầy đủ và có nguyên tắc tất cả các quyđịnh, điều lệ mà tổ chức đó đặt ra để quản lý nhân viên của mình Đây không chỉ đơnthuần là cách quản lý người lao động của tổ chức mà còn có yếu tố giữ chân ngườilao động bởi sự ràng buộc của các quy định hợp pháp mà người đó phải thực hiện

Đây là mô hình rất có giá trị xây dựng các công cụ tạo động lực cho người laođộng, cũng như giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên của họ một cách đúng đắn và hợp lýnhất Khi sử dụng các công cụ này, nhà quản lý cần sử dụng một cách tổng hợp và có sựthống nhất giữa các công cụ, vì hành động của con người có nhiều động cơ và các nhu cầucủa con người thường tồn tại đồng thời và luôn luôn biến đổi

Bất cứ công cụ nào cũng có ưu và nhược điểm, vì vậy cần sử dụng một cáchlinh hoạt để đạt được kết quả tốt nhất Đối với những con người nhất định và trongtừng hoàn cảnh thời điểm nhất định, phải biết lựa chọn những công cụ tối ưu

1.3.3 Tạo động lực thông qua công việc của người lao động

1.3.3.1 Phân công bố trí lao động hợp lý, tạo việc làm ổn định

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bốtrí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không

phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt

ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc tráingành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những laođộng có trình độ chuyên môn cao

1.3.3.2 Đào tạo sử dụng lao động

Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cầnđược thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũngphải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người laođộng luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sáchđào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc vớinhững công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừngnâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi Các nhà quản lý cần phảichú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách có quy trình mới có thểđạt được hiệu quả tốt nhất Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tớinhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ độnglực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điềukiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vao tổ chức

1.3.3.3 Đảm bảo phương tiện, điều kiện làm việc cho người lao động

Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏtới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo

an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố tri công việc phục vụ chongười lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy mộtcách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liêntục nhịp nhàng

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việcgiúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹnăng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song

song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty.Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọngcủa công ty Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn Các bước thực hiệnnhư sau:

- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo "đúng người đúngviệc" tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc chongười lao động

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc thiết

kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp

họ hăng say hơn trong công việc

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động.Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả ngườilao động và doanh nghiệp:

+) Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khámsức khoẻ miễn phí…

+) Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khảnăng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

+) Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

+) Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.3.3.4 Phát triển các quan hệ xã hội trong Công ty

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thànhviên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường ngườilao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Dovậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động

và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu khôngkhí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lựccho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trìđược bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyêngiúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cáchlàm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên,mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không

khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quảlàm việc.

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động

Nếu năng suất lao động của người lao động tăng lên trong khi các điều kiện vềmáy móc trang thiết bị phục vụ cho thực hiện công việc không có sự thay đổi đáng kể

so với trước thì có thể nói rằng người lao động trong công ty đã có động lực làm việc

Chỉ tiêu năng suất lao động được tính bằng công thức: AP l = Q/L

Trong đó : AP l : Mức NSLĐ của một công nhân; Q : Tổng sản lượng tính bằng hiệnvật; L : Tổng số lao động Sản lượng hiện vật tức là đo khối lượng hàng hoá bằng đơn vịvốn có của nó Chỉ tiêu này biểu hiện mức năng suất lao động một cách cụ thể, chính xác.Tuy nhiên nhược điểm là chỉ dùng để tính cho một loại sản phẩm nhất định nào đó, khôngthể tính chung cho tất cả nhiều loại sản phẩm và mang tính bình quân, cào bằng

1.4.2 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động

Thời gian lao động được đảm bảo theo quy định thì có thể nói rằng người laođộng có động lực làm việc Vì khi có động lực làm việc họ sẽ nâng cao ý thức, tínhtrách nhiệm với công việc, không còn đi trễ về sớm, sử dụng thời gian lao động vớimục đích riêng Thời gian lao động được sử dụng hợp lý, hạn chế số lao động đi làmmuộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy, quy định của công ty vềthời gian làm việc

1.4.3 Sự hài lòng và bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp

Nếu như mức độ hài lòng trong công việc của người lao động cao thì chắc chắnrằng họ có động lực lao động Vì khi có động lực lao động họ mới đảm bảo về thù lao,phúc lợi công bằng, hợp lý, họ được tôn trọng, có môi trường làm việc thân thiện,thoải mái…Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên sẽ tạo cho họ một động lựclớn lao nó thúc đẩy họ hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực làm việc, sẽ giữ chân họ gắn bó lâudài với doanh nghiệp

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.5.1.1 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp:

- Cơ cấu tổ chức: Hoạt động tạo động lực cho người lao động của một doanh

nghiệp chịu ảnh hưởng lớn bởi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó Nếu cơ cấu tổ

chức của doanh nghiệp cồng kềnh, có quá nhiều tầng lớp sẽ gây ra sự khó khăn đối vớicác nhà lãnh đạo trong việc quản lý đội ngũ nhân viên và tìm hiểu, nắm bắt những nhucầu, mong muốn của họ; chi phí để duy trì bộ máy tổ chức sẽ tăng lên làm ảnh hưởngtới hoạt động khuyến khích nhân viên.

- Điều kiện làm việc: Là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị

những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môitrường xung quanh

- Biên chế nhân lực: Là quá trình bố trí người lao động vào các vị trí làm

việc khác nhau trong tổ chức, bao gồm : thu hút lao động, bố trí lao động mới, bốtrí lại lao động

- Tạo dựng hành vi tổ chức: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen

được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cấu trúcchính qui và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho mọi người lao động

- Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước đồng thời có sự thỏa luận lại việc đánh giá đóvới người lao động

- Đào tạo và phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến

hành nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân cũng như tổ nhómngười lao động

- Thù lao lao động: Là xác định các hình thức, các mức về tiền lương, tiền

công, các khuyến khích cũng như các chương trình phúc lợi, dịch vụ

- Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổ

chức nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên, văn hoá

tổ chức tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức

- Phong cách lãnh đạo: Là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc

trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong quá trình làm việc.Phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ

1.5.1.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có những chính sách tạo độnglực cho nhân viên của mình nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều

này Nó phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp với các chính sách đầu tư

và chế độ đãi ngộ riêng Doanh nghiệp làm ăn có lãi, tiềm lực tài chính ổn định vàvững mạnh sẽ có những phương thức tạo động lực tốt hơn là những doanh nghiệp vớikhả năng tài chính hạn hẹp Đầu tư cho công tác tạo động lực trong doanh nghiệpphụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó đến đâu, bởi chi phí cho côngtác này khá tốn kém như quỹ tiền lương tiền thưởng, công tác khen thưởng phúc lợi,đào tạo, khen thưởng cũng ảnh hưởng rất nhiều đến công tác tạo động lực trongdoanh nghiệp

1.5.1.3 Môi trường làm việc

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp gồm 3 yếu tố: Cơ sở vậtchất, văn hóa doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

Cơ sở vật chất bao gồm: vị trí làm việc, không gian trong phòng, ánh sáng,trang trí cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in,điện thoại, mạng internet, dụng cụ thao tác chế dẫn đến cảm giác chán nản chongười lao động

Văn hóa doanh nghiệp: đó là môi trường tâm lý xã hội, bầu không khí tập thểdoanh nghiệp, cách ứng xử giữa người với người trong quá trình làm việc, học tậpnhằm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đề ra Các nhà quản trị cần hướng tới tạo

ra bầu không khí tập thể, một không gian học tập, đào tạo cởi mở phát huy tính dânchủ, công bằng, khai thác, tận dụng các yếu tố sáng tạo, sáng kiến, đoàn kết hợp tác,phối hợp hoạt động, khuyến khích động viên nhân viên hoàn thành tốt công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp

Bố trí, phân công công việc: phân công công việc đúng người, đúng việcgiúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm việc cao nhất, không phải lãng phíthời gian để hướng dẫn, giám sát nhân viên cấp dưới những chi tiết, hạng mụccông việc tầm thường, thay vào đó có thêm nhiều thời gian quản lý, kiểm soátcông việc quan trọng Nhân viên được bố trí công việc phù hợp sẽ tạo điều kiện và

cơ hội cho họ phát huy sở trường, chuyên môn của mình, qua đó họ có cơ hội và

tự tin phát huy, hoàn thiện các kỹ năng của mình Nhân viên sẽ cảm thấy thoảimái và hài lòng về bản thân, tự hào khi hoàn thành công việc, nâng cao giá trị của

họ đối với doanh nghiệp

1.5.1.4 Nhận thức của lãnh đạo về vai trò của nhân lực và động lực

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy quan điểm của họ vềquản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chínhsách của tổ chức Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trênquan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

1.5.1.5 Yếu tố thuộc bản thân người lao động:

- Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn

được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau

- Các giá trị của cá nhân: Khi nói đến giá trị của cá nhân, chúng ta muốn nói

đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặtniềm tin của mình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống

- Tình cảm, động cơ và hành vi của cá nhân: Thái độ chịu sự chi phối của tập

hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan

và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc Một sốthái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và

sự gắn bó với tổ chức Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để

có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm

- Năng lực chuyên môn của cá nhân: Khả năng hay năng lực của từng cá nhân

khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau Nếu người lao độngđược làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai tháchết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động

- Đặc trưng tính cách: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua

các đặc điểm tính cách của từng cá nhân.Vì vậy cách thức tạo động lực cho từng cánhân không hoàn toàn đồng nhất

- Nhân viên trung thành: Nhân viên trung thành là những người có số năm công

tác nhiều hơn những người khác, những thời kỳ doanh nghiệp gặp khó khăn nhưngnhững nhân viên đó vẫn đồng tâm góp sức cùng doanh nghiệp vượt qua khó khăn Khitạo động lực các nhà quản lý cần quan tâm tới yếu tố này để có thể nâng cao hơn nữađộng lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

- Tính chất công việc: Là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao

động hay tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người laođộng Đặc điểm từng công việc quyết định thái độ làm việc của người lao động

+ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: Mỗi công việc đều có những đòi hỏi về kỹ

năng nghề nghiệp khác nhau Kỹ năng nghề nghiệp là một yếu tố cũng ảnh hưởng đến

sự thành bại của các cá nhân

+ Mức độ phức tạp của công việc: Mỗi công việc khác nhau thì có mức độ công

việc phức tạp khác nhau Nếu nhà quản lý phân công, công việc hợp lý với khả năngcủa từng người lao động sẽ giúp họ không có cảm giác làm việc bức bối, không thoảimái, không căng thắng Do đó, người lao động sẽ có tinh thần tốt hơn sẽ đem lại hiệuquả tốt hơn

1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.5.2.2 Văn hóa - xã hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng vănhóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đờisống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội như: lốisống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân

cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, có ảnhhưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và công tác tạođộng lực cho người lao động nói riêng Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng pháttriển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao độngđóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộcsống sau khi về hưu, từ đó sẽ họ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực vàđạt hiệu quả cao hơn trong công việc

1.5.2.3 Điều kiện về kinh tế

Mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị vàđương nhiên ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại doanhnghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải cónhững sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổitrong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận côngnghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn,

áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếukhông có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chứctrong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng cácphương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

1.5.2.4 Môi trường cạnh tranh ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại được hiểu là những đối thủ đang kinh doanh mộtloại hay một lớp sản phẩm tương tự với doanh nghiệp Do trong cùng một đoạn thịtrường, cùng phục vụ một tập khách hàng nên đối thủ cạnh tranh sẽ là người chia sẻ thịphần, thậm chí đe dọa tước đoạt vị thế của doanh nghiệp khi hoạt động hiệu quả hơn

Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải quản trị nguồn nhân lực một cách hiệuquả Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các tổ chức cần phải quan tâm thu hút,giữ, duy trì và phát triển Để làm được điều đó, các tổ chức cần có chính sách nhân sựhợp lý, có chính sách lãnh đạo, đãi ngộ, động viên, thăng thưởng hợp lý và phải tạo rabầu không khí gắn bó…

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp trong nước và bài học rút ra cho Công ty

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp trong nước

1.6.1.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần tập đoàn Hoa sen

Tập đoàn Hoa Sen là đơn vị chuyên về sản xuất kinh doanh Tôn - Thép ở ViệtNam, hiện chiếm trên 40% thị phần cả nước (theo số liệu của Hiệp hội thép Việt Namtháng 12/2013) Tập đoàn có 05 Công ty con, 02 nhà máy sản xuất do Công ty mẹquản lý và hơn 157 Chi nhánh trải dài khắp cả nước

Từ ngày thành lập, năm đầu tiên với vốn điều lệ chỉ có 30 tỷ đồng và có 22 cán

bộ công nhân viên Đến nay, Tập đoàn Hoa Sen đã có vốn điều lệ lên đến gần 1.008 tỷđồng, với gần 4.643 cán bộ công nhân viên Tập đoàn Hoa Sen có nhiều cán bộ quản

lý có tuổi đời còn rất trẻ, từ 23 đến 35, tạo nên sự năng động trong quá trình phát triểnvượt bậc của Tập đoàn Hoa Sen

Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được áp dụng nhằm tạo độnglực trong công tác cho cán bộ công nhân viên gắn liền với thành tích công việc, hiệuquả sản xuất kinh doanh Tập đoàn Hoa Sen áp dụng các chính sách thưởng như:Tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc định kỳ hàng tháng, hàng quý,thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc,thưởng kinh doanh theo quý, năm, thưởng hoàn thành dự án trước tiến độ, thưởngcho cán bộ công nhân viên có thành tích tiết giảm chi phí

Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp kiêmnhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại,phụ cấp công tác, phụ cấp thâm niên… Các khoản phụ cấp này là phần cộng thêmthu nhập hàng tháng, giúp người lao động yên tâm làm việc

Chế độ bảo hiểm: Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thấtnghiệp được Tập đoàn Hoa Sen thực hiện theo đúng qui định pháp luật và đảm bảo toànthể cán bộ công nhân viên đều được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm Chế độ chínhsách khác: Ngoài việc thực hiện các chính sách lương, thưởng, phúc lợi bắt buộc.Tập đoàn Hoa Sen còn áp dụng các chế độ phúc lợi tự nguyện khác như: Thưởng vàocác ngày lễ lớn: Ngày giải phóng miền Nam, kỷ niệm ngày thành lập Công ty, nghỉmát hàng năm…; vẫn duy trì và đảm bảo các chế độ khác như: tổ chức ăn giữa ca chocác đơn vị sản xuất, nhà máy trực thuộc hệ thống Hoa Sen Group, cấp phát đồngphục, bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ, bảo hiểm tai nạn 24/24, hỗ trợ cán bộcông nhân viên khi có hiếu, hỷ… Ngoài ra, cán bộ công nhân viên nữ được hỗ trợnhân ngày Quốc tế Phụ nữ và ngày Phụ nữ Việt Nam, hỗ trợ thai sản

1.6.1.2 Kinh nghiệm tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro)

Là một trong những doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình công ty

mẹ - công ty con Đến nay, Hapro đã trở thành một trong những thương hiệu mạnh,một trong những doanh nghiệp chủ lực của Thủ đô trong việc phát triển hệ thống