Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện nhi trung ương

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒNNHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG Đào tạo và phát triển là một nhu cầu thiết yếu đối với tất cả các loại hình tổ chức.. Tổ chức tồn tại

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu thiết yếu đối với tất cả các loại hình tổ chức Tổ chức tồn tại và thành công là do đáp ứng, năng động, dự đoán được

sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình Mục đích cuối cùng của đào tạo và phát triển là nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức

1 Một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

tổ chức

1.1Khái niệm

1.1.1 Đào tạo:

Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích cung cấp cho người học những kiến

thức hay kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ

1.1.2 Phát triển:

Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích cung cấp các kiến thức kỹ năng vượt lên trên giới hạn của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn để chuẩn

bị cho họ có thể theo kịp với tổ chức khi nó thay đổi và lớn mạnh hơn

1.2 Trình tự xây dựng 1 chương trình đào tạo

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Dựa trên tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu cụ thể cần thực hiện Doanh nghiệp/tổ chức cần phân tích về tổ chức, yêu cầu công việc và nhân viên mà xác định nhu cầu đào tạo cụ thể Với một doanh nghiệp/tổ chức mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách

và quan trọng nhất Với một doanh nghiệp/tổ chức lâu năm, khi tuyển nhân viên mới, dựa trên bản mô tả chi tiết công việc, doanh nghiệp/tổ chức sẽ đào tạo những kỹ năng mà nhân viên mới còn thiếu Trong thời đại bùng nổ công nghệ, thông tin, các nhà lãnh đạo cần có định hướng nghề nghiệp, trang bị cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng mới để đáp ứng những thay đổi đang và sắp xảy ra

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo:

Xác định các mục tiêu cụ thể Hai câu hỏi chủ yếu là: “các nhu cầu đào tạo của công ty/tổ chức là các nhu cầu nào?” và “công ty/tổ chức muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển”

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Tùy theo mục tiêu có các lựa chọn đối tượng đào tạo khác nhau Mục tiêu này có thể là rất hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu có thể dàn trải như nâng cao kỹ năng quản trị của các cấp quản trị cấp thứ 1

Công ty/tổ chức cần hướng dẫn cho cá nhân nhân viên trong việc lên kế hoạch và quản lý sự nghiệp của họ Khi nhân viên có nhu cầu được đào tạo,

công ty/tổ chức nên giải quyết đáp ứng nhu cầu đó Trái lại, công ty/tổ chức không nên đầu tư khi công ty cần mà nhân viên không có nhu cầu được đào tạo Khi xét duyệt cử nhân viên đi học, công ty/tổ chức cần xem xét động cơ đào tạo của người đi học là gì, có phù hợp với xu hướng đào tạo và phát triển của tổ chức hay không

1.2.4 Lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo:

Các phương pháp đào tạo rất đa dạng, phù hợp với từng đối tượng Có các phương pháp đào tạo và phát triển cho 2 nhóm đối tượng là các nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi điểm hoặc công nhân trực tiếp sản xuất Các phương pháp này được áp dụng tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc (bảng 1.1.)

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển

(theo R.Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, p.280)

Quản trị gia

và

Công nhân

Cả 2 cấp

Nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

chuyên viên

3 Nghiên cứu tình

huống

6 Huấn luyện tại bàn

giấy

9 Luân phiên công

việc

10 Giảng dạy theo thứ

tự chương trình

11 Giảng dạy nhờ máy

tính hỗ trợ (CAI)

12 Bài thuyết trình

trong lớp

16 Đào tạo xa nơi làm

việc

Ghi chú: - ; áp dụng cho cả 2 cấp, x; áp dụng, 0 ; không áp dụng

1.2.5 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển:

Các nhà quản lý phải thuyết phục được người được đào tạo về lợi ích của chương trình Công ty phải có đủ giảng viên, đào tạo viên có đủ năng lực, trình độ, có mức độ sáng tạo cao Chương trình học phải được sắp xếp để

đảm bảo đáp ứng các yêu cầu công việc Công ty phải lưu hồ sơ về những nhân viên đã được đào tạo và mức độ họ đạt được

1.2.6 Đánh giá chương trình đào tạo:

Đào tạo là một quá trình liên tục không bao giờ ngừng Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa Sau đó, phải đánh giá hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào đào tạo Đánh giá có thể dựa trên ý kiến phản hồi của học viên, mức độ tiếp thu kiến thức của học viên dựa vào kiểm tra trước và sau đào tạo, những thay đổi về hành vi của người học sau khi đào tạo, mức độ đạt được các mục tiêu đề ra, đánh giá so với mức chuẩn Những thay đổi về mặt hành vi mang tính lâu bền, thể hiện tốt nhất giá trị của đào tạo Việc đánh giá

so với mức chuẩn sẽ có dữ liệu để so sánh với các công ty đạt mức xuất sắc trong lĩnh vực đó, tập trung vào đánh giá chi phí đào tạo, tỉ lệ nhân viên được đào tạo trên tổng số nhân viên, các phương pháp đào tạo mới hay cũ

1.3 Phát triển nguồn nhân lực:

Trong cuộc cạnh tranh để tồn tại, phát triển, công ty phải phát triển nhân lực Công ty phải xác định ai chịu trách nhiệm chương trình này, ai là đối tượng được phát triển Trách nhiệm phát triển nhân sự được bảo đảm theo nguyên tắc từ dưới lên Đầu tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình (tự phát triển), sau đó là cấp trên trực tiếp (vai trò người huấn luyện viên), tiếp theo là người cấp trên gián tiếp (vai trò người cố vấn), người có trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp (vai trò người ủng hộ) Trưởng bộ phận nhân sự có vai trò của người xây dựng và phát triển mô hình, người điều phối và tư vấn

1.3.1 Đối tượng:

Tất cả nhân viên ở các cấp Nếu chỉ chú trọng phát triển cấp quản trị là mô hình gây lãng phí tiềm năng và tài nguyên nhân sự

1.3.2 Các biện pháp phát triển nhân sự

- Kế hoạch phát triển nhân sự: phong phú hóa công việc và đa dạng hóa công việc, thuyên chuyển công việc ra ngoài hoặc dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài, tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng của họ, hình thành những nhóm dự án đa chức năng và / hoặc

đa quốc gia hoặc nhóm công tác một phần tự quản Cần khai thác những năng lực của các nhân viên lớn tuổi, nữ giới

- Kế hoạch nhân sự kế thừa: hàng năm trưởng bộ phận phải đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa cho tất cả các nhân viên của mình trên cơ sở một mẫu biểu kế hoạch nhân sự Lãnh đạo cấp trên xem xét lại các đánh giá này và đánh giá các trưởng bộ phận của mình Người phụ trách nhân sự điều phối các cuộc họp này và cuối cùng trình cho người lãnh đạo thông qua chương trình nhân sự tổng thể Điều quan trọng là xác định hướng phát triển của từng nhân viên, sau đó từng bước hoạch định, thực hiện các biện pháp khai thác và kích thích

2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện nhi trung ương

2.1Giới thiệu về Bệnh viện nhi trung ương

Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện chuyên khoa nhi đầu ngành của cả nước Được thành lập từ năm 1969, qua 40 năm phát triển, hiện nay bệnh viện có 900 giường bệnh, gần 1300 nhân viên, 22 khoa lâm sàng, 9

phòng chức năng, 9 khoa cận lâm sàng Hàng năm điều trị cho 50.000 lượt bệnh nhân nội trú và khám ngoại trú cho 500.000 lượt bệnh nhân Nhiều kỹ thuật chuyên sâu đã được thực hiện tại bệnh viện như phẫu thuật tách thành công nhiều cặp song sinh phức tạp, phẫu thuật tim hở, phẫu thuật nội soi lồng ngực và ổ bụng, can thiệp tim mạch, ghép tạng (thận, gan), ghép tuỷ xương

Các chức năng và nhiệm vụ chính: là tuyến điều trị nhi khoa cuối cùng, tiếp nhận các bệnh nặng, khó chữa từ các tuyến chuyển đến; đào tạo cán bộ nhi khoa; nghiên cứu khoa học; chỉ đạo hoạt động nhi khoa toàn quốc; hợp tác quốc tế và quản lý kinh tế

Bệnh viện luôn coi việc đào tạo và phát triển là nhiệm vụ quan trọng

Có nhiều hình thức đào tạo cho các đối tượng khác nhau Bệnh viện có 1 giáo sư, 4 phó giáo sư, 24 tiến sĩ, 108 thạc sĩ, 15 bác sĩ chuyên khoa cấp II

và 26 bác sĩ chuyên khoa cấp I

2.2Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện nhi trung ương:

Bệnh viện Nhi Trung ương là một tổ chức có tinh thần học hỏi Ban Giám đốc bệnh viện đã nhận thức được tầm quan trọng quyết định của việc liên tục đào tạo và phát triển liên quan đến hiệu quả hoạt động Đào tạo được coi là một đầu tư mang tính chiến lược chứ không phải là một khoản chi phí cần bố trí ngân sách Nhân viên được đền đáp do nỗ lực học tập và được giao những công việc ngang tầm, được thăng tiến và tăng lương sớm trước thời hạn Bệnh viện Nhi trung ương thu hút được nhiều lao động có trình độ Đây là một yếu tố quan trọng để đóng góp cho việc xây dựng thương hiệu cho Bệnh viện

Theo lý thuyết, có sáu nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển gồm hỗ trợ của cấp quản lý cao nhất, cam kết của các nhà quản lý chuyên môn và quản lý chung, những tiến bộ về công nghệ, tính phức tạp về mặt tổ chức, phong cách học và các chức năng nhân sự khác Tại Bệnh viện Nhi trung ương, Ban Giám đốc luôn hỗ trợ nên các chương trình đào tạo và phát triển nên các chương trình thực hiện đều thành công Các lãnh đạo khoa phòng đều cam kết và tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển Bệnh viện đã có nhiều tiến bộ trong việc quản lý bệnh nhân bằng hệ thống intranet Những nhân viên có tiến bộ nhất trong lĩnh vực được đào tạo được

ưu tiên tiếp tục đào tạo để đạt được những mục tiêu cụ thể

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

- Dựa theo các nhiệm vụ chức năng của Bệnh viện để xác định nhu cầu đào tạo

- Bệnh viện Nhi trung ương trong những năm gần đây có sự tăng trưởng về chuyên môn vượt bậc Những tiếp cận chuyên môn kỹ thuật cao đòi hỏi cần những bác sĩ, điều dưỡng có kỹ năng, tay nghề cao hơn Nhân viên có nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ học vấn liên tục Do đó nhu cầu đào tạo trở nên rất cấp bách Do đó, bệnh viện cần có các khoá đào tạo linh hoạt và kịp thời, đào tạo đúng những gì bệnh viện cần

- Hầu hết cán bộ quản lý từ cấp cao đến cấp trung gian của bệnh viện đều chưa qua các lớp đào tạo về quản lý hành chính và kinh tế Hiện nay, bệnh viện đang phải thực hiện tự chủ tài chính theo Nghị định 43 của Chính Phủ Vì thế, nhu cầu đào tạo về quản lý lớn

- Bệnh viện vẫn nhận được những ý kiến đóng góp, thắc mắc từ gia đình người bệnh, chưa thu hút được những khách hàng có thu nhập cao Lý

do là khả năng giao tiếp còn kém Vì thế, nhu cầu đào tạo về kỹ năng giao tiếp rất cấp thiết

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo:

Chiến lược của Bệnh viện là trở thành bệnh viện chuyên khoa nhi đầu ngành của cả nước và đạt ngang tầm các bệnh viện nhi có uy tín trong khu vực Đông Nam Á Vì thế các mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển phải gắn kết với chiến lược này

2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:

- Theo nhu cầu và mục tiêu đào tạo về chuyên môn của bệnh viện, kết hợp với nhu cầu được đào tạo chuyên môn của nhân viên

- Cán bộ quản lý hiện tại và tương lai

- Cán bộ có phương pháp nghiên cứu khoa học và giảng dạy

2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo:

Đào tạo kịp thời (JIT), đào tạo bất cứ thời gian nào, nơi nào trên thế giới để đáp ứng được nhu cầu đặt ra

Các phương pháp đào tạo đang áp dụng tại Bệnh viện Nhi trung ương:

- Đào tạo tại lớp học:

Khá hiệu quả, có thể truyền đạt nhiều thông tin trong 1 thời gian tương đối ngắn Trong thời gian qua, bệnh viện đã cử nhiều cán bộ tham gia học chuyên môn tại Trường Đại học Y Hà Nội, Học viện Quân Y, Viện Vệ sinh

dịch tễ trung ương, các bệnh viện chuyên khoa để học tập về chuyên môn Trong năm 2009, bệnh viện đã gửi 200 bác sĩ và điều dưỡng ra nước ngoài học tập Cán bộ quản lý theo học các lớp tập huấn ngắn và trung hạn về quản

lý hành chính và kinh tế do Bộ Y tế, Trường Hành chính quốc gia, Đại học Y

tế công cộng tổ chức 20 cán bộ trong diện qui hoạch phát triển theo học khoá đào tạo MBA Tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày tại bệnh viện để cập nhật các kỹ thuật mới cho nhân viên các khoa cận lâm sàng Tổ chức các lớp học về phương pháp nghiên cứu khoa học, giảng dạy do giáo viên Úc của dự

án “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” giảng dạy Trong năm 2009, bệnh viện đã tổ chức được 50 lớp tập huấn và hội thảo trong nước do các chuyên gia nước ngoài giảng dạy và chuyển giao kỹ thuật Đây là những chuyên gia hàng đầu trên thế giới trong một số lĩnh vực như mổ tim, ghép tuỷ xương, sinh học phân tử…

- Cố vấn và huấn luyện:

Nhiều chuyên khoa có các chuyên gia giỏi, hình thức đào tạo 1-1 rất hiệu quả Người cố vấn có thể ở trong Bệnh viện hoặc ngoài Bệnh viện Hình thức này tạo ra quan hệ thực tế nhằm phát triển sự nghiệp của nhân viên Người cố vấn có vai trò là người huấn luyện, đỡ đầu cho sự thăng tiến, giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức, bảo vệ nhân viên khỏi những lực lượng thù địch, khuyến khích cách nhìn nhận tích cực, hỗ trợ tư vấn cho nhân viên, làm hình mẫu và thể hiện sự chấp nhận nhân viên đó

- Cố vấn ngược chiều:

Những nhân viên lớn tuổi hơn học hỏi từ nhân viên ít tuổi hơn, ví dụ công nghệ thông tin

- Nghiên cứu tình huống:

Nghiên cứu các thông tin được cung cấp trong tình huống và đưa ra quyết định dựa trên tình huống đó Đây là hình thức đào tạo thực hiện trong các buổi giao ban buổi sáng về chuyên môn.và trong các buổi học theo phương pháp tích cực,

- Đào tạo theo hình thức cầm tay chỉ việc:

Cho nhân viên thực hiện một số công việc, thường được sử dụng nhiều nhất, không gặp khó khăn khi áp dụng những gì đã học trong thực tế Mỗi nhân viên mới đều có nhân viên có kinh nghiệm chịu trách nhiệm hướng dẫn, đào tạo trong vòng 3 – 6 tháng

- Đào tạo theo kiểu học nghề:

Kết hợp với bài giảng trên lớp với cầm tay chỉ việc Đây là hình thức đào tạo được áp dụng cho các điều dưỡng mới

- Đào tạo mô phỏng:

Học trên mô hình, chú trọng vào học các kỹ năng mới cần cho công việc

Ví dụ, lớp học về cấp cứu, nhân viên được thực tập trên mô hình người bệnh bằng chất dẻo

- Học từ xa và qua hội thảo video:

Bệnh viện Nhi trung ương là nơi đầu tiên thực hiện hình thức đào tạo này Bệnh viện sử dụng các cầu truyền hình từ phòng mổ để đào tạo cho nhiều

bác sĩ ngoại khoa, sử dụng cầu truyền hình để hội chẩn chuyên môn với các chuyên gia nước ngoài từ Úc, Nhật, Hàn quốc… cho các chuyên khoa sâu Hình thức này làm giảm chi phí đào tạo

- Luân chuyển công việc:

Bác sĩ, điều dưỡng được luân chuyển từ công việc này sang công việc khác

sẽ mở rộng kinh nghiệm, hiểu được nhiều công việc khác nhau, áp dụng cho nhân viên trẻ tốt hơn Hạn chế của phương pháp này là nếu luân chuyển nhân viên có kinh nghiệm tại 1 chuyên khoa sâu sẽ làm mất đi nguồn nhân lực

- Thực tập:

Chia thời gian vừa học vừa làm việc cho tổ chức Đây là hình thức đào tạo bác sĩ nội trú, gắn lý thuyết với thực hành Là cách rất tốt để xem xét cách làm việc của bác sĩ có thể trở thành bác sĩ lâu dài của bệnh viện không

- Các lớp bồi dưỡng về quản lý:

Thường xuyên được tổ chức 3 tháng / lần, nâng cao các kỹ năng và kiến thức lãnh đạo cho 12 cán bộ trong Ban Giám đốc và cán bộ sẽ là lãnh đạo trong tương lai do các chuyên gia của dự án “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” giảng dạy Bệnh viện đang có kế hoạch tiếp tục đào tạo kỹ năng này cho các trưởng, phó khoa phòng, điều dưỡng trưởng

- Đào tạo kỹ năng giao tiếp với khách hàng bệnh viện: