động đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại 1 công ty hoạt động sản xuất kinh doanh chính trên địa bàn tỉnh ninh bình và thanh hóa

Khái niệm: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình rèn luyện tạo điều kiện cho con người người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỷ năng mới và thay đổi các quan

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

Quản trị nhân lực hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh, nó đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động, khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động… Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

Tất cả các hoạt động trong một Doanh nghiệp như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đều hết sức quan trọng Trong

phạm vi bài tập này, học viên xin chọn để phân tích hoạt động ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC tại 1 Công ty hoạt động sản xuất kinh

doanh chính trên địa bàn tỉnh Ninh Bình và Thanh Hóa - Công ty Cổ phần xây lắp

và vật liệu xây dựng Ninh Bình

I Lý thuyết căn bản về đào tạo và phát triển

1 Khái niệm:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình rèn luyện tạo điều kiện cho con người (người lao động) tiếp thu các kiến thức, học tập các kỷ năng mới và thay đổi các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân Đào tạo và phát triển có tác động làm thay đổi mỗi nhân viên theo hướng tăng cường năng lực, chất lượng trong công việc ngày một tốt hơn

2 Mục đích của đào tạo và phát triển:

Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản, quan trọng cho chiến lược phát triển của

DN nói riêng, cũng như cho xã hội nói chung Nhu cầu giáo dục đào tạo, huấn luyện với yêu cầu phát triển của DN, của xã hội luôn gắn liền với nhau, luôn luôn

có quan hệ hữu cơ với nhau Trong thế giới hiện tại, với cơ chế thị trường cạnh tranh không còn thu hẹp trong phạm vi một nước mà có tính toàn cầu hóa, công việc đào tạo, huấn luyện đã trở thành một động lực cho phát triển và chính sự phát triển của DN, của xã hội đã tạo điều kiện vật chất cho việc mở rộng đào tạo (cả đào tạo chính qui và không chính qui), nâng cao năng lực người lao động trong DN, trong xã hội

Thực tế đã chứng minh đầu tư vào đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có thể mang lại nhiều hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư vào các lĩnh vực khác của nền kinh tế

xã hội Điều đó đã được chứng minh một cách thuyết phục là hiện nay nhiều tập đoàn kinh tế lớn ở Âu, Mỹ đều quan tâm hàng đầu đến việc thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; và nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà các tập đoàn này đã không ngừng lớn mạnh và phát triển, gặt hái được nhiều thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

Vì vây, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung vào các mục đích:

- Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc tốt hơn, có bài bản hơn theo những mẫu tiêu chuẩn mẫu chính qui hay tạo điều kiện để nhân viên mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao

- Cập nhật hóa các kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp cho người lao động theo yêu cầu phát triển của DN

- Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắc phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỷ năng nghề nghiệp của người lao động

- Tạo điều kiện cho nhà quản trị cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập thể người lao động vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt động SXKD do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu công

việc của DN.

- Vừa thoả mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao động vừa chuẩn bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triển của

DN theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường Duy trì và phát triển được nguồn nhân lực tại chỗ

- Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho DN

3 Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng đào tạo, phát triển phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp:

Đây là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, của người lao động đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của DN Cho nên nhà quản trị DN phải đảm bảo chủ động tiến hành các công việc như:

- Lập kế hoạch nhân lực, đảm bảo DN luôn có một số lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu của các vị trí công tác, đúng thời điểm cần thiết và làm đúng công việc đặt ra

- Dự báo nhân lực cho DN theo các nhu cầu về kỷ năng nghề nghiệp, tiêu chuẩn chuyên môn, chỉ tiêu số lượng v.v…

- Kiểm kê cập nhật hóa về tình trạng nhân sự tại DN: (xác định đã có nguồn nhân lực tại chỗ với những kỷ năng nghề nghiệp, các khả năng chuyên môn cụ thể v.v…)

Bằng cách so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê, kiểm toán thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài

4 Đánh giá tổng hợp hiệu quả đào tạo:

Có thể nói yêu cầu đào tạo là một yêu cầu quan trọng trong quản trị nhân sự và

cũng là yêu cầu cần thiết cho sự tồn tại và phát triển DN trong quá trình SXKD, cạnh tranh trên thị trường Đối với các DN lớn hoặc các tập đoàn kinh tế, việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có lẽ gặp nhiều thuận lợi và dễ dàng hơn (kể cả thuận lợi

về tâm lý của chủ DN) vì do qui mô hoạt động và vì có cơ sở chiến lược phát triển lâu dài, nên các chi phí cho đào tạo đã có sự đảm bảo sử dụng nhân sự lâu dài, nên các DN lớn này có sự an tâm nhất định về hiệu quả dài hạn Nhưng đối với các DN nhỏ, thì thường gặp nhiều khó khăn về tài chính, nên cả việc tuyển dụng và đào tạo đều là gánh nặng đối với chủ DN Cho nên trước yêu cầu tiết kiệm chi phí để đảm bảo hiệu quả trước mắt và ngắn hạn, hầu hết các DN nhỏ và vừa thường áp dụng huấn luyện, đào tạo ngay tại chỗ trong thực tiễn công việc hàng ngày

Đối với DN, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có hiểu biết cũng là bảo vệ DN tồn tại, phát triển, đi lên, phòng ngừa không để rơi vào tình trạng yếu kém năng lực hay xuống dốc, đồng thời tạo sự chủ động cho DN trong hoạt động SXKD Người chủ DN phải luôn luôn có được sự đảm bảo chắc chắn rằng DN có thể tiếp tục hoạt động kể cả trong trường hợp tạm thời vắng mặt họ Khi DN càng phát triển, người chủ DN phải biết mạnh dạn ủy thác trách nhiệm khi cần thiết (như phải đi xa vì lý

do kinh doanh, nghiên cứu thị trường v.v…) cho cán bộ kế cận của mình Sự ủy thác trách nhiệm này sẽ không đảm bảo hữu hiệu nếu các nhân viên không được chuẩn bị (qua đào tạo, huấn luyện) để nhận trách nhiệm Cho nên có thể nói tất cả bắt đầu từ quá trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên, cho đội ngũ kế thừa và là yêu cầu của ủy quyền, của kế thừa trách nhiệm

Vấn đề đặt ra là phải tiết kiệm chi phí đào tạo ra sao, để vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho DN ? Trong thực tế, các DN thường rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị Đây cũng là lý do chính khiến không ít DN ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo và phát triển lực lượng lao động, nguồn nhân sự của DN; mà thường có khuynh hướng tuyển dụng các nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu công việc của DN Cho nên trên thị trường lao động thực tế, đã có những DN cạnh tranh rút chất xám hoặc các

nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau, thay vì có kế hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ

Hiện nay, cũng đã có nhiều DN sáng tạo nhiều cách tính toán để đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển trong hoạt động SXKD của mình, nhưng kết quả của bài tính cũng mang tính tham khảo và có giá trị tương đối, vì hiệu quả của đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển của DN

Cho nên để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả đào tạo tại DN, thông thường áp dụng việc đánh giá trên các căn cứ như sau:

(1) Đánh giá theo hai giai đoạn: (giai đoạn tiếp thu đào tạo và giai đoạn áp dụng

kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp sau đào tạo)

- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỷ năng mà học viên đã lĩnh hội, tiếp thu được qua đào tạo (việc đánh giá này tương đối dễ dàng)

- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của DN sau đào tạo (việc đánh giá này là cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có những hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học viên qua đào tạo rất xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc)

Trong cách đánh giá này, có thể đánh giá các thay đổi của học viên thông qua đào tạo và sau đào tạo (như đánh giá thái độ phản ứng của học viên đối với nội dung đào tạo, khả năng thích hợp trong đào tạo, khả năng nắm bắt các vấn đề được đào tạo của học viên, sự thay đổi trong hành vi của nhân viên sau đào tạo, năng suất trong công việc, hiệu quả của mục tiêu đào tạo v.v…)

Đánh giá mang tính chất định lượng: chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại Tổng chi phí đào tạo cần được qui theo giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho DN lúc trước và sau đào tạo

(2) Đánh giá mang tính chất định lượng: Chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi

phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại Tổng chi phí đào tạo cần được qui

theo giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho DN lúc trước

và sau đào tạo

II Thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Ninh Bình.

Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Ninh Bình được thành lập năm 1980 trụ sở đặt tại thị xã Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình Trải qua nhiều thời kỳ hoạt động khó khăn đặc biệt là thời kỳ bao cấp công ty hoạt động kém hiệu quả, lĩnh vực hoạt động đơn thuần chỉ là khai thác đá, công nghệ lạc hậu, việc khai thác chủ yếu là thủ công Những năm gần đây cùng với chủ trương của nhà nước về xoá bỏ bao cấp chuyển sang hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, công ty đã tiến hành

cổ phần hoá, đầu tư đổi mới từng phần dây chuyền máy móc thiết bị công nghệ hiện đại, mở rộng nghành nghề kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất khác Đến nay công ty có nhiều các nhà máy xí nghiệp thành viên tại Ninh Bình và Thanh Hóa: 1

xí nghiệp khai thác đá, 3 nhà máy gạch Tuynel, 1 trạm trộn bê tông

Nguồn nhân lực của công ty có một số điểm chính sau:

- Là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng nên nguồn nhân lực chủ yếu là công nhân làm việc trực tiếp tại nhà máy xí nghiệp Trong số 750 cán bộ, công nhân viên trong hệ thống thì: 550 công nhân trực tiếp,

150 cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ và 50 cán bộ quản lý

- Do đặc điểm ngành hàng sản xuất của công ty chủ yếu là gạch tuynel, đá xây dựng và bê tông trộn thành phẩm nên lực lượng công nhân phổ thông chiếm chủ yếu tới 50% lượng công nhân sản xuất trực tiếp Do vậy trình độ công nhân chủ yếu là tốt nghiệp PTTH Theo các con số thống kê về trình độ văn hóa và chuyên môn trong hệ thống nguồn nhân lực của công ty cho thấy: 280 công nhân trình độ PTTH (chiếm 37,3%), 270 người là công nhân đào tạo có tay nghề (chiếm 36%),

170 cán bộ có trình độ kỹ sư, cử nhân (chiếm 22,7%) và 30 cán bộ có trình độ Đại học, Thạc sỹ và Tiến sỹ (chiếm 4%)

- Địa điểm sản xuất của công ty nằm ở 2 địa phương khác nhau, do vậy lực lượng lao động ban đầu của các nhà máy đều là nguồn lao động tại chỗ, chưa qua đào tạo

về tay nghề và công nhân công nghiệp Để lực lượng này có thể bắt tay vào làm viêc, thì tùy từng vị trí phải qua đào tạo trực tiếp tại nhà máy

Với những đặc thù như vậy ngay từ những ngày đầu khi công ty chuyển đổi và mở rộng ngành nghề kinh doanh, lãnh đạo công ty xác định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để thành công Từ đó ban lãnh đạo công ty

đã xác định nhu cầu nhân sự và các phương thức, hình thức đào tạo cụ thể:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Ở dạng đào tạo này, các cán bộ công nhân viên vừa

làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỷ năng cao đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên

có trách nhiệm đặt dưới sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn + Luân phiên thay đổi công việc: Nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỷ năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc

- Đào tạo bên ngoài:

+ Phương pháp nghiên cứu tình huống: Áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các nhân viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản quản lý Phương pháp này được thực hiện bằng việc đưa ra các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã hoặc có thể xảy ra tại công ty, nhà máy xí nghiệp cho một tổ, nhóm các học viên thảo luận để sáng kiến giải pháp để giải quyết các tình huống trên Qua đó tạo điều kiện có thể thu hút nhiều nhân viên tham gia và có ý kiến khác nhau một cách phong phú; giúp cho nhân viên luyện khả năng phân tích tổng hợp logique trong giải quyết vấn đề thực tiễn

+ Phương pháp hội thảo hoặc mạn đàm: Nhằm nâng cao các khả năng quản trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý đối với các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất v.v…

+ Đào tạo kết hợp với các trường đại học, trường dạy nghề: dạng đào tạo ngắn hạn

về các chuyên đề của công ty

III Đề xuất một số giải pháp

Để đưa ra giải pháp cho vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thì vấn đề đầu tiên đối với Ban lãnh đạo là cần phải phân tích những nội tại trong

hệ thống, ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo rồi trên cơ sở đó mới đề ra các giải pháp cụ thể:

- Phân tích nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ

+ Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc của các nhân viên hiện có

+ Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và từng cụm chuyên môn, từng cá nhân

+ Xác định mục tiêu và kế hoạch SXKD trước mắt và lâu dài của công ty Các yêu cầu nhân sự đặt ra cho công ty, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển (vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo)

- Áp dụng công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới (kể cả tuyển sinh đối

với công nhân kỹ thuật)đó là:

+ Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của công ty:

+ Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo: luôn lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - số hiện có + Nhu cầu thay thế

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

1 -% rơi rớt trong đào tạo

- Thiết kế chương trình đào tạo: Định kỳ mỗi một nhà máy, xí nghiệp và văn

phòng Công ty tự lập ra kế hoạch đào tạo cho mình, khoảng thời gian đào tạo hợp

lý và dự trù kinh phí của mình rồi chuyển về trụ sở chính để thiết kế một chương trình đào tạo tổng thể trình Ban Giám đốc Việc thiết kế chương trình đạo tạo cũng đặc biệt lưu tâm đến việc lựa chọn các đơn vị đào tạo

- Lựa chọn thời gian đào tạo: Dựa vào kế hoạch SXKD và chương trình đào tạo

tổng thể, các đơn vị thành viên cần phối hợp với trụ sở chính để chủ động xây dựng kế hoạch hàng năm ngay từ những ngày đầu năm Khi tổ chức những khóa đào tạo nên để các cán bộ được đào tạo có điều kiện tách rời khỏi các công việc hàng ngày và có điều kiện tập trung hoàn toàn vào việc học tập

- Đánh giá chương trình đào tạo: Khi đánh giá các chương trình đào tạo, cần sử

dụng các bảng hỏi thể hiện mức độ hài lòng của các học viên khi tham dự lớp học ngay sau khi lớp học kết thúc Công ty cũng nên yêu cầu các nhà cung cấp chương trình đào tạo thực hiện việc kiểm tra quá trình học của học viên, tức là đánh giá kiến thức mà họ thu lượm được khi tham dự khoá học này Mặt khác, các vị lãnh đạo của từng đơn vị nên chủ động tổ chức và kiểm soát quá trình áp dụng kiến thức vào thực tế sau khi đào tạo kết thúc

- Xây dựng bộ phận phụ trách đào tạo chuyên biệt: Cần bổ nhiệm một Giám đốc

phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trụ sở chính và các cán bộ giúp việc chuyên dụng tại các nhà máy, xí nghiệp thành viên để triển khai công viêc

-Tài liệu tham khảo:

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Chương trình đào tạo MBA, Griggs

- Giáo trình Quản trị nhân sự, Tác giả Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động

xã hội, năm 2010

- www.ebook.edu.vn