Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế Liên hệ Công ty Viettel tại Lào

Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế Liên hệ Công ty Viettel tại Lào.Trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, đòi hỏi các công ty phải cạnh tranh và phát triển trong môi trường không có biên giới. Việc lựa chọn nhân lực sẽ càng khó khăn hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số yêu cầu mới trong đó có: Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế. Để đáp ứng được yêu cầu đó, các chủ thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy và tìm ra những giải pháp thích hợp để lựa chọn tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Cụ thể đối với Viettel tại Lào, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc lựa chọn như thế nào?Ⅰ. LÝ THUYẾT1. Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao1.1 Các động cơmục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tếThứ nhất là lấp chỗ trống các vị trí,liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật và quản lý.Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển,nơi các công dân địa phương có thể không đủ tiêu chuẩn,nhưng việc chuyển giao kiến thức cụ thể là cần thiết cho công ty con ở các nước phát triển.Nhân lực chuyển giao có thể được xem như là người mang chìa khóa và kiến thức.Thứ hai là phát triển quản lý.Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinh nghiệm quốc tế và phát triển cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai ở các công ty con ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ. Loại chuyển giao này sẽ được thực hiện ngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn.Thứ ba,mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức.Động cơ này bao gồm 2 yếu tố : hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóa doanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công ty con và trụ sở chính.1.2 Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giaoXét ở góc độ doanh nghiệp,các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ các nguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nước ngoài.+ Nhân lực trong doanh nghiệpĐối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước can dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hóa nước đó. Trên thực tế, nhân lực nguồn bên trong cũng có thể là nhân lực đến từ chính quốc, nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ ba.+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệpNhững người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệp còn tuyển nhân lực là những người mới tốt nghiệp ra trường. Đó là những người từ các nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển. Trong vòng một năm,những người mới được nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung về chuyên môn,sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ. Nói chung,họ hiểu văn hóa can doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh,họ quen với nền văn hóa của thị trường mục tiêu như thông lệ,truyền thống và ngôn ngữ.Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương. Các doanh nghiệp còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng. Tuyển cán bộ quản lý địa phương là viếc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu biết về văn hóa địa phương. Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng. Trong một số trường hợp,chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển cán bộ quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường hợp chính phủ nước sở tại có quy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương.Đối với lao động phi quản lý,các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địa phương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dậy nghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhất định làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp. Mặt khác,một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý.Xét ở góc độ quốc gia,nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn và mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:+ Nhân lực đến từ chính quốcPCNs Ưu điểm:•Quen thuộc với mục tiêu ,chính sách và thực tiễn của công ty mẹ•Năng lực quản lý và kỹ thuật•Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc•Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động can công ty conNhược điểm:•Khó khăn trong việc thích nghi với ngoại ngữ và môi trường kinh tế xã hội,chính trị,văn hóa và pháp lý ở nước sở tại.•Chi phí quá cao trong việc lựa chọn ,đào tạo và duy trì nhân lực chuyển giao và gia đình của họ ở nước ngoài•Khó khăn trong việc địa phương hóa hoạt động và thúc đẩy các công dân đại phương giữ vị trí hàng đầu tại các công ty con nước ngoài.•Các vấn đề điều chỉnh gia đình,đặc biệt là liên quan đến sự thất nghiệp của những người trong gia đình nhân lực chuyển giao.+Nhân lực đến từ nước sở tạiHCNsƯu điểm:•Quen thuộc với môi trường kinh tế xã hội,chính trị và pháp lý và với các hoạt động kinh doanh tại nước sở tại.

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU

Trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, đòi hỏi các công ty phải cạnh tranh vàphát triển trong môi trường không có biên giới Việc lựa chọn nhân lực sẽ càng khókhăn hơn Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số yêu cầu mới

trong đó có: Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế Để đáp

ứng được yêu cầu đó, các chủ thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy vàtìm ra những giải pháp thích hợp để lựa chọn tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranhquan trọng nhất của doanh nghiệp Cụ thể đối với Viettel tại Lào, các nhà quản trị sẽthực hiện việc lựa chọn như thế nào?

Ⅰ LÝ THUYẾT

1 Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

1.1 Các động cơ/mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tế

Thứ nhất là lấp chỗ trống các vị trí,liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹthuật và quản lý.Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển,nơi cáccông dân địa phương có thể không đủ tiêu chuẩn,nhưng việc chuyển giao kiến thức cụthể là cần thiết cho công ty con ở các nước phát triển.Nhân lực chuyển giao có thểđược xem như là người mang chìa khóa và kiến thức

Thứ hai là phát triển quản lý.Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinhnghiệm quốc tế và phát triển cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai ở các công

ty con ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ Loại chuyển giao này sẽ được thực hiệnngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn

Thứ ba,mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức.Động cơ này bao gồm 2 yếu

tố : hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóadoanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công

ty con và trụ sở chính

1.2 Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

- Xét ở góc độ doanh nghiệp,các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ cácnguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cầntuyển ở các chi nhánh tại nước ngoài

+ Nhân lực trong doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý chonhững vị trí còn bỏ trống Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhàquản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước can dự án kinh doanh quốc tế nhưgiai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng Họ đã cónhững tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hóa nước đó.Trên thực tế, nhân lực nguồn bên trong cũng có thể là nhân lực đến từ chính quốc,nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ ba

+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệp còn tuyểnnhân lực là những người mới tốt nghiệp ra trường Đó là những người từ các nướckhác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp Đây làmột thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển.Trong vòng một năm,những người mới được nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung

về chuyên môn,sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ.Nói chung,họ hiểu văn hóa can doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiếnhành kinh doanh,họ quen với nền văn hóa của thị trường mục tiêu như thông lệ,truyềnthống và ngôn ngữ

Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương Các doanh nghiệp còn

có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng Tuyển cán bộ quản lý địaphương là viếc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sựhiểu biết về văn hóa địa phương Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chứcchính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng.Trong một số trường hợp,chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoàiphải tuyển cán bộ quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường hợp chính phủnước sở tại có quy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương

Đối với lao động phi quản lý,các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địaphương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầuđào tạo Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dậy nghề cho nhữngngười ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn

Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhấtđịnh làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp.Mặt khác,một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý.

- Xét ở góc độ quốc gia,nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn

và mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:

+ Nhân lực đến từ chính quốc-PCNs

Ưu điểm:

• Quen thuộc với mục tiêu ,chính sách và thực tiễn của công ty mẹ

• Năng lực quản lý và kỹ thuật

• Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc

• Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động can công ty con

• Chi phí phát sinh thường thấp hơn khi thuê so với PCNs và TCNs

• Cung cấp cơ hội thăng tiến cho công dân địa phương và do đó tăng cam kết vàđộng lực can họ

• Đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của quốc gia chính quốc về địa phương hóa hoạtđộng của công ty con

Nhược điểm:

• Khó khăn trong việc thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của công ty con

• Giao tiếp gặp khó khăn trong công việc với nhân viên tại nước chính quốc

• Thiếu cơ hội để quốc gia chính quốc có được trải nghiệm quốc tế và đa vănhóa

Ưu điểm:

• Có thể thỏa hiệp tốt nhất giữa việc đảm bảo chuyên môn kỹ thuật và quản lýcần thiết và thích ứng với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa nước ngoài

• TCNs thường là nhân lực quốc tế chuyên nghiệp

• TCNs thường rẻ hơn để duy trì so với PCNs

• TCNs có thể được thông tin tốt về môi trường sở tại hơn PCNs

Nhược điểm:

• Độ nhạy cảm của quốc gia sở tại đối với công dân của các quốc gia cụ thể

• Công dân địa phương bị cản trở trong nỗ lực nâng cấp cấp bậc của mình vàđảm nhận các vị trí chịu trách nhiệm cao trong các công ty con đa quốc gia

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn nguồn lực quốc tế

1.3.1 Đặc điểm công ty mẹ

Khi lựa chọn nhân lực đặc điểm công ty mẹ là yếu tố rất quan trọng Sự ảnhhưởng của công ty mẹ đến công ty con là rất lớn Vì vậy sự lựa chọn nhân sự phảiluôn gắn liền với lợi ích của công ty Nhân lực được chọn phải có đủ năng lực, kinhnghiệm và kỹ năng để có thể đáp ứng được công việc cũng như những yêu cầu kháccủa công ty Có 3 nguồn để lựa chọn nhân lực cho công ty đó là PCNs, HCNs vàTCNs, trong đó cần cân nhắc lựa chọn nhất đó là HCNs ( nhân lực đến từ nước sở tại)

và TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) vì 2 nguồn nhân lực này ít có cơ hội tiếp xúccũng như tìm hiểu về đặc điểm của công ty mẹ

1.3.2 Đặc điểm nước sở tại

Nước sở tại mà công ty mẹ có chi nhánh ở đó cũng có ảnh hưởng đến việc lựachọn nhân lực Nhân lực được chọn phải am hiểu về văn hóa, phong cách làm việc củacông ty Đặc biệt là phải thích nghi được với môi trường sống, môi trường làm việc tạinước đó Khi lựa chọn nhân lực cho công ty phải phân tích trước những cơ hội vàthách thức ảnh hưởng đến việc lựa chọn, trong đó cần cân nhắc nhất đó chính làTCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) nguồn lực này không có nhiều hiểu biết về công

ty mẹ, không có nhiều lợi thế như 2 nguồn lực còn lại vì vậy để lựa chọn được nguồnlực này cần phải tốn nhiều thời gian và công sức nhất

1.3.3 Đặc điểm công ty con

Sự lựa chọn nguồn lực cho công ty con cần phải đảm bảo các yếu tố sau: Nhânlực phải đảm bảo trình độ chuyên môn, kỹ thuật Cần chú trọng nhất đó là chọn lãnhđạo, nhà lãnh đạo phải có đủ năng lực thì mới có thể đảm nhận và hoàn thành tốt côngviệc Song song với nó là sự lựa chọn nhân viên, nhân viên và lãnh đạo có điểm chung

hơn Công ty con có quy mô lớn và có nhiều thị trường tiềm năng thì việc lựa chọnnhân lực cần đưa ra nhiều tiêu chí để có thể lựa chọn được nguồn nhân lực tốt nhất

2 Xác định tiêu chí tuyển dụng NLCQ

2.1 Năng lực chuyên môn

- Để đánh giá năng lực chuyên môn của nhân lực được tuyển chọn doanh nghiệpthường đánh giá qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển và sở thíchcủa họ Doanh nghiệp còn xem xét đến công việc và người dự tuyển đã thamgia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính độc lập của công việc Cánhân có sở thích làm công việc có tính độc lập được doanh nghiệp chú ý đếntrước tiên trong việc tuyển chọn

- Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạocủa nhà quản trị Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhân lực có bằngcấp đào tạo chuyên sâu như bằng đại học hợp với lĩnh vực họ đảm nhiệm.Nhưng một số doanh nghiệp lại không nghĩ vậy họ cho rằng bằng cấp đại họcmặc dù không chuyên sâu vào công việc được giao, song những cá nhân này lại

có tư duy và phương phấp tiếp cận khoa học

- Tuy nhiên một số nước có đưa ra tiêu chuẩn bằng cấp bắt buộc đối với ngườinhập cư hoặc có chính sách ưu tiên đối với những người lao động có bằng cấp

2.2 Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ

Điều này đề cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp trêncủa mình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh và khách hàng Trong các côngviệc nước ngoài vấn đề này ảnh hưởng rất lớn tới xác xuất thành công Yếu tố nàykhông bị giới hạn bởi kiến thức đơn giản của một nền văn hóa khác Điều quan trọng

là khả năng sống và làm việc với những người có hệ thống giá trị, niềm tin, phong tục,cách cư xử và cách thức tiến hành kinh doanh có thể rất khác với của riêng mình

2.3 Sức khỏe

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm, vìchỉ khi có sức khỏe về thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viênđiều chỉnh thích nghi với môi trường sống, làm việc mới có những khác biệt đáng kể

và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại

2.4 Khả năng đối phó với các biến môi trường

- Trong hoạt động nội địa, khả năng xác định và đối phó với những hạn chế môitrường (ví dụ như chính phủ, công đoàn, đối thủ cạnh tranh và khách hàng )

là rất quan trọng để thực hiện công việc một cách hiệu quả Yêu cầu tương tựnày không kém quan trọng trong các nhiệm vụ ở nước ngoài, nhưng các cấu

trúc chính trị, pháp lý và kinh tế xã hội tạo thành môi trường vĩ mô ở nước sởtại có thể rất khác với các hệ thống mà người lao động đã quen thuộc Nhân lựcchuyển giao phai hiểu những hệ thống này và hoạt động bên trong chúng.

- Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nước thành đạt thường dễ dàng thích nghivới cuộc sống ở nước ngoài, thậm chí họ còn thích thú Một số trường hợp đặcbiệt, họ còn mong muốn chuyển nơi làm việc của mình hằng năm Những cánhân như vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinhdoanh ở nước ngoài nơi họ được bổ nhiệm công tác

- Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán bộ quản lý như vậy Họgóp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài luônsẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn

- Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thường các cán bộ quản lý không hàilòng với công việc của mình, tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điều chỉnh đểthích ứng với sự thay đổi môi trường văn hóa mới Nếu họ thích nghi được, giaiđoạn sau họ sẽ thích thú với công việc ở nước ngoài, còn những người khôngthích nghi được tức họ bị cú sốc về văn hóa

- Cú sốc văn hóa là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống và làmviệc ở nước ngoài, biểu hiện là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng

và suy sụp Con người thường gặp khó khăn khi sống trong một nền văn hóakhác Vì vậy, yếu tố quan trọng để lựa chọn cán bộ quản lý chi nhánh ở nướcngoài là mức độ thích nghi với nền văn hóa khác biệt

- Thực tế, các công ty đa quốc gia thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vàocác căn cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hóa khác,những chuyến du lịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyếtvấn đề ở các cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môitrường

2.5 Tình trạng gia đình

- Điều này đề cập đến khả năng của gia đình nhân lực chuyển giao( Vợ/chồngnói riêng) điều chỉnh để sống trong môi trường nước ngoài Đây là yếu tố cótầm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác ở nước ngoài

- Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hóa của các thành viên trong gia đìnhcùng đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng Nếu một thành viên tronggia đình( vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môi trường văn hóamới, thì đó sẽ là một trong những nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại củacán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài

- Quá trình tuyển chọn nhân lực chuyển giao nên tập trung một cách rõ ràng vàonhững điểm mạnh và điểm yếu của họ về các khía cạnh trên

2.6 Ngôn ngữ

- Ngôn ngữ là tiêu chuẩn thường được đề cập đến Tuy nhiên kỹ năng ngôn ngữ

có thể được yêu cầu quan trọng đối với một số vị trí ở nước ngoài, nhưng ít hơn

ở một số vị trí khác, mặc dù một số người cho rằng kiến thức về ngôn ngữ củanước chủ nhà là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của nhânlực quốc tế, bất kể vị trí

- Khả năng nói ngôn ngữ địa phương là một khía cạnh thường được liên kết vớikhả năng đa văn hóa Làm chủ ngôn ngữ địa phương thường không phải là khíacạnh quan trọng nhất đối với ngôn ngữ

- Một thành phần khác của ngôn ngữ ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn là vaitrò của ngôn ngữ chung của công ty Nhiều công ty đa quốc gia áp dụng mộtngôn ngữ chung của công ty như một cách chuẩn hóa các hệ thống báo cáo vàcác thủ tục

- Do đó, sự thiếu thông thạo ngôn ngữ của công ty có thể là rào cản lựa chọn, cácứng viên tiềm năng có thể bị loại bởi thiếu năng lực ngôn ngữ

3 Lựa chọn NLCG

Lựa chọn ứng viên là khâu quan trọng nhất trong toàn bộ quy trình tuyển dụng.Đánh giá ứng viên thực sự có rất nhiều phương pháp khác nhau và cũng không thểloại trừ những cách chọn mang đầy cảm tính, đơn giản chỉ là thích Người ta luôn tìmcách để giảm thiểu sự rủi ro trong lựa chọn để mang về đội nhà những nhân sự phùhợp nhất có thể Chọn đúng nhân sự nghĩa là bạn phải đánh giá đúng hoặc gần đúngnhất về các đối tượng, một công việc tôi cho rằng đầy tính kỹ năng, thực sự phải đòihỏi sự trải nghiệm, nhạy bén và năng khiếu nữa Đừng cho rằng cứ là HR executive

"sống lâu nên lão làng" thì bạn sẽ là HRM, HRD "thứ dữ" trong tương lai, không phảinhững bạn làm chuyên môn khác thì không qua được HR và ngược lại

• Những đặc điểm cần chú ý ở ứng viên

Chúng ta nên chú ý vào các chi tiết sau của ứng viên:

- Kiến thức: kiến thức hiểu biết không chỉ trong phạm vi chuyên môn chuyêntrách mà còn ở những phạm vi chuyên môn khác là một lợi thế, hiểu biết vềkhoa học, xã hội nói chung càng rộng thì sau này khả năng thích nghi và sángtạo của họ càng tốt

- Sở thích: những gì ứng viên thích làm trong công việc và cuộc sống ngoài côngviệc có thể cho bạn những nhìn nhận nào đó giá trị

- Thái độ: hành vi và thái độ thường được đánh giá qua phỏng vấn trực tiếpnhiều hơn là hồ sơ Tuy vậy, thái độ có thể nhìn nhận phần nào trên hồ sơ thôngqua cách viết, trình bày CV, viết cover letter, cách chuẩn bị hồ sơ (bản cứng).

- Động lực: nên xem xét động cơ mà họ đã theo đuổi nghề nghiệp trong thời gianqua là gì, vì sao họ lại muốn trở thành một thành viên của công ty mình

- Năng lực, tài năng, kinh nghiệm: đây là phần cốt lõi rồi, có lẽ tôi sẽ không cầnphải bàn sâu thêm

- Tuổi tác, giới tính: một số vị trí sẽ yêu cầu đặc thù về tuổi và giới tính nên chitiết này hay được xem xét đầu tiên nếu nó là điều kiện tiên quyết

• Căn cứ để đánh giá ứng viên:

Từ những thông tin chúng ta đã thu thập ban đầu, hãy tìm xem những căn cứnào để chúng ta có thể đánh giá ứng viên

- Nội dung trình bày trong CV: tất nhiên đây là căn cứ mang tính cốt lõi Nănglực, kinh nghiệm của ứng viên đã được thể hiện trong đó một cách cơ bản

- Nội dung phỏng vấn: đây là dịp để nhà tuyển dụng làm rõ hơn những chi tiết họchưa rõ trong CV cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn các đặc tính khác của ứngviên Tôi sẽ nói rõ hơn về phỏng vấn ở các phần sau

- Thành tựu và cả thất bại trước đây: chúng ta cần lắng nghe những kết quả tốtđẹp và những sai lầm mà họ gặp phải trong quá trình làm việc

- Lý do ứng tuyển: hay nói cách khác động lực thôi thúc họ muốn gia nhập

- Cam kết cá nhân: lắng nghe họ sẽ cam kết điều gì nếu họ vào vị trí ứng tuyển

và họ sẽ làm gì để thực hiện được điều đó chưa kể là phải chịu trách nhiệm gìnếu chưa đáp ứng được cam kết của chính mình

- Ngoại hình: một số vị trí sẽ có yêu cầu cụ thể về ngoại hình vì cần giao tiếpkhách hàng, đối tác v.v…Ngoại hình cũng có thể nói lên phần nào đó về tínhcách một con người nhưng nên nhớ là xác suất chính xác không cao lắm, haynói cách khác nếu vội vã kết luận về một người thông qua ngoại hình, ăn mặctheo kiểu "trông mặt bắt hình dong" thì khả năng phán đoán rất dễ sai khi màkhả năng "ẩn thân" của ứng viên ở mức độ ngày càng cao

- Liên hệ tham khảo: nghe ý kiến từ đồng sự, đồng nghiệp, cấp trên cũ hoặcnhững người có quen biết với ứng viên.

• Những phương pháp để đánh giá ứng viên:

Thường các doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và

tổ chức kiểm tra

- Đánh giá nội dung CV: một cách thức bắt buộc không thể khác được

- Phỏng vấn trực tiếp: cũng là một phương pháp bắt buộc Phỏng vấn có thể kéodài nhiều vòng tùy vị trí và thiết kế quy trình tuyển dụng của từng doanhnghiệp Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì phỏng vấn gần như là phương phápmang tính chủ đạo, quyết định kết quả tuyển dụng

- Kiểm tra tư duy, logic: ứng viên sẽ làm những bài test mang tính giải đố, thuậttoán để đánh giá khả năng tư duy

- Kiểm tra thể lực: không phải cứ là lao động phổ thông thì mới cần sức bền,không phải cứ giấy khám sức khỏe từ bệnh viện nào đó thì ứng viên qua đượcphần này Một số doanh nghiệp có quy định khá khắt khe về phần này

- Kiểm tra năng lực, chuyên môn: đây là bài kiểm tra chuyên biệt đi sâu vàochuyên môn của vị trí

- Kiểm tra liên hệ và tìm hiểu quá khứ: đây là cách thức tìm hiểu độc lập với ứngviên để xác minh lại các chi tiết được ứng viên cung cấp hoặc đi tìm kiếmnhững nhận định mang tính khách quan

- Đánh giá chữ viết tay: đây là một cách thức đánh giá vẫn còn được một sốdoanh nghiệp sử dụng Thông thường ứng viên được yêu cầu viết cover letterbằng chữ viết tay hoặc viết tay lại bản tóm tắt CV để được soi nét chữ Tuynhiên, nhiều chuyên gia cũng đã bác bỏ cách đánh giá này trong quản trị nhân

sự bởi xác suất chính xác của nó cũng không hơn việc đánh giá vẻ bên ngoàicủa ứng viên là bao nhiêu

- Đánh giá nghiệm suy: ứng viên sẽ đối mặt với các câu hỏi về đời sống hoặctình huống có nội không liên quan gì đến công việc họ ứng tuyển nhưng thôngqua câu trả lời lại được nghiệm suy cho tính cách và năng lực giải quyết vấn đềcủa họ

Ngoại trừ phương pháp phỏng vấn, các phương pháp khác đòi hỏi việc xâydựng "ngân hàng đề kiểm tra" khá mất thời gian và yêu cầu tính tỉ mỉ cao và thườngcác phương pháp này không xuất hiện ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ do lực lượnglàm HR mỏng, chỉ đủ để giải quyết các công việc mang tính nghiệp vụ.

• Phỏng vấn ứng viên

Những tồn tại trong việc chuẩn bị phỏng vấn và phỏng vấn

- Không xem trước hồ sơ ứng viên: ngoại trừ việc tuyển lao động phổ thông sốlượng lớn, tôi cho rằng việc không xem trước thông tin ứng viên là một thiếusót lớn của người tham gia phỏng vấn Đã bao giờ chúng ta dự phỏng vấn vàthấy Hiring Manager bắt đầu lật lật CV để đọc chưa, tôi cho rằng đó vẫn đang

là hiện tượng phổ biến Họ thường đổ lỗi rằng mình quá bận để xem trước,nhưng bản chất của vấn đề là sự chuẩn bị không chu đáo và thiếu tôn trọng ứngviên, tất nhiên sẽ khó lòng có một sự tìm hiểu và đánh giá hợp lý nào chotrường hợp này

- Yêu cầu ứng viên ghi lại CV: theo quan điểm cá nhân tôi đây là một yêu cầu rấtthừa, gây mất thời gian đôi bên Chúng ta mời ứng viên đến phỏng vấn tức là

đã cân nhắc sau khi nghiên cứu đánh giá CV của họ, vậy ghi lại để làm gì? Sauđây là một số ý kiến "chống đỡ" mà tôi thu thập được

(1) Để kiểm tra xem ứng viên nói thật hay không Vậy dựa vào cái gì chúng ta nghĩrằng khi họ ghi tay lại thì phát hiện họ nói không thật? Thời đại ngày nay người ta dễdàng lưu lại file mềm CV của mình trên smartphone hoặc dễ dàng học thuộc lòng CVtóm tắt của mình thì kiểm tra thế nào?

(2) Để cho thống nhất mẫu của công ty và người phỏng vấn nhìn quen hơn Vậy tạisao chúng ta không gửi form đó đến cho ứng viên trước thời gian phỏng vấn để nhậnđược bản điền thông tin đánh máy sạch đẹp, đầy đủ

(3) Để xem chữ viết và đánh giá Như tôi đã trình bày, phương pháp "vở sạch chữđẹp" này có căn cứ khoa học rất yếu

(4) Vì quy trình tuyển dụng của công ty vậy rồi Đổ tội cho quy trình là cách nhanhnhất để bao biện cho sự thiếu hợp lý mà ai đó không muốn giải quyết

- Chỉ xoay quanh quá khứ ứng viên: tìm hiểu quá khứ tất nhiên là điều cần làm nhưng

có những nhà tuyển dụng chỉ xoay đi xoay lại những câu chuyện ghi trong CV củaứng viên khiến buổi phỏng vấn thiếu tính mở rộng, mang tính điều tra nhân thân hơn

là một buổi trao đổi Điều đó cũng thể hiểu sự bế tắc về nội dung của người phỏngvấn.

- Những kiểu câu hỏi nên dành cho ứng viên

Tôi tin rằng trong cẩm nang của đa phần các anh chị làm tuyển dụng nào đều

có bộ các câu hỏi dành cho ứng viên nên tôi cũng không định nêu ra ở đây Ở phầnnày tôi chỉ đưa ra những nội dung đề xuất mà chúng ta nên đặt vấn đề với ứng viêntrong vòng phỏng vấn

Trước vòng phỏng vấn, tôi nghĩ rằng chúng ta nên để dành thời gian vừa đủ đểxem qua thông tin của họ trên CV, đánh dấu lại những vấn đề cần làm rõ hơn trongquá trình phỏng vấn chứ không phải yêu cầu ứng viên "trả bài" lại quá trình làm việccủa họ Các nội dung chúng ta nên hướng vào để làm rõ năng lực và nhận thức của họ,tiêu biểu như:

- Suy nghĩ, ý tưởng chiến lược: công việc hiện tại (hay trong quá khứ) của ứngviên có ảnh hưởng đến mục tiêu, kết quả của công ty hiện tại (trước đây) rasao? Công việc của ứng viên có quan trọng không? Tại sao?

- Kế hoạch: hãy kể về những lần mà công việc đã diễn ra không đúng như dựkiến Ứng viên đã làm gì để phân tích tình huống, xác định vấn đề và giảiquyết, thích nghi với thay đổi ra sao Hoặc nhà tuyển dụng có thể đặt một tìnhhuống thay đổi kể hoạch làm việc cụ thể để ứng viên trả lời

- Quan hệ tương tác: trong nhóm làm việc của ứng viên đã xảy ra mâu thuẫn.Mâu thuẫn đó có liên quan ứng viên ra sao và họ đã đóng góp thế nào để giảiquyết mâu thuẫn đó, kết quả sau cùng thế nào?

- Khả năng giao tiếp: hãy kể về một lần ứng viên cố gắng diễn đạt và truyền tải ýtưởng, nhận định của mình đến đồng nghiệp hay khách hàng, đối tác và nhữngtrở ngại đã gặp phải, họ đã khắc phục ra sao?

- Tinh thần trách nhiệm: nhóm của ứng viên hay chính ứng viên đã sai lầm chomột việc cụ thể nào, ứng viên đã xử lý hậu quả thế nào, nếu là cấp quản lý đãthể hiện trách nhiệm ra sao? Ứng viên có cam kết về trách nhiệm vị trí không?

• Những định kiến xã hội ảnh hưởng tiêu cực đến đánh giá và chọn lựa ứng viênViệc có hay không dính đến các định kiến này chứng tỏ chúng ta thực sự làmcông tác tuyển dụng "có tâm" hay là không

- Ấn tượng đầu tiên (first impression): hay là khuynh hướng nhận thức thông quanhững cách nhìn nhận sớm hoặc đánh giá giản đơn Đây là một lỗi rất hay mắcphải bởi nhà tuyển dụng Sẽ có một số lý do chủ quan, khách quan khác nhau

mà ở thời điểm ban đầu ứng viên chưa thể hiện được như mong muốn, thế nênhãy cố gắng cho họ thêm cơ hội khác để trình bày hoặc giải quyết các vấn đềđược đặt ra

- Đánh giá theo khuôn mẫu (stereotyping): khuynh hướng nhận thức theo mặcđịnh khuôn mẫu nào đó, quy chụp một nhóm đối tượng cụ thể

Nói chung, người tuyển dụng chỉ vì muốn an toàn mà không chịu đầu tư tìmhiểu những con người cụ thể hoặc xây dựng giải pháp để xử lý vấn đề, họ chọn cáchnhanh nhất là "trốn tránh" khỏi nhóm đối tượng họ tự thấy thiếu tin tưởng

- Hiệu ứng tương phản (contrast effect) hay còn gọi là tác động tham chiếu: đây

là lúc nhà tuyển dụng xây dựng một hình tượng chuẩn mực nào đó, hoặc tươngứng với một nhân sự cụ thể trong doanh nghiệp rồi đem ứng viên đi so sánh với

"khối pha lê" đó mặc dù tính chất hay nội dung công việc của họ không liênquan gì nhau Kết quả là cứ đi ngược lại hay khác với hình mẫu nghĩa là ứngviên không đạt

- Hiệu ứng hào quang (halo effect): khuynh hướng đánh giá tương tự, tự suy dựatrên một đánh giá chung nào đó chưa được thực sự kiểm chứng

- Ảnh hưởng gần đây (recent effect): chúng ta có thể nhìn bảng thành tích chóilọi gần nhất của ứng viên để cho rằng họ sẽ làm tốt như vậy ở công ty củamình Ngược lại, ứng viên khá lận đận trong thời gian gần đây thì chúng tanghĩ rằng họ không được việc Trong bóng đá có một câu nói rất nổi tiếng màtôi cho rằng nên ứng dụng trong công tác nhân sự "phong độ là nhất thời, đẳngcấp lã mãi mãi" Bản thân ngay cả một doanh nghiệp, hay rộng hơn nữa là mộtquốc gia cũng có lúc thịnh lúc suy thì một con người đơn lẻ cũng không khác

gì mấy

Một người làm chuyên môn (ví dụ như HR, Sale, Marketing…) rất thành công

ở doanh nghiệp này chắc gì họ đã làm tốt như thế ở công ty tiếp theo và ngược lại nếu

họ rời khỏi một doanh nghiệp chỉ sau thời gian ngắn thì đừng vội đổ lỗi họ năng lựckém hay thiếu tính trung thành Mấu chốt là làm sao chúng ta nhìn thấy tiềm lực vàkhả năng thích nghi của họ cho công việc mình cần

Đánh giá ứng viên chính là đánh giá con người chưa bao giờ là việc dễ dàng.Cũng không có phương pháp nào cho chúng ta xác suất rủi ro là 0% trong việc chọn