Giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu việt nam

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu sau: - Xác định các yếu tố chủ yếu tác động dẫn đến sự cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank.. Để lựa chọn

DƯƠNG THẠCH THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP

KHẨU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - 2018

DƯƠNG THẠCH THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT

NHẬP KHẨU VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÊ NHẬT HẠNH

TP HỒ CHÍ MINH - 2018

cam kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS Lê Nhật Hạnh và sự hỗ trợ giúp đợ của ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

Các nguồn dữ liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn là trung thực Đồng thời tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được công

bố trong bất kì công trình nghiên cứu nào

Mọi tham khảo của luận văn này được trích dẫn theo đúng quy định, rõ rang tên tác giả, tên công trình nghiên cứu

Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2018

Người thực hiện luận văn

DƯƠNG THẠCH THẢO

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

Danh mục các phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM – EXIMBANK VÀ BỐI CẢNH VẤN ĐỀ 6

1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam 6

1.1.1 Giới thiệu chung 6

1.1.2 Đặc điểm nhân sự tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam 6

1.2 Bối cảnh của vấn đề 8

1.3 Chứng minh sự tồn tại vấn đề cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank 14

1.4 Giải thích tầm quan trọng của vấn đề 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 22

2.1 Định nghĩa cam kết tổ chức 22

2.2 Các học thuyết liên quan đến sự cam kết của người lao động với tổ chức 23

2.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943) 23

2.3 Các nghiên cứu về cam kết của người lao động 26

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 26

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước 27

2.4 Các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên tại Eximbank 30

2.4.1 Chính sách lương thưởng 30

2.4.2 Chính sách phúc lợi 31

2.4.3 Công việc 31

2.4.4 Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên 32

2.4.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp 33

2.4.6 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 35

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI EXIMBANK VÀ NGUYÊN NHÂN GÂY RA VẤN ĐỀ 36

3.1 Đo lường các yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên 36

3.2 Thực trạng cam kết chung của nhân viên với Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank 38

3.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với Eximbank 40

3.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên 41

3.3.2 Yếu tố chính sách lương thưởng 41

3.3.3 Chính sách phúc lợi 47

3.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 50

3.3.5 Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên 51

3.3.6 Công việc 52

3.3.7 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 54

3.4 Đánh giá chung 58

Nhập Khẩu Việt Nam 60

4.1.1 Giải pháp về chính sách lương thưởng rõ ràng, công bằng 60

4.1.2 Giải pháp về đa dạng chính sách phúc lợi 62

4.1.3 Giải pháp về chương trình đào tạo hiệu quả và thực tế 63

4.1.4 Giải pháp phân cấp bậc nhân viên theo năng lực 65

4.2 Khuyến nghị 67

4.4 Thực hiện chi tiết chương trình đào tạo nhân viên 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 74

PHẦN KẾT LUẬN 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

SMBC Sumitomo Mitsui Banking Corporation

TMCP Thương mại cổ phần

TTQT Thanh toán quốc tế

VPKV Văn phòng khu vực

Bảng 1.3: Cơ cấu trình độ của nhân viên 7

Bảng 1.4: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên 8

Bảng 1.5: Hoạt động kinh doanh của Eximbank giai đoạn 2014 – 2017 10

Bảng 1.6: Thống kê nhân sự tại Eximbank giai đoạn 2014 – 2017 11

Bảng 1.7: Tỷ lệ nghỉ việc trung bình hàng năm của các ngân hàng 12

Bảng 1.8: Các yếu tố đo lường cam kết tổ chức 15

Bảng 1.9: Kết quả khảo sát cam kết của Eximbank 16

Bảng 1.10: Thống kê các vi phạm tại Eximbank giai đoạn 2015 – 2017 19

Bảng 2.1: Đặc điểm cá nhân tương ứng với động lực thúc đẩy 25

Bảng 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức 29

Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo các biến 36

Bảng 3.2: Kết quả khảo sát mức cam kết chung 39

Bảng 3.3: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với Eximbank 41

Bảng 3.4: Thống kê tổng thu nhập bình quân/tháng theo thâm niên 41

Bảng 3.5: Thu nhập trung bình của nhân viên Eximbank 43

Bảng 3.6: Thu nhập trung bình của nhân viên ngành ngân hàng 44

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát chính sách lương thưởng 45

Bảng 3.8: Tổng hợp phúc lợi của nhân viên đang làm việc tại Eximbank 48

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi 49

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát mối quan hệ với đồng nghiệp 50

Bảng 3.11: Kết quả khảo sát sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên 52

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát sự hài lòng trong công việc 53

Bảng 3.13: Thống kê chương trình đào tạo thời gian qua 56

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển sự nghiệp 57

Bảng 4.1: Bảng đề xuất mức hoa hồng bán chéo sản phẩm 61

Phụ lục 3: Danh sách nhân viên tham gia phỏng vấn bối cảnh vấn đề

Phụ lục 4: Dàn bài phỏng vấn định tính xác định nguyên nhân tiềm ẩn của vấn đề Phụ lục 5: Kết quả phỏng vấn định tính nguyên nhân tiềm ẩn của vấn đề mức độ cam

kết thấp của nhân viên tại Eximbank

Phụ lục 6: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng các nguyên nhân gây ra vấn đề

Phụ lục 7: Mô tả mẫu khảo sát

Phụ lục 8: Danh sách nhân viên tham gia khảo sát

Phụ lục 9: Dàn bài phỏng vấn tìm hiểu nguyên nhân mức độ cam kết thấp của nhân

viên tại Eximbank

Phụ lục 10: Nội dung kết quả trả lời phỏng vấn

Phụ lục 11: Kết quả khảo sát cam kết của ACB

Phụ lục 12: Nội dung chương trình đào tạo nhân viên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ trước đến nay, nhân viên thường được xem là người làm công ăn lương, họ chưa nhận được sự quan tâm từ phía tổ chức Với sự phát triển của kinh tế xã hội, vai trò của người lao động ngày càng được đánh giá cao, họ chính là nguồn lực quan trọng của tổ chức Ngày nay, ngoài tiền lương, người lao động còn yêu cầu tổ chức phải đáp ứng được các nhu cầu khác của mình Bên cạnh đó, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là chất lượng nguồn nhân lực, việc thu hút nhân tài

và giữ chân nhân viên được các tổ chức đặc biệt quan tâm

Với nhiều thách thức của ngành tài chính ngân hàng, các tổ chức cần nguồn nhân lực giỏi chuyên môn, tâm huyết với nghề để thực hiện những mục tiêu, chiến lược của ngân hàng Ngân hàng muốn thuyết phục được khách hàng sử dụng dịch vụ của mình thì trước tiên phải tạo ra sự khác biệt từ nguồn nhân lực Làn sóng tuyển dụng nhân sự trong ngành ngân hàng bùng nổ với những vị trí khác nhau, với mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh thì nhu cầu tìm kiếm các ứng cử viên có kinh nghiệm, những người trẻ năng động, ham học hỏi và có năng lực càng gia tăng Sự cạnh tranh thu hút nhân tài diễn ra quyết liệt giữa các ngân hàng bằng nhiều hình thức khác nhau Eximbank là ngân hàng thương mại cổ phần có môi trường làm việc năng động Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên liên tục gia tăng

Bảng 1.1: Số lượng nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017

(Nguồn: Báo cáo Phòng quản lý nhân sự 2017 & Tác giả tổng hợp)

Với tỷ lệ nghỉ việc trên, mặc dù hàng năm ngân hàng tuyển dụng hàng trăm vị trí mới nhưng chỉ nhằm mục đích thay thế số nhân viên nghỉ việc Nhân viên là yếu

tố cạnh tranh quan trọng của ngân hàng, góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh,

họ là người trực tiếp giao tiếp với khách hàng Do đó, ngân hàng cần có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, thái độ làm việc tốt và trung thành, những nhân tố này sẽ có tác động đến sự thành công của tổ chức Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, nhân sự liên tục thay đổi sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức như chất lượng phục

vụ khách hàng, chi phí tuyển dụng và đào tạo cao, tinh thần làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của ngân hàng

Một trong những tổn thất của ngân hàng là khi những nhân viên được đào tạo chuyên môn, có kinh nghiệm, có lượng khách hàng lớn chuyển sang làm việc cho đối thủ và đóng góp cho sự thành công của đối thủ cạnh tranh Hàng năm, số lượng nhân viên của Eximbank chuyển sang làm việc cho ngân hàng khác không nhỏ Là một thành viên của tổ chức, tôi nhận thấy những thiệt hại mà Eximbank phải đối mặt khi nhân viên không gắn bó lâu dài với ngân hàng Tôi mong muốn mang những kiến thức đã được học góp phần cải thiện tình trạng cam kết của nhân viên với tổ chức, từ

đó hạn chế tình trạng nghỉ việc, góp phần phát triển Eximbank Với mục đích đó, tôi

chọn đề tài “Giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Xuất

Nhập Khẩu Việt Nam” làm đề tại luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao cam kết của nhân viên tại Eximbank

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu sau:

- Xác định các yếu tố chủ yếu tác động dẫn đến sự cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank

- Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đó đến sự cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank thông qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cam kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

- Căn cứ vào cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và định hướng chung của tổ chức

để đề xuất các giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự cam kết của nhân viên với ngân hàng

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đã và đang công tác tại Eximbank

Thời gian khảo sát: Tháng 1 – 3/2018

Phạm vi nghiên cứu: giới hạn nghiên cứu được thực hiện tại Eximbank

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu của nghiên cứu:

• Dữ liệu thứ cấp: Nguồn thông tin thu thập được từ các website, nguồn tài liệu

và thông tin nội bộ của Eximbank

• Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn, phỏng vấn sâu, phỏng vấn thông qua bảng khảo sát câu hỏi

Để thực hiện nghiên cứu, luận văn đã thực hiện đồng thời nghiên cứu sơ bộ kết hợp với nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ:

Tác giả tiến hành phỏng vấn 10 nhân viên đang công tác tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank về tìm hiểu bối cảnh của vấn đề, khám phá vấn đề chính và các nguyên nhân xoay quanh vấn đề đang tồn tại ở ngân hàng Đồng thời phỏng vấn nhân viên đã nghỉ việc cách đây nhiều nhất 02 năm vì những nhân viên này sẽ có những nhận định thực tế về tình hình tại Eximbank thời gian gần nhất Sau đó, nghiên cứu thực hiện khảo sát mức độ cam kết của nhân viên tại Eximbank

để chứng minh vấn đề đang tồn tại Cuộc khảo sát được thực hiện với 30 người tham gia Thời gian tiến hành từ 10/01 – 25/01/2018

Để lựa chọn mô hình phù hợp, tác giả tiến hành khảo sát với cỡ mẫu 20 nhân viên

đã và đang công tác tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank

về các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức để khám phá vá xác nhận vấn đề đang tồn tại của ngân hàng, biết rõ nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên Việc chọn đối tượng phỏng vấn trên sẽ giúp nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin mang tính đại diện và có tính chính xác cao Mẫu nghiên cứu được thực hiện tại các phòng ban của ngân hàng nhằm mang tính đại diện cho toàn hệ thống và giúp đa

dạng dữ liệu, nghiên cứu sẽ có được cách nhìn khái quát về dữ liệu nhằm kiểm tra và

bổ sung các thông tin thu thập được vào nghiên cứu Thời gian tiến hành khảo sát 20/02 – 28/02/2018

Sau đó tác giả thực hiện việc phỏng vấn sâu với 15 nhân viên đã và đang công tác tại Eximbank nhằm xem xét các yếu tố tác động tới cam kết tổ chức của nhân viên và phát triển thang đo sát với thực tế tại Eximbank Phỏng vấn sâu cho chúng ta nhiều thông tin sâu về suy nghĩ của nhân viên Phương pháp này dễ tiếp cận đối tượng nghiên cứu và có thể đào sâu vấn đề Các câu hỏi thảo luận mang tính gợi ý và dẫn hướng thảo luận để thu thập dữ liệu

- Nghiên cứu chính thức:

Thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng khảo sát nhân viên bằng biện pháp khảo sát trực tiếp với số phiếu phát ra là 150 phiếu và số phiếu thu về hợp lệ là 147, thực hiện thống kê mô tả, xác định thứ tự quan trọng mức độ đạt được của các yếu tố ảnh hưởng tới cam kết của nhân viên Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh sẽ được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được Thời gian tiến hành khảo sát: từ 07/03 – 31/03/2018

- Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước:

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: Nhận diện vấn đề nghiên cứu

Bước 3: Tập hợp các cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tham khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đó về vấn đề nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu sơ bộ

Bước 4: Thực hiện nghiên cứu thông qua thảo luận, phỏng vấn khảo sát để điều chỉnh lại mô hình phù hợp với Eximbank

Bước 6: Thực hiện khảo sát

Bước 7: Xử lý số liệu, phân tích số liệu

Bước 8: Đề xuất giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên với Eximbank

Phương pháp phân tích thống kê được sử dụng để thống kê, tổng hợp phân tích các số liệu từ nguồn sơ cấp và từ các nguồn thứ cấp

5 Kết cấu luận văn

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở tham khảo các lý thuyết cùng các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề cam kết của nhân viên với tổ chức, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu cam kết của người lao động tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Chương 3: Phân tích thực trạng về cam kết của nhân viên tại Eximbank và nguyên nhân gây ra vấn đề

Dựa trên kết quả khảo sát định tính và định lượng, tác giả có cái nhìn tổng quát

về thực trạng cam kết của nhân viên với ngân hàng, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự cam kết và nguyên nhân thực tế của vấn đề

Chương 4: Kế hoạch thực hiện các giải pháp

Từ thực tế nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp phù hợp và khả thi giúp Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam gia tăng sự cam kết của nhân viên So sánh tính khả thi giữa các giải pháp

Từ giải pháp đề xuất, tác giả chọn giải pháp khả thi để lập kế hoạch thực hiện chi tiết dựa trên các nguồn lực của ngân hàng và hiệu quả của giải pháp mang lại trong việc nâng cao hiệu quả làm việc, hạn chế được tỉ lệ nghỉ việc tại ngân hàng

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM – EXIMBANK VÀ BỐI CẢNH VẤN ĐỀ 1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

1.1.1 Giới thiệu chung

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam được thành lập tại Việt Nam vào ngày 24/05/1989 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 17/01/1990 với số vốn điều

lệ đăng ký là 50 tỷ đồng

Tính đến năm 2017, tổng số nhân sự tại Eximbank là 6,094 người trong đó nhân viên chiếm 5,161 người Đội ngũ nhân viên của Eximbank phần lớn đều qua quá trình sàng lọc và tuyển chọn nên có chuyên môn nghiệp vụ cao, vững vàng (với 79% nhân viên tốt nghiệp Đại học trở lên); bản lĩnh nghề nghiệp và tâm huyết với sự nghiệp phát triển Eximbank (với 77.1% nhân viên có thâm niên công tác từ 02 năm trở lên tại Eximbank) Eximbank hoạt động trong các lĩnh vực sau: “huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá; kinh doanh ngoại hối; thanh toán quốc tế; đầu tư vào chứng khoán và các giấy tờ có giá; dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ nội địa, thẻ quốc tế Visa, MasterCard, VisaDebit; dịch vụ ngân quỹ; dịch vụ tài chính trọng gói dành cho du học sinh; các dịch vụ ngân hàng khác…”

Trụ sở chính của Eximbank đặt tại Tầng 8, Văn phòng số L8-01-11 + 16, toà nhà Vincom Center, số 72 Lê Thánh Tôn, phường Bến Nghé, Quận 1, TPHCM, Việt Nam Mạng lưới hoạt động của Eximbank đến năm 2016 có 208 điểm giao dịch tại các tỉnh, thành phố trên cả nước, gồm: 44 Chi nhánh, 163 Phòng giao dịch, 01 Quỹ tiết kiệm

1.1.2 Đặc điểm nhân sự tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

Đến thời điểm cuối năm 2017, số lượng người lao động trên toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam là 6,094 người Trong đó:

- Độ tuổi

Bảng 1.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Độ tuổi Số nhân viên Tỷ lệ

(Nguồn: Báo cáo Phòng quản lý nhân sự 2017)

Tổng số lượng người lao động tại Eximbank tính đến tháng 12/2017 là 6,094 người Trong đó, 44.8% nhân viên ở độ tuổi từ 18 – 30 tuổi, 52.6% nhân viên ở độ tuổi từ 31 – 50 tuổi và 2.6% nhân viên ở độ tuổi trên 50 tuổi

Theo thống kê trên, số lượng nhân viên trẻ chiếm tỷ lệ tương đối lớn tại Eximbank

Do mở rộng hoạt động kinh doanh và nhân sự thường xuyên biến động nên ngân hàng tiến hành tuyển mới, đa số nhân sự tuyển mới là sinh viên mới ra trường hoặc điều chuyển công tác từ ngân hàng khác Những nhân viên mới thường rất nhiệt huyết với công việc, mong muốn thể hiện bản thân và cống hiến cho tổ chức Mức lương dành cho đối tượng này chỉ là mức lương khởi điểm tại ngân hàng và tương đối thấp trong khi áp lực công việc và yêu cầu đầu vào cao Do vậy, đây cũng chính là đối tượng dễ dàng thay đổi công việc nhất khi thời gian gắn bó với ngân hàng chưa cao và động lực làm việc giảm

- Về thâm niên công tác

Bảng 1.4: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên Thâm niên Số nhân viên Tỷ lệ

(Nguồn: Báo cáo Phòng quản lý nhân sự 2017)

Có 58.9% nhân viên có thâm niên công tác tại ngân hàng trên 5 năm Đây là đội ngũ nhân viên đã gắn bó lâu năm với ngân hàng, có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng, biết rõ quá trình hoạt động của Eximbank và có vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng

1.2 Bối cảnh của vấn đề

Sau cuộc tái cơ cấu, hệ thống ngân hàng đã trải qua những thay đổi về số lượng

tổ chức, cơ cấu sở hữu cũng như quy mô hoạt động Số lượng ngân hàng trên toàn hệ

tranh giữa các ông lớn trong ngành ngân hàng hiện nay như Vietcombank, Vietinbank, BIDV, cùng các ngân hàng thương mại như ACB, Sacombank… với công nghệ hiện đại, nguồn vốn mạnh, giao dịch linh hoạt, uy tín cao đã cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn và dịch vụ tốt Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ mà đặc biệt ngày nay ngân hàng còn cạnh tranh với nhau bằng nguồn nhân lực chất lượng Do đó, người lao động thường có xu hướng tìm cơ hội việc làm tốt hơn cùng chế độ đãi ngộ xứng đáng Vấn đề được các ngân hàng đặc biệt chú ý chính là giữ chân nhân viên giỏi, gia tăng sự cam kết của nhân viên với đơn vị Đối tượng ưu tiên hàng đầu trong tuyển dụng của các ngân hàng là những nhân viên có kinh nghiệm nhằm giảm thiểu chi phí đào tạo và tăng trưởng kinh doanh nhanh chóng nhờ quan hệ và kinh nghiệm của những nhân viên này Ngoài ra, tâm lý mong muốn đạt được những lợi ích nhất định của nguồn lao động cũng ảnh hưởng

khá lớn đến sự ổn định nhân sự tại các ngân hàng Hiện tại, áp lực trong ngành ngân hàng khá lớn, chỉ tiêu kinh doanh đối với mỗi nhân viên tăng dần qua các năm nhưng mức lương lại tăng chậm khiến nhân viên làm việc với tâm lý mệt mỏi và chán nản Chỉ tiêu về tổng tài sản, tín dụng, huy động vốn từ nền kinh tế tăng từ 10% - 20% mỗi năm, lợi nhuận trước thuế tăng từ 4% - 9% mỗi năm Theo báo cáo thường niên của Eximbank từ năm 2013 đến 2015, số lượng nhân viên mỗi năm tăng 7% - 9% Tuy nhiên đến năm 2016 số lượng nhân viên giảm 5% so với năm 2015 Năm 2017,

số lượng nhân viên chỉ tăng 3% so với năm 2016 Mức tăng này không giúp ngân hàng bổ sung nguồn nhân lực để thực hiện việc tăng quy mô kinh doanh trong năm

kế hoạch (mức tăng của kế hoạch huy động vốn từ tổ chức kinh tế, dân cư và tổng dư

nợ cấp tín dụng tăng tương ứng 14% và 9%) Mức lương bình quân của mỗi năm tăng không nhiều so với việc tăng chỉ tiêu kinh doanh của mỗi năm Cụ thể năm 2015, mức lương bình quân tháng giảm từ 17.5 triệu đồng xuống còn 14.8 triệu đồng mỗi nhân viên Mức lương này dao động từ 14 – 15 triệu đồng/tháng/nhân viên từ năm

2015 đến nay

Hoạt động kinh doanh của Eximbank liên tục sụt giảm trong những năm qua Theo

số liệu báo cáo tài chính của Eximbank năm 2015, tổng tài sản Eximbank giảm 22%

so với cuối năm 2014, huy động vốn giảm 3% so với năm trước và hoàn thành 78%

kế hoạch năm Trong khi đó dư nợ cho vay giảm 3% so với năm trước và hoàn thành 84% kế hoạch Thanh tra của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã kết luận, Eximbank phải điều chỉnh phần lợi nhuận chưa phân phối đến cuối năm 2014 còn -834.56 tỷ đồng; giảm 948.5 tỷ đồng so với ban đầu Do đó, lợi nhuận sau thuế chưa phân phối của Eximbank đến cuối năm 2015 là -817.47 tỷ đồng Bước sang năm 2016, Eximbank tiếp tục lỗ luỹ kế 461.4 tỷ đồng

Huy động vốn năm 2016 có khả quan hơn năm 2015 nhưng chỉ tăng 4% so với năm 2015, tổng dư nợ cấp tín dụng tiếp tục giảm 0.7% so với 2015, tỷ lệ nợ quá hạn tăng từ 2.44% năm 2015 lên 3.42% năm 2016, theo đó tỷ lệ nợ xấu tăng từ 1.86% năm 2015 lên 2.95% năm 2016 Năm 2017, tình hình kinh doanh của Eximbank bắt

đầu có những khởi sắc, tuy nhiên những thông tin không tốt về hoạt động tiền gửi lại tiếp tục ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của Eximbank

Bảng 1.5: Hoạt động kinh doanh của Eximbank giai đoạn 2014 – 2017

STT Chỉ tiêu

2014 (Tỷ đồng)

2015 (Tỷ đồng)

2016 (Tỷ đồng)

2017 (Tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo tài chính 2014 - 2017)

Tình hình trên đã tạo áp lực lớn về công việc lên đội ngũ nhân viên hiện tại, các đơn vị kinh doanh luôn trong tình trạng thiếu nhân sự (cụ thể theo báo cáo nội bộ lượng nhân viên nghỉ việc tại ngân hàng qua các năm dao động từ 12% - 23%), nhân

sự mới tuyển dụng chỉ đủ bù đắp cho lượng nhân viên nghỉ việc, họ cần thời gian ít nhất 6 tháng để thích nghi với môi trường mới Tuy nhiên, đây chỉ là bù đắp về lượng chứ không bù đắp về chất (theo thống kê của phòng nhân sự, nhân viên nghỉ việc có đến 60% là lao động có kinh nghiệm trên 1 năm) Tình hình nhân viên nghỉ việc của nhân viên ngày càng gia tăng, điều này chứng tỏ nhân viên thiếu sự cam kết với ngân hàng Eximbank

Quan sát hoạt động của Eximbank trong những năm gần đây, tác giả nhận thấy số lượng nhân viên nghỉ việc ngày càng tăng, tỷ lệ nghỉ việc cao nằm chủ yếu ở những nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 2 năm đến 5 năm, thậm chí có những ứng cử viên mới tuyển đã có quyết định tuyển dụng nhưng không tiếp nhận việc làm Các nhân viên có xu hướng rời bỏ công việc hiện tại và tìm kiếm cơ hội tốt hơn tại các ngân hàng khác thay vì ở lại cùng ngân hàng vượt qua khó khăn

Thái độ của nhân viên đối với công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả làm việc Tổ chức luôn mong muốn nhân viên năng động, tràn đầy nhiệt huyết và cống hiến hết

mình vì tập thể, nó tạo nên sự cam kết của nhân viên với tổ chức Nhưng điều này lại rất khó kiểm soát vì mỗi nhân viên về năng lực, kỹ năng làm việc, nhu cầu, nguyện vọng và hoàn cảnh cá nhân khác nhau Nhân viên có tác phong làm việc không tích cực hoặc đùn đẩy công việc, trách nhiệm, sẽ khiến môi trường làm việc trở nên tiêu cực Nhân viên không nỗ lực làm công việc của mình, chưa có sự chủ động nâng cao

kỹ năng để làm việc hiệu quả hơn Tinh thần trách nhiệm thấp, nhân viên không sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc, ít hưởng ứng làm thêm giờ khi có yêu cầu công việc, ngại đi công tác xa khi công việc phát sinh

Bảng 1.6: Thống kê nhân sự tại Eximbank giai đoạn 2014 – 2017

(Báo cáo tài chính 2014 – 2017 & Tác giả tổng hợp)

Trong những năm qua, hoạt động của Eximbank gặp nhiều khó khăn thách thức

cả bên trong và bên ngoài Các kết quả hoạt động kinh doanh không hoàn thành kế hoạch Chính những điều này đã ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên Eximbank, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc gia tăng Đỉnh điểm năm 2016, số lượng nhân sự giảm 323 người

so với năm trước trong đó nhân viên 202 người, cấp quản lý từ phó phòng trở lên 101 người Theo khảo sát của Mercer – Talentnet về tỷ lệ nghỉ việc tại Việt Nam, tỷ lệ nghỉ việc bình quân của toàn ngành kinh tế năm 2017 là 10.5% Trong khi đó, tỷ lệ nghỉ việc tại Eximbank năm 2017 bình quân là 12%, cao hơn tỷ lệ thất nghiệp bình quân của toàn nền kinh tế Nếu tình hình này kéo dài sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Về phía nhân viên, họ cho rằng chính sách đãi ngộ của ngân hàng không công bằng, họ không có khả năng phát triển như kỳ vọng, do đó mà

nhân viên không có động cơ làm việc Những triệu chứng trên phản ánh mức độ cam kết thấp của nhân viên đối với Eximbank

Bảng 1.7: Tỷ lệ nghỉ việc trung bình hàng năm của các ngân hàng

Tỷ lệ nghỉ việc Số lượng ngân hàng (%)

(Nguồn: Kết quả khảo sát của Navigos 2017)

Thông qua phỏng vấn về vấn đề tồn tại, tác giả thực hiện phỏng vấn với 10 nhân viên (Phụ lục 01) và nhận thấy vấn đề cam kết thấp của nhân viên xuất phát từ nhiều nguyên nhân (Phụ lục 02) Từ đó, tác giả tổng hợp thành biểu đồ (Xem hình 1.1)

Hình 1.1: Biểu đồ các nguyên nhân tiềm ẩn của mức độ cam kết thấp

Phúc lợi

Cấp trên

Đào tạo &

phát triển

Văn hoá

tổ chức

Không thể hiện

sự quan tâm

Không

đa dạng

Không minh bạch

Năng lực kém Không tạo cơ hội cho nhân viên

Không

hỗ trợ

Cam kết thấp của nhân viên

Lương thưởng

Công việc

Đồng nghiệp

Thương

hiệu

Không công bằng

Chưa tương xứng năng lực

Không

đủ sống

Không thưởng kịp thời

Không

hỗ trợ

Không thân thiện

Thiếu tôn trọng Khó giao tiếp

Chuyên môn

Trao quyền

Yêu thích

Hiểu công việc

Không

uy tín

Không phổ biến

Không đáp ứng yêu cầu

Thiếu thực tế

Không lành

mạnh

Sự ổn định Định hướng

Sự đổi

mới

Không quan tâm

Tác giả tiến hành phỏng vấn một số nhân viên đã nghỉ việc tại Eximbank để tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc và các nhân viên đang làm việc tại Eximbank để tìm hiểu

cam kết của nhân viên với ngân hàng:

Chị Nguyễn Ngọc Trâm, nhân viên quan hệ KHDN đã nghỉ việc cho hay: “Tôi đã

nghỉ việc tại Eximbank vào tháng 10/2016 Tôi nghĩ quyết định của mình hoàn toàn đúng Hiện tại tôi đang làm việc tại Ngân hàng HDBank, tôi cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại Nguyên nhân nghỉ việc do mức lương ngân hàng chi trả không tương xứng với sự đóng góp của mình cho ngân hàng và trong thời gian dài làm việc tại Eximbank, tôi không được đào tạo và phát triển nghề nghiệp Công việc của nhân viên quan hệ khách hàng nhiều áp lực chỉ tiêu, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, môi trường ngân hàng đòi hỏi nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm Tôi đã làm việc nhiều năm tại ngân hàng, với nguồn khách hàng tốt đang quản lý và những đóng góp của mình trong suốt thời gian làm việc thì mức lương chi trả không tương sức với công sức Công việc tại ngân hàng liên quan nhiều đến các quy định, chính sách, luật của nhà nước cũng như của đơn vị Tuy nhiên, Eximbank chưa có chương trình đào tạo bài bản từ khi nhân viên mới và trong quá trình công tác, chủ yếu cầm tay chỉ việc hoặc khi có phát sinh trong quá trình tác nghiệp, chương trình đào tạo hiện tại chưa hiệu quả, tính thực tiễn thấp.”

Anh Hồ Văn Dụng đã nghỉ việc tại Eximbank từ tháng 03/2018 Hiện tại anh đang

làm Giám đốc phòng giao dịch Ngân hàng ACB cho biết: “Tôi đã làm việc tại

Eximbank 10 năm và chỉ làm vị trí nhân viên quan hệ khách hàng, không có sự khác biệt về cấp bậc so với nhân viên mới Tôi nhận thấy con đường phát triển sự nghiệp của mình không rõ ràng, nếu tiếp tục làm việc tại Eximbank liệu tôi có cơ hội thăng tiến hoặc phát triển sự nghiệp không? Tôi nhận thấy một số vị trí Giám đốc phòng giao dịch được trao cho những người không có chuyên môn về nghiệp vụ, trong khi bản thân mình có nghiệp vụ và kinh nghiệm lâu năm lại không có cơ hội Thậm chí những người trẻ và ít kinh nghiệm hơn tôi cũng được thăng chức Những nổ lực làm việc của tôi không được đánh giá cao nên tôi cảm thấy chán nản và từ bỏ công việc Khi chuyển công tác sang ACB, tôi được giải thích về con đường phát triển sự nghiệp

của mình Sau 2 tháng thử việc ở vị trí Phó giám đốc phòng giao dịch, tôi được cấp trên đánh giá cao và sau đó tôi đã được thăng cấp lên Giám đốc phòng giao dịch.”

Theo ý kiến cá nhân của nhân viên nhân sự: “Tôi thấy rất khó để tuyển dụng nhân

viên chất lượng Đối với những ứng viên vị trí quan hệ khách hàng có kinh nghiệm tại ngân hàng khác, khi bắt đầu làm việc tại Eximbank phải bắt đầu nhân viên cấp 1, mức lương nhận được thấp hơn nhiều so với mức lương mà họ nhận được tại nơi làm việc cũ Bên cạnh đó, một số thông tin xấu về Eximbank trong thời gian qua đã ảnh hưởng đến việc tuyển dụng Điều này gây mất niềm tin cho các ứng viên

Việc đào tạo nhân viên chưa được chú trọng, thời gian đào tạo ngắn chưa đủ để nhân viên hiểu và thực hành tốt các kiến thức, nắm rõ các quy định và chính sách của ngân hàng Trong khoảng thời gian 3 năm gần đây, chính sách phúc lợi dành cho nhân viên không được chú trọng Các khoản du lịch nghỉ mát dành cho nhân viên không được thực hiện Các khoản tiền mừng lễ tết bị cắt giảm Đồng phục nhân viên không được cấp phát trong nhiều năm.”

Kết quả phỏng vấn cho thấy nhân viên nghỉ việc và nhân viên hiện tại đều không hài lòng về Eximbank do các nguyên nhân chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến, đào tạo, chính sách phúc lợi

1.3 Chứng minh sự tồn tại vấn đề cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank

Để chứng minh vấn đề cam kết thấp của người lao động tại Eximbank, tác giả tiến hành khảo sát mức độ cam kết của nhân viên tại Eximbank thông qua bảng khảo sát

đo lường mức độ cam kết của Meyer và Allen (1993) Các câu hỏi được đo lường bằng thang đo Likert với 5 mức độ từ 1 (không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) Bên cạnh đó, tác giả cũng thực hiện khảo sát để đo lường mức cam kết của nhân viên tại ngân hàng Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB) với cùng bảng khảo sát

để có kết luận chính xác nhất Lý do, tác giả chọn ngân hàng ACB vì đây là đối thủ cạnh tranh với Eximbank và cùng là ngân hàng thương mại, cả hai cùng có thời gian trải qua nhiều khủng hoảng trong quá khứ

Bảng 1.8: Các yếu tố đo lường cam kết tổ chức

Cam kết tình cảm

AC1 Tôi hạnh phúc để dành phần còn lại trong sự nghiệp cho tổ chức

AC2 Tôi thực sự cảm thấy những vấn đề của tổ chức là của mình

AC3 Tôi cảm thấy tổ chức như một phần gia đình của tôi

AC4 Tôi cảm thấy có tình cảm với tổ chức

AC5 Tổ chức có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi

AC6 Tôi thực sự thấy rằng tôi thuộc về tổ chức

Cam kết duy trì

CC1 Ở lại tổ chức bây giờ là điều cần thiết đối với tôi

CC2 Mặc dù muốn nhưng rời tổ chức lúc này là khó khăn cho tôi

CC6 Nếu rời khỏi tôi sẽ gặp khó khăn trong việc tìm việc làm khác như ở đây

Cam kết quy chuẩn

NC1 Tôi cảm thấy phải có trách nhiệm gắn bó với tổ chức

NC2

Dù có cơ hội làm việc ở nơi khác tốt hơn nhưng tôi cảm thấy không nên rời khỏi tổ chức

NC3 Tôi cảm thấy có lỗi nếu anh chị rời tổ chức vào lúc này

NC4 Tổ chức xứng đáng với lòng trung thành của tôi

Bảng 1.9: Kết quả khảo sát cam kết của Eximbank

Câu hỏi Hoàn toàn

không đồng ý

Không đồng ý

Trung lập Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

(Nguồn: Kết quả khảo sát 2018)

Kết quả khảo sát về mức độ cam kết của 30 nhân viên Eximbank có mức cam kết

trung bình là 2.87 Trong khi đó, kết quả khảo sát thu được từ ACB là 3.07 (Phụ lục

11) điều này cho thấy mức độ cam kết thấp của người lao động tại Eximbank

Tác giả tổng hợp được các lý do dẫn đến người lao động có cam kết thấp với Eximbank chủ yếu do chính sách lương và phúc lợi chưa tương xứng với năng lực và công sức của nhân viên, việc đào tạo và phát triển chưa được quan tâm, nhân viên không thấy được con đường phát triển sự nghiệp, cũng như cơ hội thăng tiến trong

công việc Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thì đây là những nhân tố tác động đến cam kết của người lao động với tổ chức Từ đó, tác giả nhận thấy được vấn

đề mà Eximbank đang gặp phải chính là cam kết thấp của nhân viên Điều đó có nghĩa rằng, nhân viên không thực sự quan tâm đến công việc của họ và thực hiện công việc

ở mức tối thiểu

1.4 Giải thích tầm quan trọng của vấn đề

Để có được cam kết của người lao động thì cả tổ chức và nhân viên cần phải hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành các giá trị và mục tiêu đề ra, nỗ lực không thể đến từ một phía Những nhân viên có mức độ cam kết cao sẽ sẵn sàng làm nhiều hơn những gì công việc yêu cầu Hành vi của nhân viên có thể tạo ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và sự gắn bó của khách hàng với chính doanh nghiệp Tổ chức không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm của mình ra thị trường, chăm sóc khách hàng để gia tăng doanh số mà còn hết sức quan tâm đến nhân viên của mình

Việc mất đi một nhân viên không đơn giản chỉ dừng lại về số lượng nhân sự, mà chính là tổ chức đã mất đi chi phí để tuyển nhân viên mới (quảng cáo, tuyển dụng), chi phí đào tạo, năng suất giảm (người mới cần thời gian thích nghi mới có được năng suất như nhân viên hiện tại), mất đi sự cam kết (đối với nhân viên hiện tại, cảm nhận được sự thiếu cam kết làm cho năng suất làm việc giảm), tỷ lệ nhầm lẫn trong công việc cao, chi phí đào tạo người cũ, ảnh hưởng đến suy nghĩ và tâm lý của nhân viên hiện tại Tầm quan trọng của sự cam kết giữa nhân viên và Eximbank hiện nay được xác định như sau:

- Kết quả kinh doanh

Theo nghiên cứu của Gallup (2012), những công ty có tỷ lệ cam kết nhân viên cao thì lợi nhuận mà họ đạt được sẽ cao hơn những công ty có tỷ lệ cam kết nhân viên thấp, điều đó được thể hiện thông qua sự hài lòng của khách hàng cao hơn 10%, lợi nhuận cao hơn 22%, hiệu suất làm việc cao hơn 21% Bên cạnh đó, các tỷ lệ khác lại thấp hơn như: tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể (25% so với 65%), tỷ lệ nhân viên nghỉ phép (ít hơn 37%) Các nhân viên có cam kết cao với tổ chức sẽ có 3.9 ngày nghỉ

phép trong năm, nhưng những nhân viên không có sự gắn bó với tổ chức sẽ có trung bình 10.7 ngày nghỉ phép trong năm

Nghiên cứu của Walton (1985) trên Harvard Business Review đã kết luận rằng nếu tổ chức đạt được mức cam kết của người lao động cao thì điều đó sẽ tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của tổ chức Carmeli và Weisberg (2006) cho rằng hoạt động kinh doanh là xem xét của một cá nhân về khả năng mà họ sẽ từ bỏ tổ chức trong tương lai Nghiên cứu của Temkin Group (2017) cho thấy các nhân viên có sự cam kết với tổ chức cao thường có khả năng ở lại làm việc muộn hơn so với ngày làm việc bình thường nếu việc đó cần thiết cho công việc, họ thường chủ động giúp đỡ đồng nghiệp cũng như đóng góp cho tổ chức mà không cần toan tính

Tại Eximbank, theo báo cáo của Phòng nhân sự, số lượng nhân viên đi làm muộn

và xin nghỉ phép ngày càng gia tăng Trong giai đoạn 2015 – 2017, con số này dao động tăng từ 12% lên 21%

- Hiệu suất làm việc và thái độ làm việc của nhân viên

Nhân viên có sự cam kết với tổ chức cao sẽ nỗ lực làm việc hiệu quả và sáng tạo hơn so với những người không có sự gắn bó với tổ chức Borman & Motowidlo (1993) đã phát biểu rằng hiệu suất công việc chính là giá trị được tạo ra khi nhân viên tập trung vào công việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Theo nghiên cứu của Paluku Kazimoto (2016), các nhân viên có sự cam kết với tổ chức sẽ làm việc hiệu quả cao gấp 5 lần so với những nhân viên không có sự cam kết với tổ chức về việc cải tiến và sáng tạo các sản phẩm và nghiệp vụ Mone & London (2010) cho rằng khi

tổ chức quản lý nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có thể tạo ra và duy trì mức độ cao sự tham gia đóng góp của nhân viên và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn

Từ quan sát, tác giả nhận thấy các báo cáo của phòng ban thường xuyên chậm trễ

và có nhiều sai sót Nhân viên không tập trung xử lý công việc dứt điểm, kéo dài thời gian xử lý làm ảnh hưởng đến việc phục vụ khách hàng Theo thống kê của phòng chất lượng hoạt động, vi phạm của nhân viên đã tăng từ 852 lỗi sai phạm trong năm

2015 lên 1,283 lỗi trong năm 2016 và năm 2017 tiếp tục tăng lên 1,388 lỗi

Bảng 1.10: Thống kê các vi phạm tại Eximbank giai đoạn 2015 – 2017

Nội dung vi phạm Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(Nguồn: Báo cáo kiểm toán nội bộ 2015 – 2017)

Nhân viên mất tập trung trong giờ làm việc, ít khi chủ động học hỏi nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc, thậm chí ngay khi có thời gian rỗi Thay vào

đó, nhân viên thường tham gia vào các trang mạng xã hội, làm việc cá nhân, nói chuyện riêng với đồng nghiệp…

Nhân viên mới cần có thời gian hoà nhập với công việc, môi trường làm việc mới

và cần sự hỗ trợ, đào tạo để nắm bắt công việc, đồng nghĩa với việc tổ chức phải sắp xếp người để hướng dẫn họ Người đào tạo phải sắp xếp công việc hiện tại để đào tạo người mới, hiệu suất làm việc của họ bị ảnh hưởng, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động của cả tổ chức (Leigh Goessl, 2011) Đồng thời việc chăm sóc khách hàng

và chất lượng dịch vụ cũng không được xuyên suốt, khi thay đổi nhân viên sẽ gây sự bất tiện cho khách hàng, nhân viên mới cần thời gian làm quen và hiểu khách hàng Bên cạnh, tình trạng lôi kéo của người ra đi với người ở lại, việc ra đi sẽ gây tâm lý bất ổn cho người ở lại

Tỷ lệ duy trì nhân viên cao

Trong ngành dịch vụ, các tổ chức cạnh tranh với nhau thông qua nguồn nhân lực chất lượng Đặc biệt, ngành ngân hàng luôn đòi hỏi nguồn nhân lực phải có kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc hiệu quả Khi nhân viên có sự cam kết cao với tổ chức thì sẽ ít có khả năng bị cám dỗ bởi những lời mời của đối thủ cạnh tranh mà rời

bỏ công ty Khi nhân viên tìm thấy được ý nghĩa giá trị và tầm quan trọng từ công việc của mình đối với tổ chức thì họ sẽ có khả năng gắn bó với tổ chức cao hơn Nguồn nhân lực chính là yếu tố cạnh tranh riêng biệt của từng doanh nghiệp mà đối thủ khó bắt chước được Theo Stone (2002), khi những nhân sự làm việc có hiệu quả ra đi thì tổ chức mất đi một khoản chi phí lớn để tìm nhân sự thay thế, nhân sự nghỉ việc sẽ mang theo kinh nghiệm, kĩ năng làm việc và bí mật của tổ chức Nếu các chuyên gia và những nhân viên làm công việc đặc biệt nghỉ việc thì những kiến thức

mà họ tích luỹ được trong quá trình làm việc sẽ ra đi và có thể sẽ đến với đối thủ cạnh tranh như kinh nghiệm, kiến thức, lượng khách hàng hiện tại (Leigh Goessl, 2001) Theo Bhatnagar (2007), nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, khi họ có sự cam kết với tổ chức sẽ tạo nên các thế mạnh cần thiết sự phát triển bền vững của tổ chức

Sự cam kết của người lao động với tổ chức giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, giảm chi phí tuyển dụng, tăng hiệu suất làm việc, từ đó tạo

ra nguồn lợi cho tổ chức Chan et al (2001) cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất lợi cho tổ chức vì nó làm gia tăng các chi phí trực tiếp như chi phí liên quan đến chi phí về tuyển dụng, đào tạo và thay thế nhân viên mới (Sellgren, 2007) và chi phí gián tiếp như chi phí học việc, tinh thần làm việc sa sút, áp lực với các nhân viên hiện tại (Brooke, 2006)

Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, sự cam kết của nhân viên với tổ chức không chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân những nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ biến động trong nhân sự, giảm chi phí đáng kể cho doanh nghiệp, từ đó giúp nâng cao hiệu quả làm việc, gia tăng lợi nhuận và giúp công ty ngày càng phát triển vững mạnh Kết luận, cam kết của nhân viên tại Eximbank thấp có liên quan đến kết quả kinh doanh, hiệu suất làm việc, thái độ làm việc và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Những nhân viên nhiệt huyết với công việc sẽ làm việc tích cực, chủ động nên sẽ tiết kiệm thời

gian và chi phí, hiệu quả làm việc cao Người lao động có sự cam kết cao với tổ chức

sẽ tâm huyết với công việc hơn, họ thường xuyên có những sáng kiến đổi mới trong công việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, nghiên cứu giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank và đặc điểm nhân sự tại ngân hàng Sự cam kết thấp của nhân viên được biểu hiện qua hiệu suất và thái độ của nhân viên trong công việc, tỷ lệ nghỉ việc cao Hầu hết nhân viên đều cảm thấy mệt mỏi, áp lực công việc, không hài lòng với chính sách đãi ngộ, hoạt động đào tạo kém hiệu quả

và thiếu động lực để phát triển trong sự nghiệp Phần lớn nhân viên khi phỏng vấn cho rằng họ sẽ rời bỏ tổ chức khi gặp cơ hội làm việc mới tốt hơn Kết quả của cuộc phỏng vấn đã xác định vấn đề tồn tại trong thời gian gần đây của Eximbank là mức

độ cam kết thấp của người lao động với Eximbank

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Định nghĩa cam kết tổ chức

Nhân viên có sự cam kết với công việc thường sẽ có mục tiêu rõ ràng, đầu tư công sức, thời gian và nỗ lực hết mình để thực hiện mục tiêu Họ sẽ làm việc với trạng thái vui vẻ, hăng say trong công việc

Theo Blessing White (2011), mọi tổ chức đều theo đuổi những giá trị, mục tiêu

và chiến lượt hoạt động khác nhau và nhân viên cũng vậy Sự cam kết với tổ chức chỉ trọn vẹn khi sự hoà hợp giữa nhân viên và tổ chức đạt mức độ cao nhất Nhân viên

có được sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình, từ đó sẽ tự nguyện làm việc tích cực nhất đóng góp vào phát triển của tổ chức

Theo Michael Armstrong (2009), sự cam kết của nhân viên với tổ chức là việc nhân viên sẵn sàng làm việc Nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực với công việc và sẵn sàng cống hiến hết khả năng của mình cho công việc

Saks (2006) cho rằng sự cam kết của nhân viên ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, công bằng và hệ quả về sự cam kết của nhân viên

Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) cho rằng: Những nhân viên cam kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ mong muốn và xem đó là trách nhiệm của mình Trong khi đó, những nhân viên cam kết với tổ chức trên cơ sở lợi ích cá nhân sẽ vì những lợi ích mà họ nhận được mà tiếp tục gắn bó

Định nghĩa của Mowday (1979) cho rằng cam kết đối với tổ chức là sức mạnh của

sự đồng nhất giữa người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức Cam kết đối với tổ chức gồm 3 thành phần: sự đồng nhất (nhân viên có niềm tin mạnh

mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức), sự cố gắng (tự nguyện cố gắng vì tổ chức), trung thành (mong muốn mạnh mẽ được ở lại cùng tổ chức)

Theo Blessing White (2011), các tổ chức có giá trị, mục tiêu và chiến lược thì nhân viên cũng theo đuổi những điều đó Cam kết xuất hiện khi nhân viên có được

sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc, sự công nhận của tổ chức đối với những đóng góp của nhân viên vào sự phát triển bền vững của tổ chức

Ngoài ra, Kahn (1990) cho rằng sự cam kết của người lao động là sự đóng góp của họ cho công việc hiện tại Cam kết với tổ chức có sự liên kết với những thành quả của tổ chức như kết quả công việc (Yousef, 2000), sự hài lòng của người lao động (Meyer và cộng sự, 2002; Yousef, 2000) và doanh thu của tổ chức (Meyer và cộng

sự, 2002; Powell và Meyer, 2004), bên cạnh đó tỷ lệ nghịch với tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc của người lao động (Cohen, 1992) và liên quan trực tiếp đến ý định ở lại tổ chức của người lao động (Chew và Chan, 2008; Meyer và cộng sự, 2002)

2.2 Các học thuyết liên quan đến sự cam kết của người lao động với tổ chức 2.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Chính sự cam kết của nhân viên với tổ chức sẽ quyết định hiệu quả làm việc, góp phần cải thiện kết quả lao động, gia tăng lợi ích cho công ty cũng như phát triển bản thân nhân viên đó Thuyết Maslow đã sắp xếp nhu cầu tự nhiên của con người theo tháp nhu cầu từ thấp lên cao, “những nhu cầu ở cấp cao hơn chỉ được thoả mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.” Các nhu cầu trong học thuyết Maslow được tác giả áp dụng vào nghiên cứu như sau:

- Nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng thông qua sự thoả mãn về thu nhập, chế độ đãi ngộ Nếu tiền lương không đủ để người lao động trang trải cuộc sống thì

tổ chức sẽ nhận được sự phản đối từ phía nhân viên, khi các chính sách bảo hiểm và phúc lợi được đáp ứng thì người lao động sẽ an tâm làm việc

- Nhu cầu xã hội và tự trọng được đáp ứng thông qua sự thoả mãn về mối quan

hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp Để đáp ứng nhu cầu xã hội, tổ chức nên tạo không khí làm việc thân thiện, chia sẻ và lãnh đạo hỗ trợ người lao động, từ đó đem lại kết quả tốt cho tinh thần và mang lại hiệu suất cao cho công việc Nhu cầu tự trọng là nhu cầu được lãnh đạo và đồng nghiệp nể trọng thông qua kết quả làm việc, sự tự tin vào khả năng của bản thân Nhân viên được khuyến khích, khen thưởng về kết quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hết mình và tốt hơn Nhân viên mong muốn lãnh đạo, đồng nghiệp nhìn thấy được vị trí quan trọng của mình trong tổ chức

- Tương tự, nhu cầu tự thể hiện trong công việc được thể hiện bằng đặc điểm công việc Người lao động sử dụng hết khả năng của mình để tự khẳng định bản thân,

để làm việc và đạt được thành quả trong tổ chức Có nhiều trường hợp, nhân viên muốn thay đổi công việc để có thể làm việc đúng khả năng và mong muốn của mình

Từ thuyết của Maslow, để động viên người lao động trong tổ chức thì cá nhân quản lý cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó có giải pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu của tổ chức

2.2.2 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969)

Dựa trên nghiên cứu của Maslow, Clayton Alderfer đã đưa ra những kết luận của riêng mình, ông cho rằng con người theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản cùng một lúc: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

- Nhu cầu tồn tại: là nhu cầu mong muốn được thoả mãn đầy đủ các nhu cầu cơ bản để sinh tồn và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu quan hệ: là nhu cầu thoả mãn mong muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ khác nhau

- Nhu cầu phát triển thể hiện qua nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong cuộc sống và công việc của mỗi cá nhân Những công việc cần sự chuyên nghiệp cao và

sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết E.R.G có thể giải thích trường hợp vì sao nhân viên thường tìm kiếm những nơi làm việc có thu nhập cao hơn và môi trường làm việc tốt hơn nơi làm việc hiện tại Khi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển của nhân viên được thoả mãn thì

họ sẽ tìm cách để thực hiện tốt nhất điều mình mong muốn

Thuyết E.R.G giúp các tổ chức biết được và loại bỏ các nguyên nhân tạo ra sự không hài lòng của nhân viên Ví dụ, nhân viên cảm thấy bất mãn vì lương thấp, lãnh đạo giám sát khắc khe, có vấn đề trong quan hệ với đồng nghiệp Do đó, tổ chức cần

có hướng giải quyết bằng cách giải quyết vấn đề thu nhập, hạn chế sự giám sát và tạo mối quan hệ đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên, để nhân viên hài lòng thì việc loại bỏ các nhân tố gây bất mãn là chưa đủ Nếu muốn nhân viên có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như phát triển sự nghiệp, sự công nhận và

trao quyền Ví dụ, người lao động sẽ yêu thích công việc hơn khi họ được làm việc đúng chuyên môn và khả năng, có nhiều cơ hội được học hỏi và được thăng tiến Theo mô hình nghiên cứu, cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau đã cho thấy con người cùng lúc có nhiều nhu cầu cần được đáp ứng và các nhu cầu theo thuyết ERG có liên quan đến những yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên trong nghiên cứu

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg cho rằng có hai nhân tố thúc đẩy làm việc gồm yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy Yếu tố duy trì sẽ giúp duy trì trạng thái tốt Tuy nhiên, yếu tố này không làm cho con người làm việc tốt hơn Bao gồm: chính sách công ty và công tác quản trị, sự giám sát, mối quan hệ, điều kiện làm việc, lương; tình trạng địa vị; công việc

ổn định Các yếu tố này liên quan đến phạm vi của công việc

Yếu tố thúc đẩy bao gồm: thành tích đạt được, sự công nhận, sự tự chủ, trách nhiệm trong công việc, phát triển cá nhân và sự nghiệp Các yếu tố thúc đẩy có mối liên kết với nội dung công việc Khi những yếu tố này không được đáp ứng, người lao động sẽ cảm thấy không hài lòng, lười biếng và thiếu đi sự thích thú trong công việc, họ cảm thấy không thoải mái khi làm việc tại tổ chức Nếu tổ chức tạo ra yếu tố thúc đẩy tốt sẽ làm nhân viên thoả mãn, họ sẽ làm việc nhiệt tình và siêng năng hơn

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người như các học thuyết trên mà tập trung vào kết quả Theo Vroom: “hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai”

Cụ thể như sau:

- Kỳ vọng biểu hiện qua niềm tin rằng sự cố gắng sẽ có kết quả tốt

- Tính chất công cụ biểu hiện qua niềm tin về kết quả tốt sẽ nhận được sự công nhận xứng đáng

- Giá trị là ý nghĩa của sự công nhận đối với mục tiêu cá nhân của người thực hiện công việc

Theo Vroom, nhân viên chỉ có được động lực làm việc khi họ có thái độ tích cực

về các khái niệm và mối quan hệ trên Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của người lao động nên dù là nhân viên của cùng một tổ chức, làm cùng

bộ phận và công việc như nhau nhưng yếu tố thúc đẩy làm việc của mỗi cá nhân khác nhau do nhận thức của họ về các khái niệm kỳ vọng khác nhau

Người lao động cần nhận thức được rằng công sức của mình sẽ nhận được sự khen thưởng xứng đáng và công bằng, họ cảm thấy thoả mãn với điều kiện làm việc, sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó có niềm tin rằng công sức của mình sẽ nhận được thành quả, sự công nhận như mong muốn, vì vậy mà mục tiêu của người lao động sẽ phù hợp với mục tiêu của tổ chức và họ sẽ có mong muốn gắn bó lâu dài với

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, đánh giá kết quả làm việc, giải thích và áp dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả đạt được

- Tăng mức độ thoả mãn: đảm bảo các phần thưởng có giá trị, cá biệt hoá phần thưởng, tối thiểu hoá sự khác biệt trong mức độ thoả mãn các kết quả

2.3 Các nghiên cứu về cam kết của người lao động

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Muhiniswari và Sharmila (2009)

Muhiniswari và Sharmila (2009) đã nghiên cứu 5 nhân tố tác động đến sự cam kết của người lao động có trí thức gồm: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển Theo nghiên cứu, các tổ chức muốn giữ chân nhân viên giỏi và phát triển nhân viên kế thừa thì cần phải khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời

nên trao quyền cho nhân viên để họ tự tin hơn trong công việc Tổ chức cũng cần phải đảm bảo phúc lợi và con đường thăng tiến cho nhân viên có năng lực để họ cảm thấy công sức của mình được ghi nhận và xứng đáng với công sức bỏ ra

Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979)

Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979) có các yếu tố tác động đến sự cam kết của người lao động với tổ chức bao gồm: “môi trường và điều kiện làm việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, văn hoá tổ chức, ý thức sở hữu, thời gian làm việc linh động, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên, sự cân bằng cuộc sống và công việc” Nghiên cứu kết luận rằng để tăng sự gắn bó của nhân viên thì tổ chức cần phải tạo điều kiện làm việc an toàn và thuận lợi cho nhân viên, đảm bảo mức thù lao mà người lao động nhận được xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra Ngoài ra, tổ chức cần định hướng nghề nghiệp, con đường thăng tiến rõ ràng cho nhân viên, cùng với sự hỗ trợ

từ cấp trên, được trao quyền, để nhân viên chủ động và tự tin trong công việc, tạo nét riêng trong văn hoá doanh nghiệp, giờ giấc làm việc linh động giúp nhân viên sắp xếp cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Nghiên cứu của Anne Martensen và Lars Gronholds (2006)

Anne Martensen và Lars Gronholds (2006) đã thực hiện nghiên cứu với 532 nhân viên của khách sạn Swedish và kết luận các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên: lãnh đạo, quan hệ giữa con người, phát triển năng lực cá nhân, nội dung công việc, sáng tạo và đổi mới, định hướng khách hàng Theo Anne Martensen

và Lars Gronholds (2006), yếu tố lãnh đạo tác động lớn nhất đến sự cam kết của người lao động với tổ chức, yếu tố nội dung công việc ít ảnh hướng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức Cuối cùng, nghiên cứu đã đề xuất với lãnh đạo khách sạn

về vấn đề phát triển năng lực cá nhân cho nhân viên và cải thiện điều kiện làm việc

sẽ giúp gia tăng lòng trung thành của nhân viên

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu Trần Kim Dung (2005)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên

và sự cam kết gắn bó với tổ chức” đã đưa ra các nhân tố tác động đến sự cam kết của

người lao động với tổ chức gồm: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện công việc Từ kết quả nghiên cứu, tác giả kết luận 4 nhân tố tác động đến sự cam kết của người lao động là tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp và thăng tiến

Nghiên cứu của Trương Ngọc Hà (2011)

Theo nghiên cứu của Trương Ngọc Hà (2011) về “Các yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên lĩnh vực công nghệ thông tin khu vực TP.HCM” đã xác định các yếu tố tác động đến sự cam kết của người lao động và tổ chức gồm: “sự hỗ trợ của cấp trên, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến”

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013)

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” đã thực hiện khảo sát

từ 200 cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần Đông Á (Khánh Hoà) Nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình các nhân tố của quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động và tìm ra các nhân tố tác động bao gồm: tuyển dụng, mô tả công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Thông qua kết quả ước lượng mô hình hồi quy, tác giả đã kết luận: “cơ hội phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ lương thưởng và hệ thống mô tả công việc tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên tại doanh nghiệp”

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang (2014)

Nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng

TP Cần Thơ” của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang (2014) đã dựa vào dữ liệu thu thập từ 160 nhân viên khối văn phòng Kết quả nghiên cứu phát hiện ra 5 yếu tố tác động đến gắn kết của nhất viên với tổ chức gồm văn hoá

tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá nhân và quan hệ nhân viên

Các nhân viên có những sự trả lời khác nhau nhưng kết quả cuối cùng đều xoay quanh những yếu tố như hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc

Bảng 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức

Sharmila (2009)

- Chia sẻ kiến thức

- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển

- Phúc lợi và khen thưởng

- Định hướng nhiệm vụ Mowday và cộng sự

(1979)

- Môi trường và điều kiện làm việc

- Văn hoá và cơ cấu tổ chức

- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển

- Lương và đãi ngộ

- Mối quan hệ với lãnh đạo

- Ý thức sở hữu Anne Martensen và

(2006)

- Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc

- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển

- Mối quan hệ với lãnh đạo

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Sáng tạo và đổi mới

- Định hướng khách hàng Trần Kim Dung

(2005)

- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển

- Lương và đãi ngộ

- Mối quan hệ với lãnh đạo

- Mối quan hệ với đồng nghiệp Trương Ngọc Hà

(2011)

- Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc

- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển

- Mối quan hệ với lãnh đạo

- Mối quan hệ với đồng nghiệp