Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc công ty may nhà bè

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về ý định nghỉ việc của nhân viên tại phòng FOB Bảng 2.4: Tiền lương nhân viên thuộc phòng FOB Bảng 2.5: Kết quả khảo sát chế độ đãi ngộ tại phòng FOB Bảng 2.6

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tác giả luận văn

Phạm Như Quỳnh

MỤ C LỤC

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu báo cáo nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Nghỉ việc và quá trình ra quyết định nghỉ việc 5

1.1.1 Nghỉ việc 5

1.1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc 6

1.2 Ảnh hưởng của nghỉ việc đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp 8

1.3 Những nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc từ nhân viên 9

1.4 Nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại công ty 12

1.4.1 Đặc điểm cá nhân 14

1.4.2 Sự thoả mãn trong công việc 15

1.4.3 Chế độ đãi ngộ 17

1.4.4 Sự hài lòng với cấp trên, lãnh đạo 19

1.4.5 Sự hài lòng với đồng nghiệp 20

1.4.6 Cơ hội phát triển và thăng tiến 20

1.4.7 Cơ hội công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức) 21

1.4.8 Ý định nghỉ việc 22

1.5 Mô hình nghiên cứu của đề tài 23

Tóm tắt chương 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ 29

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần May Nhà Bè 29

2.1.1 Tổng quan Công ty Cổ phần May Nhà Bè 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 32

2.1.4 Phòng kinh doanh quốc tế 33

2.2 Phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại phòng FOB 34

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc phòng FOB 36

2.3.1 Thực trạng chế độ đãi ngộ của phòng FOB 38

2.3.2 Thực trạng về mối quan hệ với cấp trên 41

2.3.3 Thực trạng cơ hội thăng tiến và phát triển tại phòng FOB 42

Tóm tắt chương 2 45

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ 46

3.1 Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên phòng FOB thuộc NBC 46

3.1.1 Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách và điều kiện thăng tiến phòng FOB 46

3.1.2 Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên 49

3.1.3 Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân viên tại phòng FOB 53

3.1.3.1 Giải pháp khen thưởng gắn với kết quả công việc, kinh doanh phòng FOB 53

3.1.3.2 Giải pháp điều chỉnh các mức trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên 56

3.2 Đánh giá tính khả thi của các giải pháp 60

Tóm tắt chương 3 61

KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 0.1: Thống kê lý do không thỏa mãn với công việc tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế Thuộc Công ty May Nhà Bè

Bảng 1.1: Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc

Bảng 1.2: Những động lực tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên theo Maertz

Jr và Griffeth (2004)

Bảng 1.3: Những yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên

Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chế độ đãi ngộ

Bảng 2.1: Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu

Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn 2015-2018 tại phòng FOB thuộc công ty may Nhà Bè

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về ý định nghỉ việc của nhân viên tại phòng FOB

Bảng 2.4: Tiền lương nhân viên thuộc phòng FOB

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát chế độ đãi ngộ tại phòng FOB

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát sự hài lòng với cấp trên tại phòng FOB

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát cơ hội thăng tiến và phát triển tại phòng FOB

Bảng 3.1: Bảng mô tả hệ thống chức vụ tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công

Ty May Nhà Bè

Bảng 3.2: Bảng tính tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu của nhân viên

Bảng 3.3: Mức thưởng đề nghị dành cho nhân viên

Bảng 3.4: Bảng điểm đánh giá xếp loại nhân viên cuối năm

Bảng 3.5: Tính khả thi của các giải pháp

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP May Nhà Bè

Hình 2.2: Cơ cấu quản trị điều hành tại Công ty CP May Nhà Bè

Trong giai đoạn trước đây, Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công ty May Nhà Bè luôn có chế độ lương thưởng, các phúc lợi tốt cho người lao động Tuy nhiên đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành dệt may và những khó khăn chung của toàn ngành, việc thực hiện những chính sách lương thưởng, phúc lợi đã không còn được như trước đây Bên cạnh đó, các áp lực và các yêu cầu khắt khe hơn trong công việc cũng ngày một gia tăng đã tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, dẫn đến tình trạng nghỉ việc ngày càng tăng lên Nhân viên nghỉ việc dẫn đến nhiều hệ lụy cho công ty Đặc thù trong ngành may là có rất nhiều nhãn hàng và mỗi nhãn hàng lại có rất nhiều các mã cho các chi tiết may Điều này đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận liên quan trong công ty với nhau và giữa bộ phận chăm sóc khách hàng với những khách hàng bên ngoài Bất cứ sự thay đổi nhân sự nào diễn ra cũng có thể gây cản trở mạch làm việc và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các mắt xích này với nhau Tất cả những điều này gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty với khách hàng

Ngoài ra, điều này không chỉ tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty mà còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những nhân viên còn lại Đồng thời gia tăng chi phí hữu hình như chi phí tuyển dụng, đào tạo-phát triển và duy trì nhân viên mới, bên cạnh đó, một bất ổn tiềm tàng khác đó chính là khách hàng, kiến thức, kĩ năng, bí quyết của công ty có thể bị mang đi khi nhân viên sang công ty khác làm việc; đặc biệt nghiêm trọng hơn khi đó là công ty đối thủ trong ngành Vậy, đâu là nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng số lượng nhân viên nghỉ việc tại Phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè?

Thông qua việc tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên lúc nộp đơn xin nghỉ việc, tác giả đã thống kê được những lý do khiến nhân viên không thỏa mãn, xin nghỉ việc như sau:

Bảng 0.1: Thống kê lý do không thỏa mãn với công việc tại Phòng Kinh Doanh

Quốc Tế Thuộc Công ty May Nhà Bè

Lương, thưởng, phụ cấp và các phúc lợi khác 9

Cơ hội thăng tiến và phát triển trong công việc 3

(Nguồn: Khảo sát của tác giả - 2018)

Chính thực trạng nghỉ việc cao tại công ty và những tổn thất hữu hình (chi phí đào tạo, ảnh hưởng đơn hàng, ), vô hình (uy tín, sự chuyên nghiệp mà công

ty đã tạo dựng, ) của nó gây ra cho công ty là lý do tác giả chọn đề tài: “Giải Pháp Hạn Chế Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Phòng Kinh Doanh Quốc Tế Thuộc Công ty May Nhà Bè” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: thông qua việc tìm hiểu về những yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên, những nghiên cứu và mô hình liên quan và phân tích thực trạng hiện tại, đề tài sẽ đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè Các mục tiêu cụ thể:

- Phân tích thực trạng nghỉ việc tại Phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên tại phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè

- Phạm vi nghiên cứu: Phòng Kinh Doanh Quốc Tế thuộc Công ty May Nhà Bè

Theo Mobley (1982), nghỉ việc bao gồm hai khía cạnh: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc Nghiên cứu này sẽ tập trung vào khía cạnh nghỉ việc tự nguyện của nhân viên, một khía cạnh khó kiểm soát hơn và cần được nghiên cứu để tổ chức có những giải pháp đối phó thích hợp

4 Phương pháp nghiên cứu

- Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp định lượng

- Nguồn dữ liệu sử dụng:

 Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ những nhân viên đang làm việc tại

công ty

 Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ những bài báo, bài nghiên cứu liên quan

đến vấn đề nghỉ việc, những số liệu từ phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh quốc tế thuộc Công ty May Nhà Bè cung cấp

5 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Đề tài gồm các phần:

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Nghỉ việc và quá trình ra quyết định nghỉ việc

1.1.1 Nghỉ việc

Trong tổ chức, nghỉ việc là một quyết định cá nhân của một nhân viên khi họ muốn chấm dứt là thành viên của tổ chức và rời bỏ tổ chức đó vĩnh viễn Khi một nhân viên quyết định nghỉ việc, có rất ít cơ hội để tiếp cận và tìm hiểu lý do vì sao

họ ra quyết định nghỉ việc (Igbaria và Greenhaus, 1992) Định nghĩa nghỉ việc khác hẳn với nghỉ việc tạm thời, chuyển công tác trong tổ chức hoặc thăng chức

Trong nghỉ việc, có thể phân ra nghỉ việc tự nguyện hoặc không tự nguyện Nghỉ việc tự nguyện là khi nhân viên quyết định rời khỏi tổ chức của mình theo lựa chọn riêng của họ; nghỉ việc không tự nguyện xảy ra khi tổ chức quyết định sa thải một số nhân viên (Owolabi, 2012) Nghỉ việc không tự nguyện thường sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức nhưng nghỉ việc tự nguyện sẽ gây rạn nứt sự ổn định của tổ chức (Ponnu, Chuah, 2010)

Nghỉ việc tự nguyện còn được phân tích sâu hơn thành nghỉ việc có thể tránh

và không thể tránh khỏi (Toby và cộng sự, 2004) Khi nhân viên quyết định nghỉ việc vì không thoả mãn trong công việc và thiếu sự gắn kết với tổ chức chính là biểu hiện của nghỉ việc có thể tránh khỏi (Egan, Yang & Bartlett, 2004); Trong khi

đó, nghỉ việc không thể tránh khỏi là khi nhân viên gặp những tính huống khách quan, không kiểm soát được hoàn toàn như gặp vấn đề sức khoẻ, lập gia đình, nghỉ hưu, qua đời, (Kane-Sellers, 2007)

Hiện nay, các công ty thường không quan tâm đến các nhân viên nghỉ việc

do sa thải, bệnh tật, qua đời hay thay đổi chổ ở; họ chỉ quan tâm và tìm kiếm giải pháp cho những nhân viên nghỉ việc có thể tránh khỏi (Johnson, 2000) Trong trường hợp nhân viên nghỉ việc vì lý do không thể tránh khỏi, tổ chức thường tập trung tìm kiếm giải pháp nhằm giảm thiểu khó khăn ảnh hưởng tới hoạt động của công ty do những trường hợp này gây ra hơn là tìm kiếm giải pháp cho việc ngăn chặn điều này xảy ra

Bảng 1.1: Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc

Nghỉ việc không tự nguyện Quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía

công ty, công ty sa thải nhân viên

Nghỉ việc

tự nguyện

Có thể tránh khỏi

Việc rời bỏ tổ chức của nhân viên liên quan đến sự không thỏa mãn trong công việc và thiếu sự gắn kết với tổ chức

Không thể tránh khỏi

Nhân viên di chuyển nơi ở khi kết hôn, gặp vấn đề sức khỏe, chuyện gia đình, nghỉ hưu, qua đời hoặc theo đuổi việc học

(Nguồn: Owolabi, 2012; Toby , 2004; Yang & Bartlett, 2004)

Một chỉ tiêu đo lường về vấn đề nghỉ việc chính là tỷ lệ nghỉ việc (employee turnover rate) Tỷ lệ nghỉ việc là phần trăm số nhân viên nghỉ việc so với tổng số nhân viên trung bình của một công ty (Harter, Sonnentag, 2003) Tỷ lệ nghỉ việc được tính bằng cách lấy số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức chia cho số nhân viên trung bình của tổ chức trong một thời kỳ cụ thể và số nhân viên nghỉ việc bao gồm

cả nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc Theo Joinson (2000), tỷ lệ nghỉ việc bằng số nhân viên nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên của công ty hoặc bộ phận, phòng ban cần quan sát Đề tài sẽ sử dụng cách tính tỷ lệ nghỉ việc này của Joinson (2000)

Tỷ lệ nghỉ việc = số nhân viên nghỉ việc / tổng số nhân viên trung bình của công

ty (hoặc phòng ban)

Trong đó, số nhân viên nghỉ việc chỉ tính với nhân viên chính thức của công ty, số nhân viên nghỉ việc bao gồm nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc

1.1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc

Từ cuối thế kỷ 20, khi các ngành công nghiệp phát triển thì chủ đề nhân viên nghỉ việc đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Mobley (1977) là một trong

những người tiên phong trong các nghiên cứu này Mobley đã chỉ ra được quá trình

ra quyết đinh nghỉ việc của nhân viên tính từ khi nhân viên bất mãn trong công việc đến khi ra quyết định nghỉ việc chính thức (hình 1.1)

Theo Mobley, khi nhân viên bắt đầu có những hành vi bất mãn với công việc thì sẽ có suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc; sau một số bước nữa thì nhân viên đó sẽ đi đến ý định nghỉ việc để cuối cùng đưa ra quyết định nghỉ việc Qua đó cho ta thấy, không phải việc không hài lòng với công việc là nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc, mà còn phải qua nhiều bước, các bước đó nhằm đánh giá lợi ích được – mất, các chi phí khi nghỉ việc, các cơ hội tìm kiếm công việc thay thế, so sánh – đánh giá lợi ích của công việc thay thế và công việc hiện tại

Nếu trong quá trình đánh giá, so sánh; nhân viên phát hiện nghỉ việc sẽ gây thiệt hại cho họ và công việc mới sẽ có lợi ích không bằng công việc hiện tại thì mức độ hài lòng của nhân viên với công việc hiện tại sẽ tăng lên, ý định nghỉ việc sẽ giảm đi Trường hợp nhân viên nhận thấy cơ hội mang đến của công việc mới tốt hơn, nhân viên sẽ duy trì ý định nghỉ việc và đến một thời điểm nào đó họ sẽ ra quyết định nghỉ việc chính thức Trường hợp, ý định nghỉ việc vẫn chưa đủ mạnh, nhân sẽ tiếp tục tìm kiếm công việc mới và đánh giá lại các lợi ích, so sánh các lợi ích này với công việc hiện tại, họ sẽ chập nhận các bất mãn công việc hiện tại; bên cạnh đó cũng suy nghĩ nhiều hơn đến nghỉ việc và tìm kiếm công việc mới

Hình 1.1: Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley (1977)

(Nguồn: Mobley, 1977)

1.1.3 Ảnh hưởng của nghỉ việc đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Khi nhân viên nghỉ việc sẽ mang lại các ảnh hưởng tiêu cực và tích cực Tác động tích cực là khi những nhân viên rời khỏi tổ chức là những người làm việc có hiệu quả thấp bao gồm người tự nguyện nghỉ việc hay bắt buộc; qua đó sẽ tạo cơ

hội cho tổ chức có cơ hội tìm được những nhân viên có khả năng làm việc tốt hơn, mang đến những lợi ích và kinh nghiệm mới cho công ty (Levin và cộng sự, 1992) Khi các nhân viên có năng lực kém rời khỏi tổ chức, sẽ giúp những nhân viên còn lại có nhiều cơ hội thăng tiến hơn và tạo ra sự thay đổi trong chính sách của tổ chức, giúp họ đưa ra các giải pháp nhằm giữ chân những người có năng lực Bên cạnh đó, những nhân viên khi mới tham gia công việc sẽ có sự nhiệt tình hơn và sẵn sàng hơn cho công việc, sức phấn đấu cao hơn những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ chức, dễ tạo ra những động lực mới cho công ty (Kane Sellers, 2007)

Bên cạnh đó, việc nhân viên nghỉ việc cũng mang lại nhiều ảnh hưởng tiêu cực Cụ thể như những chi phí mà tổ chức phải bỏ ra khi nhân viên nghỉ việc Theo Fenegan (2009), chi phí nghỉ việc của nhân viên sẽ tương ứng với 1,5 lần mức lương hằng năm của nhân viên đó nếu họ làm việc bán thời gian; 2 lần mức lương khi họ làm viêc toàn thời gian và tốn chi phí bằng 5 lần mức lương hàng năm khi nhân viên đó là quản lý hoặc điều hành công việc Các chi phí này bao gồm chi phí trước và trong lúc nghỉ việc (khi nhân viên bắt đầu có ý định nghỉ việc họ sẽ giảm hiệu suất làm việc làm ảnh hưởng đến các nhân viên khác), chi phí khi chức vụ quan trọng bị trống (sẽ cần nguồn lực để phụ trách công việc của người đang nghỉ), chi phí đào tạo trước đó (để nhân viên hoàn thành được công việc trong tổ chức thì phải tốn chi phí đào tạo cho nhân viên), chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới (khi đưa một nhân viên mới vào thay thế vị trí sẽ hao tốn thời gian, tài chính để đào tạo và phát triển nhân viên đó phù hợp với công việc) Ngoài những chi phí hữu hình trên, doanh nghiệp còn phải chịu những tổn thất vô hình như những giá trị về kiến thức và kinh nghiệm mất đi khi nhân viên rời bỏ tổ chức (Mitchell, Holtom, & Lee, 2001) Một số trường hợp, những nhân viên giỏi, năng lực cao thường tự tin vào bản thân, họ tin tưởng rằng còn nhiều cơ hội làm việc mới tốt hơn hiện tại và họ

sẽ sẵn lòng rời bỏ tổ chức hơn những nhân viên làm việc kém năng suất Sellers, 2007) Điều này vô cùng nguy hại cho tổ chức khi những người giỏi thì nghỉ việc và người không giỏi thì lại gắn bó với tổ chức

(Kane-1.1.4 Những nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc từ nhân viên

Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên gồm: đặc điểm

cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường bên ngoài, ý định nghỉ việc và sự

gắn kết với tổ chức (hình 1.2) Theo kết quả của nghiên cứu này, các đặc điểm cá

nhân như tuổi tác và thâm niên làm việc có quan hệ ngược chiều với sự nghỉ việc

của nhân viên Nhân viên lớn tuổi hoặc thâm niên cao thường có xu hướng ít nghỉ

việc hơn Tương tự, sự thỏa mãn trong công việc càng cao thì nhân viên càng ít nghỉ

việc Ngược lại, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức như cơ hội mới,

nhận thức về các công việc thay thế có quan hệ cùng chiều với sự nghỉ việc của

nhân viên Khi nhân viên nhận thấy có các cơ hội làm việc ở tổ chức khác, khả năng

phát triển và thăng tiến, phúc lợi tốt hơn thì họ sẽ có xu hướng suy nghĩ về nghỉ việc

nhiều hơn, từ đó rời bỏ tổ chức nhiều hơn Những kết quả này tương đồng với

nghiên cứu của Porter (1973) và của Price (1977) Mobley và các cộng sự (1979)

còn chỉ ra rằng ý định nghỉ việc chắc chắn có quan hệ cùng chiều với quyết định

nghỉ việc và sự gắn kết với tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với quyết định nghỉ

việc Có thể nói nghiên cứu của Mobley và các cộng sự đã đưa ra những yếu tố tác

động đến vấn đề nghỉ việc một cách khái quát và được sử dụng làm tiền đề cho

nhiều nghiên cứu sau này về vấn đề nghỉ việc của nhân viên

Hình 1.2: Các yếu tố tác động đến nghỉ việc

(Nguồn: Mobley và các cộng sự , 1979)

Theo nghiên cứu của Maertz Jr (2004), có 8 động lực tác động đến nghỉ việc

được đưa ra và giải thích như trong bảng 1.2

Bảng 1.2: Những động lực tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên theo

Maertz Jr và Griffeth (2004) Loại động lực Cơ chế tác động đến quyết định ở lại hay nghỉ việc

Cảm xúc

Những phản ứng về cảm xúc tích cực/ tiêu cực về tổ chức gây nên cảm giác dễ chịu hoặc khó chịu ở nhân viên Cảm giác dễ chịu tạo động lực khiến nhân viên ở lại, cảm giác khó chịu tạo động lực khiến nhân viên nghỉ việc

được mục tiêu cao tạo động lực khiến nhân viên ở lại Khả năng

đạt được mục tiêu thấp tạo động lực khiến nhân viên nghỉ việc

Ràng buộc với

tổ chức

Khi ràng buộc tâm lý với tổ chức cao, nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ ở lại tổ chức Nhân viên nghỉ việc khi ràng buộc về tâm lý với tổ chức thấp Những điều này phụ thuộc vào quy chuẩn ứng xử của mỗi cá nhân

Giá trị đạo đức

Duy trì sự nhất quán giữa các giá trị và hành vi của bản thân liên quan đến việc nghỉ việc Một số ví dụ về những giá trị này:

“nghỉ việc là không tốt/ gắn bó với tổ chức là hợp đạo lý” ,

“thay đổi công việc thường xuyên là tốt/ ở lại lâu trong một tổ chức gây nên sự chán nản, đình trệ”

(Nguồn: Maertz Jr và Griffeth, 2004)

1.2 Nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại công ty

Có rất nhiều các nghiên cứu về tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức Tác giả nhận thấy các nghiên cứu của Porter và các cộng sự (1974), Price (1977), Mobley (1979), Griffeth và các cộng sự (2000) có những tương đồng nhau nhau về các yếu tố tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên

Bảng 1.3: Những yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Yếu tố tác động đến nghỉ việc

Porter và các cộng sự (1974)

Price (1977)

Mobley (1979)

Griffeth và các cộng sự (2000)

Đây là mô hình được đề tài lựa chọn vì mang tính bao quát so với các mô hình trước đây, mô hình được rút ra từ 43 nghiên cứu (Griffeth, 2000); kết quả của

mô hình này mang tính tổng quát cao, dễ dàng áp dụng và có thể làm cơ sở, tài liệu tham khảo cho nhiều nghiên cứu sau này Mô hình này đưa ra 5 yếu tố chính tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường làm việc của tổ chức (chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến), môi trường bên ngoài tổ chức (cơ hội công việc thay thế) và ý định nghỉ việc (hình 1.3)

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

(Nguồn: Griffeth, Hom và Gaertne, 2000)

1.2.1 Đặc điểm cá nhân

Theo Hom (1995), các đặc tính cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ, tình trạng hôn nhân, thâm niên làm việc,… là những yếu tố quan trọng cho việc dự đoán về khả năng nghỉ việc tự nguyện của nhân viên Những đặc tính cá nhân này thường gây ảnh hưởng đến kết quả công việc như hiệu suất làm việc, định hướng phát triển nghề nghiệp và vấn đề nghỉ việc tự nguyện (Tsui, 1992) Khi nắm được các xu hướng này của nhân viên sẽ giúp người quản lý doanh nghiệp dự đoán và sàn lọc những nhân viên có khả năng rời khỏi doanh nghiệp sớm, giúp tiết kiệm chi phí cho tổ chức khi có nhân viên có ý định nghỉ việc và sau đó sẽ quyết định nghỉ việc (Mayers, 2013)

Các nghiên cứu cho thấy tuổi tác và thâm niên công tác của nhân viên có quan hệ ngược chiều với nghỉ việc, nhân viên có thâm niên công tác cao và càng lớn tuổi thì càng ít có xu hướng rời bỏ công ty hơn (Porter & Steers, 1973; Hom & Griffeth, 1995) Nhân viên càng lớn tuổi thì sự gắn kết với tổ chức tốt hơn, thoả

mãn công việc của họ cũng nhiều hơn so với các nhân viên nhỏ tuổi, họ thường tham gia vào các hoạt động gắn kết trong tổ chức Giới tính và trình độ học vấn cũng có ảnh hưởng lớn đến sự căng thẳng trong công việc; các đặc tính: không hiểu vai trò công việc của mình, không hiểu vị trí của mình trong tổ chức, kết quả công việc không đạt tiêu chuẩn, sự gắn kết với doanh nghiệp thấp đều có quan hệ

tỷ lệ thuận với sự nghỉ việc của nhân viên (Tsui & O’Reilly, 1992)

Trong nhiều nghiên cứu, kết quả cho thấy tuổi tác và thâm niên có quan hệ ngược chiều với nghỉ việc, nhân viên càng lớn tuổi và thâm niên cao thường có xu hướng ít rời bỏ tổ chức hơn (Mobley, 1979; Porter & Steers, 1973; Hom & Griffeth, 1995) Holtom (2008) cho rằng nhân viên càng lớn tuổi càng thể hiện mức độ cao hơn trong các khía cạnh sự thỏa mãn với công việc, tham gia vào công việc và sự gắn kết với tổ chức Sự khác biệt về trình độ học vấn, giới tính được xem là có liên quan đến sự căng thẳng trong công việc, không hiểu rõ vai trò, vị trí trong tổ chức, kết quả công việc không đạt tiêu chuẩn, sự gắn kết với tổ chức thấp – những yếu tố có quan hệ thuận chiều với sự nghỉ việc của nhân viên (Tsui & O’Reilly, 1992)

1.2.2 Sự thoả mãn trong công việc

Sự thỏa mãn trong công việc được Mayers (2013) xem như một phản ứng về cảm xúc khi đánh giá về công việc và sự đánh giá này bao gồm cảm nhận về những khía cạnh của công việc liên quan đến giá trị của mỗi cá nhân Còn theo Locke (1976) thì sự hài lòng, dễ chịu hay những cảm xúc tích cực có được từ sự đánh giá của một cá nhân về công việc chính là thỏa mãn với công việc Price (1997) lại cho rằng mức độ mà nhân viên hướng đến công việc với tình cảm tích cực trong tổ chức chính là sự hài lòng trong công việc Bên cạnh đó, sự thỏa mãn với công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ như thế nào và đó là một sự đánh giá chung về thái độ, theo Spector (1997) Thêm vào nữa, Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc

hoặc môi trường làm việc của họ Hay nói cách khác, độ thỏa mãn công việc càng cao khi môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động

Theo kết quả nghiên cứu của Griffeth, Hom và Gaertne (2000), sự thỏa mãn trong công việc có mối quan hệ rõ ràng và mạnh mẽ hơn các loại thỏa mãn khác tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên (như thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cấp trên, thỏa mãn với đồng nghiệp) Nhân viên có xu hướng nghỉ việc nhiều hơn khi càng không thỏa mãn (hay bất mãn) với công việc Hackman và Oldham (1975) cho rằng những nhân viên nào có sự hài lòng công việc ở mức cao thì có kết quả công việc cao hơn, nhiều cam kết với tổ chức hơn và ít nghỉ việc hơn Giữa sự hài lòng công việc và dự định nghỉ việc có quan hệ ngược chiều là kết luận của Tett và Meyer (1993) Ngoài ra, Mobley (1979), Price (1977) cũng đưa ra kết luận tương tự Theo nghiên cứu của Harrington và các cộng sự (2001),

có nhiều yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc như bản chất công việc, hợp tác của đồng nghiệp tại nơi làm việc, sự an toàn nghề nghiệp, có quyền tham gia vào quá trình ra quyết định, sự rõ ràng về vai trò, hành vi của cấp trên và sự hỗ trợ Theo Trần Kim Dung (2005) thì các thành phần của hài lòng công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc Theo nghiên cứu mới nhất của Hiệp hội quản trị nhân sự (Society for Human Resource Management SHRM, 2016), 5 yếu

tố quan trọng nhất góp phần tạo nên sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm: được đối

xử tôn trọng, mức lương, phúc lợi công ty, sự an toàn nghề nghiệp (job security)

và sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhân viên và quản lý cấp trên

Theo Hackman và Oldham (1975), để đo lường sự thỏa mãn trong công việc,

có thể dùng thang đo gồm ba yếu tố: sự thỏa mãn công việc nói chung, động lực tự làm việc của nhân viên và sự thỏa mãn cụ thể đối với từng khía cạnh khác nhau Trong đó sự thỏa mãn công việc nói chung đo lường mức độ thỏa mãn chung và sự thích thú đối với công việc Còn động lực tự làm việc đo lường mức độ tự giác làm việc hiệu quả của nhân viên, vì nhân viên sẽ có những cảm xúc tích cực khi bản

thân làm việc hiệu quả Cuối cùng đo lường mức độ thỏa mãn cụ thể đối với từng khía cạnh như sự an toàn nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, đồng nghiệp, cấp trên và cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Vì thang đo này phổ biến, cụ thể và được sử dụng rộng rãi trong nhiều nghiên cứu nên đề tài sẽ chọn thang đo này để đo lường

sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Các yếu tố môi trường làm việc bên trong tổ chức: theo Griffeth, Hom và

Gartne (2000), các yếu tố thuộc môi trường làm việc của tổ chức bao gồm: chế độ đãi ngộ, quan hệ với lãnh đạo cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển, thăng tiến

1.2.3 Chế độ đãi ngộ

Kết quả nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000) cho thấy tiền lương

và sự hài lòng với mức lương của nhân viên có quan hệ nghịch chiều với ý định nghỉ việc dẫn đến quyết định nghỉ việc Theo Kane-Sellers (2007), nhân viên gia nhập và duy trì làm việc trong tổ chức vì họ nhận được tiền lương và những phần thưởng như kỳ vọng tương xứng với sức lực bỏ ra khi làm việc cho tổ chức Tuy nhiên trong nghiên cứu này, mức độ ảnh hưởng của lương và các yếu tố liên quan đến thù lao đối với nghỉ việc lại thấp hơn so với những nghiên cứu trước đây (Hom và Griffeth, 1995) Cả Bloom và Michel (2002) đều cho rằng chế độ lương, thưởng của tổ chức ảnh hưởng đến sự nghỉ việc của nhân viên Chế độ đãi ngộ công bằng giữa các nhân viên sẽ cho thấy tổ chức đánh giá, công nhận đóng góp của nhân viên và quan tâm đến nhân viên, qua đó củng cố kỳ vọng của nhân viên rằng họ sẽ được đối xử công bằng khi làm việc trong tổ chức (theo Mooram, Blakely, 1998, trích dẫn bởi Griffeth, 2000) Nhân viên sẽ tăng mức độ gắn kết với công ty hơn, đồng nghĩa với việc giảm ý định nghỉ việc khi họ cảm nhận được sự đãi ngộ công bằng này từ tổ chức Đồng thời, Kane-Sellers (2007) cũng cho rằng cảm nhận sự công bằng trong đãi ngộ khiến nhân viên gắn kết với tổ chức nhiều hơn là khiến nhân viên thỏa mãn với mức lương được tăng Sự cảm nhận về chế độ đãi ngộ của nhân viên bao gồm những phần thưởng hữu hình (lương, hoa hồng, cổ

phiếu, tiền thưởng) và những giá trị vô hình như sự chăm sóc nhân viên, quan tâm đời sống nhân viên và gia đình họ

Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty dùng chính sách về thù lao để giữ chân người giỏi cũng như thúc đẩy những nhân viên năng suất kém rời khỏi tổ chức (Trevor, 1997, trích dẫn bởi Kane-Seller, 2007) Kết quả nghiên cứu của Herman (2004) cho thấy 30-40% số nhân viên luôn có suy nghĩ về công việc mới hoặc tìm kiếm công việc mới, vì vậy tìm ra những giải pháp để giảm tỷ lệ này trong tổ chức là điều nên làm

Theo Williams và các cộng sự (2008), khi đo lường sự thỏa mãn về chế độ đãi ngộ, cần chia thành sự hài lòng về mức lương và sự hài lòng về mức phúc lợi nhân viên nhận được Các yếu tố của thang đo theo Williams và các cộng sự

(2008) được thể hiện như trong bảng 1.4

Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chế độ đãi ngộ

Phân loại chế độ đãi ngộ

- Sự hài lòng về hệ thống lương đối với các

công việc khác nhau trong tổ chức

- Sự hài lòng về mức tăng lương

- Sự hài lòng về cách xác định các khoản

thưởng, ưu đãi, hoa hồng

- Sự hài lòng về việc quyết định mức lương

- Sự hài lòng về chính sách lương

- Sự hài lòng về chính sách phúc lợi

(Nguồn: Williams và các cộng sự, 2008)

1.2.4 Sự hài lòng với cấp trên, lãnh đạo

Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong công ty Theo Griffeth và cộng sự (2000), mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có quan hệ nghịch chiều với nghỉ việc Các biến được quan sát bao gồm sự hài lòng với cấp trên trực tiếp và sự trao đổi giữa lãnh đạo và các thành viên, trong đó sự trao đổi giữa lãnh đạo và các thành viên có quan hệ rõ ràng hơn với việc nghỉ việc Nhân viên sẽ xem quan hệ tốt với cấp trên, lãnh đạo là một trong những lý do để ở lại tổ chức khi cân nhắc về việc nghỉ việc Và ngược lại, động lực thúc đẩy nhân viên thôi việc chính là khi quan hệ với cấp trên không tốt Graen (1977), Mobley (1979) cũng chỉ ra rằng quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu của mình Thêm vào đó, Maertz và Griffeth (2004) cho rằng, nhân viên có thể xem xét về việc rời bỏ tổ chức theo cấp trên một khi cấp trên có ý định nghỉ việc Ngoài ra, theo một nghiên cứu được tiến hành bởi Gentry và các cộng sự (2006) thì nhân viên có xu hướng gắn bó với tổ chức và không có dự định rời khỏi tổ chức khi mà quản lý cởi mở, thông tin giao tiếp tốt với cấp dưới, công nhận, hỗ trợ và chăm lo lợi ích của nhân viên

Fletcher (2001) sử dụng thang đo 4 yếu tố để đo lường cảm nhận, đánh giá

về cấp trên bao gồm: sự tin cậy, năng lực, sự hỗ trợ của cấp trên và chất lượng giám sát Còn Jones và James (1979) sử dụng thang đo về sự hài lòng với cấp trên bao gồm các yếu tố: sự hỗ trợ, tương tác với cấp dưới, sự quyết tâm đạt mục tiêu, khả năng hoạch định, tổ chức các hoạt động và sự tin tưởng giữa cấp trên và cấp dưới Griffeth và các cộng sự (2000) lại chú trọng vào sự trao đổi, hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên khi đo lường sự hài lòng với cấp trên Trên cơ sở các nghiên cứu trên, đề tài lựa chọn thang đo sự hài lòng với cấp trên bao gồm: sự hỗ trợ, hợp tác với cấp dưới, khả năng lãnh đạo, khả năng hoạch định, tổ chức công việc, sự quan tâm giám sát công việc và đánh giá công bằng

1.2.5 Sự hài lòng với đồng nghiệp

Sự hài lòng với đồng nghiệp bao gồm những cảm nhận, sự đánh giá chung của một cá nhân và những phản ứng tình cảm tích cực về đồng nghiệp (Smith và các cộng sự, 1969, trích dẫn bởi Golden, 2007) Sự hài lòng thấp có liên quan đến những cảm xúc căng thẳng hoặc khó chịu đối với đồng nghiệp (Ducharme & Martin, 2000), đi cùng với mối quan hệ xã hội và hỗ trợ lẫn nhau ít hơn (Golden, 2007)

Theo Mitchell và các cộng sự (2001), những cá nhân có sự hài lòng thấp với đồng nghiệp có xu hướng ít có những ràng buộc về quan hệ với nhau, mà những ràng buộc này có thể khiến nhân viên không rời bỏ tổ chức Còn Sherony và Green (2002) cho rằng những cá nhân ít hài lòng với đồng nghiệp thường cảm ít hứng thú tại nơi làm việc hơn, có mối liên hệ cảm xúc với đồng nghiệp thấp hơn và ít sự gắn kết với tổ chức hơn Maertz & Griffeth (2004) cho rằng, một yếu tố tạo động lực khiến nhân viên không nghỉ việc đó chính là mối quan hệ với đồng nghiệp, tình cảm gắn bó với nhau trong tổ chức Theo nghiên cứu Griffeth và các cộng sự (2000), sự hài lòng với đồng nghiệp có mối quan hệ nghịch chiều với việc nghỉ việc của nhân viên, các tác giả cũng xác định rằng kết luận này thống nhất với kết quả của nhiều nghiên cứu trước đây trong những hoàn cảnh và điều kiện khác nhau (Mobley, 1979; Cotton và Tuttle, 1986; Hom và Griffeth, 1995) Tương tự, Golden (2007) đã tìm ra mối quan hệ nghịch chiều giữa sự hài lòng với đồng nghiệp và ý định nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu của mình Đề tài sẽ sử dụng thang

đo mà Griffeth và các cộng sự (2000) dùng để đo lường sự hài lòng với đồng nghiệp gồm hai yếu tố là mức độ liên kết giữa các thành viên khi làm việc nhóm

và sự hài lòng với đồng nghiệp nói chung

1.2.6 Cơ hội phát triển và thăng tiến

Theo kết quả nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000), cơ hội thăng tiến trong tổ chức có mối quan hệ nghịch chiều rõ rệt với ý định nghỉ việc của nhân viên Horwitz (2003) cũng cho rằng một yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc dẫn đến quyết định nghỉ việc chính là việc tổ chức cung cấp những cơ hội để

phát triển cá nhân và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Cũng theo tác giả này,

sự thôi việc của những nhân viên lao động trí óc được xác định có liên quan đến những vấn đề về sự nghiệp của họ Theo Kane-Sellers (2007), một trong những nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ tổ chức là do họ cảm thấy không thể đạt được

vị trí cao hơn trong tổ chức hiện tại, điều mà họ có thể làm được trong tổ chức mới Mayers (2013) chỉ ra rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể làm tăng sự gắn kết với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên ở lại Cơ hội phát triển hay khả năng đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức được xem là một yếu tố tác động đến nghỉ việc (Hausknecht, 2009) Kane-Sellers (2007) trích dẫn nghiên cứu của Moncarz và các cộng sự (2009) rằng “sự phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nghỉ việc” và “trong những tổ chức cung cấp cho nhân viên những chương trình đào tạo thích hợp, nhân viên sẽ có trách nhiệm cao hơn và tỷ lệ nghỉ việc thường thấp hơn”

Boeve (2007) sử dụng thang đo yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển bao gồm: sự hài lòng về chính sách thăng tiến và phát triển, chính sách thăng tiến công bằng và tổ chức tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến Griffeth và các cộng sự (2000) sử dụng thang đo gồm : cơ hội thăng tiến tại công ty và chính sách thăng tiến công bằng Dựa trên hai thang đo này, đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ hội phát triển và thăng tiến tại công ty gồm: sự hài lòng về chính sách thăng tiến

và phát triển, tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và chính sách thăng tiến công bằng

1.2.7 Cơ hội công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức)

Đối với người lao động việc tìm kiếm giúp họ có những cơ hội, vị trí làm việc thay thế cho việc làm hiện tại vì thế tìm kiếm công việc thay thế là một trong những yếu tố quan trọng xuất phát điểm của dự định nghỉ việc (Mobley,1979) Ngoài ra, nhiều nghiên cứu cho kết quả thống nhất rằng tồn tại mối quan hệ giữa

cơ hội công việc thay thế và ý định nghỉ việc của nhân viên (Hom & Griffeth, 1991; Mobley, 1979; Griffeth và cộng sự, 2000; Mitchell và Lee, 2001) Nhân viên

có xu hướng ít gắn kết với tổ chức hơn, điều này có thể dẫn tới tỷ lệ nghỉ việc cao

hơn khi có nhiều công việc thay thế thích hợp bên ngoài thị trường (Iverson và Pullman, 2000) Khi nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc thấp, nhân viên còn trẻ hoặc thâm niên làm việc thấp thì ý định tìm công việc thay thế mạnh mẽ hơn (Mobley, 1979) Griffeth (2000) chỉ ra hai bước mà một nhân viên trải qua khi tìm kiếm công việc thay thế: chuẩn bị tìm việc và hành vi tìm việc Bước chuẩn bị bao gồm thu thập thông tin về các công việc thay thế, các cơ hội được giới thiệu bởi đồng nghiệp hoặc bạn bè, chuẩn bị hồ sơ cá nhân Kế đến là bước tìm việc, bao gồm gửi mail hồ sơ cá nhân cho các công ty, liên lạc các đơn vị tuyển dụng… Trong khi tìm kiếm công việc thay thế, nhân viên thường so sánh công việc thay thế với công việc hiện tại, cân nhắc những lợi ích và chi phí nếu nghỉ việc và nhận công việc mới (Griffeth và các cộng sự, 2000) Maertz Jr và Griffeth (2004) cho rằng, nhân viên sẽ có động lực để rời bỏ tổ chức cao hơn nếu họ nhận thấy khả năng có được công việc thay thế cao, lợi ích khi có công việc mới lớn hơn chi phí khi nghỉ việc Mặt khác, những nhân viên giỏi, năng lực làm việc cao, họ sẽ tự tin vào bản thân hơn và cảm thấy còn nhiều cơ hội bên ngoài thị trường, khi đó sự gắn kết với tổ chức thấp hơn và họ dễ có ý định nghỉ việc hơn so với những nhân viên làm việc kém (Kane-Sellers, 2007) Dựa vào thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) và thang đo của Kane-Seller (2007), đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ hội công việc thay thế bao gồm: cơ hội công việc thay thế bên ngoài tổ chức, đánh giá lợi ích của công việc mới, sự tự tin vào năng lực của bản thân

1.2.8 Ý định nghỉ việc

Ý định nghỉ việc là bước liền trước của quyết định nghỉ việc trong mô hình quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977) Ý định là yếu tố quyết định trực tiếp nhất của hành vi thực sự (Fishbein và Ajzen, 1975; trích dẫn bởi Mahdi

và các cộng sự, 2012) Theo Cotton và Tuttle (1986), ý định nghỉ việc là cảm nhận, ý nghĩ của cá nhân về khả năng ở lại hay rời bỏ một tổ chức Bên cạnh đó, Tett and Meyer (1993) cho rằng ý định nghỉ việc là khi cá nhân có chủ tâm và đắn

đo suy xét về việc nghỉ việc Bên cạnh đó, Kane-Sellers (2007) chỉ ra rằng ý định nghỉ việc được xem như một dấu hiệu của hành vi nghỉ việc thực sự Hom và các

cộng sự (2012) cũng đưa ra kết luận rằng, ý định nghỉ việc là yếu tố dự báo mạnh

mẽ quyết định nghỉ việc của nhân viên Tuy nhiên, nếu việc đánh giá và đo lường

ý định nghỉ việc được thực hiện càng trễ, càng gần với lúc nhân viên nghỉ việc thực sự, dự báo này lại bị xem như vô giá trị vì tổ chức sẽ không kịp làm gì để đối phó (theo Graen and Ginsburgh, 1977; trích dẫn bởi Hom và các cộng sự, 2012) Griffeth và cộng sự (2000) đã xác định mối quan hệ thuận chiều rõ rệt giữa ý định nghỉ việc và quyết định nghỉ việc của nhân viên (kết quả này đồng nhất với các nghiên cứu của Cotton & Tuttle, 1986; Griffeth và Hom, 1998; Kane-Sellers, 2007) Ý định nghỉ việc được xem là một trong những yếu tố dự báo hành vi nghỉ việc thực sự (Vandenberg & Nelson, 1999) Theo Hom và các cộng sự (1985), việc thường xuyên suy nghĩ về việc nghỉ việc và nhận thấy những cơ hội công việc thay thế hấp dẫn hơn sẽ hình thành ý định nghỉ việc Cũng theo nghiên cứu này, ý định nghỉ việc có thể được hình thành mà không cần thiết cá nhân phải trải qua bước cân nhắc lợi ích và chi phí của nghỉ việc

Để đo lường ý định nghỉ việc của nhân viên, đề tài sử dụng thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) bao gồm: suy nghĩ về việc nghỉ việc, ý định tìm kiếm công việc mới, tìm kiếm công việc mới và ý định nghỉ việc

1.3 Mô hình nghiên cứu của đề tài

Các yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường làm việc của tổ chức (chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến), môi trường bên ngoài tổ chức (cơ hội công việc thay thế), theo mô hình của Griffeth, Hom và Gaertner (2000)

Tuy nhiên, để phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của công ty, tác giả đã thực hiện phỏng vấn tay đôi với 7 nhân viên trong công ty để điều chỉnh các yếu tố này Yếu tố đặc điểm cá nhân được đề nghị loại bỏ vì đa số nhân viên làm việc hiện tại đều tương đồng về độ tuổi (80% nhân viên trong độ tuổi 25 - 35 tuổi), về trình

độ học vấn (87,26% nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng) Hơn nữa, đa số đáp

viên cho rằng yếu tố đặc điểm cá nhân kém quan trọng, ít ảnh hưởng đến vấn đề

nghỉ việc hiện tại của tổ chức hơn so với những yếu tố còn lại Yếu tố sự hài lòng

trong công việc được đề nghị loại bỏ vì nó đã bao gồm các yếu tố còn lại: sự hài

lòng về chế độ đãi ngộ, về cấp trên, về đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến

Vì vậy, theo kết quả của cuộc phỏng vấn, các yếu tố ảnh hưởng đến ý định

nghỉ việc của nhân viên được lựa chọn làm cơ sở để nghiên cứu bao gồm các yếu

tố: chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến

và phát triển, cơ hội công việc thay thế (hình 1.4)

Hình 1.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên

Chế độ đãi ngộ

Để đo lường sự hài lòng về chế độ đãi ngộ của nhân viên, đề tài sẽ sử dụng

thang đo của Williams và các cộng sự (2008):

 Anh/Chị hài lòng với mức lương hiện tại

 Anh/chị hài lòng về cách tính lương của công ty

 Cách chia thưởng của Công ty là hợp lý và đúng tiến độ

 Công ty có những tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên để xét tăng lương

rất hợp lý

 Anh/chị thấy chính sách lương của công ty là rất công bằng

 Anh/chị hài lòng về mức phúc lợi hiện tại ngoài tiền lương

 Anh/chị thấy chính sách phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với bạn đồng nghiệp ở những công ty khác

Sự hài lòng với cấp trên

Để đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với cấp trên, đề tài kết hợp các biến quan sát trong thang đo của Fletcher (2001), Jones và James (1979), Griffeth

và các cộng sự (2000) (xem mục 1.4.4)

 Cấp trên thường hỗ trợ, giúp đỡ anh/chị trong công việc

 Cấp trên của anh/chị có năng lực lãnh đạo tốt

 Cấp trên của anh/chị có khả năng hoạch định, tổ chức công việc tốt

 Cấp trên ghi nhận ý kiến đóng góp của anh/chị và tôn trọng anh/chị

 Cấp trên quan tâm, giám sát công việc của anh/chị

 Cấp trên đánh giá kết quả công việc của anh/chị theo định kỳ khách quan, công bằng

Sự hài lòng với đồng nghiệp

Để đo lường sự hài lòng với đồng nghiệp, đề tài sử dụng thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) bao gồm: sự hài lòng với đồng nghiệp nói chung và

sự liên kết giữa các thành viên khi làm việc nhóm Bên cạnh đó, qua thảo luận tay đôi, đề tài bổ sung thêm hai biến quan sát là : “Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ, hoà đồng” và “Đồng nghiệp của anh/chị là những người đáng tin cậy”

 Anh/chị cảm thấy hài lòng với đồng nghiệp của mình

 Khi làm việc nhóm, các thành viên có sự hợp tác với nhau để hoàn thành công việc

 Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ, hoà đồng

 Đồng nghiệp của anh/chị là những người đáng tin cậy

Cơ hội thăng tiến và phát triển

Dựa vào thang đo của Boeve (2007) và của Griffeth và các cộng sự (2000),

đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ hội phát triển và thăng tiến tại công ty gồm:

sự hài lòng về chính sách thăng tiến và phát triển, tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và chính sách thăng tiến công bằng Bên cạnh đó, sau khi phỏng vấn tay đôi, đề tài thêm vào một biến quan sát là “Anh/chị biết rõ những điều kiện để được thăng tiến trong công ty”

 Anh/chị biết rõ những điều kiện để được thăng tiến trong công ty

 Anh/chị hài lòng với chính sách thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của công ty

 Anh/Chị luôn được đón nhận nếu có năng lực ở một vị trí khác cao hơn

 Công ty tổ chức các chương trình đào tạo để anh/chị phát triển nghề nghiệp

Cơ hội công việc thay thế

Để đánh giá cảm nhận của nhân viên về cơ hội công việc thay thế, đề tài kết hợp thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) và thang đo của Kane-Seller (2007) (xem mục 1.4.7) Đồng thời đề tài cũng thêm vào một biến quan sát là “Nếu

có cơ hội nhận được công việc mới tốt hơn ở những công ty khác, anh/chị sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại”

 Anh/chị cảm thấy còn rất nhiều cơ hội làm việc ở những công ty khác

 Anh/chị thấy rằng có nhiều cơ hội công việc mới tốt hơn công việc hiện tại

 Anh/chị cảm thấy khả năng được nhận vào làm ở công ty khác cao nếu anh/chị nộp đơn ứng tuyển vào công ty đó

 Anh/chị tự tin vào năng lực của bản thân

 Nếu có cơ hội nhận được công việc mới có mức lương tốt hơn ở những công ty khác, anh/chị sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại

 Gần đây anh/chị thường tìm kiếm công việc mới trên các website tuyển

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 tác giả đã đưa ra các khái niệm, đặc điểm liên quan đến vấn

đề nghỉ việc của nhân viên, các yếu tố, động lực tác động đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên Tác giả cũng đã giới thiệu một số lý thuyết, mô hình giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc Kế đến tác giả đã lựa chọn cơ sở lý thuyết bao gồm các yếu tố dự kiến tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên tại công ty bao gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, cơ hội công việc thay thế, ý định nghỉ việc Sau khi phỏng vấn tay đôi với các nhân viên trong công ty, đề tài lựa chọn các yếu tố chính tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên bao gồm: chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, cơ hội công việc thay thế, ý định nghỉ việc Đồng thời để làm cơ sở cho bảng khảo sát ý kiến của nhân viên trong chương kế tiếp, chương 1 cũng đưa ra thang đo cho các yếu tố này

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI PHÒNG KINH DOANH

QUỐC TẾ THUỘC CÔNG TY MAY NHÀ BÈ 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần May Nhà Bè

2.1.1 Tổng quan Công ty Cổ phần May Nhà Bè

Năm 2018, Công ty CP May Nhà Bè (NBC) kỷ niệm 45 năm thành lập NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975 Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận

và đổi tên hai đơn vị này thành Xí nghiệp may khu chế xuất Vào thời điểm đó số lượng công nhân của xí nghiệp khoảng 200 người Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất khẩu Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè (NBC) Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân Mục tiêu là hình thành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp có giá trị gia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật, EU Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về sản phẩm veston Đến nay NBC đã có 35 đơn vị và xí nghiệp thành viên với gần 20.000 cán bộ công nhân viên, 15.000 máy móc thiết bị chuyên dùng, hiện đại NBC vận hành tổng cộng 25 đơn vị sản xuất hàng vải dệt thoi, trong đó 5 đơn vị được đặt tại trụ sở chính NBC Ngoài ra, NBC còn sở hữu 4 nhà máy sản xuất hàng dệt kim tại tỉnh Bình Định, An Giang NBC có các nhà máy liên doanh thêu vi tính để tôn tạo các sản phẩm may mặc và các nhà máy giặt tẩy theo yêu cầu của thiết kế Với lực lượng lao động lành nghề, đội ngũ quản lý kinh nghiệm và hệ

thống kiểm soát chất lượng, NBC sản xuất khoảng 3 triệu sản phẩm cao cấp hàng dệt thoi và khoảng 1,5 triệu sản phẩm dệt kim hàng tháng

Ngoài thế mạnh truyền thống là sản xuất các sản phẩm may mặc, NBC còn tham gia một số lĩnh vực khác trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có của Tổng công ty và các đơn vị thành viên Hoạt động của NBC gồm ba lĩnh vực/thị trường chính:

- Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước

- Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế

- Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác

Một số danh hiệu và giải thưởng của NBC từ năm 1995 - 2017:

- Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba

- Hàng Việt Nam chất lượng cao (Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức; người tiêu dùng bình chọn)

- Cờ thi đua của Chính phủ

- Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động do thành tích đặc biệt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới

- Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May- Da Giày VN (top 10)

- Huân chương Độc lập hạng nhất

- Top 45 Thương hiệu quốc gia (Vietnam Value; Bộ Công thương chủ trì)

- Doanh nghiệp xuất sắc toàn diện châu Á - Thái Bình Dương

- VNR500 - (500 DN lớn nhất VN)

- Sao Vàng Đất Việt

- Thương hiệu Kinh tế đối ngoại Uy tín

- Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín

- Cờ thi đua của Bộ công thương

- Thương hiệu quốc gia

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP May Nhà Bè

(Nguồn: phòng nhân sự Công ty NBC, 2018)