VỤ M&A GIỮA LENOVO & IBM PC VÀ MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Trong những năm đầu thế kỉ 21 này ngành công nghệ đã phát triển mạnh kéo theo việc M&A các tập đoàn, công ty công nghệ diễn ra nhanh chóng, làm cho M&A ở lĩnh vực này trở nên sôi động và

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

Khóa Giáo viên hướng dẫn

: Lê Đức Nghĩa : 1111110377 : Anh15 – Kinh tế đối ngoại : 50

: Ths.Phạm Thị Mai Khanh

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG & TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG M&A TRÊN THẾ GIỚI 4

1.1 Cơ sở lý thuyết chung về M&A 4

1.1.1 Khái niệm M&A 4

1.1.2 Phân loại hoạt động M&A 5

1.1.3 Động cơ thực hiện hoạt động M&A của các doanh nghiệp 6

1.1.4 Quy trình 8

1.1.5 Các nhân tố tác động tới thành công hay thất bại của một vụ M&A 9

1.2 Tình hình hoạt động M&A công nghệ diễn ra trên thế giới 14

1.2.1 Hoạt động M&A công nghệ trên thế giới và xu hướng gần đây 14

1.2.2 Xu hướng M&A gần đây 17

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THƯƠNG VỤ M&A GIỮA LENOVO & IBM PC 20

2.1 Khái quát chung 20

2.1.1 Giới thiệu về Lenovo và IBM PC 20

2.1.2 Bối cảnh diễn ra thương vụ M&A 23

2.1.3 Quy trình diễn ra thương vụ M&A 33

2.1.4 Kết quả hoạt động sau thương vụ M&A 38

2.2 Phân tích thương vụ M&A giữa Lenovo và IBM PC 42

2.2.1 Các nhân tố tạo nên thành công của thương vụ giữa IBM và Lenovo 42 2.2.2 Khó khăn và thách thức còn tồn tại 54

CHƯƠNG III: MỘT SỐ BÀI HỌC ĐỀ XUẤT CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KHI TIẾN HÀNH M&A 60

3.1 Thực trạng M&A trong ngành công nghệ tại Việt Nam 60

3.1.1 Tổng quan về xu hướng phát triển của ngành công nghệ cũng như M&A ngành công nghệ trên thế giới 60

3.1.2 M&A ngành công nghệ tại Việt Nam 65

3.2 Một số bài học đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam khi tiến hành M&A 68

3.2.1 Lập kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng trước bất kỳ một thương vụ M&A

nào 68

3.2.2 Doanh nghiệp cần tranh thủ và tối ưu hóa lợi ích, sự giúp đỡ nhận được từ chính phủ 71

3.2.3 Doanh nghiệp Nhà nước cần đẩy mạnh việc cổ phần hóa 72

3.2.4 Linh hoạt đối với thị trường và đưa ra quyết định nhanh chóng 73

3.2.5 Học hỏi kinh nghiệm và công nghệ từ M&A 74

3.2.6 Việc hòa nhập sau quá trình M&A là rất quan trọng 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Ký

hiệu

M&A Mergers and Acquisitions Mua lại và sáp nhập SOE State owned enterprise Doanh nghiệp nhà nước POE Privately owned enterprise Doanh nghiệp tư nhân IoT Internet of Things Internet kết nối mọi thứ SaaS Software as a service Phần mềm như là dịch vụ R&D Research and development Nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Biểu đồ 1.1 Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành trên toàn cầu năm

Biểu đồ 2.5 Gía trị các vụ M&A phân theo khu vực địa lý của công ty

mục tiêu của Trung Quốc từ 2004 đến 2014

Tên hình Trang

Hình 2.1 Các thương vụ M&A tiêu biểu của Lenovo từ 2005 đến 2014 52

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mua lại và sáp nhập doanh nghiệp (Mergers and Acquisitions, được viết tắt

là M&A) là một trong những chiến lược quan trọng trong việc thâm nhập và phát triển thị trường của nhiều doanh nghiệp Quang Anh dẫn lời báo cáo của Deloitte về

xu hướng M&A, số lượng và giá trị các thương vụ M&A trên thế giới tăng nhanh trong hai năm gần đây nhất với giá trị lên tới trên 600 tỷ USD Trong những năm đầu thế kỉ 21 này ngành công nghệ đã phát triển mạnh kéo theo việc M&A các tập đoàn, công ty công nghệ diễn ra nhanh chóng, làm cho M&A ở lĩnh vực này trở nên sôi động và thu hút được nhiều sự chú ý, đặc biệt là những vụ M&A qua biên giới

PC của IBM và sự tăng trưởng vượt bậc của mảng kinh doanh này đã mang lại cho Lenovo sức bật để mở rộng thành ba lĩnh vực kinh doanh cốt lõi với quy mô toàn cầu là PC, di động và doanh nghiệp - một thực tế cho đến nay chưa có bất cứ công

ty nào đạt được sự đa dạng này (Phan Minh, 2015)

Tại Việt Nam, trong lĩnh vực công nghệ gần đây, vào năm 2014 đã đánh dấu một cột mốc mới khi lần đầu tiên một công ty của Việt Nam thực hiện một thương

vụ M&A qua biên giới với một công ty nước ngoài: FPT mua lại công ty RWE IT Slovakia, thuộc Tập đoàn RWE (Đức) và ngay sau đó RWE IT Slovakia được đổi tên thành FPT Slovakia, chính thức ghi dấu bước chân của FPT trên nấc thang toàn cầu hóa Bên canh đó ở chiều ngược lại, các nhà đầu tư của Nhật Bản, Nga và Singapore đang rất quan tâm đến thị trường công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin ở nước ta Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong các vụ M&A Việc nghiên cứu thương vụ này sẽ giúp các công ty Việt Nam

có kinh nghiệm hơn trong việc tổ chức thực hiện và quản lý trước, trong và sau M&A Do đó tác giả xin chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp như sau: “ Vụ M&A giữa Lenovo & IBM PC và một số bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam”

2 Tình hình nghiên cứu:

Trên thế giới có một số sách, công trình nghiên cứu về Lenovo nói chung và thương vụ IBM nói riêng Ví dụ như:

- Sách “Vụ Affair Lenovo-The Lenovo Affair (Sự Phát Triển Của Người

Khổng Lồ Máy Tính Trung Quốc Và Vụ Tiếp Quản IBM)” của Lăng Chí Quân do

Trần Thanh Hương làm dịch giả chuyển ngữ tiếng Trung sang tiếng Việt, NXB Lao động Xã hội (2008) Trong cuốn sách này chủ yếu nói về giai đoạn Lenovo trước và trong khi thực hiện vụ M&A với IBM PC

- Nghiên cứu “ How Chinese “snake” swallows Western “elephant”: A case

study of Lenovo’s acquisition of IBM PC Division” của Shijia Zhou and Xueli

Huang, Journal of International Business and Economy phát hành (2014) Nghiên cứu này phỏng vấn một số người làm việc cho Lenovo để đánh giá về vụ M&A từ góc độ người bên trong vụ M&A

- Sách “The Lenovo Way: Managing a Diverse Global Company for Optimal

Performance” của Gina Qiao và Yolanda Conyers xuất bản 8/2014, phát hành bởi

McGraw Hill Tác giả cuốn sách này là hai người đứng đầu bộ phận nhân sự của tập đoàn Lenovo, chia sẻ về cách thức Lenovo quản lý, điều hành cùng lúc hai bộ phận, hai trụ sở với khoảng cách địa lý rất lớn là Lenovo (Trung Quốc) và IBM PC (Mỹ)

- Sách “International Brand Management of Chinese Companies : Case

Studies on the Chinese Household Appliances and Consumer Electronics Industry Entering US and Western European Markets” của Sandra Bell do Physica-Verlag

phát hành (2008) Cuốn sách này lấy Lenovo làm ví dụ cho phân tích việc quản lý song song hai thương hiệu Lenovo và IBM PC (cụ thể là Thinkpad) giai đoạn trước năm 2004-2008

Trong bài khóa luận, tác giả sẽ tập trung hơn về việc Lenovo thực hiện quá trình hòa nhập sau M&A, nhất là việc giải quyết các khủng hoảng, xung đột về văn hóa, lãnh đạo một cách toàn diện hơn

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích chung nghiên cứu của khóa luận này là :

 Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về hoạt động M&A

 Đánh giá, xem xét về thương vụ M&A giữa Lenovo và mảng máy tính cá nhân IBM gồm trước, trong và sau khi thực hiện thương vụ này Đặc biệt là các nỗ lực của Lenovo khi giải quyết các xung đột phát sinh khi thực hiện quá trình hòa nhập sau M&A khi cố gắng tích hợp bộ phận IBM PC vào công ty

 Đề xuất một số bài học cho các công ty Việt Nam trong việc M&A

Trong đó khóa luận sẽ nghiên cứu chủ yếu ở vấn đề xung đột văn hóa ở hậu M&A và cách thức giải quyết chúng, từ đó đưa ra bài học cho các doanh nghiệp nước ta khi thực hiện hòa nhập sau M&A

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu về M&A nói chung và thương vụ M&A giữa Lenovo

và mảng máy tính cá nhân IBM bao gồm quy trình, cách thức Lenovo và IBM đàm phán với nhau cũng như việc Lenovo đã quản lý, xây dựng công ty và thực hiện hòa nhập với IBM PC sau khi M&A như thế nào để đi đến kết quả như ngày hôm nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong khóa luận bao gồm:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, tổng hợp và phân tích tài liệu

- Phương pháp diễn giải; phương pháp phân tích tổng hợp; phương pháp so sánh đối chiếu và tham khảo tài liệu trong nước và nước ngoài

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG & TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

M&A TRÊN THẾ GIỚI

1.1.1 Khái niệm M&A

Mua lại và sáp nhập (thuật ngữ tiếng anh là Mergers and Acquisitions, được viết tắt là M&A) là thuật ngữ để chỉ sự mua bán hay sáp nhập giữa hai hay nhiều công ty với nhau Đây là một trong những hoạt động kinh doanh và quản trị không còn xa lạ đối với những nền kinh tế phát triển trên thế giới Tại Việt Nam, cho đến nay, các phương tiện thông tin đại chúng và cả những văn bản pháp luật vẫn sử dụng thuật ngữ “ mua lại và sáp nhập” để chỉ M&A

1.1.1.1 Mua lại doanh nghiệp (Acquisition)

Theo Nguyễn Thị Ngọc Dung, trên thế giới, trong cụm từ Merger và Acquisition (M&A) thì từ Acquisition - Mua lại được hiểu như một hành động tiếp quản bằng cách mua lại một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công ty khác Theo điều 17 Luật cạnh tranh 2005, thuật ngữ “mua lại” được định nghĩa như sau “ Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại”

“Mua lại qua biên giới” (Cross-border Acquisition) là hoạt động mua lại doanh nghiệp được tiến hành giữa hai chủ thể ở ít nhất hai quốc gia khác nhau

1.1.1.2 Sáp nhập doanh nghiệp (Merger)

Theo điều 17, Luật cạnh tranh 2005, thuật ngữ “sáp nhập” và “hợp nhất” doanh nghiệp lại được định nghĩa như sau:

- Sáp nhập doanh nghiệp là việc hay một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác đồng thòd chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập

- Hợp nhất doanh nghiệp là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp chuyển toàn

bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một doanh nghiệp mới, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị hợp nhất

“Sáp nhập qua biên giới” (Cross-border Merger) tương tự như “Mua lại qua biên giới”, là hoạt động sáp nhập doanh nghiệp được tiến hành giữa hai chủ thể ở ít nhất hai quốc gia khác nhau

1.1.1.3 Phân biệt hoạt động mua lại và sáp nhập

Theo Phạm Phan, xét dưới khía cạnh pháp lý, công ty bị mua lại không còn tồn tại, bên mua đã “nuốt chửng”, bên bán và cổ phiếu của bên mua không bị ảnh hưởng Quá trình sáp nhập diễn ra khi hai doanh nghiệp (thường có cùng quy mô) hợp nhất lại thành một công ty mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ Cổ phiếu của hai công ty sẽ ngừng giao dịch và cổ phiếu của công ty mới sẽ phát hành Tuy nhiên theo ý kiến của Hồng Vân, thực tế rất khó để xảy ra các vụ sáp nhập như vậy Thông thường các công ty mua lại một công ty khác với điều khoản cho phép công

ty bị mua lại tuyên bố rằng hai bên sáp nhập cân bằng - dù trên góc độ kỹ thuật thì

đó là vụ mua lại Trong thực tế rất nhiều thương vụ sáp nhập thường không có được

sự đồng thuận của hai bên, bên thực hiện sẽ dùng nhiều cách để thâu tóm bên kia (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 389) Những thương vụ khi không có sự đồng thuận như thể này được tiến hành theo một cách mang tính chất thù địch, tiêu diệt lẫn nhau thì được gọi là mua lại Tuy nhiên ở mặt khác một thương vụ mua lại có thể được coi là sáp nhập khi ban lãnh đạo của hai bên đồng tình chấp thuận và coi

sự việc này là một sự kết hợp nhằm gia tăng sức mạnh và đem lại lợi ích cho hai bên (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 389-390)

Như vậy có thể thấy rằng thái độ và nhận thức của các bên về thương vụ sẽ quyết định đây là một vụ mua lại hay là sáp nhập Nếu các bên coi đây là một vụ mua bán “thân thiện” và chấp nhận nó thì đây là một vụ sáp nhập và ngược lại, nếu các bên coi đây là một thương vụ “thù địch” mang tính chất “cưỡng ép” thì sẽ được coi là một vụ mua lại Ở mặt nào đó có thể coi việc sáp nhập mang nhiều nghĩa tích cực hơn so với mua lại

1.1.2 Phân loại hoạt động M&A

Dựa vào mối liên kết trong chuỗi giá trị, có thể phân M&A ra làm 3 loại:

- M&A theo chiều ngang - Horizontal M&A (sáp nhập cùng ngành): theo Hồng Vân là hình thức M&A diễn ra giữa các công ty trong cùng một ngành kinh doanh

hay giữa các đối thủ cạnh tranh cùng chia sẻ một dây chuyền sản xuất và thị trường như nhau (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 394)

- M&A theo chiều dọc — Vertical M&A: theo Hồng Vân, đây là “hình thức sáp nhập của các công ty khác nhau trong cùng một dây chuyền sản xuất ra sản phẩm cuối cùng” (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 395)

- M&A hỗn hợp hay M&A tổ hợp hay M&A kiểu tập đoàn: M&A hỗn hợp diễn

ra giữa các công ty không có cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng muốn da dạng hóa các ngành kinh doanh của mình Thực chất của hoạt động này là đa dạng hóa sản phẩm Theo Hồng Vân thì M&A kiểu này thường thu hút sự chú ý của các công ty

có lượng tiền mặt lớn (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 396)

Dựa vào thiện chí của hai bên:

M&A có thể chia ra làm hai loại:

- M&A thân thiện: là hoạt động M&A khi doanh nghiệp hai bên thể hiện sự đồng ý trong thương vụ này hay doanh nghiệp bị mua lại đồng ý với những điều khoản thỏa thuận do doanh nghiệp bên kia đưa ra

- M&A thù địch: là hoạt động xảy ra khi doanh nghiệp bị mua lại không đồng ý với hoạt động cũng như ý định mua lại công ty của phía bên kia Hoạt động M&A kiểu này thường đi kèm với mục đích tiêu diệt đối thủ cạnh tranh trên thị trường

1.1.3 Động cơ thực hiện hoạt động M&A của các doanh nghiệp

1.1.3.1 Tiết kiệm thời gian cho kế hoạch đầu tư

Một doanh nghiệp hoàn toàn có thể nhanh chóng tiếp cận một thi trường mục tiêu thông qua một thương vụ M&A.Doanh nghiệp có thể sở hữu ngay mạng lưới phân phối, nhãn hiệu, danh tiếng, nhà xưởng … của công ty mua lại

và hơn hết là tốn ít công sức hơn cho việc xâm nhập thị trường Ví dụ như việc công ty ô tô Daimler-Benz của Đức mua lại Chrysler, hãng ô tô đứng thứ ba tại

Mỹ lúc đó nhằm mở rộng sự hiện diện và tấn công thị trường Mỹ (Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 403) So với việc bỏ tiền ra xây dựng các nhà máy, thực hiện các chiến dịch marketing nhằm thâm nhập thị trường thì M&A rõ ràng có phần nhanh chóng và tốn ít công sức hơn

1.1.3.2 Loại bỏ đối thủ cạnh tranh

Đây thường là động cơ thúc đẩy các vụ M&A thù địch diễn ra Tuy nhiên không phải bất cứ một vụ M&A nào nhằm loại bỏ đối thủ cạnh tranh đều là thù địch Lợi ích từ việc loại bỏ đối thủ cạnh tranh đi kèm với việc gia tăng thị phần

và sức cạnh tranh cho doanh nghiệp Các vụ M&A diễn ra bởi động cơ này thường là các vụ M&A theo chiều ngang

1.1.3.3 Giảm thiểu rủi ro so với hoạt động đầu tư mới

Theo Hồng Vân, các nhà quản lý có cơ sở để tin rằng mua lại mang đến ít rủi ro hơn so với hoạt động đầu tư mới, nhất là ở thị trường nước ngoài bởi vì khi một công ty thực hiện một hoạt động M&A qua biên giới, nó không chỉ mua lại tài sản cố định ở đó, ví dụ nhà máy, nhà xưởng, hệ thống phân phối, hệ thống dịch vụ khách hàng… mà còn mua lại những giá trị tài sản vô hình bao gồm nhãn hiệu trong nước và kiến thức về môi trường kinh doanh quốc gia ở những nhà quản lý của nước đó và những kiến thức này có thể giảm những lỗi và rủi ro có thể mắc phải do không hiểu biết về văn hóa nước ngoài gây ra (Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 404)

1.1.3.4 Giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Một doanh nghiệp khi đứng bên bờ vực phá sản, nếu muốn tồn tại thì một trong nhưng cách nhanh nhất là được một công ty khác mua lại thông qua M&A Một doanh nghiệp muốn loại bỏ một bộ phận sản xuất kinh doanh yếu kém, họ cũng có thể rao bán bộ phận này và chấp thuận cho một vụ M&A xảy ra Ví dụ là gần đây, vào tháng 3/2014, Sony đã bán lại mảng kinh doanh máy tính Vaio của mình cho quỹ đầu tư Japan Industrial Partners như là một cách để giúp tập đoàn này thoát khỏi vũng lầy thua lỗ do mảng điện tử tiêu dùng gây ra trong nhiều năm

1.1.3.5 Mang lại xung lực mới cho nhà đầu tư

Theo Hồng Vân, xung lực là cụm từ người ta thường nhắc đến nhiều nhất khi nói đến hoạt động M&A (Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 405) Một cụm từ khác cũng hay được sử dụng với nghĩa như cụm từ xung lực trên là cộng hưởng Theo logic toán học thông thường thì 1+1=2 nhưng khi có cộng hưởng hay xung lực thì 1+1=3 Điều này ám chỉ rằng khi hai doanh nghiệp kết hợp lại sẽ tạo ra một sự kết hợp có giá trị lớn hơn tổng giá trị hiện có của chúng Cụ thể như sau:

Cắt giảm nhân lực: Theo Hồng Vân, M&A đồng nghĩa với mất việc làm

(Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 405) Khi hai công ty hợp nhất dưới sự lãnh đạo của một bộ máy thì sẽ các bộ phận như kế toán… sẽ bị cắt giảm Thậm chí các nhân vật cấp cao như CEO cũng bị cắt giảm

Lợi thế kinh tế theo quy mô: Khi thực hiện các hoạt động M&A, đặc biệt là

M&A theo chiều ngang, các doanh nghiệp sẽ có quy mô lớn hơn, do đó khả năng cao là số lượng đặt hàng nguyên liệu, thiết bị… từ phía các nhà cung cấp tăng lên đồng nghĩa với việc họ nhận được chiết khấu cao hơn từ các nhà cung cấp đó

Mua được công nghệ mới: Theo Hồng Vân, một công ty cần đi đầu về công

nghệ và ứng dụng công nghệ kinh doanh trên thị trường để duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 405) Các công ty có tiềm lực tài chính lớn rất quan tâm đến các công ty nhỏ và mới thành lập nhưng có công nghệ tiên tiến do tuổi đời nhân viên trong các công ty này khá trẻ đi kèm với sức sáng tạo cao

Thúc đẩy tiếp cận thị trường và khẳng định vị thế trong ngành: các doanh

nghiệp thực hiện các vụ M&A nhằm tiếp cận các thị trường mới nhằm mở rộng thị trường và từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận Bên cạnh đó các vụ M&A theo chiều ngang giúp gia tăng thị phần của doanh nghiệp trong ngành, do đó vị thế được nâng cao cũng như việc kêu gọi vốn từ các nhà đầu tư có phần sẽ dễ dàng hơn (Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 405)

1.1.4 Quy trình

Scott Moeller & Chris Brady đã đưa ra quy trình dành cho một vụ M&A như sau (Scott Moeller & Chris Brady,2009,trg 71-72):

 Theo quan điểm của bên mua:

1 Phát triển chiến lược tập đoàn: Xác định xem M&A có phải là một động thái chiến lược hợp lý hay không; liệt kê một dang sách dài các ứng viên bên bán

4 Tổ chức và phê duyệt gồm: tổ chức giao dịch; thẩm định chi tiết; sắp xếp tài chính; phê duyệt từ các cổ đông chung; nộp các tài liệu và xin ý kiến phê duyệt từ các cấp có thẩm quyền đối với hoạt động của từng công ty

5 Hòa nhập hậu sáp nhập (việc lên kế hoạch hòa nhập nên bắt đầu cùng với bước 1)

6 Đánh giá hậu sáp nhập

 Theo quan điểm của bên bán (trong một cuộc đấu thầu mở):

1 Phát triển chiến lược kinh doanh nhằm xác định xem có nên bán bộ phận/toàn thể công ty hay không

2 Chuẩn bị mức giá bán và các điều khoản giao dịch mong muốn

3 Tổ chức sáp nhập/mua lại: lựa chọn người đứng đầu dự án, thành lập các nhóm chuyên trách khác nhau, chỉ định các nhà tư vấn bên ngoài

4 Liệt kê một danh sách dài các bên mua tiềm năng và tiến hành thương lượng với các công ty đó

5 Giai đoạn nước rút trong đó tổ chức thẩm định chi tiết hạn chế

6 Giai đoạn thẩm định chi tiết không hạn chế và trao đổi các thỏa thuận về bảo mật thông tin đối với nhà thầu được ưa thích

7 Hoàn thành giao dịch: Tổ chức tài chính; xin phê duyệt của các cổ đông trong công ty; nộp giấy tờ và xin phê duyệt từ các cấp có thẩm quyền đối với hoạt động của từng công ty

 Pha 2-Pha giao dich: gồm các bước sàng lọc, thẩm định mục tiêu, thực hiện giao dịch và kết thúc giao dịch

 Pha 3-Pha hợp nhất, hay còn gọi là hòa hợp hậu M&A

1.1.5 Các nhân tố tác động tới thành công hay thất bại của một vụ M&A

1.1.5.1 Lãnh đạo

Theo Jack Prouty, lãnh đạo là nhân tố đứng đầu đóng vai trò quyết định đến

sự thành công hay không Cũng theo Jack, nếu các lãnh đạo cấp cao, những người trực tiếp điều hành thương vụ M&A cũng như công việc kinh doanh của doanh nghiệp (Giám đốc điều hành, Tổng Giám đốc vv ) nỗ lực hết sức và cam kết thực hiện thành công vụ M&A, triển khai kế hoạch và thực hiện các nỗ lực hòa nhập thì xác suất của M&A thành công tăng lên theo cấp số nhân Ngoài còn là sự liên kết

và đồng lòng giữa bộ máy quản lý điều hành của hai bên Nếu không có những điều này thì thách thức của vụ M&A sẽ là rất lớn Những biện pháp chi tiết của việc sắp xếp đội ngũ lãnh đạo hòa nhập sau M&A sẽ được trình bày cụ thể trong phần sau

1.1.5.2 Định giá

Định giá và đưa ra giá cả luôn là một bước khó khăn trong mọi thương vụ, không chỉ riêng M&A Theo Hồng Vân, những doanh nghiệp mua lại thường trả giá quá cao cho những tài sản của doanh nghiệp mục tiêu trong một thương vụ M&A (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trg 407) Hồng Vân cho rằng, nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này có thể là do có nhiều hơn một công ty muốn mua lại một công ty khác hay hội đồng quản trị của doanh nghiệp mua lại quá kỳ vọng vào giá trị mà họ có thể thu được trong tương lai thông qua việc mua lại nên đã sẵn sàng trả một mức giá quá hời so với mức vốn hóa của doanh nghiệp bị mua lại (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trg 408) Còn theo Nigel Denscombe, các doanh nghiệp thường không đánh giá đầy đủ mục tiêu của mình, dẫn tới việc trả giá quá cao cho công ty mục tiêu

Trong bước này, Scott Moeller & Chris Brady cũng nhấn mạnh rằng, giá cổ phiếu của một công ty trong quá trình được mua lại có thể cao hơn tới 50% so với sau khi công ty đó được bán (Scott Moeller & Chris Brady, 2009, trg 213) Scott Moeller & Chris Brady cũng lưu ý khi đánh giá về một giao dịch, các cổ đông và nhà phân tích thường cân nhắc xem các lợi ích thu được từ giao dịch có lớn hơn chi phí phải bỏ ra hay không:

E : Chi phí cho quá trình mua lại

IC: Chi phí cho quá trình hòa nhập sau sáp nhập (trợ cấp thôi việc, chi phí đào tạo, sáp nhập hệ thống …)

OC: Chi phí cơ hội (phân tán trong quản lý, lực lượng bán hàng dẫn tới những phản ứng tiêu cực từ phía khách hàng, sự cạnh tranh về sản phẩm và nhân viên bi lôi kéo sang làm công ty khác) (Scott Moeller & Chris Brady,2009,trg 214)

- Phân tích kinh tế : vi mô và vĩ mô

- Phân tích lĩnh vực hoạt động và xu thế ngành: bao gồm : Lịch sử phát triển & những dự đoán trong tương lai; cạnh tranh; quy định & bãi bỏ quy định; những cải thiện và những thay đổi trong lĩnh vực hoạt động của công ty

 Thẩm định bên trong (thẩm định nội bộ): Theo Scott Moeller & Chris Brady (Scott Moeller & Chris Brady,2009,trg 177-178), thẩm định bên trong cần chú ý tới:

- Những vấn đề về chiến lược và hoạt động của công ty ( như mổ tả hoạt động , kế hoạch kinh doanh, khách hàng, môi trường cạnh tranh, marketing, doanh số bán hàng, nhà cung cấp…

- Các vấn đề tài chính: lợi nhuận, dòng tiền, vốn, báo cáo tài chính, thuế …

- Công nghệ (gồm hệ thống công nghệ thông tin); Sở hữu sản phẩm/sở hữu trí tuệ

- Các vấn đề pháp lý bao gồm cơ cấu công ty, phòng ban, hợp đồng và các

vụ kiện đang có hoặc đang trì hoãn

- Nhân sự, bao gồm các hợp đồng lao động, cơ cấu bồi thường, kế hoạch phúc lợi, chế độ lương hưu, các thỏa thuận lao động, quản lý, văn hóa công ty …

- Các vấn đề khác như tài sản cố định (đất đai, nhà xưởng), hợp đồng thuê, báo hiểm, thương hiệu, giấy phép, các vấn đề về môi trường …

1.1.5.4 Lên kế hoạch hòa nhập

Rất nhiều người tin rằng một vụ M&A sẽ kết thúc hoàn toàn khi hai bên ký kết xong hợp đồng mua bán nhưng công việc thực sự của một vụ M&A còn nằm ở quá trình hòa nhập Theo Scott Moeller & Chris Brady, để một thương vụ M&A thành công cho quá trình hòa nhập (và đồng thời đem đến thành công cho toàn bộ giao dịch) cần chú ý vào các vấn đề sau (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 268-269):

 Lãnh đạo (Leadership)

Theo Scott Moeller & Chris Brady: “Một việc làm rất quan trọng là xây dựng một cơ chế và tổ chức hợp lý phục vụ quá trình hòa nhập với xuất phát điểm ban đầu là lãnh đạo Cần làm cho bên trong công ty và bên ngoài biết rằng những người đứng đầu công ty đang tập trung vào sự thành công của giao dịch với sự hỗ trợ của các quản lý và nhân viên của mình Ban lãnh đạo cấp cao của công ty phải

có trách nhiệm ra quyết định và đánh giá tiến độ hòa nhập

 Đánh bóng thành công (Engineer Successes)

Một ví dụ điển hình là công ty mang theo đội ngũ bán hàng của công ty mục tiêu tới các cuộc gặp gỡ khách hàng để có cơ hội thông báo rằng chính các nhân viên của công ty mới sáp nhập đã giành được hợp đồng làm ăn với họ (mặc dù có thể hợp đồng đó do đội ngũ bán hàng cũ thực hiện) (Scott Moeller và Chris Brady,

2009, trg 274)

 Hành động quyết đoán (Act quickly)

Scott Moeller và Chris Brady cũng cho rằng với bất cứ ai từng tham gia thực hiện thành công quá trình hòa nhập, điều họ yêu cầu đầu tiên mà họ nhắc tới sẽ là yêu cầu về tốc độ Scott Moeller và Chris Brady cũng nhấn mạnh phải đưa ra các quyết định chủ đạo một các nhanh chóng bởi vì sự không chắc chắn, chần chừ sẽ làm chậm sự hòa nhập dẫn tới sự ra đi của các khách hàng, các quản lý và nhân viên công ty (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 274)

 Giữ lại các nhân viên chủ chốt (Retain key employees)

Theo Scott Moeller và Chris Brady, tất cả những yếu tố trên đều liên hệ chặt chẽ với khả năng giữ lại các nhân viên chủ chốt của cả công ty mua và công ty bán Mối quan tâm lớn nhất của mỗi nhân viên là chính bản thân họ và nếu những lo lắng của họ không được giải quyết thì hiệu quả làm việc của họ sẽ giảm đi do

những xáo trộn về tâm lý (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 275) “Điều quan trọng là công ty phải xác định được các nhân viên chủ chốt của mình” (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 275)

 Chăm sóc khách hàng (Nuture Clients)

Theo Scott Moeller và Chris Brady, các việc giải quyết các vấn đề nội bộ kéo dài có thể dẫn đến tình trạng sao nhãng đối với việc chăm sóc khách hàng (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 277) dẫn tới các khách hàng của công ty

có thể sẽ bị lôi kéo sang công ty khác và bị các đối thủ lợi dụng để lôi kéo khách hàng cũng như nhà cung cấp và phân phối sản phẩm (Scott Moeller và Chris Brady,

2009, trg 278) “Vì thế cần khuyến khích lực lượng bán hàng và đội ngũ quản lý chịu trách nhiệm chăm sóc các mối quan hệ của công ty đề cao cảnh giác và tỉnh táo nhận dạng những dấu hiệu từ phía khách hàng và đối tác” (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 278)

 Giao tiếp (Communication)

Theo Scott Moeller và Chris Brady, quá trình hòa nhập cũng cần đảm bào rằng hoạt động giao tiếp cần được chú trọng Theo đó: “sự giao tiếp này phải được bắt đầu từ cấp cao nhất của hai công ty; nếu không có thể xảy ra hiện tượng thiếu tin tưởng lẫn nhau Các lãnh đạo cấp cao sẽ là những người phù hợp cho nhiệm vụ truyền đạt tới nhân viên tầm nhìn chiến lược của giao dịch và tính logic trong kinh doanh của giao dịch đó” (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 279-280)

 Hợp nhất hai nền văn hóa (Integrate the two cultures)

Đây là điều dễ hiểu khi mà xung đột văn hóa là một trong những nguyên nhân làm các vụ M&A thất bại nhiều nhất Các công ty cần nghiên cứu kỹ văn hóa của công ty mục tiêu (cũng như thị trường mà họ định tiếp cận ngoài biên giới, nhất

là đối với các vụ M&A qua biên giới) bằng nhiều cách, trong đó có thể thuê các công ty nghiên cứu thị trường tại thị trường đó

 Đánh giá và kiểm soát quá trình M&A

1.1.5.5 Thời gian liên kết hoạt động của hai công ty

Theo Hồng Vân, các vụ mua lại thường gặp thất bại do việc nỗ lực để liên kết hoạt động của hai công ty mua lại và bị mua lại thường gặp nhiều trở ngại và tốn thời gian hơn dự định (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trg 409) Rất nhiều nguyên

nhân có thể kể ra cho việc này như sự khác nhau trong văn hóa công ty, phong cách làm việc hoặc có thể là sự cản trở từ bên thứ ba đến từ các đối thủ cạnh tranh tìm cách kéo dài thời gian hòa nhập, ví dụ như họ lôi kéo các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên tài năng của công ty bị mua lại sang làm việc cho mình Xa hơn nữa, các thương vụ M&A qua biên giới sẽ là sự khác nhau về văn hóa, thể chế chính trị, pháp luật và khoảng cách địa lý Sự thiếu ăn ý, bảo thủ ý kiến giữa các lãnh đạo của hai công ty cũng có thể làm cho thời gian liên kết này kéo dài

1.1.5.6 Xung đột về văn hóa

Đây là điều mà rất nhiều các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt và vượt qua nếu muốn thành công không chỉ trong M&A mà trong kinh doanh nói chung, đặc biệt là trong kinh doanh quốc tế Văn hóa giữa các quốc gia khó có thể xóa nhòa hoàn toàn

sự khác biệt mặc dù quá trình toàn cầu hóa đang cố gắng làm điều này Theo Hồng Vân, sau một vụ mua lại, rất nhiều công ty bị mua lại đã tiêu tốn quá nhiều cho hoạt động quản lý bởi người lao động của doanh nghiệp bị mua lại rất có thể không kịp thích ứng với phong cách quản lý và làm việc của công ty mua lại (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trg 409)

1.1.5.7 Tính toán trước khi M&A

Theo Hồng Vân, rất nhiều doanh nghiệp đã tỏ ra quá nóng vội khi thực hiện M&A vì áp lực từ các đối thủ cạnh tranh cùng muốn mua lại doanh nghiệp mục tiêu Theo đó, họ đã không phân tích kỹ lưỡng lợi nhuận và chi phí trong tương lai

và sau khi thương vụ kết thúc, rất nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng thay vì mua một công ty đang ăn nên làm ra thì họ mua phải một tổ chức đầy thiếu sót (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trg 410) Đặc biệt trong các thương vụ M&A qua biên giới, khoảng cách địa lý và những hạn chế về hiểu biết văn hóa, chính trị, pháp luật… có thể làm cho các doanh nghiệp gặp khó khăn khi tiếp cận thông tin đúng đắn về công

ty mục tiêu và rất dễ mắc phải sai lầm

1.2 Tình hình hoạt động M&A công nghệ diễn ra trên thế giới

1.2.1 Hoạt động M&A công nghệ trên thế giới và xu hướng gần đây

Năm 2014, theo báo cáo của Mergermarket.com, tổng giá trị của các thương

vụ M&A trên toàn cầu là 3.230 tỷ đô la Mỹ tăng 47,7% so với năm 2013 Trong đó lĩnh vực công nghệ-truyền thông ở Mỹ, tổng giá trị của các vụ M&A tăng 6,1% so

với năm 2013 với tổng giá trị 302,3 tỷ đô la Mỹ ở Châu Âu là 24% và Châu Phi là 12,5% Cũng theo Mergermarket, trong năm 2014, ngành công nghệ & truyền thông

là ngành có sự tăng trưởng nhanh thứ hai xét về giá trị các thương vụ M&A với 604,2 tỷ đô la Mỹ chiếm 18,7% giá trị của tổng số thương vụ diễn ra và chỉ chịu xếp sau ngành năng lượng & khai thác khoáng sản Còn trong năm 2013, công nghệ và truyền thông là ngành có giá trị các thương vụ M&A lớn nhất với 508,2 tỷ đô chiếm 22,8% giá trị tổng số thương vụ (Mergermarket Group, 2015) Xem biểu đồ 1.1 để biết chi tiết hơn

Biểu đồ 1.1 Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành trên toàn cầu năm

Truyền thông

Sinh học

& Dược phẩm

Hóa chất Hàng tiêu

dùng

Dịch vụ tài chính

Dịch vụ kinh doanh

Khác

Năm 2013 Năm 2014

đầu ở với 168,2 tỷ đô la Mỹ chiếm 18,7% giá trị tổng số thương vụ (Mergermarket Group, 2015) Xem biểu đồ 1.2 để biết chi tiết hơn

Biểu đồ 1.2 Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Châu Âu năm

2013-2014 (Đơn vị : tỷ đô la Mỹ)

Nguồn : Mergermarket.com

Ở Mỹ, theo Mergermarket, trong năm 2013, giá trị các thương vụ M&A và

tỷ trọng của ngành công nghệ truyền thông là 284,9 tỷ đô la Mỹ chiếm 31,7% và cũng là ngành dẫn đầu Đến năm 2014, ngành công nghệ và truyền thông bị rơi xuống vị trí thứ 2 với các con số là 302,2 tỷ đô la Mỹ chiếm 21,4 % Xem biểu đồ 1.3 để biết chi tiết hơn (Mergermarket Group, 2015)

Ở Châu Á Thái Bình Dương (ngoại trừ Nhật Bản), theo Mergermarket, trong năm 2013, giá trị các thương vụ M&A và tỷ trọng của ngành công nghệ truyền thông là 52,3 tỷ đô la Mỹ chiếm 12,7% đứng thứ 3 sau các ngành Năng lượng & Khai thác khoáng sản cùng với Hóa chất về cả tỷ trọng lẫn tổng giá trị thương vụ Đến năm 2014, ngành công nghệ và truyền thông vẫn ổn định ở vị trí này với 77,5

tỷ đô la Mỹ giá trị thương vụ chiếm 13,1% (Mergermarket Group, 2015) Xem biểu

đồ 1.4 để biết chi tiết hơn

Sinh học &

Dược phẩm

Hóa chất Hàng tiêu

dùng

Dịch vụ tài chính

Bất động sản

Khác

Năm 2013 Năm 2014

Biểu đồ 1.3 Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Mỹ năm

1.2.2 Xu hướng M&A gần đây

1.2.2.1 Có sự phân hóa mục đích giữa các ngành công nghệ mới nổi và đã bão hòa

Theo báo cáo của Deloitte, xu hướng M&A đang có sự phân hóa trong mỗi ngành về mục đích lẫn chiến lược (Deloitte, 2014) Các công ty công nghệ đang

Truyền thông

Sinh học

& Dược phẩm

Hóa chất Hàng tiêu

dùng

Dịch vụ tài chính

Dịch vụ kinh doanh

Khác

Năm 2013 Năm 2014

Dịch vụ tài chính

Hàng tiêu dùng

Vận tải Bất động

sản

Khác

Năm 2013 Năm 2014

nhanh chóng muốn mở rộng quy mô nhằm đạt được hiệu quả kinh tế hoặc chuyển hướng khách hàng mục tiêu hay bảo vệ vị trí của họ trong chuỗi giá trị và họ tìm đến M&A Sự phân hóa về mục đích cũng như chiến lược M&A đang diễn ra đối với phân đoạn thị trường công nghệ bão hòa và các phân đoạn mới nổi Trong các thị trường bão hòa như bán dẫn hoặc phần cứng (Máy tính cá nhân, máy chủ, máy tính bảng) thì các thương vụ thường là sáp nhập ngang tập trung vào việc mở rộng

và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, mở rộng thị trường và cơ cấu chi phí Vụ sáp nhập của Tokyo Electron và Applied Materials là ví dụ cho quan điểm nói trên Chiến lược thứ hai là sử dụng M&A để tiếp cận thị trường mới, lấp đầy các khoảng trống sản phẩm/giải pháp và thúc đẩy các hoạt động nghiên cứu và phát triển Một

số ví dụ cho chiến lược này là Cisco mua lại Sourcefire nhằm tiến sâu hơn vào lĩnh vực bảo mật hay Nokia bị Microsoft mua lại mảng kinh doanh thiết bị cầm tay (Deloitte, 2014)

1.2.2.2 Xu hướng M&A đang tập trung vào lĩnh vực công nghệ đám mây, phân tích dữ liệu lớn và công nghệ di động

Trong báo cáo của Deloitte cũng chỉ ra các vụ M&A vào lĩnh vực điện toán đám mây đang tăng lên (Deloitte, 2014) Thị trường dịch vụ đám mây được kỳ vọng tăng trưởng từ 59 tỷ đô la Mỹ từ năm 2009 lên 149 tỷ đô la Mỹ trong năm 2014 Điều này là do sự tăng trưởng trong lưu lượng Internet sử dụng trên toàn cầu yêu cầu một lượng lớn thông tin cần được quản lý, lưu trữ và truy cập từ rất nhiều nơi

và trên nhiều thiết bị Việc các tổ chức hay cá nhân có xu hướng chuyển từ sử dụng các công nghệ lưu trữ, quản lý, truy cập dữ liệu truyền thống sang sử dụng công nghệ đám mây sẽ được kỳ vọng làm cho ngành kinh doanh “ Phần mềm như là dịch vụ” (theo định nghĩa của hãng nghiên cứu toàn cầu IDC là: "phần mềm hoạt động trên web, được quản lý bởi nhà cung cấp và cho phép người sử dụng truy cập

từ xa") - viết tắt tiếng anh là SaaS sẽ thống trị trong ngành công nghệ trong vòng 5 năm nữa kể từ năm 2014 Trong báo cáo này Deloitte cũng dẫn lời theo báo cáo của IDC, trong vòng 20 tháng tiếp theo thì giá trị các thương vụ M&A trong lĩnh vực SaaS sẽ vượt quá 25 tỷ đô la Mỹ so với 17 triệu đô la Mỹ của 20 tháng trước đó (báo cáo này được Deloitte phát hành vào tháng 9 năm 2014) (Deloitte, 2014)

Công nghệ cũng là xu hướng của M&A gần đây với tiêu biểu là thanh toán bằng công nghệ di động Theo Deloitte, các phát minh trong lĩnh vực thanh toán di động đang tăng và được kỳ vọng sẽ tạo ra một xu hướng M&A trong tương lai khi những người khổng lồ trong lĩnh vực công nghệ đang để mắt tới lĩnh vực này Deloitte dẫn lời Gartner, giá tri các hóa đơn thanh toán qua di động được kỳ vọng sẽ đạt tới 721 tỷ đô la Mỹ trong năm 2017 so với 163 tỷ đô la Mỹ vào năm 2012, tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm là 35% (Deloitte, 2014)

Cuối cùng, công nghệ phân tích dữ liệu quy mô lớn cũng là đích nhắm của rất nhiều thương vụ M&A Theo Hoori Chitilian, các công ty hàng đầu trên thế giới đang sử dụng phân tích dữ liệu quy mô lớn như một công cụ kinh doanh nhằm nghiên cứu và tạo ra các sản phẩm tốt hơn, ưu việt và lợi nhuận cao hơn để vượt qua các đối thủ cạnh tranh của họ (Hoori Chitilian, 2014) Hoori cũng nói thêm rằng ngành dịch vụ tài chính là một trong những ngành đang có nhu cầu về dữ liệu lớn bởi vì các công ty ngày càng yêu cầu một cơ sở dữ liệu thị trường lớn hơn và một mức độ cao hơn các chi tiết cho dự báo và mô hình dự báo kinh doanh (Hoori Chitilian, 2014) Cũng theo Hoori, việc SAP mua lại Concur Technologies, một nhà cung cấp dịch du lịch và quản lý chi phí dựa trên đám mây với cái giá 8,3 tỷ đô la

Mỹ là là vụ mua bán có giá trị lớn nhất trong quý 3 năm 2014 tại Hoa Kỳ Nó cũng chứng tỏ tầm quan trọng của cả điện toán đám mây và phân tích dữ liệu lớn như đã phân tích ở trên (Hoori Chitilian, 2014)

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THƯƠNG VỤ M&A GIỮA LENOVO & IBM PC

2.1 Khái quát chung

2.1.1 Giới thiệu về Lenovo và IBM PC

2.1.1.1 IBM PC

IBM PC (International Bussiness Machines Personal Computing Division –

Bộ phận sản xuất & kinh doanh máy tính cá nhân của IBM) đã từng là một bộ phận rất quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển nên Tập đoàn IBM cũng như phần lớn máy tính cá nhân ngày nay Lịch sử của bộ phận này gắn liền với lịch sử của Tập đoàn IBM Khởi đầu của IBM PC bắt đầu vào năm 1981, khi đó IBM đang

là một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới, nắm giữ 62% thị phần máy tính cỡ lớn trên thế giới (mainframe computer) theo Sandra (Sandra Salmans, 1982) Tuy vậy, theo Burton và Kathleen, 1983, giá cổ phiếu của IBM đã tụt mất 22% vào năm

1981 và cùng với đó thị phần của công ty trên toàn bộ thị trường máy tính bị giảm sút từ 60% vào năm 1970 xuống 32% vào năm 1980 (Burton, Kathleen, 1983) Theo như phân tích của NewYork Time, việc bị ảnh hưởng bởi luật chống độc quyền của Mỹ có thể đã làm cho IBM lỡ mất việc gia nhập vào thị trường máy tính

cỡ nhỏ minicomputer vào những năm 1970 và bị các đối thủ cạnh tranh như Wang, Hewlett- Packard và Control Data vượt lên IBM đã bắt đầu bán các máy tính cỡ nhỏ minicomputer vào năm 1982 sau khi Bộ Tư pháp Hoa Kỳ đã quyết định dỡ bỏ luật chống độc quyền bởi vị thế của IBM lúc này không còn là độc tôn trên thị trường như trước đây nữa Theo Chi Lan, vào năm 1969, Bộ Tư Pháp Mỹ đã phát đơn kiện IBM do độc quyền trong thị trường máy tính và bán các sản phẩm mới dưới giá thành và Chính Phủ Mỹ đã có ý định phân chia IBM thành nhiều mảnh như định làm với Microsoft Cũng theo Chi Lan, sau 13 năm bất phân thắng bại, tháng 1/1982 Chính Phủ Mỹ đơn phương rút lui (Chi Lan, 2004) Theo IBM.com, ngày 12 tháng 8 năm 1981, IBM giới thiệu chiếc máy tính cỡ nhỏ - chiếc PC đầu tiên với giá khởi điểm 1565 đô la Mỹ cho cấu hình 16K RAM đi kèm với Bộ chuyển đổi đồ họa màu không kèm theo ổ đĩa Theo Libes và Sol, 40000 chiếc đã được đặt hàng ngay chỉ trong ngày IBM giới thiệu (Libes, Sol, 1981) Từ “PC” dùng để chỉ máy tính nói chung ngày nay bắt nguồn từ chiếc máy tính này của IBM Chiếc máy tính này cũng chính thức xác lập một loạt quy chuẩn cho các máy tính cá nhân sau này và đến tận

bây giờ như cấu tạo, cách sắp xếp các thành phần máy tính, RAM, ROM … Thành công ban đầu này đã tạo động lực cho IBM tung ra các mẫu PC tiếp theo Năm

1992, IBM giới thiệu chiếc Thinkpad đầu tiên - IBM 2521 ThinkPad

Tuy nhiên vào cuối những năm 90, đầu thiên niên kỷ mới , theo Ken Fisher, IBM gặp khó khăn trong việc kinh doanh máy tính cá nhân với khoản nợ lên tới 1 triệu đô la Mỹ đầu những năm 2000: 258 triệu đô la Mỹ năm 2003, 171 triệu đô la

Mỹ vào năm 2002, và 397 triệu đô la Mỹ năm 2001 (Ken Fisher, 2005) Cũng theo Ken Fisher, 6 tháng đầu năm 2004, doanh thu của mảng này là hơn 5 tỷ đô la Mỹ, nhưng vẫn phải chịu một khoản lỗ lên tới 138 triệu đô (Ken Fisher, 2005) Sau đó hãng đã bán lại hoàn toàn bộ phận sản xuất và kinh doanh máy tính xách tay cho Lenovo vào cuối năm 2004 đầu năm 2005

2.1.1.2 Lenovo

Năm 1984, khi Liễu Truyền Chí - một trong những sang lập viên và đóng vai trò rất quan trọng của Lenovo sau này – bày tỏ sự không bằng lòng với việc không thương mại hóa các máy tính do Viện Hàn Lâm Khoa Học Trung Quốc nghiên cứu trước đây Lúc này Liễu Truyền Chí đang làm việc ở Viện Hàn Lâm Khoa Học Trung Quốc Ông quyết đinh rời khỏi Viện và xin thành lập công ty riêng với ý định thương mại hóa các máy tính do Viện dày công nghiên cứu chế tạo trước đây Cuối cùng vào cuối năm 1984, Liễu Truyền Chí được Chu Quang Triệu – Phó Giám Đốc Viện Hàn Lâm Khoa Học Trung Quốc cho phép thành lập công ty riêng lấy tên là Liên Tường – tiền thân Lenovo sau này (Lăng Chí Quân, 2008, trg 34)

Năm 1988 : Lenovo thành lập chi nhánh ở Hông Kông Yu Zhou mô tả đây

là một bước phát triển quan trọng, bước đầu tiên giúp Lenovo tiến ra thị trường toàn cầu (Yu Zhou, 2008, trg 40) Công ty cũng lấy tên tiếng Anh là Legend Computer Group Co (Lăng Chí Quân, 2008, trg 90)

Năm 1994 : Legend giới thiệu máy tính cá nhân mới “E series” nhằm thay đổi cách định vị sản phẩm máy tính của Legend Vào thời điểm này một chiếc máy tính thông thường có giá 30000 tệ nhưng máy tính “E series” chỉ có giá 16.000 tệ (Lăng Chí Quân, 2008, trg 251)

Năm 2000, Legend chia tách công ty thành 2 công ty nhỏ : 1 công ty chuyên sản xuất máy tính mang nhãn hiệu của công ty, một công ty phụ trách phân phối các

sản phẩm của các hãng máy tính nhãn hiệu nước ngoài Trung Quốc (Lăng Chí Quân, 2008, trg 453) Kết thúc năm 2000, Lenovo bán được 2.428.000 máy tính để bàn , tăng 93% so với năm trước (Lăng Chí Quân, 2008, trg 459 và 468)

Năm 2001, Legend bắt đầu đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh Công ty Đầu tư Lenovo được thành lập với quỹ đầu tư sơ khai là 30 triệu đô la Mỹ Cũng trong năm này Liễu Truyền Chí cũng thành lập Công ty TNHH Bất động sản Bắc Kinh Duy Khoa Trí Địa và một loạt công ty khác (Lăng Chí Quân, 2008, trg 478)

Năm 2003 : Lenovo chuyển đổi tên tiếng Anh của công ty từ Legend sang Lenovo -tên gọi công ty hiện nay

Cuối năm 2004, đầu năm 2005 Lenovo hoàn tất việc mua lại bộ phận sản xuất máy tính của IBM Cùng lúc đó, người sáng lập ra Lenovo là Liễu Truyền Chí

từ bỏ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị cho Dương Nguyên Khánh

Giai đoạn từ 2005 đến nay là giai đoạn hòa nhập sau M&A Sau đây là một

số cột mốc đáng nhớ của Lenovo trong giai đoạn này:

Năm 2005: Lenovo trở thành công ty máy tính cá nhân lớn thứ ba thế giới William J Amelio được bổ nhiệm làm CEO Lenovo

Năm 2006: Lenovo đã cung cấp 5.000 PC, 350 máy chủ và 1.000 máy tính xách tay phục vụ Olympic mùa đông 2006 ỏ Toronto (Canada)

Năm 2007: Cuối năm này, Lenovo đã dự định và bắt đầu tiến hành ngừng sử dụng logo IBM trên tất cả các máy tính ThinkPad sắp xuất xưởng Cũng trong năm này, theo Gartner trong quá trình tích hợp IBM PC, một bộ phận hoàn toàn trái ngược cả về công nghệ lẫn văn hoá kinh doanh, Lenovo đã để đối thủ Acer của Đài Loan qua mặt

Năm 2008 : Lenovo bước vào thị trường máy tính cá nhân toàn cầu hướng đến người tiêu dùng bình dân với nhãn hiệu Ideapad Lenovo cũng đã cung cấp hơn 30.000 máy móc thiết bị và gần 600 kỹ sư nhằm hỗ trợ và phục vụ Olympic Bắc Kinh

Năm 2009: Nhằm cải tổ trước các báo cáo tài chính không khả quan, William J Amelio rời khỏi chức vụ CEO của Lenovo Người sáng lập ra Lenovo là Liễu Truyền Chí đã quay lại công ty với vị trí chủ tịch của Lenovo, Dương Nguyên Khánh từ chức chủ tịch trở lại chức vụ CEO Lenovo

Năm 2010 : Lenovo trở thành nhà sản xuất PC có mức tăng trưởng nhanh nhất Công ty cũng giới thiệu điện thoại thông minh đầu tiên LePhone và Thinkpad cán mốc 60 triệu máy được bán ra

Năm 2011 : Lenovo liên doanh với NEC trở thành công ty máy tính cá nhân lớn nhất ở Nhật Bản Lenovo cũng mua lại Medion, một công ty chuyên sản xuất

PC và các sản phẩm điện tử tiêu dùng ở Đức nhằm gia tăng thị phần ở Tây Âu

Năm 2013 : Theo công bố của Gartner, Lenovo trở thành nhà sản xuất máy tính số 1 thế giới tính theo thị phần

Năm 2014 : Theo số liệu của IDC cung cấp bởi BI Intelligence, Lenovo trở thành nhà sản xuất smartphone lớn thứ 3 thế giới sau khi mua lại Motorola từ tay Google Hãng vẫn là nhà sản xuất máy tính cá nhân số 1 thế giới theo Gartner (Gartner, 2014) Cũng trong năm nay Lenovo cũng thâu tóm nốt bộ phận sản xuất máy chủ x86 từ IBM

Biểu đồ 2.1 Số lượng điện thoại xuất xưởng của các hãng sản xuất từ

Q2/2008 đến Q2/2014 (Đơn vị: triệu đơn vị)

Nguồn: IDC

2.1.2 Bối cảnh diễn ra thương vụ M&A

2.1.2.1 Hoạt động M&A của các công ty Trung Quốc trong lĩnh vực công nghệ

2.1.2.1.2 M&A qua biên giới trong lĩnh vực công nghệ có xu hướng tăng ở

Trung Quốc, nhưng các vụ thâu tóm trong nước vẫn là chủ đạo

Theo báo cáo của Deloitte, trong 5 tháng đầu năm 2014, ngành Công nghệ & Truyền thông cùng với ngành chế tạo đã có sự gia tăng đáng kể về số lượng và giá trị các vụ M&A so với cùng kỳ năm 2014 (Deloitte, 2014)

Biểu đồ 2.2 Gía trị các vụ M&A phân theo ngành của Trung Quốc gần

đây (Đơn vị: triệu đô la Mỹ)

Nguồn: Deloitte

Biểu đồ 2.3 Quy mô các thương vụ M&A của Trung Quốc qua các năm

2006 – 2013 trong lĩnh vực công nghệ (Đơn vị: tỷ đô la Mỹ & số vụ)

Nguồn : The Financial Times

Báo cáo này cũng chỉ rõ sự sụt giảm về số vụ lẫn giá trị của ngành năng lượng và khai khoáng đã được bù đắp phần nào bởi sự gia tăng này Công nghệ &

Truyền thông đứng thứ 3 xét về số vụ M&A với 18 vụ và thứ 3 về giá trị với 6,8 tỷ

đô la Mỹ (Deloitte, 2014) Xem them biểu đồ 2.2 để biết chi tiết về giá trị các vụ M&A phân theo ngành của Trung Quốc gần đây

Mặc dù vậy, các vụ M&A ở Trung Quốc trong lĩnh vực công nghệ vẫn chủ yếu là các vụ M&A trong nước Xem thêm biểu đồ 2.3 ở trên để thấy rõ hơn

2.1.2.1.3 Có sự phân hóa giữa các công ty thuộc sở hữu nhà nước (SOE) và

công ty thuộc sở hữu tư nhân (POE) trong mục tiêu M&A qua biên giới

Các phi vụ M&A lĩnh vực công nghệ ở Trung Quốc chủ yếu do các công ty thuộc sở hữu tư nhân (POE) thực hiện Xem thêm bảng 2.4 dưới đây

Các công ty thuộc sở hữu nhà nước tiếp tục nhắm tới các giao dịch về tài nguyên năng lượng, trong khi các công ty thuộc sở hữu tư nhân - chiếm phần lớn các giao dịch M&A - chuyển hướng sang các ngành khác như công nghệ nhằm sở hữu các công nghệ, sáng chế và thương hiệu mà họ có thể mang về kinh doanh tại thị trường Trung Quốc

Biểu đồ 2.4 Số lượng các vụ M&A phân theo ngành và đơn vị thực hiện

của Trung Quốc (Đơn vị: số vụ)

Nguồn: David Brown tổng hợp từ ThomsonReuters, China Venture và PWC

2.1.2.1.4 Công ty mục tiêu trong các thương vụ M&A qua biên giới của các

công ty Trung Quốc là các công ty của các quốc gia có nền kinh tế phát triển, đặc biệt là Mỹ:

Theo Thilo Hanemann and Cassie Gao, số liệu chung cho thấy, từ năm 2012, phần lớn hoạt động M & A của Trung Quốc được nhắm vào các nền kinh tế phát triển và xu hướng này được tiếp tục trong năm 2014 Chi tiêu cho tài sản của các công ty châu Âu tăng lên mức kỷ lục mới; Hoa Kỳ vẫn là nơi thu hút các hoạt động M&A Trung Quốc lớn nhất trong năm thứ 3 liên tiếp; Úc vẫn duy trì mức độ thu hút cao đối với Trung Quốc, nhưng các hoạt động M&A chuyển từ khoáng sản sang sản xuất nông nghiệp, thực phẩm, và bất động sản Hoạt động M&A tại Canada sụt giảm mạnh do lợi nhuận thấp và sự kiểm soát gắt gao hơn của chính phủ nước này đối với các tập đoàn thuộc sở hữu của Chính phủ Trung Quốc Riêng Nhật Bản tiếp tục cho thấy khả năng thu hút đầu tư nước ngoài không mấy ấn tượng của mình, không chỉ riêng đối với Trung Quốc (Thilo Hanemann, Cassie Gao, 2015)

Biểu đồ 2.5 Gía trị các vụ M&A phân theo khu vực địa lý của công ty mục tiêu của Trung Quốc từ 2004 đến 2014 (Đơn vị: triệu đô la Mỹ)

Nguồn: Bloomberg, Thomson, Rhodium Group

Điều này cũng được phản ánh trong lĩnh vực công nghệ khi trong báo cáo của KPMG trong số 10 vụ M&A lớn nhất năm 2014 xét theo giá trị giao dịch, có tới

3 vụ thuộc ngành công nghệ máy tính và điện tử bao gồm vụ Lenovo mua lại Motorola Mobility với giá 3,14 tỷ đô la Mỹ và mảng máy chủ x86 từ IBM với giá trị 2,07 tỷ đô la Mỹ lần lượt đứng thứ 2 và thứ 5 xét về giá trị giao dịch Thương vụ

cuối cùng thuộc về Hua Capital Management và Shanghai Pudong Science & Technology Investment mua lại OmniVision với giá 1,68 tỷ đô đứng thứ 7 Đặc biệt

cả 3 công ty bị mua lại trong 3 thương vụ nói trên đều là công ty Mỹ (KPMG, 2015)

Việc các công ty công nghệ Trung Quốc chọn đích đến là các nước phát triển

là điều dễ hiểu khi trình độ công nghệ và sức mạnh thương hiệu các nước này vẫn đang hấp dẫn các doanh nghiệp nước này Ở châu Âu, theo Hà Cúc, các nhà đầu tư của Trung Quốc không chỉ nhằm mục đích nắm bắt các thương hiệu hay hệ thống phân phối mà còn là sức mạnh công nghệ của châu Âu

2.1.2.2 Tình hình chung của hai bên trước và trong thời điểm thực hiện thương vụ

2.1.2.2.1 Tình hình Lenovo

Theo Lăng Chí Quân, vào năm 2000 thị trường máy tính Trung Quốc thuộc

về Lenovo nhưng sau đó mọi người bắt đầu nhận ra cái bóng khổng lồ từ Dell (Lăng Chí Quân, 2008, trg 487) Giá một chiếc máy của Dell lúc đó rẻ hơn máy tính của Lenovo 401 tệ, do đó đây là một cuộc “tấn công trực diện vào Lenovo” (Lăng Chí Quân, 2008, trg 485) Lăng Chí Quân cũng đưa ra những con số chứng minh cho sự thành công của Dell: năm 2001 hãng là công ty máy tính có doanh số cao nhất thế giới với 14% thị phần toàn cầu và trong 2 năm vừa qua, doanh số của Dell tăng mỗi năm hơn 50% ở Trung Quốc và kể từ năm 2002, tỷ lệ này là 60% (Lăng Chí Quân,

2008, trg 486) Lăng Chí Quân cho rằng việc Lenovo mở rộng nhằm đa dạng hóa đã phân tán các nguồn lực của công ty trong khi Dell lại tập trung xây dựng được đội ngũ 600 nhân viên xuất sắc trong quá trình bán hàng trực tiếp của họ (Lăng Chí Quân, 2008, trg 487) Đặc biệt năm 2003, Lăng Chí Quân dẫn lời Bryan Ma, trường phòng nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường IDC: “Dell đã dành được sự ủng hộ của chính phủ và các tổ chức giáo dục ở Trung Quốc – trong quá khứ, phân đoạn thị trường này luôn luôn lựa chọn Lenovo” khi trong quý 3 năm đó Lenovo đã

bị Dell vượt mặt để đứng đầu trong lĩnh vực máy tính phục vụ thương mại (Lăng Chí Quân, 2008, trg 487)

Đến năm 2004, theo Lăng Chí Quân, Lenovo đang phải đối mặt với sức ép từ hai hướng khác nhau (Lăng Chí Quân, 2008, trg 513) Thứ nhất, trên thị trường

hàng cao cấp là sự cạnh tranh khốc liệt đến từ các hãng máy tính như Dell, IBM, Fujitsu, Toshiba và HP (Lăng Chí Quân, 2008, trg 513) Cũng theo Lăng Chí Quân dẫn lời Vương Ninh, Phó Tổng Giám đốc của IDC khu vực Trung Quốc: “Tình hình bây giờ đã khác nhiều Lenovo đang đối mặt với một sự chuyển đổi chiến lược lớn Năm 2004 sẽ là một năm quan trọng với công ty” (Lăng Chí Quân, 2008, trg 513)

Thứ hai là thị trường máy tính giá rẻ với các công ty lắp ráp máy tính nhỏ lẻ Theo Lăng Chí Quân, Quảng Đông là thị trường khu vực lớn thứ ba sau Bắc Kinh

và Thượng Hải nhưng trong vòng ba năm các công tu máy tính ở đây đã làm giảm thị phần của Lenovo xuống 8% (Lăng Chí Quân, 2008, trg 514) Để chống lại sức

ép này, Lenovo đã giảm giá các sản phẩm của mình nhưng mặc dù thị phần của Lenovo vẫn chưa tăng lên : năm 2000 thị phần của công ty là 32% nhưng đến tháng

5 năm 2004 nó giảm xuống còn 21,3% (Lăng Chí Quân, 2008, trg 514)

2.1.2.2.2 Tình hình của bộ phận IBM PC

Theo TTO, bộ phận kinh doanh PC của IBM đã làm tiêu tùng gần 1 tỷ USD

vì thua lỗ trong khoảng thời gian từ 01/01/2001 đến ngày 30/06/2004 IBM đã công

bố thông tin này tại phiên điều trần với Ủy ban Trao đổi và Chứng khoán Hoa Kỳ

về các chi tiết liên quan đến thưong vụ mua bán với tập đoàn Lenovo Theo đó trong biên bản điều trần, IBM đã thừa nhận rằng bộ phận kinh doanh PC của mình

đã thua lỗ 397 triệu USD trong năm 2001, 171 triệu USD trong năm 2002, 258 triệu USD trong năm 2003 và chỉ trong 6 tháng đầu năm 2004 cũng đã tiêu tốn hết 139 triệu USD trước khi chuyển sang chủ mới (TTO, 2005) Cũng theo TTO, IBM hầu như đã ém nhẹm mọi số liệu tài chính liên quan đến việc kinh doanh PC của mình trong suốt những năm qua Như vậy có thể thấy giai đoạn trước khi được bán cho Lenovo, bộ phận sản xuất và kinh doanh máy tính cá nhân của IBM đang rơi vào thua lỗ nặng nề

2.1.2.3 Thuận lợi và khó khăn trước vụ M&A

2.1.2.3.1 Thuận lợi

Một trong những thuận lợi quan trọng nhất của vụ M&A này là động lực của hai bên : Lenovo và IBM Nói cách khác đây là một vụ M&A thân thiện Bên cạnh

đó là sự hỗ trợ của chính phủ Trung Quốc đối với Lenovo

 Động lực của hai bên

Đối với Lenovo, theo Bjorn B Schmidt, một trong những chìa khóa quan trọng nhất thúc đẩy Lenovo tiến hành thương vụ M&A này là công ty cần tiếp cận các thị trường địa lý mới và đa dang hóa thị trường Schmidt cho rằng tại thời điểm

đó Lenovo là một công ty có thương hiệu mạnh ở trong nước nhưng ở bên ngoài thi trường Trung Quốc thì Lenovo là kẻ vô danh Lenovo lúc ấy đang cần tìm cách có thể hiện diện trên thị trường toàn cầu vào với một thương hiệu có đủ sức mạnh dựa trên cơ sở là sản phẩm chất lượng cao Dĩ nhiên IBM PC là một đơn vị hội tụ cả hai yếu tố trên : thương hiệu và chất lượng Hơn nữa trong nỗ lực giảm thiểu rủi ro bằng cách đa dạng hóa kinh doanh, Lenovo muốn cân bằng hơn trong kinh doanh khi không muốn quá phụ thuộc vào thị trường nội địa ở Trung Quốc Kết quả, sau khi họ thực hiện vụ M&A chỉ có 36% doanh thu đến từ thị trường Trung Quốc còn lại 30% là đến từ các thị trường Châu Âu Trung Đông và Châu Phi, 21% đến từ Châu Mỹ và 13% đến từ thị trường Châu Á ngoại trừ Trung Quốc (Bjorn B

Schmidt, 2010, trang 172) Theo lời của Mai Khanh: “ Liễu Truyền Chí và đội ngũ

lãnh đạo của Lenovo vào năm 2003 nhận thấy, tập đoàn này sẽ mãi là một doanh nghiệp Trung Quốc vô danh, cho dù thị trường nội địa có rộng lớn đến thế nào đi chăng nữa Quy mô chính là điều mà ban lãnh đạo quan tâm và mục tiêu đặt ra là Lenovo phải là một tập đoàn quốc tế Lối suy nghĩ này là động lực đằng sau thương

vụ thâu tóm bộ phận máy tính cá nhân của IBM Vụ thâu tóm đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của cả thế giới đối với thương hiệu Lenovo và có lẽ điều quan trọng hơn là mang lại cho công ty sự chuyên nghiệp về quản lý khi có sự góp mặt của đội ngũ lãnh đạo nước ngoài đến từ IBM” (Mai Khanh, 2010)

Cũng theo Schmidt, việc các nhà sản xuất máy tính có tên tuổi khác như Dell

và Hewlett-Packard đã thành công trong việc thâm nhập vào thị trường chính của Lenovo trước khi M&A là Trung Quốc đã gia tăng sức ép cạnh tranh lên Lenovo buộc công ty phải tìm cách đối phó Vào thời điểm đó Dell và Hewlett-Packard đã

có một lợi thế rất đáng gờm trước Lenovo khi lợi dụng vị trí của công ty mình trên thị trường toàn cầu nhằm gia tăng sức mạnh Theo ý kiến của Schmidt, Lenovo cần phải nắm lấy cơ hội vươn ra thị trường toàn cầu để không những đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô mà còn đa dạng hóa kinh doanh để tránh rủi ro Schmidt cho rằng đây là điểm rất quan trọng bởi trong sự liên quan tới việc suy sụp của thị

trường công nghệ thông tin Trung Quốc với những nhà sản xuất như Lenovo, nếu

họ không thoát ra khỏi thị trường Trung Quốc thì sẽ phải chịu sức ép rất lớn từ các đối thủ cạnh tranh khác có danh tiếng trên toàn cầu Hơn nữa động lực của Lenovo còn nằm ở một nguồn lực khác của IBM: trình độ kỹ thuật và kỹ năng quản lý công

ty của IBM ở mức độ toàn cầu (Bjorn B Schmidt, 2010, trang 173) B Schmidt cũng nói thêm rằng sau khi hai bên đồng ý với các điều khoản trong hợp đồng, một điều khoản có lợi cho Lenovo là việc các nhân viên quản lý chủ chốt, các dịch vụ kỹ thuật …của IBM sẽ được duy trì ít nhất trong 5 năm Đặc biệt là logo của IBM sẽ vẫn được sử dụng gắn trên các dòng máy Think (mặc dù Lenovo đã từ bỏ nó vào năm 2007) Điều này sẽ giúp Lenovo học hỏi thêm nhiều điều và làm quá trình hòa hợp sau M&A diễn ra thuận lợi và suôn sẻ hơn Vào thời điểm đó, Lenovo sẽ nhận được lợi ích từ chính danh tiếng của IBM, Schmidt nhấn mạnh Và Lenovo cũng sở hữu được mạng lưới phân phối toàn cầu của IBM, giúp họ không phải tốn nhiều thời gian để có thể xây dựng được một mạng lưới bán hàng trên toàn thế giới (Bjorn

B Schmidt, 2010, trang 174)

Đối với IBM, bộ phận sản xuất và kinh doanh máy tính cá nhân của họ đã đem lại rất nhiều thành công và tiếng vang cho IBM trong quá khứ nhưng tại thời điểm diễn ra vụ M&A, IBM đang gặp vấn đề khó khăn rất lớn với mảng sản xuất này IBM mới chính là người đưa ra thỏa thuận đối với Lenovo về việc xem xét mua lại mảng sản xuất kinh doanh này của công ty Theo Ken Fisher, bộ phận kinh doanh PC của IBM đã làm thất thoát 1 tỷ USD vì thua lỗ trong khoảng thời gian từ 01/01/2001 đến ngày 30/06/2004 (Ken Fisher, 2005) Biểu đồ 2.6 dưới đây cho thấy doanh thu của IBM mặc dù có chiều hướng cải thiện như vẫn còn dưới mức đỉnh năm 1999 Theo Schmidt, việc thực hiện thương vụ M&A này với một cái giá hợp

lý có thể giúp IBM không những rũ bỏ gánh nặng do mảng sản xuất kinh doanh này mang lại mà còn giúp IBM có một khoản tiền đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh khác (Bjorn B Schmidt, 2010, trang 174) Để làm được điều này thì IBM đã phải làm một động tác trấn an chính phủ Mỹ khi tại thời điểm diễn ra vụ M&A này, đã

có những lo ngại từ các cơ quan của chính phủ Mỹ như Uỷ ban Đầu tư nước ngoài Hoa Kỳ, Bộ Tư Pháp và Phòng An ninh quốc gia khi số liệu từ Cục điều tra liên bang Mỹ công bố qua báo The Times có trên 3000 công ty Trung Quốc bị nghi ngờ

thu thập thông tin từ cho chính phủ của họ và số lượng gián điệp Trung Quốc tăng lên với tỷ lệ 20-30% mỗi năm (Lăng Chí Quân, 2008, trang 522) Công ty đã tuyên thệ với Uỷ ban đầu tư nước ngoài Hoa Kỳ rằng sẽ cấm bất kỳ nhân viên nào của Lenovo bước vào các phòng nghiên cứu của IBM tại Tam giác nghiên cứu Bắc Carolina và sẽ ngăn chặn Lenovo giành lấy danh sách khách hàng trong các thể chế của chính phủ Mỹ (Lăng Chí Quân, 2008, trang 531)

Biểu đồ 2.6 Doanh thu IBM từ 1994 đến 2004 (Đơn vị: Tỉ đô la Mỹ)

Nguồn: Annex Research

Ghi chú: Doanh thu đạt đỉnh vào năm 1999, trung bình doanh thu từ 1990-1999

tăng 5%, từ 1999-2004 giảm 3%

 Sự hỗ trợ của chính phủ Trung Quốc với Lenovo

Một thuận lợi khác cũng thúc đẩy cho thương vụ này là Chính phủ của Trung Quốc Để hỗ trợ cho Lenovo, theo B Schmidt, Chính phủ Trung Quốc đã hỗ trợ giúp Lenovo có một khoản vay tài chính đáng kể nhằm đủ khả năng thực hiện thương vụ này Việc giúp đỡ này là điều hiển nhiên vì Chính phủ Trung Quốc là một cổ đông lớn của Lenovo (Bjorn B Schmidt, 2010, trang 173) Lăng Chí Quân

đã mô tả “Tại thời điểm này doanh thu bán hàng từ máy tính cá nhân của Lenovo

chỉ là xấp xỉ 3 triệu đô la Mỹ, chỉ bằng ¼ thu nhập của IBM PC “ và “một công ty với doanh thu hàng năm là 3tỷ USD mua lại một công ty 13 tỷ USD, gia nhập hàng ngũ 500 công ty lớn nhất thế giới” (Lăng Chí Quân , 2008, trang 524) Nếu không

có sự trợ giúp của Chính phủ Trung Quốc thì rất khó cho Lenovo thực hiện thương

vụ M&A này bằng năng lực tài chính của chính mình lúc đó

2.1.2.3.2 Khó khăn

Thứ nhất là tỷ lệ M&A thất bại cao : Thông thường, M&A là một quá trình phức tạp và tốn nhiều thời gian ngay cả tại các nước phát triển Kết thúc một giao dịch mua bán doanh nghiệp đôi khi có thể dễ dàng và tốt đẹp nhưng đa phần để đi đến giá trị kỳ vọng của 2 bên thì lại rất khó khăn Điều này đã lý giải tại sao tỉ lệ M&A thất bại cao Theo đánh giá của Business Week, thực tế, có tới 50%-70% thương vụ M&A thất bại vì không gia tăng giá trị cho cổ đông

Thứ hai là Lenovo hoàn toàn thiếu kinh nghiệm trong một thương vụ M&A rất lớn và mang tính sống còn Theo Lăng Chí Quân, IBM mới là người đưa ra đề nghị cho Lenovo mua lại bộ phận sản xuất và kinh doanh PC của họ và các lãnh đạo của Lenovo hoàn toàn bị choáng váng trước lời đề nghị này (Lăng Chí Quân, 2008, trang 524) Vị thế, danh tiếng của Lenovo tại thời điểm hiện tại so với IBM xét trên phương diện toàn cầu là chênh lệch rất lớn Theo CNN, kết thúc quý II năm 2004 IBM là nhà sản xuất PC đứng thứ 3 thế giới xét theo thị phần với 6,5% thị phần toàn cầu Rộng hơn nữa chưa có một công ty Trung Quốc nào trong ngành công nghệ đã thực hiện một thương vụ M&A lớn như vậy Việc đội ngũ ban lãnh đạo thiếu kĩ năng và kinh nghiệm trong một vụ M&A ngoài biên giới Trung Quốc rất có thể sẽ làm công ty đi sai hướng và lao xuống dốc, thậm chí có thể làm phá sản Lenovo Cũng theo Barry Massoudi, phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm M&A (vì chưa tiến hành bất kỳ một vụ M&A nào trước đó) và phải phụ thuộc vào các lời khuyên từ các chuyên gia hay cố vấn bên ngoài dựa trên kinh nghiệm của họ Mặc dù một cuộc mua bán vẫn cần đến sự tư vấn từ các chuyên gia hay cố vấn nhưng một cuộc mua bán thành công vẫn phải dựa trên đội ngũ ban lãnh đạo và Tổng giám đốc điều hành - những người biết rõ nhất công ty đang muốn gì

và chuẩn bị chiến lược để giải quyết các vấn đề (Barry Massoudi, 2006, trang 35)

B Schmidt cũng chỉ ra rằng rào cản lớn nhất của Lenovo khi tiến hành M&A là họ thiếu kĩ năng M&A và sẽ phải đối mặt với vấn đề hòa nhập với công ty mục tiêu (cụ thể ở đây là IBM) (Bjorn B Schmidt, 2010, trang 173) Mai Khanh cũng nhắc tới

việc sau khi tiến hành mua lại IBM PC, “Liễu Truyền Chí chấp nhận, đội ngũ quản

lý của Lenovo chưa được chuẩn bị để điều hành một tập đoàn mang tầm vóc quốc tế”

Thứ ba là vụ mua lại IBM PC mang rủi ro rất lớn về tài chính và thị trường Như đã nói ở các phần trên, mảng kinh doanh máy tính cá nhân trong tay IBM tại thời điểm 2000-2004 không được khả quan, nếu không muốn nói là thua lỗ nặng nề Hơn nữa giá trị của bộ phận kinh doanh này không hề nhỏ, nhất là sau những gì IBM PC đã đạt được trong quá khứ bất chấp thua lỗ, đặc biệt là các tài sản vô hình như bằng sáng chế và thương hiệu IBM Như đã đề cập trên, đây là phần thỏa thuận tốn rất nhiều thời gian của hai bên Lăng Chí Quân cũng nói rằng, Liễu Truyền Chí, CEO của Lenovo tại thời điểm đó và cũng là người lãnh đạo Lenovo tiến hành vụ M&A này “lúc đầu…nhận thấy rủi ro của vụ mua bán này rất lớn” (Lăng Chí Quân,

2008, trang 524)

Cuối cùng là hơn nữa tại thời điểm đó, thị trường máy tính cá nhân toàn cầu đang có dấu hiệu đi xuống và nếu Lenovo mua lại IBM và chính thức tham gia vào sân chơi toàn cầu, họ sẽ phải đối mặt với một thử thách rất lớn khi vừa sở hữu một

bộ phận kinh doanh làm ăn thua lỗ, vừa chống chọi lại các đối thủ sừng sỏ ở nhiều nơi khác nhau và trên một thị trường đang dần bị thu hẹp Theo Bình Minh dẫn lời Cnet.com, tại thời điểm đó theo IDC, mặc dù doanh số PC toàn cầu đã vượt cao hơn một chút so với dự đoán quý I, các dự báo nền kinh tế u ám đã buộc hãng nghiên cứu thị trường này phải giảm dự báo của mình về thị trường PC năm 2003 và 2004 Ngày 9/6/2003, hãng nghiên cứu này cho biết, hiện tại, mức dự đoán về doanh số toàn cầu của máy tính toàn cầu tăng 6,3% so với tổng doanh số năm ngoái Đầu năm 2003, IDC đã dự đoán doanh số này sẽ tăng 6,9% trong năm 2003 (Bình Minh, 2003) IDC cũng giảm mức dự báo của mình về doanh số của năm 2004, chỉ còn ở mức tăng 10,3% so với năm trước chứ không phải mức 10,9% như dự báo trước

đó Tại cùng thời điểm này, tổng giá trị doanh số PC được trông đợi sẽ suy giảm 2,4%, nhưng có xu hướng sẽ tăng 3,5% vào năm 2004 Trước đó, IDC đã dự đoán doanh thu sẽ giảm 1,8% trong năm 2003 và tăng 2,9% vào năm 2004 Theo Cnet, hãng nghiên cứu thị trường đối thủ của IDC là Gartner Dataquest cũng đưa ra dự báo tương tự tại thời điểm đó (Bình Minh, 2003)

2.1.3 Quy trình diễn ra thương vụ M&A

Như đã nói ở phần 1.1.4, quy trình của vụ M&A giữa Lenovo là IBM cũng tuân theo 3 pha cơ bản sau:

Pha 1- Pha trước giao dịch:

Từ việc hoạch định chiến lược, IBM đã quyết định bán bộ phận sản xuất kinh doanh PC đang thua lỗ cho một đối tác phù hợp Theo Lăng Chí Quân, từ năm

2001, Phó chủ tịch cấp cao của IBM John Royce đã đến Trung Quốc để đưa ra ý tưởng bán lại IBM PC lần đầu tiên và làm ban lãnh đạo của Lenovo hết sức choáng váng (Lăng Chí Quân, 2008, trang 523) Phải đến tận mùa thu 2003, Lenovo mới bắt đầu thảo luận nghiêm túc về việc mua lại mảng máy tính xách tay của IBM lúc

đó (Lăng Chí Quân, 2008, trang 523)

Cũng theo Lăng Chí Quân, kế hoạch chiến lược của IBM lúc đó là loại bỏ những bộ phận yếu kém nhất trong dây chuyền công nghệ của tập đoàn Theo đó,

bộ phận IBM PC lúc đó đang hoạt động với tinh thần rất rệu rã khi mà trong nhiều năm, những gánh nặng về nợ nần đã tích lũy vượt quá con số 500 triệu đô la Mỹ (Lăng Chí Quân, 2008, trang 523) Dĩ nhiên là bộ phận IBM PC trở thành mục tiêu cần phải loại bỏ của IBM

Nguồn lực tài chính cần để mua lại IBM là rất lớn nên Lenovo đã nhờ tới Chính phủ Trung Quốc để có được một khoản vay chi trả cho thương vụ này (Bjorn

B Schmidt, 2010, trg 173) Tại thời điểm đó, theo Lăng Chí Quân, Lenovo chỉ có doanh thu bán hàng hàng năm từ máy tính cá nhân xấp xỉ 3 triệu đô la Mỹ, tương đương với một phần tư thu nhập của IBM PC (Lăng Chí Quân, 2008, trg 524) Doanh thu của cả tập đoàn lúc đó là 3 tỷ đô la Mỹ và chuẩn bị mua lại bộ phận lớn của một tập đoàn Mỹ với doanh thu 13 tỷ đô la Mỹ, gia nhập hàng ngũ 500 công ty lớn nhất thế giới (Lăng Chí Quân, 2008, trg 526) Việc có được sự giúp đỡ từ phía Chính phủ đã giúp Lenovo tiến gần hơn đến vụ M&A này

Pha 2-Pha giao dich:

Thẩm định từ phía Lenovo đối với IBM: Các lãnh đạo của Lenovo bắt đầu xem xét đến các số liệu, sổ sách của IBM lúc đó và phát hiện việc quản lý chi phí

của IBM đã làm cho “một dây chuyền sản xuất được cho là hiệu quả không thể sinh

lời” (Lăng Chí Quân, 2008, trg 524) Tuy nhiên, Liễu Truyền Chí, chủ tịch Lenovo

sau khi xem xét các sổ sách kế toán đã tin rằng nếu dây chuyền sản xuất này nằm trong tay Lenovo thì chắc chắn sẽ có lợi nhuận chứ không thua lỗ triền miên như ở trong tay IBM