Ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại tp HCM

TÓM TẮTNghiên cứu này được thực hiện nhằm: 1 Xác định các nhân tố trong môhình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh;2 Đo lường sự tác động của mô hì

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồngốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Mai

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin phép gửi lời biết ơn sâu sắc nhất đến Qúy thầy cô phụtrách Khóa 12, Cao học, Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM Trong suốt thời gianhọc tập, tôi đã được Qúy thầy Cô trang bị thêm các kiến thức mới, kèm theo nhữngdẫn chứng thực tế minh họa rất hữu ích, hỗ trợ kiến thức rất tốt cho tôi trong côngviệc cũng như những nhận định tốt về các diễn biến thị trường Ngoài ra, thầy côcũng đã cho tôi thêm các lời khuyên cũng như hỗ trợ kịp thời cho những vướng mắc

mà tôi gặp phải trong công việc sau thời gian học tập trên lớp

Và lời cảm ơn chân thành nhất, tôi xin phép gửi đến giáo viên hướng dẫnluận văn tốt nghiệp cho tôi, thầy Nguyễn Ngọc Dương Trong suốt thời gian dài tậptrung cho luận văn, thầy đã hướng dẫn chi tiết và rất tận tình để tôi hoàn tất luận vănnày Với sự giúp đỡ của Thầy, tôi có thể hiểu sâu thêm về đề tài mình đang làm,định hướng đúng cái cần làm, cách xử lý và phân tích số liệu cũng như phân tíchnhững gì tìm ra được

Lời cảm ơn không thể quên kể đến, bằng tất cả sự yêu mến và trân trọng đó

là giành cho gia đình và đồng nghiệp Công ty Sài Gòn Truyền thông, đã luôn sátcánh, động viên và hỗ trợ tốt tinh thần và công việc để tôi có thể hoàn tất luận vănnày

Bằng tất cả sự kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, một lần nữa tôi xin gửi lờicảm ơn chân thành đến những người đã giúp đỡ tôi kể trên Và để đền đáp phần nàocông ơn đó, tôi mong đề tài phần nào sẽ mang lại hữu ích cho thực tế công việc củangành truyền thông

Trân trọng

Tác giảNguyễn Thị Ngọc Mai

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định các nhân tố trong môhình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh;(2) Đo lường sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãntrong công việc của các bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông

Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các đơn vịBáo, Đài truyền hình và Công ty truyền thông trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh Mẫuđược chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: Bước 1 gồm nghiên cứuđịnh tính và định lượng Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luậnnhóm với 8 chuyên gia Kết quả của bước này nhằm điều chỉnh thang đo và môhình cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu định lượng sơ bộ đượcthực hiện qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi với n=100 Kết quả của bướcnày hình thành thang đo chính thức để sử dụng trong nghiên cứu định lượng ởbước tiếp theo Bước 2 nghiên cứu định lượng thông qua việc phát bảng câu hỏiphỏng vấn trực tiếp cho 230 người, dữ liệu thu thập được làm sạch và có 211 bảngđược sử dụng chính thức cho nghiên cứu Số liệu được xử lý bằng phần mềmthống kê SPSS 16.0 với các bước kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tíchnhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả định và phân tích hồi quy đa biến

Thang đo các biến độc lập dựa vào thang đo các thành phần trong mô hìnhnhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994) Theo kết quả thảo luận nhóm, đề tàitìm được 7 thành phần độc lập , bao gồm : hấp dẫn, cống hiến, uy tín, thông minh,nhạy cảm, mạnh mẽ và chuyên chế với 39 biến quan sát Kết quả kiểm định thang

đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình nhà lãnh đạo lýtưởng của đề tài bao gồm 31 biến Thang đo sự thỏa mãn chung trong công việcgồm 5 biến quan sát Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy có 4 nhân tố

trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn côngviệc, đó là : uy tín, cống hiến, nhạy cảm, thông minh; còn ba thành phần: hấp dẫn,mạnh mẽ, chuyên chế tác động không có ý nghĩa thống kê Trong đó, thành phần

uy tín có mức tác động cao nhất và thành phần cống hiến có mức tác động thấpnhất

Nghiên cứu này giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ về các phẩm chất trong

mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Từ

đó, nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ yếu tố nào trong các nhân tố đó có tác động đến sựthỏa mãn của chính nhân viên, đồng thời có cách thức hoàn thiện bản thân hơn để

có thể nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

This study was undertaken to: (1) Identify the factors in the model idealleader for media Ho Chi Minh City (2) Measure the impact of leadership modelsideal satisfaction in the work of the employees working in the media industry

Respondents are officers and employees working in the unit Newspapers,television and media company in the province Ho Chi Minh City Samples wereselected by convenience sampling method

The study was carried out through two steps: Step 1 includes qualitativeresearch and quantitative Qualitative research methods through 8 focus groupdiscussions with experts The result of this step in order to adjust the scale andpatterns to suit the object of study Preliminary quantitative research is donethrough direct interviews with questionnaires for n = 100 The result of this stepformed the official scales for use in quantitative research in the next step Step 2quantitative research through questionnaires directly interviewed 230 people,collected data cleaning and £ 211 was officially used for the study Data wereprocessed with SPSS 16.0 statistical software for these tests Cronbach Alphareliability, factor analysis EFA discovery, testing assumptions and multivariateregression analysis

Scale is based on the independent variable scale components in the model

of the ideal leader Offermann (1994 ) As a result of group discussion topics found

7 independent components , including : attractive , dedication , charisma,intelligence, sensitivity , and powerful tyranny with 39 observed variables The test

results are measured by a scale factor analysis EFA discover, model ideal leader oftopics including 31 variables Scale general satisfaction in the work of 5 observedvariables Results of linear regression analysis showed that four factors in themodel leader impact the ideal way to job satisfaction, namely: credibility,dedication, sensitive , intelligent, while three components: attractive, strong,impact tyranny no statistical significance In particular, the composition reputablehigh impact sectors and dedication have the lowest level of impact.

This study helps leaders understand the qualities of leadership model idealaffect employee satisfaction Since then, leaders have to understand what factors

in the factors that have an impact on the satisfaction of employees, and there areways to improve ourselves than to be able to improve the satisfaction of theemployee

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT III ABSTRACT V MỤC LỤC VII

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII

DANH MỤC CÁC BẢNG XIII DANH MỤC CÁC HÌNH XIV

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU: 3

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI: 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 5

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 5

2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý 6

2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo 7

2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng 10

2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo tường minh (explicit leadership) 10

2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng 11

2.1.4.3 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng 12

So sánh mô hình lý thuyết nhà lãnh đạo lý tưởng 13

2.2 MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG NGÀNH TRUYỀN THÔNG 15

2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh 15

2.2.2 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh 16

2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn 17

2.2.2.2 Thành phần uy tín 18

2.2.2.3 Thành phần cống hiến 18

2.2.2.4 Thành phần thông minh 19

2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ 19

2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm 20

2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán 21

2.3 SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 22

2.4 MỐI LIÊN HỆ GIỮA MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG VÀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 25

2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT 26

TÓM TẮT 27

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 28

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 29

3.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 33

3.3 XÂY DỰNG VÀ MÃ HÓA THANG ĐO 34

3.3.1 Thành phần “Hấp dẫn” 34

3.3.2 Thành phần “Cống hiến” 34

3.3.3 Thành phần “Thông minh” 34

3.3.4 Thành phần “Nhạy cảm” 35

3.3.5 Thành phần “Uy tín” 36

3.3.6 Thành phần “Mạnh mẽ” 36

3.3.7 Thành phần “Chuyên chế/Độc đoán” 36

3.3.8 “Sự thỏa mãn chung trong công việc” 37

TÓM TẮT 38

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

4.1 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO 39

4.1.1 Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha 41

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

4.1.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 44

4.2 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT ĐIỀU CHỈNH 44

4.3 ĐO LƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VÀ BIẾN PHỤ THUỘC TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 45

4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan (r) 45

4.3.2 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính 46

4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI 47

4.5 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT 49

TÓM TẮT 50

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 51

5.1 TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 51

5.2 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 52

5.3 NHẬN XÉT VÀ KẾT LUẬN 53

5.3.1 Nhân tố uy tín 53

5.3.2 Nhân tố nhạy cảm 53

5.3.3 Nhân tố thông minh 54

5.3.4 Nhân tố cống hiến 54

5.3.5 Các nhân tố “hấp dẫn”, “mạnh mẽ”, “độc đoán” 55

5.3.6 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên 57

5.4 KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA CBNV ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO NGÀNH TRUYỀN THÔNG TẠI TP.HỒ CHÍ MINH 57

5.4.1 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “uy tín” của nhà lãnh đạo 57

5.4.2 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “nhạy cảm” của nhà lãnh đạo 60

5.4.3 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận yếu tố “thông minh” của nhà lãnh đạo 62

5.4.4 Kiến nghị nhằm nâng cao sự cảm nhận về yếu tố “cống hiến” của nhà lãnh đạo 64

5.4.5 Kiến nghị về các thành phần mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán: 65

5.5 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG ĐỀ XUẤT CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 67

5.5.1 Hạn chế: 67

5.5.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 MỤC LỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Mass communications Truyền thông đại chúng

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

Charisma leadership Lãnh đạo hấp dẫnImplicit leadership Nhà lãnh đạo lý tưởngExplicit leadership Nhà lãnh đạo tường minh

VAA Vietnam Advertising Hiệp Hội Quảng cáo Việt Nam

Association

VTV, VTC, VOV Vietnam Television, Truyền hình VN,

Vietnam Television Cable, Truyền hình hình cáp VN, Voice of Vietnam Đài phát thanh Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 2.1: CÁC KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO 5

BẢNG 2.2: BẢNG ĐỐI CHIẾU HAI MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG CỦA OFFERMANN (1994) VÀ LING (2000) 13

BẢNG 2.3: CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC 22

BẢNG 2.4: THỐNG KÊ CÁC THANG ĐO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA SCOTT MACDONALD VÀ PETER MACINTYRE (1997) 24

BẢNG 4.1: BẢNG CƠ CẤU VỀ MẪU NGHIÊN CỨU 40

BẢNG 4.2: CRONBACH ALPHA CỦA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 41

BẢNG 4.3: KẾT QUẢ MA TRẬN NHÂN TỐ VỚI PHÉP QUAY VARIMAX 43

BẢNG 4.5: KIỂM ĐỊNH ĐA CỘNG TUYẾN 46

BẢNG 4.6 : MÔ HÌNH TÓM TẮT SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP ENTER 48

DANH MỤC CÁC HÌNH

HÌNH 3.1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 29 HÌNH 4.3: ĐỒ THỊ P-P PLOT 47 HÌNH 4.1: KẾT QUẢ HỒI QUY 48

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Như chúng ta đều biết, nhà lãnh đạo có vai trò cực kỳ quan trọng đối vớimỗi doanh nghiệp Thật khó khăn khi lãnh đạo một doanh nghiệp trong thời bình,càng khó hơn khi là người đứng đầu dẫn dắt doanh nghiệp trong thời kỳ khủnghoảng chung của toàn cầu như hiện nay Vì thế, các lãnh đạo doanh nghiệp muốnquản lý tốt đội ngũ nhân viên, đòi hỏi họ phải liên tục nâng cao trình độ nghiệp vụ

và khả năng lãnh đạo, linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, biết nhìn người vàdùng người, tạo cho cấp dưới sự tin cậy, sự tận tâm phục vụ vì lợi ích chung Đểlãnh đạo đội ngũ nhân viên trẻ trung, giỏi giang, đầy năng lực…các vị lãnh đạo phải

có bản lĩnh

Truyền thông (Communication) là quá trình truyền tải thông tin, bao hàm tất

cả mọi phương tiện truyền tải thông điệp, tính cách nhãn hiệu và hình ảnh đếncông chúng Bao gồm cả truyền thông gián tiếp (Abote The Line-ATL) hoặc truyềnthông đại chúng (mass communications); cả truyền thông trực tiếp (Below TheLine-BTL) như: PR, Event, kích hoạt nhãn hiệu, POS, POSM…; và cả các loại truyềnthông mới (new communication) như internet, PR 2.0, blog, forum, mạng xãhội….Ngành truyền thông là một loại hình dịch vụ đặc thù, đầy tính sáng tạo, đòihỏi lực lượng nhân sự phải có hiểu biết, kinh nghiệm cũng như sự tự tin, nhạy bén

Sự khác biệt giữa truyền thông và ngành khác tập trung ở đầu ra, xử lý thông tin vàđầu vào của quá trình hoạt động Sản phẩm vô hình mà ngành truyền thông tạo ra

là các ý tưởng và các hoạt động nhằm mục đích tác động đến ý thức và tinh thầncon người, trong khi ngành sản xuất vật chất lại tạo ra sản phẩm hữu hình phục vụcho nhu cầu vật chất Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của cả hai đều hướng tới phục

vụ các cho đối tượng khách hàng của mình Đôi khi tác động truyền thông thực

hiện trước, làm tiền đề cho sự ra đời thuận lợi của sản phẩm vật chất Do có sựkhác biệt này, nhà lãnh đạo trong ngành truyền thông thường có nét đặc thù hơn

so với lãnh đạo trong các ngành sản xuất, dịch vụ khác

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đầu tiên đã được Offermann và cộng sự(1994) phát triển tại Mỹ, sau đó được kiểm định bởi Anusuiya S và cộng sự (2009)tại Malaysia Tiếp đó, Ling và cộng sự (2000) đã phát triển mô hình này tại TrungQuốc Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) có sử dụng mô hình của Ling và cộng sự(2000) để kiểm định nhưng chưa tìm thấy các nghiên cứu kiểm định mô hình lãnhđạo của Offermann Riêng đối với ngành truyền thông vẫn chưa có đề tài haynghiên cứu nào ứng dụng mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng để phục vụ cho ngành

Vậy, nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền thông tại thành phố Hồ ChíMinh có những phẩm chất nào? Những phẩm chất này có tác động như thế nàođến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên? Là một nhân viên đang làm việctrong ngành truyền thông, tác giả muốn đi tìm một mô hình thể hiện những nétđặc trưng của một nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành Với những lý do trên đây

chính là động lực để thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý

tưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu:

- Xác định các nhân tố trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngànhtruyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh

- Đo lường sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãntrong công việc của cán bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyềnthông

Để đáp ứng các mục tiêu này, nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ sau:

 Xác định các thành phần của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyềnthông tại TP.Hồ Chí Minh.

 Đo lường sự thỏa mãn của người lao động trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

 Dùng kỹ thuật phân tích hồi quy bội để kiểm định mối liên hệ giữa các biến độclập trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trongcông việc Xác định mức độ tác động của các biến độc lập đến sự thỏa mãn trongcông việc của nhân viên

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

Do hạn chế về mặt thời gian cũng như khó khăn trong vấn đề khảo sát diện rộngnên việc nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn, từ tháng 06/2013 đếntháng 12/2013 tại các cơ quan truyền thông thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

Đối tượng khảo sát bao gồm các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại cơ quantruyền thông, Báo chí, Đài truyền hình tại TP.Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chínhthức

Nghiên cứu sơ bộ : bằng phương pháp định tính và định lượng Nghiên cứu định

tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm chuyên gia với n=8 nhằm điều chỉnh và bổ sungkhái niệm, thang đo trong mô hình nghiên cứu Nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 100 người bằng bảng câu hỏi Bước này nhằm kiểmđịnh mức độ hợp lý của các khái niệm và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức: dùng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc

phát bảng câu hỏi phỏng vấn cho các đối tượng nghiên cứu Bảng câu hỏi gồm 2

phần: phần 1 khảo sát mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và khảo sát thang đo sự thỏamãn trong công việc, phần 2 là phần thông tin của đối tượng khảo sát.

Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Số liệu được xử lý bằngphần mềm thống kê SPSS 16.0 với phương pháp xác định độ tin cậy CronbachAlpha; phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy bội

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu:

Đề tài mang lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn cho các lãnh đạo trongngành truyền thông, cụ thể như sau:

1.6 Kết cấu của đề tài:

Kết cấu của đề tài gồm 5 Chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sựthỏa mãn của nhân viên để làm cơ sở của mô hình, giả thuyết và thang đo cácthành phần nghiên cứu

Chương 3: Trình bày phương pháp để kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết

và giả thuyết cho nghiên cứu

Chương 4: Trình bày phương pháp xử lý phân tích thông tin và các kết quả

có được từ nghiên cứu

Chương 5: Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài, đưa ra những kết luận

và một số góp ý làm giải pháp nâng cao đặc tính theo mô hình nhà lãnh đạo lýtưởng nhằm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đồng thời, trong chươngnày cũng nêu ra những mặt được và hạn chế của đề tài để định hướng cho cácnghiên cứu tiếp theo

2.1 Lý thuyết về lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Sau đây là một số khái niệm lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các nghiêncứu trên thế giới:

Bảng 2.1 Các khái niệm lãnh đạo

Hemphill & Coons, 1957 “là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các

hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêuchung”

Tannenbaum, Weschler &

Masarik, 1961

“là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác,được thực hiện trong một tình huống, được chỉđạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới nhữngmục tiêu cụ thể”

Katz & Kahn, 1978 “là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong

đợi và sự tương tác”

Rauch & Behling, 1984 “ là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của

nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.”

House và các cộng sự, 1999 “Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh

hưởng, thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người gópphần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chứchọ”

hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện vàthực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quátrình tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể

nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”

Borra, Kunkel, 2002

“khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn nhữngngười khác theo hướng xây dựng và đạt được tầmnhìn chung”

(Nguồn: Theo tổng hợp của Mary B G và cộng sự, 2003)

Các khái niệm đều có điểm chung là giả định rằng nó bao hàm sự tương tácgiữa hai hay nhiều người, đặc biệt nhấn mạnh rằng lãnh đạo là sự tác động tích cựccủa một người đến nhiều người khác trong cùng một tập thể bằng nhiều hình thứckhác nhau nhằm đạt mục tiêu chung

Nguyễn Trọng Điều (2003, trang 82) phát biểu rằng: “Lãnh đạo là một quátrình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm ngườinhằm đạt được mục đích trong một tình huống nhất định” Khái niệm này đượchình thành dựa trên việc tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo được sử dụng phổbiến trên thế giới kết hợp với việc điều chỉnh cho phù hợp với môi trường lãnh đạotại Việt Nam Vì thế, đề tài chọn đây là khái niệm nền tảng để làm rõ hơn cho kháiniệm nhà lãnh đạo lý tưởng được sử dụng trong đề tài này

2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý

Từ trước đến nay, có rất nhiều khái niệm về lãnh đạo Trên thực tế, người tahay đồng nhất lãnh đạo với quản lý và điều này được thấy rõ nhất trong nhận thứccủa người Việt Nam chúng ta Lãnh đạo và quản lý có các điểm khác biệt sau đây:

Thứ nhất, nhà quản lý tác động đến con người thông qua tổ chức và bố trínguồn nhân lực một cách khoa học, tạo ra cấu trúc tổ chức hợp lý, phân chia nhómcông việc phù hợp, bố trí nguồn lực hợp lý với kỹ năng và trình độ nhằm đảm bảocho quá trình hoạt động doanh nghiệp đạt đến mục tiêu hiệu quả nhất Nhà lãnhđạo thì tập trung vào việc tạo sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa con người trong tổ

chức thông qua việc truyền thông để mọi thành viên hiểu về tầm nhìn, chiến lược

và tạo ra sự cam kết thực hiện một cách tự nguyện từ các thành viên

Thứ hai, để đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch, nhà quản lý kiểm tra, giámsát công việc thông qua các báo cáo, từ đó, tiến hành điều chỉnh sai lệch và khắcphục sai sót nếu có Trong khi đó, nhà lãnh đạo hướng dẫn mọi người theo địnhhướng mong muốn ngay từ đầu, trên cơ sở này, nhà lãnh đạo dùng yếu tố độngviên, thúc đẩy để mọi người thực hiện công việc một cách nhiệt tình và nghiêmchỉnh, tức là khắc phục hiện tượng sai sót thông qua việc nghiên cứu đối tượng vàphòng ngừa trước khi công việc bắt đầu

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 13): “Quản lý là thích ứng với sự phứctạp, quản lý tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán vớinhững khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm Lãnhđạo là thích ứng với sự thay đổi” Bên cạnh đó, “quản lý bao gồm hoạch định, tổchức, kiểm soát và giải quyết vấn đề”; “lãnh đạo là đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lựclượng lao động và động viên nhân viên”

Qua phân tích khái niệm, chúng ta có thể thấy rõ sự khác nhau về mặt ýnghĩa, nội dung và chức năng của hai khái niệm này Tuy nhiên, trên thực tế, tùyvào văn hóa, quy mô doanh nghiệp và cách thức tổ chức hoạt động, mà có đồngnhất hay tách riêng hai chức năng quản lý và lãnh đạo trong nhận thức của nhữngngười trong tổ chức

2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo

Kết quả của các nghiên cứu về lãnh đạo có sự khác nhau là do sự khác biệttrong nhận thức và phương pháp tiếp cận của các nhà nghiên cứu Nhìn chung, cónăm cách tiếp cận : (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng ; (2) Tiếp cận vềphẩm chất ; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách) ; (4) Tiếp cận về tình huống; (5)Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất

 Tiếp cận về phẩm chất

Đây là cách tiếp cận được xem như nền tảng của nghiên cứu về lãnh đạo.Cách tiếp cận này chú trọng đến phẩm chất, đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo Cácnghiên cứu theo hướng phẩm chất trong giai đoạn gần đây chú trọng đến việc xemxét mối quan hệ của phẩm chất cụ thể với vai trò cụ thể của nhà lãnh đạo ở các cấpkhác nhau Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng các phẩm chất của người lãnhđạo thành công, gồm : tài giỏi, thông minh, sáng tạo, quyết đoán, đáng tin cậy Các phẩm chất, kỹ năng này làm tăng khả năng thành công nhưng chúng còn phụthuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể Ngoài ra, còn có các cách tiếp cận khác vềphẩm chất nhà lãnh đạo như : Tiếp cận về người lãnh đạo “Trật hướng”, nghiêncứu về năng lực quản trị, nghiên cứu về động cơ quản lý

 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Cách tiếp cận này đã giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mànhà lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng chúng Quyền lực khôngchỉ dùng tác động người dưới quyền, mà còn có tầm quan trọng khi ảnh hưởng tớicấp trên, đồng sự và người ngoài tổ chức Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 53),gồm : quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị Nguyễn Hữu Lam(2007, trang 22) cho rằng quyền lực có năm cơ sở khác nhau, gồm: quyền traophần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn và quyềntham chiếu Ngoài ra, còn có mô hình về quyền lực, các chiến lược và kỹ năng ảnhhưởng của người lãnh đạo là thành tựu nổi bật nhất về cách tiếp cận này

 Tiếp cận theo hành vi

Kiểu tiếp cận này cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo tác động đến các biến kết quảcuối cùng Cách tiếp cận này tập trung vào xem xét các hành vi mà nhà lãnh đạotrên cương vị công tác của mình và vai trò của nhà lãnh đạo Các nghiên cứu theokiểu này cố gắng giải thích và phân biệt hành vi giữa nhà lãnh đạo thành công vàkhông thành công Và những nghiên cứu gần đây xem xét sự tác động của giá trị vàvăn hóa dân tộc đến hành vi lãnh đạo Nguyễn Hữu Lam (2007), một vài nghiên

cứu đặc trưng theo kiểu tiếp cận này, gồm: nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) chỉ ra

có ba loại phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do; mô hình của TrườngĐại học Bang Ohio (1950) cho rằng cho dù có nhiều hành vi lãnh đạo khác nhaunhưng chung quy có 2 nhóm hành vi độc lập là quan tâm đến công việc và quantâm đến con người; mô hình của trường Đại học Michigan (1950) đã làm rõ haikhái niệm là định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ Ngoài ra, có nghiên cứu

hệ thống quản lý của Rensis Likert khám phá thể thức quản lý đạt sản lượng caođược mô tả trên đường liên tục từ hệ thống 1 đến 4 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo,tập trung hai khái niệm : nhấn mạnh việc thi hành bổn phận và nhấn mạnh tới sựphát triển các mối quan hệ cá nhân

 Tiếp cận theo ngẫu nhiên/tình huống

Theo cách tiếp cận này cho rằng không có phong cách lãnh đạo nào thành côngcho mọi tình huống Sự thành công của phong cách lãnh đạo áp dụng khi nó phùhợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống áp dụng Theo Nguyễn Hữu Lam(2007) cho rằng nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo giữahai thái cực độc đoán và dân chủ Ngoài ra, có thuyết đường dẫn mục tiêu cho rằngđộng viên nhân viên là con đường lãnh đạo hiệu quả Thuyết ngẫu nhiên cho rằng

có hai định hướng lãnh đạo : định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ

 Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Cách tiếp cận này tập trung vào những năm 1970 đến 1990, khi thế giới đầybiến động với sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ và quá trình toàn cầuhóa diễn ra mạnh mẽ Có hai quan điểm khác nhau để diễn đạt cho kiểu tiếp cậnnày là lãnh đạo hấp dẫn và lãnh đạo mới về chất Tiêu biểu là thuyết lãnh đạo hấpdẫn của Max Weber , nhà lãnh đạo hấp dẫn là một dạng ảnh hưởng không dựatrên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dướiquyền về người lãnh đạo là : người lãnh đạo được phú cho những phẩm chất đặcbiệt Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 24), thuyết hấp dẫn trên giả định sức hấp

dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đối vớinhà lãnh đạo của mình Nhà lãnh đạo mới về chất có tính bao quát hơn nhà lãnhđạo hấp dẫn, nhà lãnh đạo mới về chất là không chỉ hấp dẫn, lôi cuốn người dướiquyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ đến mục tiêu cao cả hơn.

2.1.4 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

2.1.4.1 Nhà lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) và nhà lãnh đạo tường minh (explicit leadership)

Michael H.Hugos (trích từ www.advice.cio.com, [Accessed 05 January 2012])phát biểu rằng có hai loại lãnh đạo, một là kiểu phụ thuộc vào mệnh lệnh và sựgiám sát, loại khác là kiểu phụ thuộc vào mức độ huấn luyện và sự tín nhiệm Mộtloại ước tính mức độ kiểm soát, một loại ước tính khả năng đáp ứng công việc

Kiểu lãnh đạo tường minh là kiểu lãnh đạo mà người có quyền chỉ thị chomọi người làm việc và giám sát để đảm bảo mọi thứ diễn ra như được ra lệnh Đó

là sự lãnh đạo được cấu tạo nên bởi sự quan sát sâu rộng, ban hành mệnh lệnh, vàcan thiệp cá nhân vào rất nhiều chi tiết Người ta cần loại lãnh đạo này khi conngười không biết phải làm gì Do sự chuẩn xác và dứt khoát, lãnh đạo tường minhluôn trông chờ mọi người lắng nghe và hành sự cẩn thận như được ra lệnh Vớikiểu lãnh đạo này, Michael cũng cho rằng theo kinh nghiệm của ông thì kiểu lãnhđạo này chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn khoảng dưới 12 tháng Lãnh đạo kiểunày làm việc rất cần mẫn nhưng chỉ nhận được càng lúc càng ít phản hồi Mọingười trở nên lơ đễnh, thiếu suy nghĩ cho bản thân và không làm gì trừ khi được ralệnh Như vậy là không phải sự uyển chuyển Lãnh đạo tường minh cũng như phúclợi xã hội, nó cướp đi động cơ và sự chủ động của con người

Kiểu lãnh đạo còn lại là lãnh đạo lý tưởng (implicit leadership) Phong cáchnày được hình thành ở các lãnh đạo ít theo đuổi danh vọng, tìm kiếm sự đồngthuận, và cống hiến tất cả cho người khác Họ rất rõ những gì bản thân muốn

nhưng lại không nói mình sẽ đạt được bằng cách nào Họ dạy người của mình rất kĩcàng và chuyên cần rồi để mọi người tự do thực hiện những gì được yêu cầu Mọingười được tin tưởng để tự giải quyết vấn đề theo cách của họ Sự uyển chuyển làmột cách làm việc, không phải là mốt thời trang Và lãnh đạo tiềm ẩn là tinh thầnlãnh đạo tốt nhất cho các tổ chức về lâu dài Nó khởi đầu bằng việc định mức cácmục tiêu rõ ràng và ổn định Các mục tiêu có ý nghĩa chính là tuyên bố của các dựtính, mô tả những gì mà tổ chức hướng tới Điều này không bao giờ thay đổi cho

dù tổ chức có gặp sự thay đổi mọi lúc mọi nơi

Một doanh nghiệp năng động là một doanh nghiệp có thể ứng biến tốt với

sự thay đổi của điều kiện môi trường bên ngoài Đối với môi trường kinh doanhcạnh tranh năng động và không ngừng phát triển như hiện nay, nhân viên và doanhnghiệp làm việc với nhau theo kiểu hợp tác Vì thế, nhân viên sẽ tự tìm cho mìnhcách làm cho hiệu quả nhất mà không phải đợi chỉ đạo từ phía cấp trên Và điềunày cũng có thể thấy rõ nhận xét về sự cần thiết của kiểu lãnh đạo lý tưởng trongmôi trường kinh doanh năng động của Michael ở trên là hợp lý

2.1.4.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

Theo Tiffany K (1999), lý thuyết lãnh đạo lý tưởng giả định rằng có sự tồntại một cấu trúc khái niệm về lãnh đạo trong suy nghĩ của nhân viên Vì thế, việctìm ra những đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo của mình chịu ảnh hưởng lớnbởi lý thuyết lãnh đạo lý tưởng Đặc trưng của nhà lãnh đạo lý tưởng được tìm radựa trên đặc điểm, phẩm chất cá nhân mà một nhân viên mong đợi có được từnhà lãnh đạo Các đặc điểm này cũng đại diện cho tiềm năng, xu hướng hành vi củamột con người và chúng tồn tại trong cấu trúc nhận thức của một con người Vìvậy, có thể nói, mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng hình thành dựa trên nền tảng củacách tiếp cận lãnh đạo về phẩm chất Trong nghiên cứu của Offermann và cộng sự(1994) đã có bước đột phá khi nghiên cứu và chỉ ra được 08 nhân tố trong mô hìnhnhà lãnh đạo lý tưởng theo nền văn hóa Mỹ Penny (2008) cho rằng kết quả môhình nhà lãnh đạo lý tưởng đã cung cấp một cấu trúc khái niệm nhằm phát triển

cho các lý thuyết lãnh đạo tường minh (explicit leadership) của hàng loạt cácnghiên cứu về lãnh đạo ở các nước khác sau đó, bao gồm Irac, Malaysia, TrungQuốc

Những thập kỷ sau đó, các nhà nghiên cứu cũng đã có nhiều nghiên cứu tậptrung khái quát, làm rõ và phát triển lý thuyết lãnh đạo lý tưởng trên nhiều khíacạnh khác nhau của môi trường, đặc biệt là môi trường văn hóa, xã hội Chẳng hạn,Anusuiya S và cộng sự (2009) cho rằng văn hóa có vai trò quan trọng ảnh hưởngđến các đặc tính của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Nghiên cứu hành vi lãnh đạo

ở Iraq và tìm thấy sự khác nhau trong cấu trúc các nhân tố của các đối tượng mẫukhảo sát giữa Iraq, Châu Âu và Mỹ Tiffany K (1999) cho rằng sự khác biệt văn hóakhông chỉ tồn tại trong mục tiêu và giới hạn quyền lực của nhà lãnh đạo mà còntồn tại trong phong cách lãnh đạo Với đại đa số các nghiên cứu trên đây đều chothấy, đối với mỗi nền văn hóa khác nhau của các đối tượng mẫu khảo sát ở cácquốc gia khác nhau thì sẽ tìm thấy các thành phần cấu thành nên mô hình lý thuyếtlãnh đạo lý tưởng khác nhau Kết quả nghiên cứu của Ling và cộng sự (1989) chorằng nếu có sự khác biệt này, sẽ làm tiền đề cho các cuộc thi tìm hiểu về hành vilãnh đạo của Trung Quốc sau đó Cho đến tháng 12 năm 2000, nhà nghiên cứu củaTrung Quốc đã chứng minh cho lời phát biểu trên của Ling bằng việc cho ra kết quảnghiên cứu của mô hình lãnh đạo lý tưởng Trung Quốc gồm 04 nhân tố hoàn toànkhác so với mô hình lý thuyết của Offermann và cộng sự (1994) mà họ dựa vào, 04nhân tố bao gồm: đạo đức cá nhân, hiệu quả mục tiêu, năng lực giao tiếp và đa tài

2.1.4.3 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng

a Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann và cộng

sự (1994)

Trong cuộc khảo sát các nhân viên văn phòng đang làm việc tại Mỹ,Offermann (1994) đã có kết luận về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng với 8 thànhphần cơ bản, bao gồm : hấp dẫn, uy tín, cống hiến, thông minh, nam tính, mạnh

mẽ, nhạy cảm và độc đoán Tám thành phần này được giải thích bởi 41 biến quan

sát thể hiện vừa năng lực vừa phẩm chất đạo đức của nhà lãnh đạo Trong đó,thành phần hấp dẫn bao gồm 4 biến quan sát: ăn mặc đẹp, thu hút, ăn mặc lịch sự

và nổi bậc trước đám đông vì sự ưu tú của nhà lãnh đạo; thành phần uy tín với 5biến quan sát: nghị lực, có uy tín, truyền cảm hứng, nhiệt tình, năng động; thànhphần cống hiến gồm 4 biến: cống hiến, tích cực theo hướng có mục đích, chăm chỉ,định hướng công việc theo mục tiêu ; thành phần thông minh với 6 biến quan sát :

có trí tuệ, có học vấn, thông minh, thông thái, am tường mọi việc, khéo léo ; thànhphần nam tính có 2 biến quan sát : là nam giới và nam tính; thành phần nhạy cảmgồm có tám biến quan sát : biết thông cảm, dễ xúc động, có lòng thương xót, chânthành, trái tim nồng ấm, biết khoan dung, hiểu người khác và biết giúp đỡ; thànhphần sức mạnh với hai biến giải thích là có sức khỏe và dũng cảm; thành phầnchuyên chế được giải thích bởi 10 biến quan sát : độc đoán, huênh hoang, có sứcảnh hưởng lớn, khó chịu, lôi kéo người khác, thèm khát quyền lực, kiêu ngạo, nói

to tiếng, ích kỷ và đòi hỏi khắt khe với công việc người khác

b Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự (2000):

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự (2000) gồm 4 thànhphần: đạo đức cá nhân, hiệu quả mục tiêu, năng lực giao tiếp và tính tháo vát.Trong đó, đạo đức cá nhân thể hiện qua các phẩm chất như trung thực, liêm khiết,

kỷ luật tự giác cao…; hiệu quả mục tiêu thể hiện qua các phẩm chất: có tầm nhìn xatrộng rộng, kiên định, thạo việc, sắp xếp công việc khoa học…; năng lực giao tiếpthể hiện qua: có kỹ năng giao tiếp xã hội, có sức thu hút, chín chắn…; tính tháo vátthể hiện qua các phẩm chất như đa tài, hiểu biết tâm lý, có nhiều sở thích…

So sánh mô hình lý thuyết nhà lãnh đạo lý tưởng

Nhằm mục đích chọn ra mô hình tham khảo để kiểm định trong môi trường ngànhtruyền thông , đề tài chọn ra hai mô hình nghiên cứu lớn về nhà lãnh đạo lý tưởng:một là của tác giả của Offermann và cộng sự (1994), hai là của tác giả Ling và cộng

sự (2000) Bảng đối chiếu bên dưới thể hiện cho việc phân biệt nội dung so sánhhai mô hình này.

Bảng 2.2 Bảng đối chiếu hai mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann

(1994) và Ling (2000) Đặc điểm

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann và cộng sự (1994)

Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Ling và cộng sự (2000)

Môi trường văn hóa của đối

Các tiếp cận về lãnh đạo của

lãnh đạo

-Khảo sát chính thức với cácnhân viên

-Khảo sát sơ bộ với các nhàlãnh đạo

-Khảo sát chính thức với cácnhân viên

Điểm nhấn mạnh của mô

hình

Về năng lực và đạo đức cánhân của nhà lãnh đạo

Nhấn mạnh đạo đức cá nhâncủa nhà lãnh đạo

Tính tham khảo của đề tài

cho các nghiên cứu khác

Có tính tham khảo rộng tạinhiều quốc gia như Mexico,Malaysia, Iraq, Mỹ…

Được tham khảo rộng rãi tạiTrung Quốc

Các thành phần của mô hình Mô hình gồm 8 thành phần:

hấp dẫn, uy tín, nam tính,nhạy cảm, cống hiến, độcđoán, mạnh mẽ và thôngminh

Mô hình gồm 4 thành phần :đạo đức cá nhân, hiệu quảmục tiêu, năng lực giao tiếp

và tính tháo vát

Nhìn chung, mô hình của Ling nhấn mạnh vào phẩm chất đạo đức, còn môhình của Offermann lại chú trọng đến hiệu quả và năng lực cá nhân Xét về vănhóa xã hội nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng của Việt Nam hiện nay,khi đánh giá một đối tượng nào đó, đều xem trọng đến cả hai khía cạnh vừa năng

lực vừa phẩm chất đạo đức Tuy nhiên, để chọn ra người tài theo văn hóa ÁĐông, đạo đức được chú trọng nhiều hơn

Dựa vào so sánh trên, có thể thấy mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng củaOffermann có ưu điểm hơn mô hình của Ling với các điểm sau : mô hình củaOffermann có tính tham khảo rộng rãi và đã được sử dụng để kiểm định trên cácnền văn hóa khác nhau, trong khi mô hình của Ling chỉ dùng tham khảo chủ yếu ởTrung Quốc Bên cạnh đó, các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởngcủa Offermann bao gồm khía cạnh đạo đức và năng lực cá nhân, điều này đủ đểdiễn đạt phẩm chất nhà lãnh đạo Ngoài ra, tại Việt Nam có Trần Kim Dung (2006)

đã sử dụng mô hình của Ling kiểm định trong đề tài nghiên cứu về đặc điểm củanhà lãnh đạo ảnh hưởng đến danh tiếng của họ; trong khi đó, mô hình củaOffermann vẫn chưa được sử dụng cho các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, đặcbiệt là ngành truyền thông Do đó, đề tài này chọn mô hình nhà lãnh đạo lý tưởngcủa Offermann (1994) để kiểm định phẩm chất của nhà lãnh đạo trong ngànhtruyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh

2.2 Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông

2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Từ năm 2000 đến nay, các ngành công nghệ thông tin, thiết kế sáng tạo, marketing

và truyền thông được xem là ngành “hot” tại Việt Nam Phương tiện truyền thôngtại Việt Nam có đủ bốn loại hình báo in, báo nói, báo hình và báo điện tử Việt Namhòa mạng internet quốc tế vào năm 1997 và hơn 10 năm nay hàng loạt trang tinđiện tử đã ra đời được xem là kênh truyền thông chiếm ưu thế nhất hiện nay Theothống kê của Sở thông tin truyền thông TP.Hồ Chí Minh (trích từ www.saga.vn/.[Truy cập ngày 05 tháng 01 năm 2012]), tại Việt Nam có 706 cơ quan báo chí in,trong đó có 178 báo và 528 tạp chí, có 67 đài phát thanh – truyền hình, gồm 3 đàiphát thanh truyền hình trung ương (VTV, VTC, VOV) và 64 đài phát thanh – truyềnhình ở các địa phương; 34 báo điện tử, 180 trang tin điện tử của các cơ quan tạpchí, báo, đài và hàng ngàn trang thông tin điện tử xã hội khác

Theo nguồn thống kê của trang web điện tử Saga, loại hình quảng cáo chiếm

tỉ lệ lớn nhất trong các phương thức truyền thông, riêng quảng cáo trên tivi vẫntăng trưởng đến 75%, trên báo chí tăng 45%, ngoài trời tăng 49% năm 2011 Năm

2010, ngành công nghiệp quảng cáo Việt Nam đạt doanh thu gần 1 tỷ USD Hiện cóhơn 7.000 công ty quảng cáo, truyền thông, PR, tổ chức sự kiện với gần 100.000lao động, trong đó hơn 70% là những bạn trẻ tuổi dưới 30 tuổi Truyền thông làngành có cầu nhân lực cao nhất hiện nay Mức lương trung bình của người laođộng ngành quảng cáo từ 500 - 1.000 USD/tháng

Hiện nay, thị phần truyền thông tại Việt Nam đa số do các công ty nướcngoài quản lý, với khoảng gần 30 đơn vị quảng cáo, chiếm 80% thị trường trongnước, gồm JW Thompson, Mc Can, Sattchi, Densu với doanh số mỗi năm lên tới5-7 tỷ USD, trong khi Đất Việt - công ty quảng cáo Việt Nam lớn nhất, mỗi nămdoanh số cũng chỉ khoảng 10-15 triệu USD Số lượng công ty truyền thông từ năm

2000 đến năm 2008 liên tục gia tăng, riêng doanh thu quảng cáo đạt mức tăngtrưởng trung bình từ 30-35%/năm Tuy nhiên, so với các nước cùng khu vực nhưThái Lan, Singapore, Indonesia, doanh thu quảng cáo của nước ta vẫn thấp hơn 2đến 3 lần (theo ông Đỗ Kim Dũng phát biểu trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online)

Từ năm 2009 đến nay, doanh thu quảng cáo của nước ta liên tục giảm mạnh dochịu ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu Các công ty truyền thôngtrong nước chủ yếu có quy mô nhỏ và làm đại lý cho các tập đoàn truyền thôngnước ngoài hay các cơ quan thông tin được sự bảo trợ của nhà nước Sự chệnhlệch quá lớn cả về quy mô hoạt động, tiềm lực tài chính, năng lực sáng tạo, tínhchuyên nghiệp giữa doanh nghiệp nước ngoài và các công ty quảng cáo trong nướckhá rõ ràng

Chịu ảnh hưởng bởi khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu, các hoạtđộng truyền thông từ năm 2009 tại Việt Nam liên tục cắt giảm Điều này là do cácdoanh nghiệp tập trung vào việc bán sản phẩm trực tiếp hơn là các hoạt độngquảng bá rầm rộ như trước đây Hoạt động truyền thông bị cắt giảm kéo theo tình

trạng cắt giảm nhân sự hàng loạt đang diễn ra trong ngành khiến cho căng thẳngtrong vấn đề giải quyết việc làm Nhân viên làm việc tại các công ty truyền thông cónhững đặc điểm sau: trẻ tuổi, năng động, học các chuyên ngành marketing hayquản trị kinh doanh, ngoại ngữ tốt và giao tiếp tốt Các công ty thường chọn người

đã có kinh nghiệm làm việc từ các công ty truyền thông khác để làm việc Mọingười làm việc dựa trên sự yêu thích và thể hiện khả năng của mình hơn là việctrọng lương thưởng và chế độ đãi ngộ khác

2.2.2 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh

Ngành truyền thông là cầu nối thông tin giữa doanh nghiệp và công chúng.Hiện nay, các lãnh đạo ngành có hai dạng người: một là người có kinh nghiệm đượcNhà Nước chỉ đạo, hai là các cá nhân được đào tạo từ nước ngoài Lãnh đạo ngànhtruyền thông chịu ảnh hưởng nhiều ở tư tưởng du nhập nên cách ăn mặc, suy nghĩ

và hành động thường mang tính thông thoáng, mới lạ và độc đáo hơn lãnh đạo cácngành khác

Theo kết quả thảo luận nhóm, tám thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo

lý tưởng của Offermann (1994) được điều chỉnh còn 7 thành phần, bao gồm : hấpdẫn, cống hiến, nhạy cảm, mạnh mẽ, thông minh, uy tín và độc đoán Thành phầnnam tính được gộp vào thành phần mạnh mẽ theo sự nhất quán của tám nhà lãnhđạo ngành truyền thông trong kết quả thảo luận nhóm Lý giải cho việc gọp 2 thànhphần này, các chuyên gia cho rằng tên thành phần mạnh mẽ đã đủ diễn đạt vàmang nghĩa bao hàm cho thành phần nam tính Nếu để thành phần nam tính độclập, nó sẽ bị trùng lấp Hai biến giải thích cho thành phần nam tính “là phái nam”

và “mạnh mẽ” Trong đó, biến “là phái nam” được các chuyên gia đánh giá không

đủ để giải thích cho sự mềm dẻo, uyển chuyển trong xử lý công việc của lãnh đạo

là nữ giới Nếu thay thế điều này bằng sự khéo léo sẽ gây ra sự trùng lấp với “khéoléo” thuộc thành phần thông minh Biến thứ hai là “mạnh mẽ” được chuyển sangthành phần mạnh mẽ để giải thích rõ ràng và đầy đủ hơn

2.2.2.1 Thành phần hấp dẫn

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 44), sức thu hút/ hấp dẫn là việc tạo ramột sự hấp dẫn mãnh liệt về xúc cảm đối với người dưới quyền Đối với các nhànghiên cứu thì sức thu hút này còn chưa rõ ràng, nhưng có thể kể ra vài đặc tínhbiểu hiện của nó như: sức quyến rũ, sự nhiệt tình, khả năng thuyết phục, khả nănggây ấn tượng…

Có nhiều thuyết nói về lãnh đạo hấp dẫn Theo Nguyễn Hữu Lam (2007,trang 169-173) cho rằng một số đặc điểm thể hiện cho sự thu hút/hấp dẫn của nhàlãnh đạo như : người dưới quyền tin rằng những niềm tin của nhà lãnh đạo là đúngđắn, những tình cảm yêu thương, quý trọng của cấp dưới đối với lãnh đạo, ngườilãnh đạo luôn làm gương cho người dưới quyền bằng những hành động mẫu mựccủa mình…Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, 174-175) cho rằng: sức hấp dẫn luônđược gán cho những người lãnh đạo biết hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền,

sự tự tin trong giao tiếp và thông tin của nhà lãnh đạo cũng góp phần tăng sức thuhút của họ trước cấp dưới

Thu hút vừa được tạo ra từ phong thái bên ngoài, hay có thể tạo ra từ tiếngtăm và năng lực có sẵn của nhà lãnh đạo được Sức thu hút có thể làm tăng sự nểphục và tuân theo của cấp dưới dành cho nhà lãnh đạo Vì thế, nhà lãnh đạo cầnxem đây là đặc điểm nền tảng mình cần có cũng như trau dồi nó tạo động lực tăngmức độ tín nhiệm và nể phục từ nhân viên

2.2.2.2 Thành phần uy tín

Trần Kim Dung (2005) cho rằng: uy tín là một khái niệm rộng và chưa được đolường một cách rõ ràng “20 năm sau quan sát của Tsui, uy tín lãnh đạo vẫn còn làhiện tượng hầu như chưa được khám phá”.Uy tín cá nhân được định nghĩa là ‘‘sựxác định về nhận thức thể hiện sự kết hợp tổng hợp các phẩm chất cá nhân và cácthành tựu nổi bật chứng tỏ hành vi, hình ảnh được thể hiện qua một số giai đoạnthời gian được quan sát trực tiếp hoặc được báo cáo từ nguồn thông tin thu thậpđược” Để làm rõ cho khái niệm này, Trần Kim Dung (2005) đã phát biểu rằng “uy tín

lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụnglàm giảm những bất trắc liên quan đến các hành vi tương lai được mong đợi của vịlãnh đạo đó”.

Uy tín là yếu tố khá quan trọng và cần thiết cho nhà lãnh đạo Uy tín là sứcmạnh có khả năng chi phối, chinh phục người khác bằng sự tin cậy và tín nhiệm.Trong bất kỳ mối quan hệ xã hội, uy tín giúp cho mối quan hệ giữa các bên trở nênbền vững hơn Khi nói đến uy tín, người ta sẽ nghĩ ngay đến việc giữ lời hứa và làmđúng với điều mình nói Đặc biệt, với những giao dịch kinh doanh lớn, uy tín là điềukiện quan trọng trong các quyết định lựa chọn đối tác kinh doanh Những ngườikhông có uy tín, hay phá vỡ thỏa thuận để theo đuổi lợi nhuận trước mắt, sẽnhanh chóng bị đào thải ra khỏi thương trường Vì vậy, có thể khẳng định rằng uytín là phần quan trọng và cần thiết đối với phẩm chất một nhà lãnh đạo

2.2.2.3 Thành phần cống hiến

Cống hiến là đóng góp những phần to lớn nhất của cá nhân vào sự nghiệpchung của một tổ chức hay tập thể Theo Offermann (1994), một nhà lãnh đạođược cho là có cống hiến trong công việc khi họ làm việc một cách chăm chỉ và tíchcực Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo phải dành nhiều thời gian và toàn bộ tâm trí chocông việc, đặt công việc lên trên lợi ích cá nhân và sắp xếp công việc theo địnhhướng mục tiêu rõ ràng

Vì sao lãnh đạo phải cống hiến cho công việc nhiều như vậy? Câu trả lời cóthể vì mục tiêu hiệu quả công việc sẽ mang lại lợi ích vật chất hay tinh thần cho bảnthân nhà lãnh đạo Hay cũng có thể do sở thích của nhà lãnh đạo mà không bị chiphối bởi lợi ích cá nhân nào khác Cho dù vì bất kỳ mục tiêu nào thì cống hiến giúpmang lại hiệu quả cao nhất cho công việc Cống hiến là một đặc tính tốt và cầnthiết cho nhà lãnh đạo để cấp dưới có thể noi gương và học hỏi

2.2.2.4 Thành phần thông minh

Trí thông minh không phải là một năng lực đơn độc, nó là sức mạnh tổnghợp của nhiều loại năng lực Theo điều tra tâm lý và quan điểm của các nhà tâm lý

học Trung Quốc, trí thông minh bao gồm khả năng quan sát, khả năng của trí nhớ,sức suy nghĩ, óc tưởng tượng, kỹ năng thực hành và sáng tạo Nguyễn Hữu Lam(2007, trang 69) cho rằng thông minh là một trong những phẩm chất được lặp lạitrong nhiều nghiên cứu có tương quan chặt chẽ với vai trò của nhà lãnh đạo

Theo tổng kết của Nguyễn Thế Tuấn Anh (2012), để trở thành một nhà lãnhđạo, trí thông minh là một trong những phẩm chất cần có nhưng không bắt buộcphải có quá nhiều Với kết luận này, trí thông minh được cho rằng chỉ cần ở mứctrung bình trở lên là đủ Đây là lý do vì sao người Việt hay nhìn nhận sai về lãnhđạo, hay đòi hỏi lãnh đạo phải là người thông minh nhất, IQ cao nhất, chuyên mônphải giỏi nhất song thực tế lãnh đạo giỏi không cần những điều này Thông minhmang tính bẩm sinh nhưng phải kết hợp với sự liều lĩnh mới cho kết quả tốt nhất.Một người thông minh sẽ giải quyết vấn đề nhanh và đúng hướng hơn nhữngngười không thông minh Thông minh giúp người đó tiết kiệm nhiều thời gian vàchi phí

2.2.2.5 Thành phần mạnh mẽ

Sức mạnh bao gồm sức mạnh thể chất và sức mạnh tinh thần Sức mạnh thể

chất đo lường thể lực của một con người mạnh hay yếu Sức mạnh tinh thần biểuhiện ở sự liều lĩnh, can đảm trong cuộc sống Giải thích này trùng khớp với kết quảgiải thích về thành phần sức mạnh trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng củaOffermann (1994)

Thời gian trước đây, các nhà lãnh đạo đa số là nam giới Nhưng càng về giaiđoạn sau này, nữ giới cũng tham gia lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực then chốt củađất nước Theo bài viết của Hà Nam, (trích từ www.vov.vn) cho rằng “gần 2 thập kỷqua, Việt Nam luôn có một Phó Chủ tịch nước là nữ Trong Quốc hội, tỷ lệ nữ đạibiểu 3 nhiệm kỳ gần đây đều đạt trên 25% Tỷ lệ đại biểu nữ từ năm 2005 đến 2011tại các cơ quan dân cử ở địa phương, như Hội đồng nhân dân cấp tỉnh tăng từ22,3% lên 23,8%, cấp huyện tăng từ 20,1% lên 23,2%; cấp xã tăng từ 16,6% lên20,1%” Điều này đã chứng minh được vai trò quan trọng của phụ nữ trong việc

đảm nhận những trọng trách quan trọng trong bộ máy cơ quan Nhà nước từ Trungương đến địa phương Sức mạnh thể chất có thể phụ nữ không bằng nam giới, tuynhiên, sự tinh tế, khéo léo và uyển chuyển của nữ giới thường có phần trội hơn sovới nam giới Một lãnh đạo có sức khỏe bền bĩ, có đầy dũng cảm khi đứng trướcsóng gió của thương trường, người đó sẽ là chỗ dựa vững chắc để giúp tạo lòng tin

và sức mạnh cho cả doanh nghiệp Vì vậy, sức mạnh của nhà lãnh đạo là phẩm chấtkhông thể thiếu có tác động tích cực xây dựng nên một nhà lãnh đạo đầy tài năng

và hoàn hảo

2.2.2.6 Thành phần nhạy cảm

Nhạy cảm là việc nhận biết nhanh và tinh bằng giác quan và cảm tính Theo

mô hình của trường Đại học Ohio trích trong Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 105),nhạy cảm thuộc nhóm hành vi quan tâm tới con người Nhà lãnh đạo nhạy cảmđược thể hiện qua: sự quan tâm đến người khác thông qua sự gần gũi, gắn bó, lắngnghe ý kiến nhân viên, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền ngày càng tiến bộ Theonhiều nghiên cứu cho rằng, mặc dù phong cách quan tâm tới con người có mốitương quan thuận đến sự thỏa mãn người lao động, song việc quan tâm quá nhiềutới cả công việc và con người không phải luôn tạo ra kết quả tốt nhất

Trong mối quan hệ giữa người với người, việc hiểu và thông cảm lẫn nhau sẽgiúp duy trì mối quan hệ được lâu dài và bền vững Một nhà lãnh đạo quá nhạycảm sẽ gây ra tính cách ủy mị và thiếu quyết đoán Tuy nhiên, một người thiếunhạy cảm lại tạo ra môi trường làm việc căng thẳng và bất đồng Nhà lãnh đạo làcầu nối giữa người với người, người với công việc trong một tổ chức Khi họ thểhiện sự nhạy cảm ở mức độ hợp lý và đúng lúc, sự thỏa mãn sẽ nâng cao Thuộcnhững con người Á Đông xem trọng cảm xúc nên thành phần nhạy cảm đóng vaitrò rất quan trọng khi xem xét phẩm chất đạo đức của một con người

2.2.2.7 Thành phần chuyên chế/độc đoán

Độc đoán là giải quyết việc gì đó theo ý riêng của mình, để đạt được nhữngđiều mong muốn của bản thân bất chấp ảnh hưởng của người khác Theo Nguyễn

Hữu Lam (2007, trang 102), với kiểu lãnh đạo độc đoán, người lãnh đạo tập trungmọi kiến thức, thông tin, quan hệ và mọi quyền lực trong tay mình Các quyết địnhđược đề ra nghiêm ngặt và buộc người dưới quyền phải thực thi mà không đượcphản kháng

Công việc theo phong cách độc đoán được giải quyết một chiều theo hướng

từ trên xuống Ưu điểm của phong cách này là giúp công việc giải quyết nhanhchóng và không tốn nhiều thời gian Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 103), lãnhđạo kiểu này thường “không quan tâm đến ý kiến người dưới quyền, quyết địnhdựa trên thông tin mình có sẵn nên hình thức lãnh đạo này không tận dụng đượcsáng tạo và kinh nghiệm của cấp dưới”

Phong cách lãnh đạo độc đoán bản thân nó không phải là phong cách tốthay xấu Nhược điểm của nó là làm cho nhân viên bị cô lập và ít được hỗ trợ Hiệuquả làm việc của nhân viên cao hơn khi có mặt lãnh đạo, khi được lãnh đạo chỉviệc Không khí làm việc luôn căng thẳng, gây hấn Điều này có thể tạo nên sự đồngthuận giả tạo của nhân viên với nhà lãnh đạo của mình

Ngành truyền thông có cách làm việc khá thông thoáng về thời gian nên kiểulãnh đạo dân chủ được áp dụng khá rộng rãi hơn là hình thức độc đoán Mối quan

hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau Do đó, phong cách độcđoán thường mang cảm giác khó chịu cho cấp dưới Nhân viên thường bất tuân khithực hiện công việc Chính vì thế, có thể thấy độc đoán thường có mối tương quannghịch chiều với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ngành truyền thông

2.3 Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) cho rằng “sự thỏa mãn công việc là mức

độ người nhân viên yêu thích công việc của họ Đó là thái độ dựa trên nhận thứccủa người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc”

Nói về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, có hai khía cạnh là sựthỏa mãn chung và sự thỏa mãn theo các yêu tố thành phần trong công việc

 Sự thỏa mãn chung trong công việc

Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tổng kết các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việcnhư bảng 2.3:

Bảng 2.3 Các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc

Spector (1997) Việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc

của họ như thế nào

Kreitner và

Kinicki (2007)

Chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đóchính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việccủa mình

Ellickson và

Logsdon (2001)

Là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựatrên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việchoặc môi trường làm việc của họ

Vroom (1964) Là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với

công việc trong một tổ chức

Locke (1976) Là việc người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của

họ

Quinn & Staines

(1979)

Là phản ứng tích cực đối với công việc,

Weiss (1967) Là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành

vi của người lao động

(Nguồn : Nguyễn Thị Kim Ánh, 2010)

James L.Price (1997) cho rằng không có một định nghĩa rõ ràng về sự thỏamãn công việc Để hiểu được điều này, chỉ có thể đặt ra một câu hỏi là: Người tacảm thấy như thế nào về các công việc khác nhau? Và câu trả lời sẽ xếp thứ tự từthỏa mãn cao đến thấp Tác giả này cũng đưa ra được 18 biến quan sát với các mức

độ khác nhau về sự thỏa mãn chung trong công việc

Thang đo về sự thỏa mãn chung trong công việc

Theo Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (2009), có 03 biến đánh giá mức độhài lòng chung của nhân viên: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b)

Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm

việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiêncứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với cácbiến công việc Theo tổng kết của Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tìm thấy sự thỏa mãnchung trong công việc gồm 4 biến quan sát: (1) Hài lòng khi làm việc ở Công ty, (2)Giới thiệu với mọi người đây là nơi tốt nhất để làm việc, (3) Rất tự hào khi làm việc

ở Công ty, (4) Coi công ty như mái nhà thứ hai của mình

Sự thỏa mãn theo yếu tố thành phần công việc

Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), mức độ thỏa mãn thành phần hay khíacạnh công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnhkhác nhau trong công việc (bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăngtiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương) của họ

Thang đo sự thỏa mãn thành phần trong công việc:

Bảng 2.4 Thống kê các thang đo sự thỏa mãn công việc của Scott Macdonald và

Khaleque &

Rahman(1987)

Scarpello &

Campbell (1983)

-Đồng nghiệp-Giờ giấc

-Tính chấtcông việc

-Công việc-Lương

-Giao tiếp-Giờ giấc làm

-Môi trườngcông việc-Sự công nhận-Sự bảo đảm-Đam mê nghềnghiệp

-Quyền tự chủ-Quyền lợi-Thăng tiến-Giám sát

-Kiểm soátcông việc-Chất lượngmôi trườngcông việc-Giám sát-Đồng nghiệp-Khen

thưởng

-Thăng tiến

- Giám sát-Đồngnghiệp

việc-Đồng nghiệpcủa nhân viên-Sự côngnhận

-Điều kiệnlàm việc-Nhân tốđánh giá khác

nhân từ 4

nhà máy

658 côngnhân ở 7 khucông nghiệp

và tổ chứcdịch vụ

185 công nhân

từ 2 công tynghiên cứu vàphát triển

65 công nhân 1560 nhân

viên từ nhàmáy đay ởBangladesh

267 sinh viên,

80 nông dân,

80 nhân viênnam tại ngânhàng

(Nguồn : Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997))

Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997) cho rằng chỉ số mô tả công việcJDI, trong đó, thang đo về mức độ thỏa mãn theo yếu tố thành phần là chỉ số phổbiến được thế giới sử dụng trong nhiều nghiên cứu Theo chỉ số này, có 05 khíacạnh của thang đo: bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lãnh đạo, đồngnghiệp, tiền lương Tại Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2005) đã bổ sung thêm 2thành phần là phúc lợi và môi trường làm việc Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) đánhgiá mức độ thỏa mãn của nhân viên gồm 07 thành phần: cơ hội đào tạo, mối quan

hệ cấp trên-cấp dưới, lương và thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, niềm tin và cơ hộithăng tiến

Ý nghĩa của sự thỏa mãn thành phần trong công việc giúp cho nhà nghiêncứu biết được khả năng tác động của từng thành phần cấu thành nên môi trườngcông việc ít, nhiều hay không tác động đến sự thỏa mãn của người lao động Sự