Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện

Nhân viên y tế (NVYT) có vai trò quyết định và quan trọng trong cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân. Việc tạo động lực NVYT trong đơn vị là rất cần thiết để bảo đảm lợi ích cho cả hai phía, Bệnh viện và NVYT. Vấn đề nâng cao động lực làm việc sẽ giúp cho NVYT có tinh thần làm việc hăng say hơn, gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho hoạt động của đơn vị. Nhằm giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin để duy trì và nâng cao động lực làm việc của đội ngũ NVYT, chúng tôi tiến hành nghiên cứu “ Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa thành phố Buôn Ma Thuột” với mục tiêu: Mô tả động lực làm việc và phân tích một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của NVYT tại Bệnh viện Đa khoa thành phố Buôn Ma ThuộtPhương pháp nghiên cứu: Thiết kế mô tả cắt ngang, kết hợp phương pháp định lượng và định tính. Phương pháp định lượng tiến hành trước, phương pháp định tính tiến hành sau nhằm giải thích bổ sung thêm thông tin cho kết quả định lượng và tìm hiểu sâu về một số giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc của NVYT.Kết quả nghiên cứu: Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc còn thấp, điểm trung bình động lực là 3,46; chỉ khoảng hơn một nửa NVYT (52,3%) có động lực làm việc; tỷ lệ này trong nhóm quản lý có động lực làm việc là 60,8%, cao hơn NVYT làm chuyên môn đơn thuần (54,2%) và nhóm NVYT khác có động lực làm việc là 57,4%.Với 7 yếu tố liên quan đến động lực làm việc, thì tỷ lệ có động lực làm việc dao động từ 32,4% đến 72,3%. Cao nhất là động lực làm việc dưới góc độ sự tận tâm với công việc 78,6% và thấp nhất là động lực làm việc dưới góc độ sức khỏe. Giải pháp nâng cao động lực làm việc: Tăng tiền lương và tiền thưởng cho NVYT; phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực, sở trường của NVYT; cải thiện môi trường làm việc và cơ sở vật chất cho NVYT; công nhận và khuyến khích những đóng góp của NVYT; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NVYT; tạo cơ hội thăng tiến cho NVYT và thu hút nhân lực.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

Mã số: 8340101

TP.Hồ Chí Minh, Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP.Hồ Chí Minh, Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột” do tôi nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, bạn bè

Những số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của

cá nhân

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu

và kết quả trong luận văn này là trung thực

TP Hồ Chí Minh, Năm 2018

Người thực hiện luận văn

NGUYỄN ĐỨC DŨNG

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Quý Thầy Cô Viện Sau Đại Học, ngành Quản Trị Kinh Doanh, trường Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới thầy PGS.TS Nguyễn Đình Luận đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cán bộ lãnh đạo, nhân viên Bệnh viện Đa khoa thành phố Buôn Ma Thuột đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu làm luận văn

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, đồng nghiệp và những người bạn đã động viên, hỗ trợ rất tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn

Một lần nữa, xin cho phép tôi được bày tỏ lòng tri ân đến tất cả những người đã dành cho tôi sự giúp đỡ vô giá trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Xin chân thành cám ơn

TP Hồ Chí Minh, Năm 2018

Người thực hiện luận văn

NGUYỄN ĐỨC DŨNG

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Đặt vấn đề: Nhân viên y tế (NVYT) có vai trò quyết định và quan

trọng trong cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân Việc tạo động lực NVYT trong đơn vị là rất cần thiết để bảo đảm lợi ích cho cả hai phía, Bệnh viện và NVYT Vấn đề nâng cao động lực làm việc sẽ giúp cho NVYT

có tinh thần làm việc hăng say hơn, gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho hoạt động của đơn vị

Nhằm giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin để duy trì và nâng

cao động lực làm việc của đội ngũ NVYT, chúng tôi tiến hành nghiên cứu “ Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa thành phố Buôn Ma Thuột” với mục tiêu: Mô tả động lực làm việc và

phân tích một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của NVYT tại Bệnh viện Đa khoa thành phố Buôn Ma Thuột

Phương pháp nghiên cứu: Thiết kế mô tả cắt ngang, kết hợp phương

pháp định lượng và định tính Phương pháp định lượng tiến hành trước, phương pháp định tính tiến hành sau nhằm giải thích bổ sung thêm thông tin cho kết quả định lượng và tìm hiểu sâu về một số giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc của NVYT.

Kết quả nghiên cứu: Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc còn thấp,

điểm trung bình động lực là 3,46; chỉ khoảng hơn một nửa NVYT (52,3%) có động lực làm việc; tỷ lệ này trong nhóm quản lý có động lực làm việc là 60,8%, cao hơn NVYT làm chuyên môn đơn thuần (54,2%) và nhóm NVYT khác có động lực làm việc là 57,4%.

Với 7 yếu tố liên quan đến động lực làm việc, thì tỷ lệ có động lực làm việc dao động từ 32,4% đến 72,3% Cao nhất là động lực làm việc dưới góc

độ sự tận tâm với công việc 78,6% và thấp nhất là động lực làm việc dưới góc

độ sức khỏe

Giải pháp nâng cao động lực làm việc: Tăng tiền lương và tiền thưởng cho NVYT; phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực, sở trường của NVYT; cải thiện môi trường làm việc và cơ sở vật chất cho NVYT; công nhận và khuyến khích những đóng góp của NVYT; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NVYT; tạo cơ hội thăng tiến cho NVYT và thu hút nhân lực.

to the long-term and devote themselves to the operation of the unit.

In order to provide managers with more information to maintain and improve the motivation of the workforce, we conducted a study on

"Motivating Solutions for Health Workers in the Multidisciplinary Hospital Buon Thuot City "with the aim: Describe the motivation and analysis of some solutions to improve the motivation of health workers in Buon Ma Thuot City Hospital.

Research Methodology: Cross sectional design, combined quantitative and qualitative methods The quantitative method is carried out in advance, the qualitative method is followed to explain additional information for quantitative results and find out some appropriate solutions to improve the motivation of health workers.

Research results: The rate of health workers with motivation is low, the average motivation score is 3.46; only about half of health workers (52.3%) have motivation; This rate in the motivational management group is 60.8%, higher than the health workers alone (54.2%) and the other group with motivational workforce is 57.4% With seven factors related to motivation, the motivation rate ranged from 32.4% to 72.3% The highest is the motivation to work on the basis of devotion to work 78.6% and lowest motivation to work in terms of health.

Solutions to improve motivation for work: increase salaries and bonuses for health workers; Assignment of work in accordance with ability, capacity

and strength of health workers; improving the working environment and facilities for health workers; recognizing and encouraging the contributions of

health workers; professional training for health workers; creating

opportunities for promotion of health workers and attracting human resources.

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH ẢNH

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

1.6 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG II 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

2.1 Một số khái niệm liên quan về động lực làm việc 5

2.1.1 Nhu cầu của người lao động 5

2.1.2 Động cơ của con người 5

2.1.3 Động lực làm việc 5

2.1.4 Tạo động lực làm việc 6

2.1.5 Các biểu hiện của động lực làm việc: 8

2.1.6 Các công cụ tạo động lực cho người lao động: 9

2.1.7 Học thuyết về động lực 12

2.1.8 Một số phương pháp tạo động lực làm việc 16

2.2 Khái niệm về nhân lực y tế và quản lý nhân lực y tế 17

2.2.1 Nhân lực y tế 17

2.2.2 Quản lý nhân lực y tế 18

2.2.3 Đặc thù nhân lực ngành Y tế 19

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan 20

2.3.1 Một số nghiên cứu về động lực làm việc của NVYT trên thế giới .20

2.3.2 Nghiên cứu động lực làm việc của NVYT tại Việt Nam: 22

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thiết 24

Tóm tắt chương 2 26

CHƯƠNG III 27

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Phương pháp nghiên cứu 27

3.1.1 Đối tượng nghiên cứu: 27

3.1.2 Thời gian tiến hành nghiên cứu: 27

3.1.3 Địa điểm nghiên cứu: 27

3.1.4 Thiết kế nghiên cứu: 27

3.2 Xác định cỡ mẫu, cách chọn mẫu: 27

3.2.1 Cỡ mẫu và chọn mẫu cho phương pháp định lượng: 27

3.2.2 Cỡ mẫu và chọn mẫu cho phương pháp định tính: 27

3.3 Xác định chỉ số, biến số nghiên cứu: 28

3.3.1 Phương pháp xác định các biến số 28

3.3.2 Biến số nghiên cứu: 29

3.4 Kỹ thuật và công cụ thu thập số liệu 29

3.4.1 Thu thập số liệu định lượng 29

3.4.2 Thu thập số liệu định tính: 30

3.5 Quản lý, xử lý và phân tích số liệu: 31

3.5.1 Số liệu định lượng: 31

3.5.2 Số liệu định tính: 33

Tóm tắt chương 3 33

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP 34

4.1.Giới thiệu về Bệnh viện ĐK TP.BMT 34

4.1.1 Giới thiệu chung 34

4.1.2.Chức năng, nhiệm vụ 34

4.1.3.Cơ cấu tổ chức 35

4.1.5 Kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn tại BV 37

4.1.6.Chỉ số giường bệnh thực kê và công suất sử dụng giường bệnh 38

4.1.7 Kết quả điều trị tại bệnh viện 38

4.1.8 Thu chi của bệnh viện 38

4.2 Kết quả nghiên cứu 39

4.2.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 39

4.3.1 Yếu tố động lực chung 42

4.3.2 Động lực làm việc dưới góc độ sức khỏe: 43

4.3.3 Động lực làm việc dưới góc độ hài lòng với công việc và đồng nghiệp: 45

4.3.4 Động lực làm việc dưới góc độ khả năng bản thân và giá trị công việc 46

4.3.5 Động lực làm việc dưới góc độ cam kết với tổ chức: 48

4.3.6 Động lực làm việc dưới góc độ sự tận tâm: 49

4.3.7 Động lực làm việc dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và sự tham gia:50 4.3 Thảo luận 52

4.3.1 Động lực làm việc chung: 52

4.3.2 Động lực làm việc dưới góc độ sức khoẻ: 55

4.3.3 Động lực làm việc dưới góc độ hài lòng với công việc và đồng nghiệp: 56

4.3.4 Động lực làm việc dưới góc độ khả năng bản thân và giá trị công việc: 57

4.3.5 Động lực làm việc dưới góc độ cam kết với tổ chức: 57

4.3.6 Động lực làm việc dưới góc độ sự tận tâm: 58

4.3.7 Động lực làm việc dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và sự tham gia:59 4.4 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của NVYT: 60

4.4.1 Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng cho NVYT: 60

4.4.2 Giải pháp phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực, sở trường của NVYT: 63

4.4.3 Giải pháp cải thiện môi trường làm việc, cơ sở vật chất và trang thiết bị cho NVYT: 64

4.4.4 Giải pháp để công nhận và khuyến khích những đóng góp của NVYT: 66

4.4.5 Giải pháp về đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NVYT: 67

4.4.6 Giải pháp để tạo cơ hội thăng tiến cho NVYT và thu hút nhân lực bác sĩ: 68

Tóm tắt chương 4: 70

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

5.1 Kết Luận: 71

5.2 Kiến nghị 71

5.2.1 Với Bệnh viện đa khoa thành phố Buôn Ma Thuột 71

5.2.2 Đối với Sở Y tế 73

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục: 73

5.3.1 Hạn chế: 73

5.3.2 Biện pháp khắc phục: 73

5.3.3 Khía cạnh đạo đức nghiên cứu: 74

Tóm tắt chương 5: 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 PHỤ LỤC

Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NVYT

Phụ lục 2: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU LÃNH ĐẠO BỆNH VIỆN

Phụ lục 3: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU TRƯỞNG PHÒNG, PHÓ PHÒNGPhụ lục 4: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU TRƯỞNG KHOA, PHÓ TRƯỞNGKHOA

Phụ lục 5: HƯỚNG DẪN THẢO LUẬN NHÓM

Phụ lục 6: BIẾN SỐ NGHIÊN CỨU

Phụ lục 7: PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU

KẾ HOẠCH NGHIÊN CỨU

TC Tổ chức

DANH MỤC BẢNG BIỂ

Bảng 2 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung

và áp dụng vào môi trường làm việc của tổ chức 15Y

Bảng 3.1: Tổng hợp phương pháp thu thập thông tin, đối tượng và cỡ mẫu 28

Bảng 3 2: Quy đổi điểm đánh giá động lực làm việc 3 Bảng 4 1: Kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn 37

Bảng 4 2: Chỉ số giường bệnh 38

Bảng 4 3: Kết quả điều trị tại bệnh viện 38

Bảng 4 4: Tổng hợp thu chi của BV ĐK TP.BMT 2016-2017 38

Bảng 4 5: Số lượng CBVC NLĐ tham gia khảo sát 39

Bảng 4 6: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu 40

Bảng 4 7: Thu nhập và một số đặc điểm về công việc của đối tượng nghiên cứu 41

Bảng 4 8: Phân bố động lực làm việc dưới góc độ động lực chung 42

Bảng 4 9: Phân bố động lực làm việc dưới góc độ sức khoẻ 43

Bảng 4 10: Phân bố động lực làm việc dưới góc độ hài lòng với công việc 45

Bảng 4 11: Phân bố động lực làm việc dưới góc độ công việc và đồng nghiệp 46

Bảng 4 12: Phân bố động lực làm việc dưới góc độ cam kết với tổ chức 48

Bảng 4 13: Phân bố động lực làm việc dưới góc độ sự tận tâm 49

Bảng 4 14: Phân bố động lực làm việc góc độ tuân thủ giờ giấc và sự tham gia 50

DANH MỤC HÌNH ẢN

Hinh 2 1 Các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 13

Hinh 2 2: Mô hình nghiên cứu 25Y Hình 4 1: Sơ đồ tổ chức của BV ĐK TP.BMT 36

Hình 4 2: Mô hình khám bệnh tại BV ĐK TP.BMT 37

Hình 4 3: Tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với yếu tố động lực làm việc chung 43

Hình 4 4: Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với yếu tố sức khoẻ 44

Hình 4 5: Tỷ lệ nhân viên y tế rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố thuộc hài lòng với công việc và đồng nghiệp 46

Hình 4 6: Phân bố tỷ lệ NVYT rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố thuộc khả năng bản thân và giá trị công việc 47

Hình 4 7: Phân bố tỷ lệ NVYT rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố thuộc khía cạnh sự tận tâm 50

Hình 4 8: Phân bố tỷ lệ NVYT rất đồng ý/đồng ý với các yếu tố 51

Hình 4 9: Phân bố tỷ lệ nhân viên y tế có động lực theo nhóm yếu tố 51

Hình 4 10: Phân bố tỷ lệ NVYT có động lực làm việc 52

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

Động lực làm việc của nhân viên y tế có ảnh hưởng quyết định đến chấtlượng của các dịch vụ chăm sóc sức khỏe Trong hoạt động quản lý nhân sự, độnglực làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉbởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trựctiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức Để có động lực trước hếtphải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động cóchủ đích [21] Động lực làm việc có vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với mỗi

cá nhân và tổ chức Chính động lực làm việc của nguồn nhân lực là yếu tố tác độngtrực tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công, bởi lẽ chỉ khi mỗi người trong tổchức có động lực, có sự tự nguyện mới tạo ra động cơ khuyến khích người lao độnglàm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng năng suất lao động, hướng tới mục tiêu cần đạtđược cho bản thân và tổ chức [21] Mỗi cá nhân có động cơ riêng, động cơ chi phốihành vi và hoạt động của mỗi con người Nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì mộtmôi trường mà ở đó mỗi người làm việc trong tập thể để hoàn thành mục tiêuchung Quản lý sẽ không hiệu quả, nếu không hiểu cái gì là động lực thúc đẩy nhânviên thuộc quyền làm việc một cách tâm huyết và hiệu quả [23]

Theo Tổ chức Y tế thế giới, nguồn nhân lực y tế được coi là một trong nhữngthành phần cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống y tế Nguồn nhân lực có mốiliên hệ rất chặt chẽ và không thể thiếu đối với các thành phần khác của hệ thống y tế[5] Quản lý và điều hành tốt nguồn nhân lực y tế không những giúp nâng cao chấtlượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường công bằng trong chăm sóc sức khỏe (CSSK)

và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Làm thế nào để quản lý và sử dụng

có hiệu quả nguồn nhân lực y tế là vấn đề khó khăn và thách thức lớn nhất đối vớicác cơ sở y tế trong tình hình hiện nay Chính vì vậy nghiên cứu về động lực làmviệc của nhân viên y tế (NVYT) sẽ giúp các nhà quản lý huy động tốt nhất nguồnlực con người để đạt được mục tiêu của từng đơn vị nói riêng, của cả hệ thống y tếnói chung [23]

Bệnh viện Đa khoa thành phố Buôn Ma Thuột thành lập sau ngày 30/4/1975.Trải qua hơn 40 năm hoạt động và phát triển, Bệnh viện có nhiều tên gọi khác nhau:Bệnh viện Thị xã Buôn Ma Thuột, Trung tâm Y tế thành phố Buôn Ma Thuột vànay là Bệnh viện Đa khoa thành phố Buôn Ma Thuột (theo Quyết định số 400/QĐ-UBND, ngày 17 tháng 02 năm 2006 của Uỷ ban Nhân dân Tỉnh ĐắkLắk)

Bệnh viện Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột chính thức hoạt động tại cơ

sở 62 Nguyễn Đình Chiểu, Phường Tân Lợi, thành phố Buôn Ma Thuột vào tháng02/2010

Tổng diện tích Bệnh viện: 20 000m2 Số lượng cán bộ, công nhân viên: 304;

Số lượng khoa, phòng: 19, số gường bệnh: 250

Loại hình hoạt động: Đơn vị sự nghiệp

Trong thời gian qua, Bệnh viên đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột đã cónhiều nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề rấtcần quan tâm như: tinh thần, thái độ phục vụ người bệnh chưa tốt; thời gian làmviệc chưa đảm bảo theo quy định; tinh thần tự giác và năng nổ trong công việc củaNVYT rất hạn chế; hiệu suất công việc thấp; công việc khá vất vả và độc hại nhưngtiền lương và các khoản phúc lợi c ̣n thấp, không đáp ứng được nhu cầu cuộc sốngcủa đa số NVYT Câu hỏi được đặt ra là động lực làm việc của NVYT Bệnh viên đakhoa Thành phố Buôn Ma Thuột hiện nay ở mức độ nào? Giải pháp nào để cải thiệnđộng lực làm việc của NVYT trong thời gian tới?

Tại tỉnh Đắk Lắk nói chung và Bệnh viên đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuộtnói riêng chưa có một nghiên cứu nào cung cấp bằng chứng để trả lời hai câu hỏiquan trọng trên Do vậy nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm việc củanhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột” là rất cần thiết, là

cơ sở khoa học giúp công tác quản lý nhân lực của Bệnh viên đạt hiệu quả hơn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các vấn đề lý luận về động lực làm việc của nhân viên y tế, phântích thực trang nhân viên y tế tại Bệnh viên Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột Từ

đó đưa ra một số giải pháp cải thiện động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnhviên Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk.

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

1 Hệ thống cơ sở lý luận về động lực làm việc và nâng cao động lực làm việccủa nhân viên y tế tại Bệnh viên Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột

2 Phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Đakhoa Thành phố Buôn Ma Thuột

3 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên y

tế tại Bệnh viên Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Nội dung cơ bản về động lực làm việc của nhân viên y tế Bệnh viên Đakhoa Thành phố Buôn Ma Thuột bao gồm những yếu tố gì ?

- Thực trạng động lực làm việc nhân viên y tế Bệnh viên Đa khoa Thành phốBuôn Ma Thuột như thế nào?

- Lãnh đạo Bệnh viện Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột cần phải làm gì

để nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

- Toàn bộ nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa Thành phố Buôn MaThuột

* Phạm vi nghiên cứu

- Địa điểm nghiên cứu: Bệnh viên Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnhĐắk Lắk

- Thời gian tiến hành nghiên cứu: từ tháng 04/2018 đến tháng 9/2018

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Hệ thống hoá các lý luận về động lực làm việc của nhân viên y tế

- Đánh giá được thực trạng động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnhviên Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột, qua đó chỉ ra những mặt đạt được vànhững hạn chế còn tồn tại

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tếBệnh viên Đa khoa Thành phố Buôn Ma Thuột

1.6 Bố cục của luận văn

Luâṇ văn đươc ̣ kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý luâṇ

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và giải pháp

Chương 5: Kết luâṇ và kiến nghị ̣

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.1 Một số khái niệm liên quan về động lực làm việc

2.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùytheo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau [12]

2.1.2 Động cơ của con người

Động cơ là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhucầu đặt ra thõa mãn lợi ích mong muốn, động cơ kéo theo sự nổ lực kiên trì phấnđấu để đạt được mục đích, động cơ càng lớn càng thôi thúc con người hành độngvươn lên đạt mục tiêu hay lợi ích cụ thể để thõa mãn nhu cầu cá nhân Động cơ làmục tiêu chủ quan của con người, nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra Người ta chia động

cơ thành hai loại: Động cơ cảm tính: gắn liền với trạng thái hứng thú làm việc;Động cơ lý tính: biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng, mục tiêu cụ thể [12]

2.1.3 Động lực làm việc

Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu về động lực của Việt Nam

“Động lực là cái thúc đẩy, là cái gia tăng sự phát triển, có khả năng khơi dậy tínhtích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó”; “ động lực là sự khao khát,

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu,kết quả nào đó” [22]; “động lực là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việctrong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [20] Động lực cá nhân

là “mong muốn nội tại của mỗi con người mà thôi thúc họ hành động để đạt được mục tiêu” [19] Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Do đó,hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động củanhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các

chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc

về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làmviệc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị [30].Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗ lựcnhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức[31] Động lực làm việc là một động cơ có ýthức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mongđợi [19]

Theo phân tích của Kleinginna, học giả Madsen lại sử dụng các cụm từthường gặp khi định nghĩa động lực để đưa ra khái niệm rất ngắn gọn: "Động lực –

đó chính là động cơ thúc đẩy hành vi" [21]

Từ công thức hiệu suất lao động của Carter,S.,Shelton, M [32], chúng ta cóthể nhận thấy tầm quan trọng của động lực trong mối quan hệ với hiệu suất lao

động: P = A x R x M, trong đó: P là Hiệu suất làm việc – Performance; A là khả

năng/năng lực làm việc – Ability; R là nguồn lực – Resource; M là động lực làmviệc – Motivation

Động lực làm việc là một nhân tố để tạo ra hiệu suất làm việc, bởi bên cạnh

đó còn có những nhân tố khác như trình độ, kỹ năng của người lao động; trình độkhoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất hay còn gọi là các điều kiện để có thểthực thi công việc Công thức trên cho thấy tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố độnglực Giả sử trong trường hợp người lao động có khả năng làm việc tốt (A), có cácnguồn lực, điều kiện để thực thi công việc tốt (R) nhưng nếu động lực làm việckhông tốt (M = 0) thì hiệu suất lao động cũng không thể tốt, thậm chí bằng không(P = 0) [21]

Tóm lại: Động lực có thể được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể(người lao động) hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể khiến họ tự nguyện

nỗ lực, phấn đấu vì mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất,qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của đơn vị[21]

2.1.4 Tạo động lực làm việc

2.1.4.1 Khái niệm tạo động lực làm việc:

Từ khái niệm về động lực làm việc, khái niệm tạo động lực cũng cần đượcxác định bởi tạo động lực chính là một trong các mục tiêu chính của quản lý nhânlực Đó chính là mục tiêu quan trọng, là câu hỏi cho mỗi cá nhân người lao động vàcác nhà quản lý: “ Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên ở khu vực nhà nước,

để họ thực thi nhiệm vụ công vụ đầy sáng tạo và hiệu quả”? [21], Như Behn đãkhẳng định, là một trong 3 câu hỏi lớn cho bất cứ nhà quản lý nào ở cả khu vựccông và khu vực tư cũng nên đặt ra và theo đuổi để trả lời “Tạo động lực cho ngườilao động từ lâu trở thành một trong những nhiệm vụ khó nhất và quan trọng nhất đốivới mỗi nhà quản lý”[21] [31] Như vậy, để có được động lực cho người lao độngthì phải tìm cách tạo ra được động lực đó, bởi động lực trước hết xuất phát từ trongnội tại của mỗi cá nhân

Dưới góc độ quản lý nhân sự, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng một hệthống các chính sách, biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao độngnhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc Nói cách khác, đóchính là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm chongười lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc

và mong muốn được đóng góp cho tổ chức Để tạo động lực cho người lao động,nhà quản lý phải sử dụng tổng hợp các biện pháp nhằm tác động tới các cá nhântrong tổ chức Do vậy, tạo động lực là quá trình sử dụng tổng hợp cách thức, biệnpháp nhằm khuyến khích, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tinh thần tự giác, tựnguyện của người lao động để họ nỗ lực, phấn đấu cho mục tiêu hoàn thành côngviệc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả,

sự thành công của tổ chức [21]

2.1.4.2 Lợi ích của việc tạo động lực:

Tạo động lực làm việc mang lại lợi ích cho người lao động, cho đơn vị vàgián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội, cụ thể như sau:

Đối với người lao động: Làm tăng hiệu quả làm việc cá nhân: Khi có động

lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say vàkết quả làm việc của cá nhân được nâng cao rõ rệt Kết quả làm việc tốt hơn dẫn tớithu nhập và con đường thăng tiến của người người lao động cũng được mở rộng

và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thânmình hơn nữa.

Đối với đơn vị: Nguồn nhân lực trong đơn vị sẽ được sử dụng hiệu quả nhất

và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả

công việc Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,

có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc

cho đơn vị Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng

văn hoá đơn vị, nâng cao uy tín, hình ảnh của đơn vị

Đối với xã hội: Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được

mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong

phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội Các thành viên của xã

hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họđược thoả mãn Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh

hơn dựa trên sự phát triển của đơn vị [25].

2.1.5 Các biểu hiện của động lực làm việc:

2.1.5.1 Biểu hiện của người lao động khi có động lực làm việc:

Hài lòng trong công việc, thoải mái làm việc; thời gian thực sự làm việc cao,thời gian lãng phí trong lúc làm việc là rất ít; năng suất và chất lượng đạt tiêu chuẩn

và ngày càng được nâng cao; Có nhiều sáng kiến hữu ích; không ngừng có nhữngsáng kiến cải tiến, nâng cao hiệu quả làm việc trong đơn vị [27]

2.1.5.2 Biểu hiện của người lao động khi không có động lực làm việc:

Không hài lòng với công việc, thường xuyên bất bình với lãnh đạo, với đồngnghiệp; thường xuyên đi muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi thựcthi công việc; năng suất và chất lượng lao động giảm sút; làm việc thụ động, trôngchờ vào người khác [27].

2.1.6 Các công cụ tạo động lực cho người lao động:

2.1.6.1 Các công cụ tài chính:

Tiền lương: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao

động để hoàn thành công việc theo chức năng nhiệm vụ quy định Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động, nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công Họ sẽ ngày càng gắn bó với đơn vị, tăng hiệu suất làm việc Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện công bằng cả bên trong và bên ngoài Sự công bằng càng được thể hiện thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt động của đơn vị càng hiệu quả Một khi mục tiêu của đơn vị đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kích thích Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mối quan hệ này [13].

Nghị quyết số 30c/NQ-CP về Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhànước giai đoạn 2011-2020 đã chỉ rõ một trong những nhiệm vụ trọng tâm của cảicách hành chính là: nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức viên chức(CBCCVC), chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm tạo động lực thực sự đểCBCCVC thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quả cao; nâng cao chất lượng dịch

vụ hành chính và chất lượng dịch vụ công [10]

Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả

để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Thưởng giúp người laođộng cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng caonăng suất lao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêuchuẩn Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề

tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: Xác định đúng đắn vàhợp lý các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng[13].

Các phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ

trợ về cuộc sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức Có hai loại phúc lợi cho người lao động

đó là:

- Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợcấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khảnăng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau:Phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả nănglao động); phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí); tiền trả chonhững thời gian không làm việc do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luậtnhư nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du lịch; phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt [13]

2.1.6.2.Các công cụ phi tài chính:

Bản thân công việc: Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính

tổ chức nhỏ nhất trong một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng Thựchiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mìnhvào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc là cơ sở để một tổchức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trícông việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và pháttriển… Mặt khác công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người laođộng như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương,

sự thõa mãn và thái độ của họ trong lao động Vì vậy các công việc được thiết kếkhoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực vàtrí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng

hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người đểtối đa hoá động lực làm việc [13].

Văn hóa đơn vị: Văn hóa đơn vị được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản

lý, mục tiêu của đơn vị, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp Thực tiễn cho thấy, văn hóa cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào

để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì cơ quan cần thiết lập được một văn hóa tốt Để làm được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính

là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó [13] Việc tạo dựng được một nền văn hóa tốt trong đơn vị sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là đơn vị luôn hoàn thành các mục tiêu công việc đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường để tồn tại và phát triển [25].

Tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần hướng hoạt động củamình vào ba lĩnh vực then chốt chủ yếu sau đây:

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên: Xác

định mục tiêu hoạt động của đơn vị và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó;xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho người lao động (các bảng

mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng); đánhgiá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động,

từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ: Loại trừ các trở ngại đến quá trình

thực hiện công việc của người lao động; cung cấp các điều kiện cần thiết cho côngviệc; tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Kích thích lao động: Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ

bản để kích thích vật chất đối với người lao động; sử dụng hợp lý các hình thứckhuyến khích tài chính, để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người laođộng; sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầutinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu khôngkhí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơhội nâng cao trách nhiệm trong công việc [22].

2.1.7 Học thuyết về động lực

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếpcận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luậnchung: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thànhtích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức

Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thõa mãn công việc và tạo độnglực F Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực lao động và sự thõa mãn côngviệc thành 2 nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt đề tạo động lực trong làm việc: Sựthành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệmlao động; sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thâncủa người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lựctrong làm việc

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: Các chính sách vàquản trị của tổ chức; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; cácđiều kiện làm việc

Theo F Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tácdụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên chỉ riêng sự hiệndiện của chúng thì sẽ tạo ra động lực và sự thỏa mãn công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực làmviệc của người lao động, đồng thời cũng tạo được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế

và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phánrằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế đối với

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

Hinh 2 1 Các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

người lao động cụ thể, các yếu tố này không tách rời nhau như vậy Việc động viênngười lao động đòi hỏi chúng ta phải giải quyết thỏa đáng cả hai nhóm yếu tố [16]

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn nhữngnhu cầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thìđộng cơ làm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm vớinhau Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đếncao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc [16]:

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II,

NXB Lao động – xã hội, Hà Nội)

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhucầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ởcấp cao hơn

Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,nước, quần áo, chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu củaAbraham Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vậtdụng cơ bản để đảm bảo sống còn

Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh đượcnhững rủi ro Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làmviệc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độhưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xungquanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức,những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồngnghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từnhững người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, nhữngthành quả đạt được Nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vàokhông chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạtnhững ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việcnào đấy

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trongthang bậc nhu cầu của Abraham Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cánhân và tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảmthấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triểncủa bản thân và được đối phó với những thách thức [13]

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cáchnhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của đơn vị

Bảng 2 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn

chung và áp dụng vào môi trường làm việc của tổ chức

Cấp

độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên

chính mình trong hiệu suất làm

việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ Đượckhuyến khích, ghi nhận khi đạt đượcthành tích Được xây dựng thành nhânvật hình mẫu, được để lại dấu ấn củamình

4 Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ

năng lực của mình, gây được ảnh

Được giữ các chức vụ quan trọng Đượcđộc lập suy nghĩ và làm việc Được

hưởng, được xung quanh chấp

nhận và được tôn trọng

khuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên

của một nhóm Được lắng nghe và

được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.Được làm việc trong môi trường làmviệc thân thiện Được kết giao tình bạntrong công việc

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Đượchưởng các phúc lợi xã hội như lươnghưu, trợ cấp Được trả lương theo laođộng và đóng góp

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tốithiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếunhư lương cơ bản, địa điểm làm việc

Nguồn: Hồ Ngọc Thành (2016)

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner: Cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.

Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện đểtạo động lực cho người lao động đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): Người lãnh đạo, quản lýkhuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phần thưởng

có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,

đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Người lãnh đạo, quản lý phê bìnhnhân viên về khuyết điểm họ đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họkhông được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việclàm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lýcho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đếnmức sử dụng hình phạt

B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý khôngnên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần

sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả côngviệc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khenngợi nhân viên Phê bình, cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhânviên một cách trực diện trước tập thể [17]

2.1.8 Một số phương pháp tạo động lực làm việc

Kết quả thực thi công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực vàđộng lực làm việc Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinhnghiệm, kỹ năng đã được huấn luyện Cải thiện năng lực làm việc thường diễn rachậm sau một quãng thời gian đủ dài Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiệnrất nhanh chóng Tuy nhiên động lực cần được thường xuyên duy trì Có rất nhiềuphương pháp mang lại hiệu quả, bảy phương pháp để có thể sử dụng để động viênkhuyến khích tạo động lực cho nhân viên là:

(1)- Ủng hộ và động viên tích cực

(2)- Kỷ luật nghiêm và hiệu quả

(3)- Đối xử công bằng

(4)- Thảo mãn các nhu cầu chính đáng của nhân viên

(5)- Công việc gắn bó với mục tiêu

(6)- Bố trí công việc phù hợp

(7)- Ghi nhận và khen thưởng theo kết quả công viêc [23]

Nhà lãnh đạo quản lý cần đảm bảo NVYT có động lực cần thiết, để làm việc

có hiệu quả: Lương, thưởng, kỷ luật và chế độ đãi ngộ; quản lý công việc: phâncông nhiệm vụ phù hợp với năng lực, đánh giá thực hiện công việc chính xác; chế

độ khen thưởng chính xác; đào tạo người theo đúng năng lực, sở trường; bố trí côngviệc và bổ nhiệm đúng người, đúng vị trí; đảm bảo đủ điều kiện làm việc [6]

2.2 Khái niệm về nhân lực y tế và quản lý nhân lực y tế

2.2.1 Nhân lực y tế

Nhân lực y tế là cấu phần quan trọng trong hệ thống y tế, là yếu tố chính bảođảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế [6] Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới

(WHO) đưa ra định nghĩa về nhân lực y tế bao gồm tất cả những người tham giachủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe Theo WHO (2009), NVYT làtất cả những người tham gia vào những hoạt động mà mục đích là nhằm nâng caosức khỏe của người dân Họ góp phần quan trọng và quyết định việc thực hiện chứcnăng của hầu hết các hệ thống y tế Tuy nhiên, dữ liệu có thể về số NVYT chủ yếugiới hạn trong những người tham gia vào các hoạt động được trả lương Việc xếploại nhân viên được trả lương cũng không phải đơn giản Một số người trong cácbệnh viện mà công việc của họ không trực tiếp nâng cao sức khỏe (người quản lý,nhân viên kế toán, lái xe, nhân viên vệ sinh…) Mặt khác, những bác sĩ làm việctrong những công ty có nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe cho công nhân, nhưng công ty

đó không hoạt động nâng cao sức khỏe Do đó, nguồn lực y tế được xem là bao gồmnhững người hưởng lương trong những cơ quan/tổ chức có mục đích chính là nângcao sức khỏe cũng như những người mà công việc của họ cũng là nâng cao sứckhỏe nhưng làm việc trong những cơ quan, tổ chức khác [41] Cụ thể hơn, WHOđịnh nghĩa NVYT là những người mà hoạt động của họ nhằm mục đích nâng caosức khỏe NVYT bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế: bác sĩ (BS), điềudưỡng (ĐD), hộ sinh (HS), kỹ thuật viên (KTV), người quản lý và nhân viên khác:nhân viên kế toán, cấp dưỡng, lái xe, hộ lý [40] Nguồn nhân lực y tế được hiểu làtoàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thunhập cho cá nhân trong tương lai và lợi ích xã hội thông qua việc cung cấp dịch vụ

y tế Khi nói đến nguồn nhân lực y tế, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứngyêu cầu của việc cung cấp dịch vụ y tế Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh ở kiếnthức, kỹ năng và thái độ nhân viên y tế trong việc cung cấp dịch vụ y tế [23]

2.2.2 Quản lý nhân lực y tế.

Quản lý nhân lực trong quá trình cung cấp dịch vụ nói chung, quản lý dịch

vụ y tế nói riêng còn khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý nhân lực trongsản xuất hàng hóa Quản lý nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọngtrong quá trình tổ chức và cung cấp dịch vụ y tế Quản lý nhân lực y tế được xem làmột hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề phát triển con người với việc đạtđược các mục tiêu tổ chức cung cấp dịch vụ y tế [23]

NVYT có các năng lực, đặc điểm cá nhân, tích chất nghề nghiệp khác nhau,

có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm khác nhau…Hành vi củacác NVYT có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động củamôi trường xung quanh và đặc điểm từng chuyên ngành hẹp Chính vì vậy, quản lýnguồn nhân lực trong các cơ sở cung cấp dịch vụ y tế là khó khăn và phức tạp Mụctiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực y tế là:

(1) Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả cung cấp dịch

vụ chăm sóc và nâng cao sức khỏe

(2) Đáp ứng nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng cao của nhân viên, tạođiều kiện cho mọi nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kíchthích, được động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và tận tâm với nghề nghiệp [23]

Quản lý nhân lực y tế được đề cập đến các yếu tố như quy hoạch việc đàotạo, sử dụng hiệu quả, quản lý và nâng cao năng lực chuyên môn Xác định, duy trì

và phát triển kiến thức và năng lực của NVYT, khuyến khích sự tham gia và traoquyền cho nhân viên Tất cả yếu tố này đều có tác động tới kết quả hoạt động cungcấp dịch vụ y tế, chính vì vậy nhân lực y tế là một loại “tài sản đặc biệt” của các cơ

sở y tế nói riêng và hệ thống y tế nói chung

Chức năng của tổ chức chính là quản lý tài nguyên con người của các cơ sởcung cấp dịch vụ y tế, bao gồm các nội dung cơ bản:

(1) Phân tích công việc để chuẩn hóa công việc của từng loại hình nhân viên

y tế để tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên của cơ sở cung cấp dịch vụ y tế

(2) Tuyển dụng nhân viên theo nhu cầu cung cấp dịch vụ y tế

(3) Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên để khôngngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả cung cấp dịch vụ y tế

(4) Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thốngkích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên y tế [23]

Như vậy quản lý nhân lực y tế gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ đơn vị nàokhi hình thành và triển khai hoạt động đều phải có bộ phận tổ chức nhân sự Vì vậyviệc quản lý nhân sự là quản lý tài nguyên con người cùng với việc phân tích công

việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một

cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức cung cấp dịch vụ y tế [23] 2.2.3 Đặc thù nhân lực ngành Y tế

Nghị quyết số 46/NQ-TW, ngày 23/02/2005, của Bộ Chính trị đã nêu rõ

nguyên tắc chỉ đạo nguồn nhân lực y tế, cụ thể là “Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt…”[1], Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy “Lương y như từ mẫu” Cố thủ tướng Phạm Văn Đồng đã từng phát biểu về đặc trưng của nghề y “Ít có nghề nghiệp nào mà xã hội đòi hỏi về phẩm chất và tài năng cao như đối với người làm công tác y tế Ðó là một nghề đặc biệt, đòi hỏi hiểu biết sâu rộng, tấm lòng nhân ái, sự từng trải và kinh nghiệm, một nghề mà mọi công việc dù là nhỏ, đều có liên quan đến tính mạng con người và hạnh phúc gia đình…” [24] Nghề y là một nghề cao quý, được xã hội tôn trọng

trước hết bởi vì có nhiệm vụ chữa bệnh cứu người, bảo vệ sự sống và nâng cao sứckhỏe của nhân dân Đó là một nghề đòi hỏi phải có lòng nhân ái, dám chịu đựng vất

vả, hy sinh để cứu người, tôn trọng nhân phẩm và quyền lợi bệnh nhân, thực hiệncác quy tắc ứng xử có trách nhiệm và không phân biệt đối xử….Người quản lý y tếphải thực sự hiểu biết về công việc của NVYT, phải quan tâm thực sự đến tâm tưtình cảm của họ để động viên, khuyến khích đúng lúc, làm tăng hiệu suất làm việc,nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan

2.3.1 Một số nghiên cứu về động lực làm việc của NVYT trên thế giới.

Nghiên cứu của Inke Mathauer và Ingo Imhoff (2006) đã tiến hành phỏngvấn 62 chuyên gia y tế tại Benin, 37 chuyên gia y tế tại Kenya và cán bộ công chức

Bộ Y tế và cấp huyện tại 2 nước này đã cho thấy trong thực tế nhiều NVYT đangmất dần động cơ làm việc và thất vọng Lý do là vì họ không đáp ứng được lươngtâm nghề nghiệp và bị cản trở trong việc hoạt động nghề nghiệp do sự thiếu hụtphương tiện, vật tư hoặc áp dụng không phù hợp các công cụ quản lý nguồn nhânlực Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng những ưu đãi phi tài chính và các công cụ quản

lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc thúc đẩy động lực làm việccủa các NVYT Công cụ quản lý nguồn nhân lực thõa đáng có thể duy trì và tăng

cường tính chuyên nghiệp của các BS và ĐD Điều này đòi hỏi sự thừa nhận tínhchuyên nghiệp của họ và giải quyết các mục tiêu mang tính chất chuyên biệt nhưcông nhận, phát triển sự nghiệp và trình độ chuyên môn[34].

Năm 2008, Mischa Willis-Shattuck và cộng sự tiến hành nghiên cứu tại một

số quốc gia Châu phi và Châu Á trong đó có Việt Nam đã chỉ ra 7 yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên y tế như: Tài chính; phát triển sự nghiệp; đàotạo liên tục; môi trường làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế; yếu tố quản lý;khẳng định bản thân vŕ đýợc đánh giá cao Có một số bằng chứng cho thấy rằngviệc sử dụng một số sáng kiến để cải thiện động lực lŕm việc đã có hiệu quả trongviệc giúp giữ lại NVYT Có ít bằng chứng rõ ràng về sự chênh lệch trong phản ứngcủa các cán bộ nòng cốt khác nhau Nghiên cứu cho thấy các yếu tố tạo động lựclàm việc là khác nhau tùy thuộc vào từng quốc gia cụ thể, nhưng ưu đãi về tài chính,phát triển sự nghiệp và các vấn đề quản lý là các yếu tố cốt lõi Tuy nhiên, ưu đãi tàichính một mình không đủ để thúc đẩy NVYT Sự ghi nhận của các nhà quản lý ảnhhưởng lớn tới động lực làm việc của NVYT, các nguồn lực đầy đủ, cơ sở hạ tầngthích hợp có thể cải thiện đáng kể động lực làm việc của họ [35]

Nghiên cứu của Mbindyio (2009) và cộng sự muốn đánh giá động lực làmviệc của các NVYT làm việc tại tám bệnh viện ở tám quận tại Kenya Tuy nhiên,

do thiếu một công cụ đánh giá có giá trị và độ tin cậy nên nhóm tác giả đã thực hiệnnghiên cứu phát triển bộ công cụ đo lường động lực làm việc của NVYT tại cácbệnh viện tại Kenya Một bộ câu hỏi bao gồm 10 câu hỏi được so sánh giá trị và độtin cậy với bộ câu hỏi ban đầu gồm 23 câu, nhằm có được một công cụ đơn giản đểđánh giá động lực làm việc của 684 NVYT làm việc tại các bệnh viện ở Kenya.Nghiên cứu định tính đánh giá sự phù hợp của từng câu hỏi được chọn và giá trị của

bộ công cụ đo lường Kết quả là bộ công cụ gồm 10 câu hỏi có giá trị đo lường sựthay đổi động lực làm việc theo thời gian đối với các NVYT tại Kenya [38]

Nghiên cứu của Lambrou (2010) đã tiến hành đánh giá những yếu tố độnglực làm việc ảnh hưởng đến các BS và ĐD tại bệnh viện Nicosia tại Cyprus, đồngthời xác định mối liên quan giữa động lực làm việc và sự hài lòng đối với công việc.Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc dựa trên phương pháp

Maslow và Herzberg, những cộng cụ này đã được sử dụng trong nghiên cứu trước

đó Bộ câu hỏi bao gồm 19 mục với 4 nhóm yếu tố động lực làm việc Các yếu tố đóbao gồm: Đặc tắnh công việc; tiền lương; đồng nghiệp; thành tắch đạt được Kết quảcho thấy tiền lương có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa nam và nữ, khu vựclàm việc trong bệnh viện, BS nữ với ĐD nữ và BS cấp cứu có số điểm hài lòng vềtiền lương cao hơn (p < 0,005) BS có mức độ hài lòng về công việc thấp hơn có ýnghĩa thống kê so với ĐD ĐD trong vai trò phẫu thuật và những người trên 55 tuổi

có điểm hài lòng về công việc cao hơn những đối tượng khác [39]

Yair ReỖem (2010) đã thực hiện nghiên cứu ỘTạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễnỢ Nghiên cứu được thực

hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các giải pháp có thể ápdụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làmviệc hơn cho nhân viên của họ Phương pháp nghiên cứu là phân tắch tổng hợp theohướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cảkhu vực công và khu vực tư Nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trựctiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chắnh tácgiả nhằm đề xuất các chiến thuật thắch hợp cho khu vực công Kết quả nghiên cứucho thấy có ắt nhất 14 nhân tố để khuyến khắch người lao động làm việc tốt hơn, baogồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hộiđược học tậpẦ Do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đãkhuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợpvới từng hoàn cảnh và từng cá nhân [42]

Nghiên cứu của tác giả Mutale (2013), nghiên cứu đánh giá động lực làmviệc của NVYT ở ba quận nông thôn của Zambia năm 2013 Mục tiêu nghiên cứunhằm đánh giá động lực làm việc dựa trên mức độ hài lòng công việc, động lựcchung, áp lực công việc, tổ chức, sự tận tâm và đúng thời gian sau đó đánh giá mức

độ động lực làm việc chung Kết quả là nữ có số điểm động lực làm việc cao hơnnam (trung bình là 78,5 (7,8) so với nam là 74,1 (7,0)) Phân theo công việc thì ĐD

có điểm trung bình cao nhất, trong khi đó nhân viên kiểm soát môi trường y tế có sốđiểm thấp nhất (77,4 (7,8) so với 73,2 (9,3)) NVYT làm việc trong thời gian dài

hơn (> 7 tháng) có điểm động lực làm việc cao hơn NVYT được tập huấn trong 12tháng thì có điểm động lực làm việc cao hơn [37].

2.3.2 Nghiên cứu động lực làm việc của NVYT tại Việt Nam:

Tại Việt Nam có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của người lao độngnói chung, nhưng nghiên cứu về động lực làm việc của NVYT còn khá khiêm tốn.Năm 2003, Marjolein Dieleman, Lê Vũ Anh và Phạm Việt Cường đã tiến hànhphỏng vấn các NVYT tại cộng đồng, hai tỉnh Miền Bắc Việt Nam nhằm xác địnhcác yếu tố tạo động lực làm việc cho NVYT ở khu vực nông thôn Nghiên cứu chỉ

ra rằng động lực làm việc của NVYT chịu ảnh hưởng của cả ưu đãi tài chính và phitài chính Những yếu tố chính cản trở động lực làm việc là thu nhập thấp và các điềukiện làm việc khó khăn [33]

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) tại Ngân hàng thương mại cổphần Á Châu chi nhánh Huế đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên thì có đến 78,6% hài lòng Về yếu tố môi trường làm việc có62,5% cho rằng trong ngân hàng luôn luôn có sự chia sẻ kinh nghiệm giữa cácđồng nghiệp với nhau; 37,5% thì không có ý kiến Về yếu tố lương, phúc lợi thì tất

cả nhân viên đều hài lòng các yếu tố này với giá trị trung bình lớn hơn 3 Về yếu tố

bố trí công việc thì hầu hết nhân viên đồng ý rằng công việc của họ đang chịu nhiềuthử thách và thú vị với trung bình cộng cao nhất trong các phần là 4,06 Về yếu tốtriển vọng phát triển có mức trung bình cộng khá cao, yếu tố môi trường làm việc làyếu tố được nhân viên mong muốn hoàn thiện nhất với con số trung bình cộng 4,66,tiếp theo là yếu tố thăng tiến và đào tạo với trung bình cộng lần lượt là 4,56 và4,38[18]

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Lan “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạođộng lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước năm 2015”, đưa ra kếtluận: Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngườilao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảmthấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủđộng tự nguyện, có động lực thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất Để

có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được họ làm việc

nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cholao động Công tác quản lý nhân sự, trong đó nhiệm vụ tạo động lực lŕ một nhiệm

vụ trung tâm, phải có kiến thức khoa học về hệ thống vŕ tý duy hệ thống để vậnhŕnh, sử dụng các công cụ tạo động lực cho ngýời lao động một cách hiệu quả [21]

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, Trường Đạihọc Cần Thơ, xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tạiViệt Nam, kết luận rằng: Nhiều người cho rằng tiền lương, tiền thưởng thường đượcxem là đòn bẩy hữu ích kích thích người lao động làm việc Trong bối cảnh chithường xuyên cho lương của CBCCVC, đang dần trở thành gánh nặng cho ngânsách nhà nước, thì việc dùng tiền lương để thúc đẩy người lao động lại càng trở nênkhó khả thi Thay vào đó các nhà quản lý khu vực công có thể sử dụng những công

cụ khác như tạo cơ hội thăng tiến, học tập bồi dưỡng, xây dựng môi trường làm việcđoàn kết, tương trợ lẫn nhau nhằm nâng cao mức sẵn lòng làm việc của nhân viên.Bên cạnh đó, mô hình còn giúp ta kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc giữacác nhân viên thuộc các nhóm tuổi, học vấn, giới tính, cấp bậc quản lý khác nhau[14]

Nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành và cộng sự về động lực làm việc củaNVYT và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện đa khoa huyện Tam Nông, tỉnhĐồng Tháp, năm 2016, cho thấy: Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc chưa cao, chỉkhoảng 2/3 có động lực làm việc, tỷ lệ này trong nhóm viên chức quản lý thấp hơnnhân viên (58% và 68%) Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc bao gồm:Yếu tố lương và khen thưởng ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc Vấn đềthu nhập của NVYT là một yếu tố rất quan trọng giúp họ yên tâm công tác vàkhuyến khích, động viên sự nhiệt tình của họ Yếu tố thăng tiến trong công việccũng rất quan trọng đối với bản thân Nhân tố con người là quan trọng nhất mangtính chất quyết định trong quá trình tồn tại và phát triển của bệnh viện Nếu yếu tốnày không được phát huy thì sẽ mất đi tính khuyến khích NVYT hết lòng, hết sức,tận tâm vì công việc Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ lànhu cầu cấp thiết của mỗi cá nhân NVYT và của bệnh viện Yếu tố này có tác dụngquan trọng về mặt tinh thần là một trong những yếu tố có tác động tích cực đến