Chiến lược kinh doanh công ty TNHH MTV đường sắt phía nam giai đoạn 2012 2017

Mục tiêu của đề tài là phân tích tổng quát môi trường bên ngoài và môitrường bên trong tận dụng những điểm mạnh và khác phục những điểm yếu để địnhhướng ra những chiến lược phù hợp cho C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-NGÔ XUÂN TÚ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTY TNHH MTV

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày … tháng… năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : Ngô Xuân Tú Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 06-06-1971 Nơi sinh: Bắc giang

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV : 1184011217

I- TÊN ĐỀ TÀI: Chiến lược kinh doanh Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam giai đoạn 2012-2017 II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: ( 21 -6-2012 ) IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGÔ XUÂN TÚ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy PSG.TS Nguyễn Phú Tụ đã giúp đỡ hướngdẫn định hướng và góp ý kiến cho đề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh

và khoa sau đại học đã hướng dẫn kiến thức trong suốt quá trình học tập

Tôi xin cảm ơn đến ban Giám đốc, Trung tâm kinh doanh và các đồng nghiệpcủa Cty Đường sắt phía nam đóng góp ý kiến cho tôi, cảm ơn các bạn học đã thamgia ý kiến trong suốt quá trình thực hiện làm luận văn này

Ngày …….tháng … Năm 2012

NGÔ XUÂN TÚ

Mục tiêu của đề tài là phân tích tổng quát môi trường bên ngoài và môitrường bên trong tận dụng những điểm mạnh và khác phục những điểm yếu để địnhhướng ra những chiến lược phù hợp cho Công ty, phạm vi nghiên cứu là Công tyĐường sắt phía nam bao gồm miền nam, Đà nẵng, Vinh và Giáp bát.

Phương pháp nghiên cứu bằng cách thu thập dữ liệu sơ cấp bằng việc quansát từ hiện trường thực tế, từ các số liệu của nội bộ, tham khảo ý kiến các phòngban, nhân viên Công ty, tham khảo ý kiến khách hàng, dùng phương pháp thống kêphương pháp so sánh tổng hợp và phương pháp điều tra, thảo luận và cho điểmđánh giá của chuyên gia

Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các số liệu của phòng kế toán, bộ phận thống kê,

số liệu của Tổng cục thống kê, báo chí và internet,,,

Nội dung nghiên cứu bao gồm môi trường vi mô, môi trường vĩ mô, môitrường nội bộ, từ những phân tích này nhằm liệt kê ra những điểm mạnh và điểmyếu của Công ty để đánh giá sau đó dùng các công cụ hoạch định xây dựng chiếnlược cụ thể,các công cụ được sử dụng để phân tích trong đề tài này là: Ma trận cácyếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnhtranh CPM, xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT với sự tham gia thảoluận góp ý của các chuyên gia

Sau đó là dùng ma trận có thể định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược, vớinhững chiến lược nào có điểm hấp dẫn cao thì được lựa chọn, kết quả nhóm S-Ođịnh hướng được chiến lược “Phát triển duy trì khách hàng lớn truyền thống” có sốđiểm là 172, kết quả nhóm S-T chọn được chiến lược “Đa dạng hình thức kinhdoanh” có điểm hấp dẫn là 167 và kết quả nhóm W-O và W-T chọn chiến lược

“Chiến lược cổ phần hóa Công ty” có điểm số hấp dẫn 165

Từ sự lựa chọn các chiến lược này tác giả đưa ra những giải pháp để thựchiện cho mỗi chiến lược được lựa chọn bao gồm một số nhóm giải pháp về nguồnnhân lực, giải pháp về tài chính, giải pháp về chất lượng dịch vụ, marketing,,,

Kiến nghị với Tổng công ty Đường sắt Việt nam về việc bổ sung thêm toaxe,chỉnh đốn và khắc phục được thời gian chạy tầu, nâng cao sức kéo của đoàn tầutăng cường năng lực vận chuyển Kiến nghị với nhà nước về đầu tư xây dựng đườngsắt khổ lớn 1m435 để nhằm hiện đại hóa ngành đường sắt

In the context of a market economy that companies compete more fiercelythan ever therefore need to have the appropriate business strategy to survive andgrow.Rail transport is an industry specific features in comparison with the type oftransport, it has its own advantages and disadvantages with the advantages oftransportation relatively safe, reasonable prices should transport is still an attractivedraw customers for a long time now The southern railway also need to have theright strategy to grow its advantages in command, so the author choose the subject

"business strategy the southern railway company L.t.d between 2012-2017" toresearch

The goal of the subject is the general analysis of the external environmentand internal environment to take advantage of the strengths and weaknesses of theother to guide the appropriate strategy for the company, the scope of the study wasthe southern railway company including the South, Da Nang, Vinh and Adjacent tothe bowl

Research methods by collecting primary data with observations from theactual scene, from the internal data, consult the departments, employees, customerconsultation author expert discussion method and to the point reviews according tothe criteria set out

Secondary data collection from the figures of accounting, Department ofstatistics, statistics of the General Statistics Office, the press and the internet,,,

The content of research include micro-environment, environment, internalenvironment, this analysis is intended to list the strengths and weaknesses of thecompany to assess then use the particular strategy, tools are used to analyze thesubject is: The matrix of elements outside the EFE matrix, the elements inside theIFE, matrix competition pictures CPM, building strategy through a SWOT matrix,with the participation of the experts advise

Then the user can QSPM matrix metering to choose strategies, strategieswould have the higher points are selected, the results of the S-O Group orientation

is "development strategy to maintain traditional big clients" had a score of 172, S-TGroup-result had a score of 167 choose "business diversity" that is attractive and thegroup W- O and W-T strategies "strategic stock company" compelling score 165

From the selection of the strategies the author provides solutions toimplement for each selected strategy includes a number of solutions for humanresources, financial solutions, solutions in terms of quality of service, marketing,,,

Recommendations to the Vietnam Railways Corporation to adds,corrective and fix the train's running time, improving traction of the traintransport capacity Recommendations to government investment in buildinglarge gauge 1m435 to attempt to modernize railroads, speed run and volume on

a troop created for strength to benefit economically and politically for thecountry

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 13

1.Tính cấp thiết của đề tài 13

2 Mục tiêu nghiên cứu 14

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 14

4 Phương pháp nghiên cứu 15

5 Kết cấu luận văn 15

Chương 1 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 15

1.2.Vai trò của chiến lược 16

1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu 18

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: Thu hẹp hoạt động khi công ty tổ chức cơ cấu lại quá trình kinh doanh nhằm giảm bớt chi phí hoặc cứu vãn tình thế khi gặp khó khăn 19

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 19

1.4.4.4 Ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses -Opportunities – threats) 26

1.4.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 27 1.5 Kết luận Chương 1: 28

Chương 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM 29

2.1 Giới thiệu tổng quan về vận tải đường sắt và các tác vụ vận tải 29

2.2 Giới thiệu tổng quan về ngành Đường sắt việt nam 30

Bảng 2-1 Khối lượng hàng hoá vận chuyển phân theo ngành vận tải 33

Hình 2-1 Biểu đồ khối lượng vận tải hàng hóa theo ngành6 34

Bảng 2-2 Khối lượng hàng hoá vận chuyển phân theo thành phần kinh tế 34

Hình 2-2 Biểu đồ khối lượng vận chuyển theo thành phần kinh tế 35

2.3 Giới thiệu chung Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam 36

Quá trình hình thành của Công ty 36

Chức năng nhiệm vụ và lãnh vực hoạt động của Công ty 36

MÔ HÌNH TỔ CHỨC 37

2.4 Khái quát về tình hình Kinh doanh của Công ty 37

Bảng 2-3 Kết quả kinh doanh 2008-2011 38

Bảng 2-4 so sánh một số chỉ tiêu các năm 2008-2011 39

2.5 Các chiến lược Công ty đã thực hiện giai đoạn 2008 – 2011 .40

2.5.1 Chiến lược kết hợp đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh 2008 40

2.5.1.1 Cơ sở thực hiện và nội dung thực hiện 40

2.5.1.2 Kết quả thực hiện 41

Bảng 2-5 So sánh kết quả kinh doanh vận tải và kinh doanh thương mại 2008 41

2.5.2 Chiến lược ưu tiên khách hàng lẻ giá cao 2009-2010 42

2.5.2.1 Cơ sở thực hiện và nội dung thực hiện 42

2.5.2.2 Kết quả thực hiện 2010-2011 44

Hình 2-3 Doanh thu thực hiện năm 2010-2011 45

2.5.3.Chiến lược ưu tiên khách hàng lớn 2011 45

2.5.3.1.Cơ sở thực hiện 45

2.5.3.2.Nội dung thực hiện 45

2.5.3.3 Kết quả thực hiện năm 2011 46

Bảng 2-7 so sánh khách hàng lớn và khách hàng lẻ 46

( ĐVT : VNĐ) 46

Hình 2-4 Biểu đồ tỷ lệ 47

2.5.4 Chiến lược marketing từ 2008-2011 47

2.5.4.1 Cơ sở và nội dung thực hiện 47

2.5.4.2.Kết quả thực hiện 48

2.6 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh vận tải của Công ty ĐSPN 49

2.6.1.Phân tích môi trường bên ngoài 49

2.6.1.1 Môi trường vĩ mô 49

2.6.1.2 Môi trường vi mô 57

2.6.1.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài ( IFE ) 59

Bảng 2- 8 ma trận các yếu tố bên ngoài 60

2.6.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 61

Bảng 2-9 ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

2.6.1.5 Các cơ hội và nguy cơ chủ yếu của Công ty 63

2.6.2 Phân tích môi trường bên trong 64

2.6.2.1 Hoạt động bộ phận marketing 64

2.6.2.2 Hoạt động bộ phận nhân sự 65

2.6.2.3 Hoạt động bộ phận Tài chính 67

Bảng 2-10 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 68

2.6.2.4 Hoạt động bộ phận nghiên cứu và phát triển 70

2.6.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp 70

2.6.2.6 Hoạt động bộ phận thống kê kinh doanh 71

2.6.2.7 Hoạt động hệ thống thông tin trong Công ty 71

2.6.2.8.Ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE) 72

Bảng 2-11 ma trận các yếu tố môi trường bên trong 72

2.6.2.9 những điểm mạnh điểm yếu của Công ty 74

2.7 Kết luận Chương 2 74

Chương 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTY TNHH MTV ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM GIAI ĐOẠN NĂM 2012-2017 76

3.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty từ 2012-2017 76

3.1.1 Xây dựng mục tiêu kinh doanh 76

3.1.1.1 Căn cứ vào mục tiêu của ngành đường sắt theo xu hướng phát triển trong những năm tiếp theo đó là 76

3.1.1.3 Dự báo về tình hình doanh thu của Công ty từ 2012- 2017 78

3.2 Sử dụng công cụ ma trận SWOT và ma trận QSPM để xây dựng và lựa chiến lược kinh doanh giai đoạn từ 2012-2017 79

3.2.1.Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 79

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 81

3.3 Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2012-2107 87

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Phát triển duy trì khách hàng lớn truyền thống ” 87

3.3.2 Giải pháp cho chiến lược “ Đa dạng hình thức kinh doanh” .92

3.3.3 Giải pháp cho “chiến lược cổ phần hóa công ty” 95

3.4 Kiến nghị với Tổng công ty Đường sắt Việt nam 96

3.5 Một số kiến nghị với nhà nước 97

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EFE : matrix_external factor evaluation matrix

IFE : matrix_internal factor evaluation matrix

CPM : com pany profile matrix

SWOT : (strengths -weaknesses -opportunities –threats)QSPM : (quantitative strategic planning matrix)

TNHH MTV : trách nhiệm hữu hạn một thành viên

AS : điểm số hấp dẫn

TAS: tổng điểm hấp dẫn

Bảng 2-5 So sánh kết quả kinh doanh vận tải và kinh doanh thương mại 2008 Error: Reference source not found Bảng 2-6 So sánh giá giữa khách lẻ và khách Hàng lớn năm 2009-2010 Error: Reference source not found

Bảng 2-7 so sánh khách hàng lớn và khách hàng lẻError: Reference source not found

Bảng 2- 8 ma trận các yếu tố bên ngoài Error: Reference source not found Bảng 2-9 ma trận hình ảnh cạnh tranh Error: Reference source not found Bảng 2-10 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty Error: Reference source not found

Bảng 2-11 ma trận các yếu tố môi trường bên trong Error: Reference source not found

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài.

Đường sắt là một trong những hình thức vận tải đáng tin cậy và hiệu quả mặc

dù nó có đặc thù riêng, đường sắt việt nam trải dài từ bắc chí nam chạy dọc theochiều dài đất nước ngoài ra nó còn đường bố trí theo hình xương cá trên khắp các gatrung chuyển.Ưu thế với trọng tải lớn có lợi thế về giá cả dịch vụ tốt hơn so với một

số phương tiện khác, vận tải đường sắt chủ yếu vận chuyển bằng các toa xe trong đó

có toa kín (G), toa hở (H), toa (M), vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt rất đa dạng

từ hàng hóa nặng hàng nhẹ hay siêu trọng, hoặc bằng container, mỗi toa xe tươngđương với một xe đầu kéo trong khi đó một đoàn tầu hàng có tới 17 toa xe như vậymột chuyến tầu chở với một khối lương bằng 17 xe tô đầu kéo

Ưu điểm của việc vận chuyển bằng đường sắt là tương đối an toàn so với cácphương tiện vận chuyển khác chạy trên đường riêng biệt nên có khả năng di chuyểnvới tốc độ nhanh hơn đường bộ hay đường sông

Trong điều kiện hội nhập hiện nay các đối thủ tham gia vào thị trường cạnhtranh hết sức khốc liệt do vậy mà doanh nghiệp cần phải có những chiến lược phùhợp để duy trì khả năng phát triển của mình, tránh được những rủi ro bất trắc.Trongnền kinh tế thị trường của nước ta đang phát triển các loại hàng hóa được sản xuất

ra ngày càng nhiều hơn cho nền kinh tế do vậy mà ngành vận tải cũng phát triểnmạnh hơn để đáp ứng nhu cầu lưu thông hàng hóa.Với lợi thế về phương thức vậnchuyển an toàn số lượng lớn, nhanh chóng hơn và giá cả hợp lý nên ngành vận tảiđường sắt vẫn có sức hấp dẫn đối với khách hàng từ lâu nay, với những ưu thế củaCTY ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM về kinh nghiệm cũng như quy mô trong ngành vậntải đường sắt Công ty cần phải có những chiến lược để phát huy lợi thế, do vậy việcxây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty là hết sức quan trọng cho mục tiêuphát triển

Với tình hình kinh tế hội nhập và phát triển như hiện nay thì vấn đề cạnhtranh của các doanh nghiệp là hết sức khốc liệt, do vậy doanh nghiệp nào có thếmạnh, có đủ tiềm lực quy mô hoạt động quan trọng hơn hết là có được chiến lượcđúng đắn thì sẽ phát triển bền vững và lâu dài Hoạch định chiến lược có vị trí hếtsức quan trong đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì chiếnlược tốt sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và cạnh tranh tốt hơn trên thị trường, chính

vì vậy nên tác giả chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam giai đoạn 2012-2017 ’’

2 Mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu trong đề tài này là phân tích đánh giá những nhữngyếu tố tác động tới sự phát triển của Công ty bao gồm môi trường kinh tế xã hội môitrường nội bộ, đánh giá nhận diện những điểm mạnh điểm yếu, những vấn đề hạnchế cần phải bổ sung khắc phục, tận dụng tối ưu những thế mạnh để định hướng ranhững chiến lược sao cho phù hợp nhất và đưa ra các giải pháp để thực hiện chiếnlược nhằm đưa Công ty phát triển thành công và bền vững trên thương trường

Với mục đích hướng tới sự phát triển Công ty một cách bền vững và tạođược uy thế trên thị trường vận tải hàng hóa bằng đường sắt hiện nay cũng như vềsau

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu trong đề tài này là chiến lược kinh doanh Công tyTNHH MTV đường sắt phía nam về lãnh vực vận tải hàng hóa bằng đường sắt và một

số hoạt động kinh doanh mua bán thương mại

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là lĩnh vực vận tải đường sắt và mua bánthương mại từ những số liệu như: Số liệu của tổng cục thống kê, khảo sát ý kiếnchuyên gia trong lĩnh vực vận tải đường sắt, số liệu từ báo cáo Tài chính của Công tyMTV Đường sắt phía nam ý kiến từ cán bộ nhân viên công ty và một số khách hàng cóliên quan đến vận tải bao gồm các vùng, Miền bắc cụ thể là khu vực Giáp bát, Miềnnam, Đà nẵng, Vinh Nghệ An

4 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng quan sát từ hiện trường, từ tình hình thực tếcủa Công ty, tham khảo ý kiến các trưởng phòng ban, cán bộ hiện trường, kháchhàng, dùng phương pháp chuyên gia thảo luận và đánh giá cho điểm đối với mỗiyếu tố

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: bằng việc thu thập số liệu của phòng tài chính kếtoán, bộ phận thống kê của công ty và số liệu trên báo, số liệu của Tổng cục thống

kê, internet, và tài liệu khác

- Đề tài kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của ngành vận tải nói riêng và nềnkinh tế chính trị nói chung về lĩnh vực vận tải đường sắt

- Trong luận văn này tác giả dùng các phương pháp phân tích thống kê,tổnghợp so sánh các kết quả đã được thu thập,phương pháp thảo luận,quan sát vàphương pháp điều tra chuyên gia sau đó tổng hợp điểm số để lựa chọn và đưa ra cácchiến lược

5 Kết cấu luận văn

Luận văn này được trình bày gồm ba chương;

Chương 1 : LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM

NAM GIAI ĐOẠN NĂM 2012-2017

Chương 1 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm chiến lược

Về nguồn gốc từ ngữ thi Strategy ( chiến lược ) được xuất phát từ chữStrategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị tướng Ban đầu thường sử dụng trongquân đội với nghĩa đơn giản để chỉ huy của các tướng lĩnh.Ngày nay chúng tathường gặp từ “Chiến lược ” này khá quen thuộc và gần gũi nhất là trong lãnh vựckinh doanh như hiện nay1.

Sau đây là một số khái niệm điển hình qua các giai đoạn phát triển của lýthuyết Quản trị chiến lược:

Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bảndài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lựccần thiết để thực hiện mục tiêu đó ”

Theo James B Quinn (1980) Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chìnhyếu,các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể

The William Glueck (1980) Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễhiểu,tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu ” hoặc “ Chiến lược là một kếhoạch mang tính thống nhất,toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằngcác mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ”

Theo Fred R David, “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụctiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạnghóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chitiêu, thanh lý và liên doanh ”2

1.2.Vai trò của chiến lược

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mụcđích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xácđịnh xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũngnhư nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà

1 Quản trị chiến lược ( GS.TS Đoàn thị hồng Vân ,nhà xuất bản thống kê )

2 Fred R David, Khái lược về quản trị chiến lược ,Bản dịch NXB thống kê 2006

quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lượchợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng đượccác cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả cácchức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.3 Các loại chiến lược

1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp quản lý

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty ( Corporate straregy )

Chiến lược công ty luôn hướng đến mục tiêu dài hạn của toàn công ty TheoFred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 cấp cơ bản: Kết hợp vềphía trước, kết hợp về phía sau,kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường,pháttriển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóahoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp bớthoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp3

1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh ( Strategic Business Unit- SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công

ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lượcnày nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phầnhoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so vớiđối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, theoMichael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược tạo sự khác biệt,chiến lược chi phí thấp, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng ( Funtional Strategy )

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động của các bộphận chức năng ( marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển

3 Quản trị chiến lược ( GS.TS Đoàn thị hồng Vân, nhà xuất bản thống kê )

v.v ) Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và cấp công ty, không ngừng khả năng nâng cao trình độ năng lực, xâydựng các hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty.

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng

- Kết hợp theo chiều ngang: Doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnhtranh Chiến lược này cho phép tập trung nguồn lực, mở rộng phạm vi hoạt động vàlàm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

- Trong nhóm này có 3 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiếnlược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặcdịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới các sảnphẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩmhoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiếnsửa đổi

1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

-Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những sảnphẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện hữu chonhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đếncác sản phẩm đang có

- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện hữu tại những sảnphẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang đã có sẵn

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác

- Chiến lược Liên doanh: Là chiến lược rất phổ biến trong tình hình hiện naynhằm phát huy tốt những ưu điểm của nhau và sử dụng hiệu quả của vốn, mở rộngphạm vi hoạt động của các doanh nghiệp

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: Thu hẹp hoạt động khi công ty tổ chức cơcấu lại quá trình kinh doanh nhằm giảm bớt chi phí hoặc cứu vãn tình thế khi gặpkhó khăn

- Thanh lý :

- Chiến lược hỗn hợp: Thường thì các công ty không áp dụng một cách độclập mỗi chiến lược mà có sự chọn một hay vài chiến lược cùng một lúc và trongtừng giai đoạn cụ thể nhất định

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu có thể được hiểu rằng một tổ chức tìm cách đạt được những thànhquả mà do tổ chức đặt ra và luôn hướng tới kết quả, do vậy xác định mục tiêu là hếtsức quan trọng từ đó định ra những ưu tiên phân bổ nguồn lực sao cho hợp lý đểphục vụ mục tiêu đã được hoạch định

4Nguồn: Fred R.David, Khái niệm về quản trị chiến lược NXB thống kê năm 2006

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánhgiá

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý vànhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanhnghiệp.Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp

Xác định cơ hội và nguy cơ

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Nhận diện những điểmmạnh / yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọncác chiếnlược để thực hiện

Thiết lập mụctiêu hàng năm

Đưa ra các chínhsách

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Chiến lược

Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nóảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạtđộng trong nền kinh tế đó, có các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ môcần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát,,,.

Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu ta không thể nghiên cứu tất cả các vấn

đề liên quan đến mội trường vĩ mô mà chỉ nghiên cứu vào một số yếu tố tác độngtrực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp

1.4.2.2 Môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tếthị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh Một công cụ rấthiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh củaMichael Porter

Theo sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter, doanh nghiệpluôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủhiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áplực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm thay thế

1.4.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinhdoanh, thường điểm mạnh và điểm yếu không đều nhau ở mọi mặt Những điểmmạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là nhữngđiểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp Việc đánh giátình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanhnghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có đượchơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín,nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị

phần lớn trong các thị thường truyền thống Những mặt yếu của doanh nghiệp thểhiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chếnăng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan

hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Trong việc phân tích các yếu tố nội bộ chủ yếu như: nguồn nhân lực, tàichính kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển, văn hóa tổ chức,,, có lợi thế haykhông so với đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành

1.4.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.4.3.1 Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn nhập vào bao gồm các yếu tố đã đánh giá chính xác kịp thời, đượcphân tích kỹ các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, xác địnhnhững điểm mạnh điểm yếu, cơ hội nguy cơ thách thức.Công cụ được sử dụng làcác ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

1.4.3.2 Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này thường được áp dụng một hoặc một số yếu tố trong các công

cụ sau: Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiếnlược chính, đề tài này tác giải sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố sau đó

đề ra những chiến lược thích hợp

1.4.3.3 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này được đưa ra hàng loạt các chiến lược khả thi từ việc kết hợpnhững điểm mạnh đểm yếu, cơ hội thách thức, được thực hiện bàng phương phápchuyên gia ở các cấp độ khác nhau, như Quản trị cao cấp, trưởng các bộ phận phòngban, chuyên viên có kinh nghiệm Các chuyên gia thảo luận sau đó đưa ra các chiếnlược khả thi, tiến hành cho tính điểm xếp thứ tự các chiến lược, điểm thường được

sử dụng là: 1-2-3-4 từ phản ứng rất yếu đến phản ứng rất tốt Sau đó tính tổng điểmcho từng phương án lựa chọn những phương án có điểm số hấp dẫn cùng với

phương pháp chuyên gia thì công cụ được sử dụng trong giai đoạn này là ma trậnhoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

1.4.4 Một số phương pháp và công cụ xây dụng chiến lược

1.4.4.1.Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chínhphủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vaitrò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quátrình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với cácyếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứngtrung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanhnghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi

đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác địnhtổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanhnghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệpphản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanhnghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.

1.4.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix )

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trậnđánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt vàđánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chứcnăng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộphận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh vàđiểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quantrọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được tính cho mỗi yếu tố nhất định chothấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanhnghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bêntrong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt độngcủa tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diệncho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quantrọng ở bước 2 dựa trên cơ ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác địnhtổng số điểm quan trọng của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ khôngphụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểmdoanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh vềnội bộ

1.4.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ( Company Profile Matrix )

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủcạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh củacác doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của cácđối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu

mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thựchiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 làtrên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.4.4 Ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses -Opportunities –threats)

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, cácđiểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thíchhợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựachọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơhội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội(W_O) Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụngmột hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai tháccác cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặnhoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặchạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi cólợicho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biệnpháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lượcS_O vào ô thích hợp.

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kếtquả chiến lược W_O vào ô thích hợp

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kếtquả chiến lược S_T vào ô thích hợp

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quảchiến lược W_T vào ô thích hợp

1.4.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã đượcphân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lượctối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểmyếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bênngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xemxét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫnbiểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấpdẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểmphân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấpdẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấpdẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số

điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lượccàng hấp dẫn.

1.5 Kết luận Chương 1:

Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay quá trình hội nhập tham gia vàothị trường của các doanh nghiệp rất nhanh và nó tạo nên một cuộc cạnh tranh hếtsức khốc liệt, doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính, nhân lực, có tầm chiến lượcđúng đắn sẽ phát triển tốt hơn và bền vững hơn, doanh nghiệp nào không nắm bắtđược thời cơ và cơ hội để tạo ra một môi trường kinh doanh bền vững sẽ dẫn đến hệquả thua lỗ và đi đến phá sản Do vậy vấn đề xây dựng một chiến lược cho doanhnghiệp là hết sức quan trọng để bảo đảm sự phát triển trong hiện tại và tương lai.Các nhà quản đị đi vào phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài liệt

kê những yếu tố ảnh hưởng tới doanh nghiệp từ đó dùng các công cụ định hướngchiến lược cho doanh nghiệp mình, phần này được phân tích và xây dựng trongChương 2

Chương 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM

2.1 Giới thiệu tổng quan về vận tải đường sắt và các tác vụ vận tải

Vận tải đường sắt là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt và nó mang trongmình đầy đủ các đặc trưng của một ngành sản xuất vật chất

Công cụ lao động trong ngành vận tải bao gồm phương tiện cố định vàphương tiện di động, phát triển từ thô sơ, tự cung như xe đẩy tay, xe kéo, thuyềnmái chèo cải tiến dần thành các công cụ hiện đại hơn, lợi dụng được sức đẩy củathiên nhiên và động năng của phương tiện như xe đạp, thuyền buồm, xe máy, ô tô cho đến các phương tiện hết sức hiện đại ngày nay, đó là tầu thủy chạy bằng nănglượng hạt nhân, tầu vũ trụ có tốc độ nhanh hơn tiếng động, là các thế hệ tầu hỏa caotốc với tốc độ kỹ thuật trên 500 km/h Các phương tiện có sức chuyên chở, độ antoàn và tiện nghi ngày càng cao hơn Phương tiện cố định trong ngành vận tải cũngtrải qua các giai đoạn phát triển từ hoang sơ, hoàn toàn lợi dụng thiên nhiên, lợidụng luồng lạch, đường mòn cho đến các tuyến đường cao tốc, các hầm xuyênnúi, cầu vượt với độ dài vài cây số từ không có tác động của con người đến việcquản lý chặt chẽ và tự động hóa toàn bộ quá trình di chuyển của phương tiện

Phương tiện thông tin liên lạc trong ngành vận tải ngày càng hiện đại theo xuhướng giảm nhẹ, tiến tới loại trừ tác động của yếu tố chủ quan con người, đảm bảo

độ an toàn chính xác cao nhất, thời gian tác nghiệp nhỏ nhất.Trước đây thông tinđược truyền đi dưới dạng hiệu lệnh nghe nhìn thì nay được thực hiện bằng nhữngcông cụ hiện đại như thông tin số, định vị chạy tầu bằng vệ tinh mặt đất

Đối tượng lao động của ngành vận tải cũng trở nên đa dạng và phong phúhơn, có yêu cầu cao hơn về tốc độ, độ an toàn, tiện nghi và giảm giá thành trong quátrình chuyên chở Trong thời kỳ phôi thai của ngành vận tải, nhu cầu phát sinh chủyếu là vận chuyển hàng hóa trong cự ly nhỏ, khối lượng ít; các mặt hàng đa phần lànông sản mang đi đổi chác phục vụ nhu cầu sinh sống hàng ngày Ngày nay với việc

tổ chức chuyên môn hóa cao về sản xuất, đa dạng hóa về sản phẩm, hàng hóa có

nhu cầu chuyên chở trong ngành vận tải cũng trở nên phức tạp hơn về mặt hàng, vềyêu cầu bảo quản, cự ly vận chuyển vượt ra khỏi phạm vi một quốc gia nhưng thờigian chuyên chở lại phải đòi hỏi giảm đi5.

Ngoài hai đối tượng truyền thống là hàng hóa và hành khách, các Doanhnghiệp vận tải cần quan tâm thích đáng đến công tác dịch vụ vận tải thuần túy, vìđây là đối tượng mang lại nguồn thu lớn cho doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh

tế thị trường Công tác dịch vụ vận tải bao gồm rất nhiều nội dung, từ tổ chức vậnchuyển “từ kho đến kho”, “Ga đến ga ”đại lý vận tải, dịch vụ hàng hóa

2.2 Giới thiệu tổng quan về ngành Đường sắt việt nam 6

Thời kỳ trước 1945

Ngày 20 tháng 7 năm 1885 chuyến tàu đầu tiên xuất phát từ Ga Sài Gòn,vượt Sông Vàm Cỏ Đông bằng phà tại Bến Lức, đến Ga cuối cùng tại Trung tâmThành phố Mỹ Tho đánh dấu sự ra đời của Ngành Đường sắt Việt Nam Đến tháng

5 năm 1886 toàn bộ các cầu trên tuyến đường sắt Sài Gòn – Mỹ Tho đã hoàn thànhcho phép tàu chạy một mạch tới Mỹ Tho

Năm 1902, Pháp xây dựng xong Đường sắt Hà Nội – Đồng Đăng;

Năm 1902, Pháp xây dựng xong Đường sắt Hà Nội – Hải Phòng;

Năm 1906, Pháp xây dựng xong Đường sắt Hà Nội – Lào Cai;

Năm 1931, Pháp xây dựng xong Đường sắt Tháp Chàm – Đà Lạt;

Năm 1933, Pháp xây dựng xong Đường sắt Sài Gòn – Lộc Ninh;

Năm 1899 - 1936, Pháp xây dựng xong tuyến Đường sắt Bắc Nam

Thời kỳ từ 1945 đến 1954

Ngay sau khi Cách mạng Tháng Tám thành công, ngày 28 tháng 8 năm

1945, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã Chính thức ký Quyết định thành lập Bộ Giao thôngCông chính thuộc Chính phủ nước Việt Nam Dân chủ Cộng hoà, trong đó có Sở

5 Giáo trình “Tổ chức vận chuyển hàng hóa và thương vụ trên đường sắt” nhóm tác giả khoa Kinh tế vận tải

ĐH giao thông vận tải hà nội năm 2007

6 http://duongsatdothi.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=440&Itemid=322

Hỏa Xa - Cơ quan Quản lý Nhà nước và khai thác về Đường sắt Việt Nam Và từđây, Hệ thống Đường sắt Việt Nam đã thực sự trở thành tài sản của người Việt Nam,phục vụ người dân nước Việt.

Giai đoạn 1954 – 1964

Trong 10 năm (1954 – 1964), Hệ thống Đường sắt miền Bắc đã được xâydựng và khôi phục lại với những tuyến đường chính là Hà Nội – Lào Cai; Hà Nội -Hải Phòng, Hà Nội - Lạng Sơn Những tuyến đường này đã có vai trò quan trọngphục vụ đi lại, khôi phục kinh tế miền Bắc trong nhiều năm thời điểm đó và cònphát huy tác dụng đến bây giờ Một Tuyến Đường sắt khác được xây dựng là HàNội – Thái Nguyên với 164 km cũng hoàn thành trong giai đọan này

Vận tải Đường sắt trong 10 năm (1954 – 1964) đã đảm nhận trên 20% khốilượng vận chuyển toàn ngành GTVT, thực hiện sản lượng luân chuyển hàng hoátrên 50%

Công nghiệp Đường sắt được hình thành với một số chuyên ngành tuy cònhạn hẹp nhưng đã tự túc sản xuất được một số mặt hàng phục vụ ngành, nổi bật nhất

là Nhà máy Xe lửa Gia Lâm đã hình thành được nhiều phân xưởng quan trọng làmtiền đề cho công nghiệp đóng tàu Đường sắt sau này như phân xưởng sửa chữa đầumáy, đóng mới toa xe, rèn, đúc v.v Đường sắt miền Bắc chống chiến tranh pháhoại miền Bắc của Hoa Kỳ và chi viện cho giải phóng miền Nam Đây là thời kỳđầu đánh dấu bước trưởng thành vượt bậc của Ngành Đường sắt kể từ khi thành lập.Hai đặc điểm nổi bật của Ngành thời kỳ này là phục vụ sự nghiệp củng cố và pháttriển kinh tế miền Bắc và chi viện cho cuộc kháng chiến chống Mỹ ở chiến trườngmiền Nam Cũng trong giai đoạn này, Ngành Đường sắt đã nhận được một sự đầu tưđáng kể của Nhà nước và viện trợ giúp đỡ của bạn bè quốc tế, đặc biệt là sự giúp đỡcủa Liên Xô và Trung Quốc

Thời Bao cấp

Giai đoạn 1975 – 1985, Đường sắt trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổquốc Việt Nam XHCN Sự tàn phá của chiến tranh trong một giai đoạn dài đã ảnh

hưởng nghiêm trọng đến hệ thống giao thông trong đó có đường sắt cả hai miềnNam, Bắc.

Thời đổi mới đến nay

Sau khi chuyển đổi cơ cấu và chuyển sang cơ chế thị trường, Đường sắt ViệtNam bắt tay vào Chương trình khôi phục và hiện đại hoá Đường sắt để NgànhĐường sắt trở thành một ngành vận tải hàng đầu của Việt Nam, đóng góp tích cựcvào sự tăng truởng kinh tế của đất nước và hoà nhập với các Đường sắt trong khuvực Đông Nam Á Tiếp tục khôi phục và khai thác theo tuyến đường sắt cũ và đangnghiên cứu khả thi tuyến đường sắt đôi để bảo đảm rút ngắn thời gian chạy tầu đồngthời nâng cao năng lực vận tải hành khách và hàng hóa nhằm đáp ứng được nhu cầuvận tải ngày càng cao của xã hội

Qua thống kê trên ta thấy sự tăng trưởng của các nhành vận tải có sự rất khácbiệt và sự khác biệt này thể hiện rõ nhất là từ những năm 2004 trở đi, trong khi đóngành vận tải đường bộ có sự tăng trưởng mạnh và khá ổn định và sau đó là đườngsông và đường biển, ngành đường sắt có khối lượng vận tải giảm đi hàng năm kể từnăm 2005 nguyên do là công nghệ lạc hậu và sự thay đổi khá chậm so với cácngành vận tải khác, mức đầu tư của ngành đường sắt tương đối lớn và trong khi đócác ngành vận tải khác thay đổi nhanh và dễ bắt nhịp được với nền kinh tế thịtrường tỷ lệ vốn đầu tư đa dạng được nhiều thành phần tham gia kinh doanh

B ng 2-1 Kh i l ả ố ượ ng hàng hoá v n chuy n phân theo ngành v n t i ậ ể ậ ả

Tốc

độ TT (% ) SLượng

Tốc độ TT (% )

SLượng

Tốc

độ TT (% ) SLượng

Tốc

độ TT (% ) SLượng

Tốc

độ TT (% )

Hình 2-1 Bi u đ kh i l ể ồ ố ượ ng v n t i hàng hóa theo ngành ậ ả 6

B ng 2-2 Kh i l ả ố ượ ng hàng hoá v n chuy n phân theo thành ph n kinh t ậ ể ầ ế

Kinh tế ngoài Nhà nước

Tốc

độ TT (% ) SLượng

2005 460,146.30 14.2 75,961.60 16.1 376,739.50 16.0 7,445.20 -41.1 2006

Hình 2-2 Biểu đồ khối lượng vận chuyển theo thành phần kinh tế 7

Xét theo khối lượng vận của các thành phần kinh tế ta thấy thành phần ngoàinhà nước có tỷ trọng lớn nhất và liên tục tăng trưởng đều qua các năm,ta thấy thànhphần kinh tế này hoạt động rất hiệu quả và năng động phù hợp với nền kinh tế thịtrường, khu vực kinh tế nhà nước có tỷ trọng nhỏ hơn và tăng trưởng tương đối sovới thành phần ngoài nhà nước nhưng đã giảm mạnh từ năm 2007 trở đi khu vựckinh tế này ngày càng hẹp dần do xu hướng cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước

7 Nguồn : http://gso.gov.vn/default.aspx?tabid=721

đó là một xu thế tất yếu hiện nay, ngoài ra còn có thành phần kinh tế nước ngoàitham gia vào thị trường vận tải nhưng chỉ duy nhất một năm 2003 có sự tăng trưởngmột các đột biến còn lại giảm liên tục từ năm 2004 đến nay.

2.3 Giới thiệu chung Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam

Cty Đường sắt phía nam được thành lập từ chi nhánh Cty Cp dịch vụ đườngsắt khu vực I, tiền thân là Xí nghiệp dịch vụ vận tải và thương mại đường sắt phíanam, chuyên vận tải hàng hóa bằng đường sắt Bắc –Trung –Nam và hoạt động muabán thương mại khác, cho thuê kho bãi,,,

Quá trình hình thành của Công ty

Năm 1999 Bộ giao thông vận tải quyết định thành lập Cty CP dịch vụ đườngsắt khu vực I , tại 158 Lê Duẩn – Đống đa –Hà nội

Năm 2000 thành lập chi nhánh Công ty tại Sóng thần tỉnh bình dương

Năm 2003 đổi tên từ chi nhánh thành Xí nghiệp dịch vụ vận tải và thươngmại đường sắt phía nam

Năm 2012 chuyển đổi thành lập Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam

Chức năng nhiệm vụ và lãnh vực hoạt động của Công ty

Công ty có chức năng chính là vận tải hàng hóa ngoài ra còn có thêm hoạtđộng thương mại mua bán lân, bột đá, bán vé máy bay và tầu hỏa, cho thuê kho bãi.Những lãnh vực kinh doanh chính là vận tải hàng hóa bằng đường sắt trên toànquốc, khách hàng của công ty hiện nay rất đa dạng từ công ty, cá nhân, các tổ chứckhác,,,

MÔ HÌNH TỔ CHỨC

2.4 Khái quát về tình hình Kinh doanh của Công ty

Trong những năm qua tình hình kinh doanh của công ty luôn luôn tăngtrưởng doanh thu tăng liên tục hàng năm, từ chỗ một tuần có 3 đôi tầu chạy hiệnnay con số này đã đạt 12 đôi chạy một tuần các tuyến Sài gòn – Hà nội, Sài gòn –Đànẵng, Sài gòn Vinh, Quán hành –Diêu trì –Nha trang, khách hàng hiện nay có sốlượng tương đối nhiều và chiếm thị phần lớn là các công ty có uy tín trên thị trườnghiện nay, như Cty CP giao nhận vận tải Bia Sài gòn, Cty CP Sữa Việt Nam, Cty CPSữa Nestle’, Cty Phân lân Lâm thao, Cty CP Đồng tâm, Cty TNHH Bia ViệtNam ,,,vv

Do tính an toàn và có lợi thế về giá thành nên lượng khách hàng vận chuyểnngày một nhiều có những khi không đáp ứng đủ cho khách hàng Công ty đã vàđang xây dựng kho bãi trên một số ga để hỗ trợ cho lãnh vực vận tải của mình