Chiến lược kinh doanh của công ty thủy điện italy đến năm 2020

Là dạng năng lượng thứ cấp, điện năng là yếu tố đầu vào cho hầu hết mọihoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là động lực cho công cuộc công nghiệphóa, hiện đại hóa đất nước.. đ

1 Lý do chọn đề tài

Điện năng là một sản phẩm năng lượng thiết yếu có tính đặc thù riêng biệt cao, nógiữ một vai trò khá quan trọng trong mọi mặt của kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội củamột quốc gia Là dạng năng lượng thứ cấp, điện năng là yếu tố đầu vào cho hầu hết mọihoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là động lực cho công cuộc công nghiệphóa, hiện đại hóa đất nước

Do vốn đầu tư vô cùng lớn và vấn đề an ninh năng lượng quốc gia, nên hầu hết ởmọi quốc gia, việc sản xuất và kinh doanh điện năng từ khi hình thành đã mang yếu tốđộc quyền tự nhiên Việt nam cũng không phải là một ngoại lệ, trong một thời gian dàivừa qua ngành điện Việt Nam bao gồm từ khâu sản xuất, truyền tải và phân phối đều nằmtrong sự kiểm soát của nhà nước

Trong giai đoạn đầu phát triển, với vị thế độc quyền ngành điện Việt Nam mà đạidiện là Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Từ nhữnglưới điện nhỏ lẻ và nguồn điện manh mún ở các địa phương, hệ thống điện Việt nam đãđược kết nối thành lưới điện quốc gia thống nhất thông qua việc xây dựng các đường dây500kV kết hợp với các nguồn điện quy mô như Trị An, Ialy, Phả Lại, Hòa Bình, PhúMỹ…Tuy nhiên, với sự phát triển cao liên tục nhiều năm liền của nền kinh tế Việt Nam,nhu cầu điện hàng năm tăng từ 15-20% năm, yêu cầu cần phải xây dựng nhiều nhà máyđiện lớn với tổng công suất khoảng trên 2000MW mỗi năm và hệ thống truyền tải đồng

bộ Với nguồn lực hạn chế EVN, thậm chí có thêm hai tập đoàn lớn Tập đoàn dầu khíquốc gia Việt Nam (PVN) và Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam (TKV) đã không đủsức đảm bảo cung cấp điện cho nền kinh tế Việt Nam Trong khi đó giá điện do Chínhphủ kiểm soát luôn giữ ở mức thấp để kiểm soát lạm phát đã không kích thích nhà đầu tưvào khâu phát điện Trước tình hình đó, mặc dù thận trọng nhưng chính phủ Việt Nam đãquyết định tái cấu trúc ngành điện theo hướng thị trường hóa ngành điện với lộ trình 3cấp độ Giai đoạn đầu là cạnh tranh phát điện…

2Trước tình hình đó, các công ty phát điện cần thiết phải định vị chiến lược kinhdoanh của mình trong những năm sắp tới để có thể tồn tại và phát triển bền vững trongmôi trường cạnh tranh mới sắp tới.

Công tythủy điện Ialy được thành lập vào năm 2000 với tên giao dịch bằng tiếngViệt là: CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY Để tồn tại và phát triển trong xu thế hiện nay,Công ty thủy điện Ialy cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên lợi thếcạnh tranh của Công ty

Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên nên tôi đã chọn đề tài để làm đề tàitốt nghiệp là: “Chiến lược kinh doanh của Công ty thủy điện Ialy đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp lý thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng cơ sở lý thuyết nhằm xâydựng chiến lược cho công ty thủy điện Ialy

- Phân tích tổng quan và thực trạng của ngành điện nói chung và công ty thủy điệnIaly nói riêng để làm cơ sở đề xuất các giai đoạn xây dựng chiến lược cho công ty thủyđiện Ialy

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị

3 Phạm vi nghiên cứu

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty là: Sản xuất kinh doanh điện năng, Đầu tưxây dựng các dự án nguồn điện … ,thực hiện hòa vào lưới điện quốc gia (nhiệm vụ chínhtrị của Công ty thủy điện Ialy) , tuy nhiên đề tài chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu vềcác hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnhtranh

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dùng phương pháp nghiên cứu định tính

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp và thứcấp thu thập được, cụ thể như sau:

- Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty thủy điện Ialy và một số công ty

điều tra thông tin từ Công ty thủy điện Ialy.

- Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiệnbằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; xác định mức độquan trọng của các yếu tố

- Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phươngpháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên có giới hạn vềmức độ chuẩn xác Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia đầu ngành, có kinhnghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn này cũng đủ để xây dựng mộtchiến lược kinh doanh tốt

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học:

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sựthành bại của doanh nghiệp Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên doanh nghiệp phải

có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả

Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một doanhnghiệp Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiềunguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất, dễ hiểu,

dễ sử dụng

- Ý nghĩa thực tế:

 Công tythủy điện Ialylà Công ty do Nhà nước chi phối, đề tài sẽ phân tích,xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xác định năng lực cốt lõitạo nên lợi thế cạnh tranh của Công ty, đồng thời xác định cơ hội, tháchthức trong hiện tại và tương lai để giúp Lãnh đạo công ty định hướng chiếnlược phát triển

 Đề tài cung cấp cho Công ty thủy điện Ialymột nguồn tài liệu tham khảokhá tốt trong việc lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đã, đang và

sẽ tác động đến doanh nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh

Các học giả như Drucker, Chandler, Ansoff , Andrew … nghiên cứu sự phát triểnthành công to lớn của các tập đoàn kinh tế của nước Mỹ trước và trong chiến tranh thếgiới thứ 2, cho đến các nhà quản trị, các nhà kinh tế ngày nay như Michael E.Porter,Fred R David, Rudolf Grunig, Richard Kuhn … đã có nhiều cách tiếp cận khác nhau vềquản trị chiến lược trong kinh doanh Sau đây là một vài định nghĩa khác nhau về chiếnlược:

- “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” - Chandler (1962)

- “Chiến lược là lực lượng điều phối giữa tổ chức và môi trường: mô thức nhất quán về chuổi quyết định tổ chức phù hợp với môi trường”- Mintzberg (1979)

- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” - Quinn (1980)

- “Chiến lược là sự khác biệt Nó có nghĩa là sự lựa chọn có tính toán một chuổi hoạt động khác nhau để tạo các giá trị độc đáo”- Michael E Porter(1996)

- “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” - Fred R David (2003)

- “ Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty”- Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003)

Như vậy, tuy có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau, đối với một chiếnlược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các nguồn lực để thực

Có rất nhiều loại chiến lược khác nhau trong một doanh nghiệp, tùy vào cấp độ,cách tiếp cận… Sau đây là một số loại hình chiến lược đã được áp dụng trên một vàicông ty:

Theo nghiên cứu của tác giả Mạc Thị Hà trong luận văn “Chiến lược kinh doanhsản phẩm phân bón trên thị trường miền trung- Tây nguyên của công ty cổ phần phân bón

và hóa chất dầu khí miền trung” các chiến lược kinh doanh mà công ty này có thể lựachọn là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, cụ thể là:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung

Kết quả nghiên cứu đã cho thấy chiến lược tối ưu của công ty là chiến lược khácbiệt hóa

Theo nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo trong luận văn “Chiến lượckinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông” các chiến lược mà tác giả đã đềxuất cho công ty là chiến lược cấp công ty và cấp chức năng cụ thể là:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược mở rộng thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược cho các bộ phận Marketing, nguồn nhân lực

Sau quá trình nghiên cứu, tác giả đã rút ra được những chiến lược cần thiết:

- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển

- Giữ vững và mở rộng thị trường

- Chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược công nghệ và sản phẩm

- Đẩy mạnh hoạt động marketing

- Có chính sách nhân sự

1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

6Fred R David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như hình 1.1 Trong

đó giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mụctiêu chiến lược, sau đó tiến hành phân tích yếu tố môi trường bên ngoài để xác định cơhội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong đưa ra điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp, từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và thiết lập các mục tiêu dài hạn và lựa chọncác chiến lược để thực hiện Giai đoạn thực hiện chiến lược sẽ bao gồm việc phân phốicác nguồn lực để đưa ra các mục tiêu hàng năm và các chính sách Giai đoạn cuối là việc

đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

1.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Fred R David, quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạnđầu vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định như hình 1.1:

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Phân phối các nguồn lực

Phân phối các nguồn lực

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Nhận diện điểm mạnh/yếu

Phân tích môi trường bên trong Nhận diện điểm mạnh/yếu

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đưa ra các chính sách

Đưa ra các chính sách

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

cơ hội và nguy cơ

Phân tích môi trường bên ngoài, xác định

cơ hội và nguy cơ

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Thiết lập mục tiêu hàng năm

1.3.1.1 Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Đây là bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược; sứ mệnh và mục tiêu chủyếu của doanh nghiệp cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược Sứ mệnh trìnhbày lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra nó sẽ làm gì? Nên mỗi doanh nghiệp đều cómột sứ mệnh nhất định

Các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là xác định những gì mà doanh nghiệp hyvọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn; là cái đích mà doanh nghiệp sẽ hướng đến;

nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinhdoanh Sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa sứmệnh của doanh nghiệp

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh của một doanh nghiệp; và các yếu tốmôi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp Các mục tiêu phải phùhợp với điều kiện khách quan cũng như chủ quan

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục giớihạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nhómtham khảo ýkiến Boston(BCG)

Ma trậnbên trong-bên ngoài(IE)

Ma trậnchiếnlượcchínhGiai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

8công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên ngoài Có rấtnhiều yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) khác nhau,việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới những yếu tố có ảnh hưởng lớnđến doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô bao gồm:

 Môi trường kinh tế,

 Môi trường chính trị và luật pháp

 Môi trường văn hóa, xã hội

 Môi trường nhân khẩu và địa lý

 Môi trường công nghệ

 Môi trường toàn cầu

Môi trường vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành, làmôi trường gắn liền trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của công

ty nằm trong môi trường này

Michael E Porter, giáo sư về chiến lược kinh doanh của Harvard đã đưa ra môhình năm lực lượng cạnh tranh như hình 1.2

ơ ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

ơ

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

ơ

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

ơ

SẢN PHẨM THAY THẾ

ơ

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

1.3.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Trong mỗi một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau ởcác đơn vị kinh doanh Điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong kết hợp với cơhội và mối đe dọa bên ngoài và cùng với tuyên bố sứ mạng là cơ sở cho việc thiết lậpmục tiêu và chiến lược của công ty

Các yếu tố của môi trường bên trong như:

 Tài chính: gồm các yếu tố về năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế toán tài

chính,

 Quản lý: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng lựcquản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng; quản lý nguyên vậtliệu, quản lý tài chính; quản lý bán hàng,

dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm vàdịch vụ Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thịtrường mục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…

 Nhân sự: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của doanh

nghiệp Cho dù một chiến lược của doanh nghiệp là đúng đắn, nhưng nó sẽ khôngmang lại hiệu quả nếu không có con người làm việc hiệu quả Nhân sự bao gồm cácyếu tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, chính sáchduy trì và phát triển nguồn nhân lực,

 Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu

10vào thành hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp Quá trình sản xuất và tác nghiệpgồm: thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn dây chuyền công nghệ sản xuất, quy môsản xuất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá thànhsản xuất,

1.3.2 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp; các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hìnhbên trong của doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh với các các nội dung sauđây:

 Nhận diện và lựa chọn những cơ hội có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được mụctiêu kinh doanh

 Lựa chọn thị trường mục tiêu

 Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

1.3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Để nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh đã được thiết lập, doanhnghiệp cần phải có các giải pháp về quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh; về nhân lực, tàichính, để thực hiện chiến lược Đó là việc bố trí, sắp xếp các nguồn lực của Công ty đểthực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, cụ thể:

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức cho phù hợp

 Phân bố hợp lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng mô hình quản trị sản xuất và tác nghiệp khoa học và hiệu quả

1.3.4 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Việc đánh giá một chiến lược kinh doanh có hiệu quả hay không là rất quan trọng.Một chiến lược kinh doanh có hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thực trạng củadoanh nghiệp và tình hình kinh tế xã hội; cũng như nó có thể tận dụng tối đa những cơhội để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra Việc đánh giá chiến lược kinh doanhgồm các bước sau đây:

khai thực hiện.

Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo từng giaiđoạn thực thi chiến lược kinh doanh, để nhằm phát hiện những thiếu sót, khiếmkhuyết của chiến lược, để từ đó có sự điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung kịp thời

1.3.5 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt vàlượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp, nóảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; bao gồm các yếu tố là

cơ hội và thách thức đến doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận chúng ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bênngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Đánh giá mức độ quan trọng của từngyếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1

Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành côngtrong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trungbình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược củaCông ty

Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhânmức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các điểm quantrọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4 vàthấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơ hộibên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lên Công ty.Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và không thể giảm thiểuđược các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận yếu tố bên ngoài

TT Các yếu tố môi trường bên

ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

9 Thị trường điện cạnh tranh

10 Mức độ cạnh tranh ngành

Tổng cộng

(Trích -“Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Mơ giai đoạn 2009 –2020 ”)

1.3.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp chúng ta tóm tắt vàđánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng,

nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xác định trongphần đánh giá nội bộ doanh nghiệp Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằngcách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 Sự phân loạicho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngànhkinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trungbình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược củaCông ty

Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhânmức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các điểm quantrọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4 vàthấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhiều điểmmạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, cho thấyCông ty không có điểm mạnh và có quá nhiều điểm yếu không thể khắc phục

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong

TT Các yếu tố môi trường

bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1 Quy mô sản xuất

Ma trận này bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp cótầm quan trọng đến sự thành công của doanh nghiệp Trong ma trận hình ảnh cạnh tranhthì các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng điểm quan trọng Sau đó, ta sosánh tổng số điểm quan trọng của các công ty cạnh tranh này với Công ty cạnh tranhmẫu Qua đó, ta sẽ có nhiều thông tin để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

Công ty cạnh tranh mẫu

Đối thủ cạnh tranh 1

Đối thủ cạnh tranh 2

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

2 Mô hình tổ chức gọn

Điểm yếu (Weaknesses)

1 Vùng sâu, khó khănthu hút lao động cóchất lượng, thừa laođộng giản đơn

2 Chính sách thù lao,khuyến khích, thu hútlao động chưa phùhợp

Ma trận SWOT

nhẹ, hiệu quả

3 Tình hình tài chínhlành mạnh, có khảnăng huy động vốn đểđầu tư

4 Thiết bị, máy móc đãđại tu, nâng cấp đảmbảo hiệu suất và tínhtin cậy

5 Có kinh nghiệm,nguồn lực hệ thống hạtầng kỹ thuật tham giathị trường điện

6 Kinh nghiệm 40 nămquản lý vận hành, sữachữa thủy điện Cónguồn lực đảm bảo đápứng các yêu cầu của thịtrường

7. Có hồ chứa điều tiếtnhiều năm, khả năngcung cấp dịch vụ phụcho hệ thống điện

3 Khả năng thu thậpthông tin, dự báo thịtrường, phục vụ quyếtđịnh đầu tư chưa tốt

4 Chưa khai thác hiệuquả vốn thông quahoạt động đầu tư, gópvốn cổ phần

5 Thiếu nhân lực cókinh nghiệm thựchiện đầu tư tài chính,bất động sản và dịch

vụ khác

Cơ hội (Opportunities)

1 Nhu cầu điện năng tăng

(15-20) % /năm;

2 Giá bán điện được điều

chỉnh tăng theo lộ trình

Chiến lược - SO 1

1 Đầu tư góp vốn vào dự

án thủy điện, nhiệtđiện hiệu quả

2 Chuẩn bị và tham gia

Chiến lược WO

1 Quản trị tài chính,khai thác hiệu quảnguồn vốn đầu tưphát triển

4 Nguyên liệu nước, giá

tư phát triển nhiều vào

thủy điện vừa và nhỏ

nhưng không có kinh

pháp luât tạo điều kiện

phát triển nguồn điện và

sản xuất KD điện năng

dịch vụ phụ cho hệthống điện;

3 Phát triển sản xuất điệnhiệu quả, giữ vững vaitrò nhà cung cấp điệnnăng cho lưới điện khuvực với chất lượngcao, chi phí thấp

Chiến lược - SO 2

1 Phát triển trung tâmdịch vụ kỹ thuật phục

vụ đào tạo vận hành vàsửa chữa thủy điện

2 Phát triển các ngànhnghề kinh doanh khácnhư: Tài chính, bấtđộng sản, du lịch…

thu

3 Cải tiến cơ cấu tổchức, chính sách thùlao lao động, thu hútnguồn nhân lực chấtlượng cao cho côngtác đầu tư tài chính,bất động sản

Thách thức (Threats)

1 Nhiềunhà máy điện mới

vào hoạt động, gia tăng

của người mua rât lớn

5 Biến đổi khí hậu, không

2 Đầu tư nâng cấp thiết

bị tăng hệ số khả dụngthiết bị, tối đa hóa lợinhuận (doanh thu)

3 Tiếp tục đàm phán vớingười mua duy nhất đểthoả thuận được giábán điện hợp lý

Chiến lược WT

1 Áp dụng các tiêuchuẩn quản lý hiệuquả có khả năng thíchnghi với môi trườngcạnh tranh

2 Chủ động tổ chứctuyển dụng, phát triểnnguồn nhân lực cholĩnh vực đầu tư tàichính, bất động sản

3 Tăng cường công tácquản trị tài chính và

sử dụng nguồn vốntối ưu

(Trích -“Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Bà giai đoạn

2011 –2020 và giải pháp thực thi”)

1.3.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Ma trận QSPM là nhằm để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đóchúng ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp

Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin, dữ liệu từ các ma trận đã nêu ở trên gồm: IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,

Để phát triển hình thành một ma trận QSPM, cần phải thông qua 6 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu bên trong (nên tối thiểu 10 yếu tố) và các cơ

hội, mối nguy cơ bên ngoài (nên tối thiểu 10 yếu tố) ở cột bên trái Các thông tin này nênđược lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Việc phân

loại giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực

hiện Các chiến lược được hình thành và tập hợp thành các nhóm riêng biệt

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là việc lượng hóa tính hấp dẫn tương

đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn đượcxác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đangđược đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Số điểm hấp dẫn được

20phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với cácchiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn,

3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn Nếu yếu tố nào đó không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thìkhông chấm điểm và để trống hàng đó

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Nhân số điểm phân loại với số điểm

hấp dẫn trong mỗi hàng Nếu chỉ tính ảnh hưởng của yếu tố bên trong hay bên ngoài đangxét, TAS biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược và TAS càng cao thì chiếnlược càng hấp dẫn

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Cộng tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến

lược Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhấttrong mỗi nhóm chiến lược

Bảng 1.6: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3Điểm

hấpdẫn

Tổngsốđiểm

Điểmhấpdẫn

Tổngsốđiểm

Điểmhấpdẫn

Tổngsốđiểm

Yếu tố bên trong

Quy mô sản xuất

phủ cho ngành

Hội nhập kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Lãi suất ngân hàng

Ma trận QSPM có nhiều ưu điểm như giúp kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong

và bên ngoài vào quá trình quyết định, các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liêntục hay đồng thời, không giới hạn số lượng các chiến lược có thể được đánh giá nhưng nócũng có một số hạn chế như: Thực hiện ma trận QSPM đòi hỏi phải có sự phán đoánbằng trực giác và dựa trên kinh nghiệm Việc thảo luận giữa các nhà quản trị, các nhânviên trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể nảy sinh nhiều ý kiến khácnhau

1.3.5.6 Một số kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp không đơn giản vì nóphụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá khứ, hiện tại cũng như công tác dự báo trong tươnglai; ngoài ra nó còn phụ thuộc vào ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.Trong quá trình tìm hiểu, phân tích tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanhnghiệp, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinhdoanh như sau:

- Đầu tiên chúng ta phải có quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

- Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của doanh nghiệp và những yếu tố môitrường bên ngoài

- Thu thập, phân tích các thông tin để xác định những lợi thế của doanhnghiệp cầnđược khai thác; và tìm ra những điểm yếu cần phải khắc phục

- Đánh gia những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trên thị trường

- Tập trung vào những chiến lược mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp;cũng như đảm bảo tính thống nhất giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty thủy điện Ialy

Công ty thủy điện Ialy có trụ sở tại 727 Pham văn Đồng – Thành phố Pleiku- TỉnhGia Lai, hiện nay Công ty quản lý 03 nhà máy thủy điện với công suất thiết kế là 1080

MW, Sản lượng điện sản xuất trung bình hàng năm : 5tỷ 310 triệu KWh Ngành nghềkinh doanh chủ yếu của Công ty là: Sản xuất kinh doanh điện năng, Thực hiện các dịch

vụ đào tạo, tư vấn giám sát lắp đặt thiết bị, thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy điện.…

2.1.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

 Giới thiệu về công ty

Tên giao dịch tiếng việt: CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY

Tên giao dịch quốc tế : IALY HYDRO POWER COMPANY

Tên giao dịch viết tắt : IALY HPC

Địa chỉ: 727 Phạm Văn Đồng, Tp Pleiku, tỉnh Gia Lai

lý, vận hành 03 nhà máy trên sông Sê san với tổng công suất 1080MW, sản lượng điện bình quân năm 5 tỷ 310 triệu kWh.

Hình 2.1: Hệ thống thuỷ điện bậc thang trên sông Sê San

 Nhà máy thủy điện Ialy:

Công suất 720MW, gồm 4 tổ máy, công suất mỗi tổ máy 180MW Sản lượng điệnbình quân theo thiết kế: 3 tỷ 680 triệu kWh/năm Hồ chứa nước có dung tích 1tỷ 030 triệu

m3 nước

Công trình được khởi công ngày 04/11/1992

Hòa lưới quốc gia tổ máy đầu tiên: 12/5/2000

Khánh thành nhà máy: 27/4/2002

Tổng mức đầu tư: 8.760 tỷ đồng

Hình 2.2: Mặt cắt dọc gian máy nhà máy thủy điện Ialy

 Nhà máy thủy điện Sê San 3: Công suất 260MW Gồm 2 tổ máy, công suất 1 tổ

máy 130MW Sản lượng điện bình quân theo thiết kế: 1 tỷ 221 triệu kWh/năm Làcông trình lớn thứ 3 trên hệ thống bậc thang thủy điện sông Sê San.Hồ chứa nước

có dung tích 81 triệu m3 nước

Khởi công công trình: 15/6/2002

Hoà lưới quốc gia tổ máy đầu tiên: 22/4/2006

Tổng mức đầu tư: 2.714 tỷ đồng

Hình 2.3: Mặt cắt dọc tuyến áp lực và mặt cắt ngang gian máy nhà máy thủy điện

Sê San 3

 Nhà máythủy điện Pleikrông: Công suất 100MW Gồm 2 tổ máy, công suất 1 tổ

máy 50MW Sản lượng bình quân theo thiết kế: 417 triệu kWh/năm Hồ chứa nước

có dung tích 1tỷ 070 triệu m3 nước

Khởi công công trình: 22/11/2002

Hoà lưới quốc gia tổ máy đầu tiên: 12/05/2009

Tổng mức đầu tư: 2.260 tỷ đồng

Hình 2.4: Mặt cắt dọc tuyến áp lực và mặt cắt ngang gian máy nhà máy thủy điện Pleikrông.

Trong 13 năm hình thành và phát triển, Công ty Thủy điện Ialy đã đạt được nhiềuthành tựu đáng kể Nổi bậc nhất là trên lĩnh vực sản xuất và cung ứng điện năng cho hệthống điện quốc gia – đóng vai trò quan trọng và với tỷ trọng đáng kể Sản lượng điệnsản xuất trung bình hàng năm 5 tỷ 310 KWh điện chiếm 5% tổng sản lượng điện Quốc

gia Từ khi thành lập đến nay đã sản xuất được 55 tỷ 277 triệu KWh điện phục vụ phát

triển kinh tế của đất nước( Do công ty hạch toán phụ thuộc nên không tính doanh thu,nếu tạm tính giá điện 1000đ/KWh thì doanh thu cho EVN là 55ngàn tỷ đồng) Tập thểCBCNV công ty vinh dự được đón nhận huân chương lao động hạng nhì, huân chươnglao động hạng ba mà Đảng và nhà nước trao tặng cùng nhiều phần thưởng cao quý khác

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay:

 Số lượng cán bộ công nhân viên.

Tổng số cán bộ công nhân viên lao động trong công ty hiện có 458 người, trongđó:

Trình độ đại học và trên đại học: 152 người

Trình độ Trung cấp: 305 người

28Lao động phổ thông: 41 người

 Chức năng của Lãnh đạo công ty và các phòng ban, phân xưởng.

- Giám đốc Công ty

Quản lý, điều hành toàn bộ các hoạt động của Công ty theo quyết định bổ nhiệm

và Điều lệ hoạt động của Công ty được Tập đoàn Điện lực Việt Nam phê duyệt.

- Phó giám đốc phụ trách công tác vận hành

 Phụ trách công tác quản lý vận hành sản xuất điện của 2 phân xưởng vận hành;

 Công tác quản lý kỹ thuật của phòng kỹ thuật;

 Công tác đào tạo các chức danh vận hành cho nội bộ và các đơn vị bạn

 Quản lý hồ chứa (bảo vệ, khai thác hiệu quả nguồn nước) phát điện trên hệ thốngsông Sê San

 Chịu trách nhiệm đối với tất cả chức năng của đơn vị được giao quản lý

- Phó giám đốc phụ trách công tác sửa chữa

 Phụ trách công tác sửa chữa (bảo dưỡng, trung tu, đại tu, nâng cấp) các thiết bịthuộc dây chuyền sản xuất điện, các thiết bị phụ trợ của Công ty

 Công tác đào tạo tay nghề sửa chữa cho toàn bộ Công ty

 Quản lý chất lượng kỹ thuật công trình xây dựng thủy công, dân dụng, điện, nước,giao thông do Công ty quản lý

 Trực tiếp chỉ đạo các đơn vị: Phân xưởng Sửa chữa Điện-Tự động, Phân xưởngsửa chữa Cơ -Thủy lực (trừ phần điều tiết, xả lũ, hồ chứa)

- Phó giám đốc phụ trách Kinh doanh

Phụ trách công tác kinh doanh các dịch vụ đào tạo, tư vấn giám sát lắp đặt thiết bị,thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy điện cho các đơn vị ngoài công ty.…

Trực tiếp chỉ đạo các đơn vị: Văn phòng công ty

- Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ và các phân xưởng sản xuất.

 Văn phòng:

lễ tân phục vụ, y tế, đời sống CBCNV của Công ty; quản lý, điều hành phương tiện vậntải của Công ty.

 Phòng Tổ chức – Lao động:

Tham mưu giúp Giám đốc quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, lao động tiềnlương tổ chức cán bộ và đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực, chế độ BHXH,BHYT, Bảo hộ lao động Thực hiện công tác đánh giá nhân sự định kỳ và tham mưu choBan Giám đốc trong việc tuyển dụng và sắp xếp nhân sự cao cấp

 Phòng Kế hoạch – Vật tư:

Tham mưu giúp Giám đốc trong công tác kế hoạch vật tư, nguyên liệu đầu vàocho hoạt động sản xuất của Công ty, thống kê, tổng hợp, công tác dự toán đầu tư xâydựng và sửa chữa lớn các công trình, thiết bị Trực tiếp quản lý và cung ứng vật tư, thiết

bị phục vụ sản xuất kinh doanh

 Phòng Kỹ thuật:

Tham mưu giúp Giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật, phương thức vận hànhnâng cấp và mở rộng sản xuất, điều hành sản xuất; công tác kỹ thuật an toàn bảo hộ laođộng, phòng chống lụt bão

 Phòng Tài chính kế toán:

Thực hiện chức năng chuyên môn về tài chính, kế toán theo quy định của “Luật

Kế toán” Các chức năng cụ thể như sau: Đề xuất với Giám đốc Công ty về công tác quản

lý tài chính, kế toán, thống kê của Công ty Lập, lưu trữ, kiểm tra, kiểm soát toàn bộ cáchoạt động có liên quan đến lĩnh vực Tài chính- Kế toán tại Công ty theo đúng qui địnhcủa Nhà nước

 Phân xưởng vận hành Ialy

Phân xưởng vận hành có chức năng trực tiếp quản lý, vận hành dây chuyền sảnxuất điện theo quy trình, quy phạm, kế hoạch và phương thức huy động của điều độ cáccấp và theo kế hoạch của Công ty giao đồng thời phối hợp với các đơn vị để đảm bảo vậnhành an toàn liên tục cho 4 tổ máy của Nhà máy thủy điện Ialy

 Phân xưởng vận hành Sê San 3

Phân xưởng vận hành có chức năng trực tiếp quản lý, vận hành dây chuyền sảnxuất điện theo quy trình, quy phạm, kế hoạch và phương thức huy động của điều độ cáccấp và theo kế hoạch của Công ty giao đồng thời phối hợp với các đơn vị để đảm bảo vậnhành an toàn liên tục cho 2 tổ máy của Nhà máy thủy điện Sê San 3

 Phân xưởng vận hành Pleikrông

Phân xưởng vận hành có chức năng trực tiếp quản lý, vận hành dây chuyền sảnxuất điện theo quy trình, quy phạm, kế hoạch và phương thức huy động của điều độ cáccấp và theo kế hoạch của Công ty giao đồng thời phối hợp với các đơn vị để đảm bảo vậnhành an toàn liên tục cho 2 tổ máy của Nhà máy thủy điện Pleikrông

 Phân xưởng sửa chữa Cơ khí- thủy lực.

Phân xưởng sửa chữa cơ khí thủy lực là đơn vị trực tiếp bảo trì, sửa chữa các thiết

bị cơ khí và công trình thủy công của các nhà máy trực thuộc công ty.Thực hiện điều tiết

xả lũ các hồ chứa các nhà máy thủy điện trực thuộc công ty.Tư vấn giám sát lắp đặt côngtrình; đào tạo nhân lực vận hành, sửa chữa cho các nhà máy thủy điện và các hoạt độngkhác theo yêu cầu của Công ty

 Phân xưởng sửa chữa Điện – Tự động

Phân xưởng sửa chữa Điện – Tự động là đơn vị trực tiếp bảo trì, sửa chữa các thiết

bị Điện – Tự động của các nhà máy trực thuộc công ty.Tư vấn giám sát lắp đặt công trình;Thí nghiệm hiệu chỉnh, đào tạo nhân lực vận hành, sửa chữa cho các nhà máy thủy điện

và các hoạt động khác theo yêu cầu của Công ty

Lai cấp ngày 23/03/2000, thay đổi lần thứ tư ngày 14/6/2007 Ngành nghề kinh doanhbao gồm:

Bảng 2.1 Ngành nghề kinh doanh

01 Quản lý, vận hành và sản xuất điện năng

02 Sửa chũa bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp các thiết bị và các

công trình của nhà máy

03 Tổ chức tham quan du lịch

04 Dịch vụ thí nghiệm, sửa chữa, gia công cơ khí ( công nghiệp điện

năng)

05 Tư vấn, giám sát lắp đặt thiết bị cơ khí thủy lực, cơ khí thủy công,

thiết bị quan trắc, thiết bị điện, thông tin của các công trình thủy điện

06 Đại lý kinh doanh các dịch vụ viễn thông công cộng và Internet

07 Kinh doanh khách sạn, du lịch

08 Tổ chức đào tạo nguồn lực cho các nhà máy điện

09 Kinh doanh bất động sản , cho thuê văn phòng

2.1.2.Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thủy điện Ialy

2.1.2.1.Sản lượng điện sản xuất

Sản lượng điện Công ty sản xuất từ năm 2000 đến năm 2013 chi tiết như sau:

Tổng sản lượng của 3 NM

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất điện trong qua các năm gần nhất

Đơn vị tính: Triệu đồng

Sản lượng điện(triệu Kwh) 3.785 5.694 5.838 5.730 Chi phí Sản xuất 1.969.575 1.992.664 1.733.091 1.711.873 Chi phí sản xuất điện 1.464.108 1.191.617 1.518.725 1.601.878

2

Tiền lương

3 Khấu hao tài sản cố định 1.321.462 1.070.398 784.832 653.754

4 Các khoản dịch vụ mua ngoài 5.280 4.550 9.170 8.756

Cơ cấu các khoản mục chi phí trong giá thành thì chi phí khấu hao, lãi vay chiếm tỷ trọnglớn nhất Do Công ty hạch toán phụ thuộc EVN nên không hạch toán lợi nhuận, lợinhuận do EVN hạch toán chung toàn ngành Chi phí sản xuất điện năng bình quân trong

3 năm là 287đ/KWh

Hiện nay, ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng là chủ yếu, Công ty còncung cấp các dịch vụ phẩm dịch vụ tư vấn giám sát, đào tạo nguồn nhân lực cho các nhàmáy thủy điện đang xây dựng, bảo trì , sửa chũa, thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị các thiết

bị thủy điện

Các hoạt động kinh doanh này đã mang lại doanh thu, góp phần tăng thu nhập cho người lao động

Bảng 2.4: Giá trị sản phẩm dịch vụ qua các năm Đơn vị: Triệu đồng

2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

2.2.1 Môi trường bên trong

Kết quả sản xuất điện năng của Công ty.

 Sản lượng phát điện của các Nhà máy trực thuộc Công ty

Bảng 2.5: Sản lượng điện qua các năm Đơn vị tính: 1000kWh

Ialy

NM thủy điện Sê San 3

NM thủy điện Pleikrông

Tổng sản lượng của 3 NM

(Nguồn: Công ty thủy điện Ialy)

Sản lượng năm 2013 tính đến hết tháng 11/2013, dự kiến đến hết tháng

12/2013 uớc đạt 4tỷ 800 triệu KWh điện.

* Nhận xét: Nhìn vào bảng ta nhận thấy rằng sản lượng điện của Công ty qua 14

năm là 55.277.613.000 KWh điện , góp phần to lớn trong việc cung cấp điện năng phục

vụ phát triển kinh tế của đất nước, có được kết quả trên ngoài yếu tố thời tiết còn do yếu

tố ở khâu quản lý điều hành tốt của lãnh đạo công ty, Công ty đã quản lý vận hành tốtđiều tiết hồ chứa, sửa chữa trung đại tu thiết bị vào những thời điểm thích hợp, đặc điểmcủa các hồ thủy điện là mùa mưa lượng nước về nhiều, do vậy sửa chữa trung đại tu tổmáy vào thời điểm mùa khô, lượng nước về hồ thấp, nếu bố trí sửa chữa trong mùa mưa

sẽ dẫn đến lãng phí nguồn nước về hồ, không phát huy hết năng lực sản xuất của hồ chứathủy điện

 Công tác điều tiết xả lũ hồ chứa phục vụ sản xuất điện năng

Nhằm đảm bảo yêu cầu sử dụng các vùng đất bán ngập trong hồ chứa cho sản xuấtnông nghiệp của các vùng dân cư ven hồ, qui trình tích nước hàng năm của thủy điện Ialy

bị một số mốc thời gian khống chế Theo quy trình vận hành hồ chứa thủy điện Ialy đượcban hành theo Quyết định số 1993/QĐ-BCT ngày 19/4/2012 của Bộ Công Thương, caotrình cao nhất cho phép tích nước hồ Ialy trong từng thời kỳ mùa lũ như sau :

- Từ ngày 01 tháng 7 đến ngày 31/8 hàng năm : chỉ được tích nước hồ đến cao độ512m

- Từ ngày 01 tháng 9 đến ngày 30/9 hàng năm : chỉ được tích nước đến cao độ514m

- Từ ngày 01 tháng 10 đến ngày 30 tháng 11 hàng năm mới được tích nước hồ đếncao độ MNDBT 515m

- Khi có dự báo về khả năng xuất hiện lũ lớn thì phải hạ mực nước hồ để tạo dungtích phòng lũ theo Quy trình điều tiết liên hồ

Như vậy, có thể có một số năm khi lũ cuối vụ nhỏ không tích được nước hồ đếncao độ MNDBT 515m nhưng đầu và giữa mùa lũ vẫn phải xả nước qua đập tràn để khốngchế mực nước hồ không vượt quá giới hạn được phép trong khoảng thời gian tương ứng.Lượng nước này sẽ không bị lãng phí nếu được sử dụng để phát điện

Trong các tháng 11 và tháng 12 hàng năm, sau khi đã tích nước đến cao độMNDBT 515m, mực nước hồ được duy trì ở MNDBT để giữ nước sử dụng cho mùa kiệtnăm sau, nhà máy thủy điện phát điện với lưu lượng tự nhiên vào hồ Lưu lượng tự nhiêncác tháng 11 và 12 còn khá lớn so với lưu lượng các tháng mùa kiệt nên qua điều tiếtngày đêm ở hồ chứa có thể tập trung được lượng nước để phát điện với công suất caotrong một số giờ mà không làm giảm mực nước hồ Các tháng 11 và 12 là các tháng mùakhô của hệ thống điện nên việc tập trung phát công suất lớn trong những giờ cao điểm sẽ

có giá trị về kinh tế lớn

(Nguồn: Công ty thủy điện Ialy)

Nhận xét: Trong cơ cấu chi phí thì Chi phí khấu hao và lãi vay chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành, chí phí khấu hao chiếm tỷ trọng bình quân 67% , chi phí lãi vay chiếm tỷ trọng bình quân 22%

Nguồn lực về tài chính:

Công ty thuỷ điện Ialy là đơn vị hạch toán phụ thuộc, vì vậy kế hoạch chi phí củacông ty hàng năm được Tập đoàn xem xét phê duyệt Các khoản chi phí được Tập đoàncấp nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện, sửa chữa nâng cấp thay thếthiết bị, lương và một số hoạt động khác phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh điện, đócũng là thuận lợi của công ty Tuy nhiên công ty cũng có những mặt khó khăn về tài

38chính như: không được chủ động về mặt tài chính, khó khăn trong việc huy động vốn nếumuốn mở rộng ngành nghề.

Nguồn lực cơ sở vật chất:

Công ty có 3 nhà máy thủy điện được xây dựng trên các bậc thang sông Sê San

có hiệu suất sử dụng nguồn nước cao máy móc thiết bị chuyên ngành có giá trị lớn, phương tiện làm việc được trang bị đầy đủ, tiện nghi

Nguồn lực nhân sự:

Công ty hiện có một lực lượng lao động trẻ, trí thức năng động và đầy nhiệt huyếtvới tổng số là 458 người đầy đủ các chuyên ngành như: Điện, điện tử, xây dựng, thủycông, cơ khí, viễn thông, trắc địa, thủy lợi, địa chất, thủy văn, kinh tế, tài chính- kế toán,luật, tin học được đào tạo tại các trường Đại học chính quy trong nước và Quốc tế Một

số nhân viên đã tham gia đào tạo ngắn hạn tại nhiều nước tiên tiến trên thế giới

Để thuận tiện hơn trong việc giao tiếp cũng như làm việc với các chuyên gia nướcngoài Công ty đã tổ chức các đợt đi bồi dưỡng nâng cao trình độ về khả năng giao tiếpbằng tiếng Anh cho CB/CNV tại các trường quốc tế để phục vụ trong công tác ngày càngtốt hơn Nhiều CB/CNV đã được đào tạo nâng cao nghiệp vụ qua các lớp: Tư vấn giámsát; Thi công công trình; Bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu; Quản lý dự án đầu tư xây dựngcông trình; Hoàn công và thanh quyết toán công trình…và Công ty vẫn tiếp tục tạo điềukiện cho CBCNV đi đào tạo về chuyên ngành theo từng năm nhằm đáp ứng và nắm bắtkịp thời với thiết bị tiên tiến, luôn làm chủ tình hình

Công ty có Ban lãnh đạo trẻ và quyết đoán, có chuyên môn cao và có uy tín trongngành điện Tổ chức tốt hệ thống quản lý trong Công ty, điều đó góp phần quan trọngnâng cao chất lượng cung cấp điện năng cho khách hàng

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài có vai trò rất quan trọng trong việc thành lậpChiến lược kinh doanh của Công ty thủy điện Ialy Môi trường bên ngoài bao gồm môitrường Vĩ mô và Vi mô

 Môi trường chính trị, luật pháp

Việt Nam có nền chính trị ổn định, thuận lợi cho các nhà đầu tư trong nước vànước ngoài đầu tư vào Việt Nam Hệ thống luật pháp ngày càng được hoàn thiện, rõ ràng

Hệ thống hành chính của Việt Nam đã và đang tiếp tục được cải cách cơ bản phùhợp với các yêu cầu của cơ chế thị trường định hướng XHCN

Chính sách nhà nước ủng hộ phát triển kinh tế nhiều thành phần, kinh tế tư nhân

đã được coi trọng, khuyến khích đầu tư nước ngoài Việc cổ phần hóa các công ty nhà nước cũng đã tiến hành mạnh mẽ

Ngày 26/01/2006 Thủ tướng Chính Phủ ra quyết định số 26/2006/QĐ-TTg phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam

 Môi trường kinh tế

Nền kinh tế của Việt Nam đã tăng tưởng ở mức cao và liên trục trong nhiều nămliền Việt Nam đã gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập vớikinh tế thế giới, từ năm năm 2010 đến nay mặc dù do ảnh hưởng của suy thoái kinh tếthế giới nhưng nền kinh tế Việt Nam vẫn liên tục tăng trưởng GDP dương ( mức tăngtrưởng GDP từ 5%- 6,5%) Kinh tế thế giới hiện nay cũng đang phục hồi chung Cácchính sách ổn định và kích thích kinh tế của Chính phủ hiện nay vẫn tiếp tục được triểnkhai vào những năm tới Việt Nam cũng có nhiều kinh nghiệm khi đã vượt qua hai cơnbão lớn: lạm phát cao và suy giảm kinh tế trong những năm 2008-2009 và suy giảmkinh tế và lạm phát cao trong những năm 2011-2012 Do đó, các năm sau là thời điểmViệt Nam sẽ vận hành trơn tru hơn guồng máy phát triển kinh tế

Các nguồn vốn FDI và ODA tiếp tục đổ vào Việt Nam, bên cạnh những nguồn vốntrong nước Lợi thế này sẽ góp phần tạo ra một sức mạnh tổng thể về vốn nội lực vàngoại lực, thúc đẩy kinh tế Việt Nam phát triển

+ Tỉ lệ lạm phát:

Mặc dù kinh tế nước ta đạt được tốc độ tăng trưởng cao, nhưng cũng xuất hiệnmối lo ngại của các doanh nghiệp và người dân về tình trạng lạm phát cao, đồng tiền ViệtNam sụt giá và không ổn định CPI liên tục tăng, năm 2004 là 7,71%, năm 2005 là

408,29%, năm 2006 là 7,48%, năm 2007 là 8,20%, năm 2008 là 22,97% và năm 2009 là6,88% , năm 2010 là 11,75%, năm 2011là 18,13%, năm 2012 là 9,21% Năm 2013, tỉ lệlạm phát đã được kiềm chế ở mức thấp khoảng 6%-8% ,tuy nhiên, trong năm 2013, ViệtNam cũng sẽ đối mặt với những nhiều khó khăn như tăng trưởng kinh tế thấp, sản xuất

bị đình đốn, nhiều doanh nghiệp phá sản, phục hồi sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp chậm Mặt khác, theo tinh thần chỉ đạo của chính phủ năm 2013, nhiều mặt hàngnhư điện, than, nước sạch sẽ tiếp tục thực hiện theo cơ chế thị trường Điều này cũng sẽlàm cho mặt bằng giá tiêu dùng tăng lên, làm gia tăng lạm phát

+ Tỉ giá hối đoái:

Trong thời gian gần đây, tỷ giá hối đoái giữa VND với USD đã biến động theochiều hướng không ổn định, giá trị VND sụt giảm Trong khi đồng USD mất giá so vớicác đồng tiền khác như đồng Euro, Yên…, còn VND lại giảm giá so với USD, nên tỷ giáVND với các ngoại tệ khác càng bất lợi hơn đối với nước ta Điều đó có tác động đếnthương mại quốc tế trong điều kiện tỷ lệ nhập siêu của nước ta khá cao, các khoản nợnước ngoài đến hạn phải trả, bởi vì phải làm ra một lượng hàng hóa nhiều hơn bằng VNDmới có thể trả được 1 đơn vị ngoại tệ; những doanh nghiệp vay thương mại với lãi suấtcao, thời hạn ngắn để đầu tư dài hạn càng gặp nhiều khó khăn

Như vậy, môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay cũng có những thuận lợi chongành điện nói chung và công ty thuỷ điện Ialy nói riêng Đó là sự phục hồi của nền kinh

tế đất nước, lạm phát được kiềm chế, các chính sách hỗ trợ nguồn vốn đầu tư từ chínhphủ, nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài vào ngành điện Nhưng Công ty cũng có nguy cơgặp nhiều khó khăn, đó là tỉ lệ lạm phát có nguy cơ bùng phát trở lại trong những nămtiếp theo, Sự bùng phát của lạm phát sẽ có nhiều ảnh hưởng đến Công ty thuỷ điện Ialy,

đó là giá cả vật tư thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ cho sửa chữa, nâng cấp thiết bị có khảnăng tăng cao trong khi giá điện vẫn còn rất thấp Giá điện vẫn do nhà nước điều hành,chưa thực sự hoạt động theo cơ chế thị trường Như vậy lợi nhuận của công ty sẽ bị giảmsút Tỉ giá hối đoái không ổn định, VND có xu hướng ngày càng mất giá so với ngoại tệ

sẽ có ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của công ty

 Môi trường xã hội:

Tính đến năm tháng 11/ 2013, dân số cả nước đạt 90 triệu người,Việt Nam hiện có hơn 62 triệu người (69% dân số) trong độ tuổi lao động, là nguồn nhân lực khổng lồ cho