Chiến lược kinh doanh của tổng công ty ĐTPTQLDA hạ tầng giao thông cửu long đến năm 2020

Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quantrọng đối với sụ phát triển của các Doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược kinh doanh là cách thức mà các D

-LÊ THỊ THU TRANG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN NĂM 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học :TS Nguyễn Đình Luận

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày … tháng … năm …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ THỊ THU TRANG Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 11/12/1989 Nơi sinh: Quảng Bình

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh ……… MSHV:1341820084

I- Tên đề tài:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ

TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN NĂM 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

- Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty ĐTPT &QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm vừa qua

- Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược pháttriên Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

III- Ngày giao nhiệm vụ: 30/4/2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 8/11/2014

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) TS Nguyễn Đình Luận

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT &QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020” là công trình nghiên cứu thực sựcủa cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ NguyễnĐình Luận

Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ nguyên tắc và kết quả trình bàytrong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từngđược ai công bố trước đây Các giải pháp kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôitrong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạtầng giao thông Cửu Long

Tp.Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm 2014

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Thu Trang

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Khoa Quản trị kinh doanh Trường đại học công nghệTp.HCM, và sự đồng ý của Thầy giáo hướng dẫn TS Nguyễn Đình Luận tác giả đãthực hiện đề tài “Chiến lược kinh doanh của Tổng Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ

tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên,giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Đình Luận đãhướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình

Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đemlại cho tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong những năm học vừa qua Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sauđại học, Đại học Công nghệ Tp.HCM, đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình họctập

Xin gửi lời cảm ơn đến ban Lãnh đạo và tập thể nhân viên Tổng công tyĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đã cung cấp thông tin, tài liệu giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luônbên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứucủa mình

Mặc dù có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất Song

do buổi đầu mới làm quen với công tác nghiên cứu khoa học còn hạn chế về kiếnthức cũng như kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi thiếu sót nhất định mà bảnthân chưa làm được Tôi rất mong được sự góp ý của Thầy, Cô giáo và các bạnđồng nghiệp để khóa luận được hoàn chỉnh hơn

Tp.HCM, ngày ….tháng … năm 2014

Tác giả luận văn

Lê Thị Thu TrangTÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong những năm vừa qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nềnkinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ.Tất cả đang đặt ra cho các Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, các nhà quản trị, vào một

môi trường hết sức năng động Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt

ra nhiều vấn đề là làm như thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãitrong điều kiện của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi

Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quantrọng đối với sụ phát triển của các Doanh nghiệp trong tương lai

Chiến lược kinh doanh là cách thức mà các Doanh nghiệp sử dụng để đạt đượclợi thế cạnh tranh trên thương trường Vai trò của nó là vô cùng quan trọng vì chiếnlược chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty Trong môi trường nhiềudoanh nghiệp cùng tranh một chiếc bánh như ngày nay, chiến lược là một yếu tốsống còn và không bao giờ giữ nguyên trong một thời gian dài Lý do đơn giảnnhưng vô cùng quan trọng là những cơ hội và thách thức của thị trường thay đổihàng ngày Như vậy, hiển nhiên các công ty phải luôn đưa ra những chiến lược mới,hợp lý và năng động để theo đuổi nhằm đưa vị thế của mình tiến lên trên thươngtrường

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp doanh nghiệp chủ động trong việc

ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi

ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trongnội bộ doanh nghiệp,

Trên cơ sở vận dụng các lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lượclàm nền tảng kết hợp với sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, nguồn dữliệu nội bộ và các phương pháp thống kê, phân tích, so sánh …Luận văn đã tậptrung làm rõ những thành tựu đã đạt được và những tồn tại trong chiến lược kinhdoanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long Từ đó, tácgiả đưa ra các giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực, giải pháp về vốn và đổi mớicông nghệ nhằm giúp Lãnh đạo Tổng công ty khắc phục những hạn chế và phát huynhững điểm mạnh để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT &QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong thời gian sắp tới

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Thu Trang

Thanks to the open-door policies of The Vietnamese Communist Party andgovernment, our economy in recently years has developed rapidly and stably Itoffers even big or small- sized firms as well as business administrators a verydynamic but competitive business environment Alongside with foreign anddomestic business practices, it raises us questions how business can be successfuland gain profit in such increasingly fierce competition and scare resources Theanswer is business strategy which is necessary and plays an important role in thefuture development of the firm

Business strategy is the way used by firms to gain the competitive advantage

in the marketplace Its role is extremely important because the strategy is theguideline for all activities of the company In the today’s business environment withtoo many firms fighting for pieces of a cake, strategy is considered as a vital factorand needs not keeping intact for a long time because opportunities and challengeschange daily So, the companies obviously have to always have new dynamic butlogical strategies to pursue in order to put forward their positions in themarketplace

Strategic Management helps businesses to clearly orient their strategic vision,mission (task) and goals; supporting them to take initiative in making decision toexploit opportunities timely, prevent or limit risks from the external environmentand improve their strengths and reduce their weaknesses

On the foundation of applying basic theories about business strategy andstrategy management combined with gathering internal data sources andinformation and other methods of statistics, analysis, comparison, the thesis focuses

on clarifying the achievements and shortcomings of the business strategy of the CuuLong Corporation for Investment, Development and Project Management ofInfrastructure (Cuu Long CIPM) From there, the author offers solutions for humanresources training, capital solutions and technology innovations to help thecorporation’s leaders overcome these limitations and promote the strengths in order

to complete the corporation’s strategy business in the near future.

Student in charge

Lê Thị Thu Trang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT LUẬN VĂN III ABSTRACT V MỤC LỤC VII DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT X DANH MỤC CÁC BẢNG XII DANH MỤC CÁC HÌNH XIII DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN XIV

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược 5

1.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 8

1.2.1 Các cấp chiến lược 8

1.2.2 Các loại chiến lược 8

1.3 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 10

1.3.1 Xác định sứ mạng của Doanh nghiệp 11

1.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 12

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 12

1.3.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài 23

1.3.6 Ma trận các yếu tố nội bộ 24

1.3.7 Hình thành và lựa chọn chiến lược 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TYĐTPT& QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG TRONG NHỮNG NĂM QUA 30

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG 30

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển và Quản lý dự án

hạ tầng giao thông Cửu Long 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Cửu Long CIPM 31

2.1.2 Ngành, nghề kinh doanh chính 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long 33

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG 35

2.2.1.Tình hình Tài chính 35

2.2.2 MÔ HÌNH TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG 36

2.2.3 Hiệu quả đầu tư các Dự án 38

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG 38

2.3.1 Những thành tựu bước đầu đã đạt được 38

2.3.2 Những tồn tại trong kế hoạch hoạch định chiến lược của Tổng công ty 44

2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG 50

2.4.1 CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN 2020 59

3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG 59

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 59

3.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2020 CỦA TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 60

3.2.1 Định hướng và mục tiêu phát triển 60

3.2.2 Kế hoạch phát triển đến năm 2020 61

3.3 VẬN DỤNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 63

3.4 MA TRẬN QSPM 66

3.5 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 67

3.6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NHẰM PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CỬU LONG ĐẾN NĂM 2020 68

3.6.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

3.6.2 Giải pháp về vốn 73

3.6.2 Đổi mới công nghệ 75

3.7 NHỮNG KIẾN NGHỊ 76

3.7.1 Đối với nhà nước 76

3.7.2 Đối với ngành 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

GTVT : Giao thông vận tải

KHĐT : Khoa học đầu tư

CTGT : Công trình giao thông

ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long

ATLĐ : An toàn lao động

ATGT : An toàn giao thông

KBNN : Kho bạc nhà nước

TPCP : Trái phiếu chính phủ

NSNN : Ngân sách nhà nước

QLĐB : Quản lý đường bộ

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 1.1 MA TRẬN SWOT 27

BẢNG 1.2 MA TRẬN QSPM 28

BẢNG 2.1 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH TRỌNG ĐIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 31

BẢNG 2.2 CÔNG TÁC GIẢI NGÂN NĂM 2013 CỦA TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 41

BẢNG 2.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA TỔNG CÔNG TY 53

BẢNG 2.4 TỔ CHỨC NHÂN SỰ TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 55

BẢNG 2.5 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA TỔNG CÔNG TY 58

BẢNG 3.1 CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ KÊU GỌI ĐẦU TƯ 61

BẢNG 3.2 MA TRẬN SWOT ÁP DỤNG TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 64

BẢNG 3.3 MA TRẬN QSPM 66

BẢNG 3.4 XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO 71

BẢNG 3.5 TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO 71

DANH MỤC CÁC HÌNH

HÌNH 1.1 CÁC GIAI ĐOAN QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6 HÌNH 1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN 7 HÌNH 1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH 11 HÌNH 1.4 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 13 HÌNH 1.5 MÔ HÌNH 5 LƯC LƯỢNG CẠNH TRANH MICHAEL PORTER

17HÌNH 2.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CIPM 34

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục số 01 Bảng Các phương pháp đào tạo và phát triển ………… iPhụ lục số 01 Sự cần thiết phải tăng vốn điều lệ ……… v

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Hạ tầng giao thông đường bộ là bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng xãhội nói chung và kết cấu hạ tầng giao thông nói riêng, cần được phát triển trướcmột bước để tạo tiền đề, làm động lực phát triển kinh tế xã hội, phục vụ sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa của Đảng và Nhà nước, đáp ứng quá trình hội nhậpkhu vực và quốc tế, góp phần đảm bảo an ninh, quốc phòng của đất nước

Để đáp ứng yêu cầu phát triển hệ thống hạ tầng giao thông, trong thời gianqua Nhà nước đã kêu gọi các tổ chức, cá nhân tham gia đầu tư, vận hành khai tháckết cấu hạ tầng giao thông đường bộ (các nhà đầu tư là doanh nghiệp nhà nước,công ty cổ phần, công ty liên doanh trong và ngoài nước, tư nhân)

Tuy nhiên, các nguồn vốn đầu tư huy động được còn hạn chế mặc dù Chínhphủ đã có nhiều giải pháp tháo gỡ, như: tăng vốn đều tư ngân sách, trái phiếuChính phủ, vốn ODA, khuyến khích thành lập các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực đầu tư phát triển giao thông đường bộ và cho phép được áp dụng một số

cơ chế chính sách đặc thù để huy động vốn thương mại; công bố danh mục các dự

án kêu gọi đầu tư BOT và cho phép áp dụng các cơ chế chính sách đặc thù đối vớitừng dự án để hỗ trợ các nhà thầu BOT

Trong điều kiện vốn ngân sách hạn hẹp, vốn ODA ngày càng giảm thì việchình thành thêm đầu mối là doanh nghiệp nhà nước để tiếp nhận các nguồn vốn vaythương mại (OCR); đại diện chủ sở hữu

phần vốn Nhà nước tham gia vào các dự án hợp tác công – tư (PPP); huyđộng vốn từ mọi thành phần kinh tế để xã hội hóa đầu tư phát triển hệ thống cơ sở

hạ tầng giao thông vận tải nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu về quốc phòng, an ninh vàphát huy vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong định hướng đầu tư, làcấp thiết

Đây cũng chính là lý do Ban Quản lý dự án Mỹ Thuận chuyển sang thànhTổng công ty Đầu tư phát triển và Quản lý dự án hạ tầng giao thông Cửu Long vàođầu năm 2011 vừa qua, tức là chuyển sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thànhviên do nhà nước sở hữ 100% vốn điều

Khi vẫn còn là Ban QLDA Mỹ Thuận, Tổng Công ty hoạt động theo kế hoạch

do Bộ giao thông giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh doanh chưa thể hiện rõràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế

hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng Khi chuyển sangthành công ty , Tổng công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quảkinh doanh phải được đặt lên hàng đầu Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tếthị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Tổng công ty cần phải xây dựng chomình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cảcác doanh nghiệp Nhà nước Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả

đã chọn đề tài:”

“Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

- Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty ĐTPT &QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm vừa qua

- Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược pháttriên Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu sự tác động của môitrường đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT &QLDA Hạ tầng Giao thông Cửu Long Nghiên cứu tình hình hoạt động của tổngcông ty trong thời gian quan và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian tới

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng hoạt động của Tổng công tyĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long thời gian qua để xây dựng chiếnlược cạnh tranh cho Tổng công ty đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Thông tin và nguồn dữ liệu: (1) Thu thập thông tin từ sách, tạp chí, số liệuthống kê của cơ quan thống kê nhà nước, các trang thông tin điện tử của Chính phủ,các bộ ban ngành và các công ty chứng khóan, đơn vị tư vấn,… (2) Nguồn dữ liệunội bộ Công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng GT Cửu Long như Báo cáo tài chính từnăm 2010 đến năm 2013 và các báo cáo quản trị khác

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suyluận logic để tổng hợp số liệu, dữ kiện nhằm xác định các những mục tiêu, cácphương án, giải pháp chiến lược được lựa chọn

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT &QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm qua

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạtầng giao thông Cửu Long đến 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh

tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả

Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê)

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị baogồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập

trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp (M.E.

Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review)

Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc địnhdạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring

Corporate Stratergy, 1999, 5th Ed Prentice Hall Europe).

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,

lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lựccủa doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủcạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu vàxác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn( 3 năm, 5 nămnhằm định hướng cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biếnđộng)

Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ vànhững chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

Tính phù hợp: điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lượckinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình Đồngthời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môitrường

Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình

liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiếnlược

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện này không thể nào tách rời khỏi cạnhtranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lựccạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt độngkinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụthuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trongngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell, quản trị chiếnlược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâudài của công ty Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hànhđộng dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức (Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell (2007), Chiến

lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội)

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiêncứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổchức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được cácmục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực

cho doanh nghiệp Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các

định nghĩa được trình bày trên

Các giai đoạn Quản trị chiến lược

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Nguồn: Ths Lê Thị Bích Ngọc - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa

Theo quan điểm của Fred R.David, Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện nhưsau:

Xem lại các yếu

tố bên trong và

bên ngoài

Đo lường kết quả thực hiện

Tiến hành các hoạt động điều chỉnh

Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện củatừng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.

1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.2.1 Các cấp chiến lược

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh

và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ýchí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức Đây là loại hìnhchiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thờiquyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanhvào lĩnh vực nào

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David,

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định

cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng,lựa chọn chiến lược thực hiện

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.2.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thếnào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại mộtkhoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sảnphẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khaithác và tạo ra các cơ hội mới

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộphận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc

cụ thể cho từng bộ phận chức năng Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường làcác chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợpvới những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh

1.2.2 Các loại chiến lược

Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:

1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp

Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soátđối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kết hợp về phía trước, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…

Chiến lược kết hợp về phía sau, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc

kiểm soát đến các nhà cung cấp

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang, làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chếthị trường

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cảithiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,

dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển nhữngngành hàng mới, gồm các chiến lược:

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có đểcung cấp cho khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm vàdịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụhiện có để cung cấp cho khách hàng mới

1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác

Liên doanh, là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay

nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằmmục đích khai thác một cơ hội nào đó

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động

thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuậnđang bị sụt giảm

Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công

ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với cáchoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực

của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫncòn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

Chiến lược hỗn hợp; Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng

lúc Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụngkết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giả

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sảnxuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

1.3.1 Xác định sứ mạng của Doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng hay tầm nhìn nhất định, tất cả các hoạtđộng của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiếnlược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mạng và tầm nhìn của doanhnghiệp, sứ mạng là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và tầm nhìn của chiến lượccũng là nhằm hoàn thiện nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt nhữngđiều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộcsống Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanhnghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ

Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm vàdịch vụ thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khảnăng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng,mối quan tâm với nhân viên

Hình 1.3 Qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

Nguồn: Chiến lược kinh doanh hiệu quả - Đại học Harvard

Xác định mục tiêu

Đánh giá hiệu quả

Thực hiện chiến lược

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Môi trường bên trong

Môi trường bên

ngoài

Sứ mạng

1.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính

là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu đượcphát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn Nó xác định những trạngthái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời giannhất định Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc Còn mụctiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh,phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xãhội Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp

và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp Mục tiêu phải phùhợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắcxây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bênngoài doanh nghiệp

Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong

chu kỳ quyết định( chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiệntrọn vẹn một quyết định

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặttrong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bêntrong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tốmôi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặcqua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.3.3.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài - Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - ExternalFactorEvaluationMatrix)

Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô

a) Môi trường vĩ mô bao gồm

 Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi

trường vĩ mô, bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnhhưởng lớn tới doanh nghiệp, trước hết doanh nghiệp sẽ lựa chọn nền kinh tế có tỷ lệtăng trưởng cao và bền vững để đầu tư thì sẽ dễ dàng có được tỷ lệ lợi nhuận cao và

có được sự ổn định cần thiết Việc đầu tư vào một thị trường có tỷ lệ tăng trưởngquá cao (nền kinh tế quá nóng) hay đầu tư vào một nền kinh tế đang suy thoái đều

là không tốt và là mạo hiểm đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó việc lựa chọnngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trưởng của từng ngành

Hình 1.4 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh -TS Trương Quang Dũng

trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.

+ Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp, cácquyết định đầu tư của doanh nghiệp Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu

tư sẽ là may rủi và như vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu tư vào nền kinh tế,dẫn tới suy thoái

+ Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của doanh nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thườngxuyên vay tiền để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình

Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức đầu tư,chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

+ Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đếntính cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

Ngoài ra còn có các yếu tố sau:

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Lãi suất ngân hàng

+ Chính sách tài chính.Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố củamôi trường vĩ mô

+ Kiểm soát giá.tiền công

+ Cán cân thanh toán

 Yếu tố chính trị, pháp lý: Sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến

pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những quy định của chính phủ về thuêmướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường những quyđịnh này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ đối với doanh nghiệp Các yếu tố này baogồm:

+ Quan điểm đường lối chính sách

+ Hệ thống pháp luật

+ Chính trị ngoại giao

+ Cải cách hành chính

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanhcủa mình

 Yếu tố văn hóa, xã hội: Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng ngày càng to lớn

đối với các doanh nghiệp Nhân tố này nhằm giúp hiểu rõ được các thái độ tiêudùng, hành vi tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanhnghiệp đang kinh doanh Do vậy tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích yếu tố

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội cũng như nguy cơ có thể xảy ra Các yếu tố nàybao gồm:

+ Đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp

+ Truyền thống phong tục, tập quán

+ Quan tâm nghề nghiệp

+ Tiết kiệm, tiêu dùng…

 Yếu tố dân số và lao động: Nhân tố này giúp hiểu rõ được các quy mô tiêu

dùng, nguồn nhân lực.Các yếu tố bao gồm:

+ Quy mô, cơ cấu, tăng chuyển dịch

+ Tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp

+ Nền giáo dục

+ Con người, kinh nghiệm, kỹ năng

+ Năng suất lao động

 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến quyết sách của

doanh nghiệp Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãngphí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực

có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt độngliên quan.Các yếu tố bao gồm:

+ Vị trí địa lý, khí hậu, thiên nhiên

+ Đất đai, rừng núi, sông biển

+ Tài nguyên, khoáng sản

 Yếu tố công nghệ: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong

cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sảnxuất có thể trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn Do vậy, nó đồng thời có thể là cơhội cũng như mối đe doạ Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới,những phương pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ Do vậy doanhnghiệp phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cựcđổi mới công Các yếu tố bao gồm:

+ Xu hướng, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới

+ Khả năng chuyển giao công nghệ

+ Chính sách hỗ trợ công nghệ nước xuất, nhập khẩu

b) Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối vớiDoanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M

Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác động đến hoạt

động của doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này

để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới đây:

Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể làcoi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu cóthể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn

 Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn cứ khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩncũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năng cạnhtranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản" ngăn chặn của sự ranhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cầnphải tiết kiệm rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

 Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhóm hiệusản phẩm của cáccông ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đó đứng vững

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mối hoặc về khả năng chuyển biệt hóa sản phẩm Sự trung thành vớinhóm hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lònggiành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp cú tiềm năng phải tiết

Quyền lực đàm phán

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Sản phẩm thay thế

Thách thức của sản phẩm

Dịch vụ thay thế

Quyền lực đàm phán

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Nguồn: Tạp chí Havrard Business Review năm 1979

kiệm rất nhiều để có thể bẻ gãy sự ưu ái đó được củng cố của khách hàng đối vớinhóm hiệu đó có uy tín trước đó.

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Cụ thể phát sinh từ

+ Công nghệ sản xuất cao cấp

+ Do quá trình kinh nghiệm lâu năm

+ Do bí quyết công nghệ

+ Do chi phí lao động, nguyên vật liệu thấp;

+ Hoặc do những kỹ xảo trong quản lý

Với những lợi thế trên, một công ty đó có vị thế vững vàng không phải quábận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai

- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô

Bao gồm hiệu quả giảm phí

+ Do sản xuất đại trà những sản phẩm đó được tiêu chuẩn hóa

+ Do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giá hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sảnphẩm)

- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mớixâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là cáccông ty cạnh tranh vốn đó có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngànhnghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều cúảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức

độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Do đóyếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty

Cú 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt độngcùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:

+ Cơ cấu cạnh tranh

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành

+ Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp

a Cơ cấu cạnh tranh

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranhtrong cùng ngành kinh doanh

b Tốc độ tăng trưởng của ngành

Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căngthẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ Ngược lại tốc độ tăngtrưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộcchiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần

 Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thugiảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnhtranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấphàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành Tuy nhiên điều đó khôngphải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều Sự mất mát càng cao thì rào cảncàng cao hay ngược lại.

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:

- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó

bán được giá

- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước

- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ

- Các trợ lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.

- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liêntục nhiều Doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùngphát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đươngđầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ vv trong các chiến lược kinh doanh

 Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ màdoanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mốiquan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực Kháchhàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyếtđịnh sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thịtrường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lựccủa doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sựquan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin vềkhách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó,nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách vàchương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàngtrong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết khách còn giúp Doanh nghiệp không ngừnghoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với kháchhàng hiện tại phát triển được khách hàng mới

 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản

xuất và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyênvật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin nănglượng; phương tiện vận chuyểnv v cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủngloại, giá cả, các điều kiện cung cấp v v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếpđến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phísản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ v v.

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chấtlượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trườnghợp sau:

- Số lượng nhà cung cấp ít

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc

số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quảntrị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinhdoanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp tiếntriển liên tục v.v

 Sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với cácdoanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm củangành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngànhbằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thểkinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do cácloại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩmthay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫnthì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.Ảnh hưởngcủa sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp

cụ thể như:

- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ,

- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh vớicác sản phẩm thay thế

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thịtrường hay thị trường "ngách" phù hợp

1.3.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tạitrong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếpđến tiến trình quản trị chiến lược Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khácnhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian Một nguồn lực haymột loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnhtrong thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại,bằng lòng với thành tích đã có, v.v

Trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trởthành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thếcạnh tranh đã có trên thị trường

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh vàcác điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trịbiết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ Nói khác, phân tíchmôi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản trị chiến lược

có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thíchnghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Ngoài ra, khi phân tích và đánhgiá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thựctrạng về con người các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị

và các bộ phận chức năng trong tổ chức Điều này còn làm cho các thành viên, từnhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mìnhtrong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên vàgiữa các bộ phận; từ đó, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc đượcphân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thànhnhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức

Ví dụ, chẳng hạn, khi các giám đốc marketing, tài chính, sản xuất, v.v cùngtham gia thảo luận các vấn đề liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ,

họ sẽ đánh giá toàn diện hơn những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp, họcùng quan tâm thực hiện những công việc có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả cáchoạt động theo thời gian.

Ngoài ra, giám sát và phân tích nội bộ thường xuyên còn giúp doanh nghiệpcải thiện quá trình thông tin liên lạc trong tổ chức

Trong tiến trình phân tích môi trường nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo thứ tựmột danh mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát huy tốt đểnắm bắt các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài; đồng thời, liệt

kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải giảm bớt để tránh rủi ro trongquá trình hoạt động

Như vậy, để có thể quản lý môi trường kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biếtmôi trường bên ngoài cần nhưng chưa đủ nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắmbắt kịp thời những thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể cả nguồn lực vô hình vàcác quá trình hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụngđiểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh cácnguy cơ bên ngoài Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trưòng nội bộđược thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:

- Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

- Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môitrường bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của Doanhnghiệp trong môi trường cạnh tranh Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài, nhằmnhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới Doanh nghiệp:

- Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho Doanh nghiệp

- Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Đây là danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể ảnhhưởng đến Doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp cácnhà chiến lược đánh giá môi trường Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thểgiúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, công cụ này cần phải đikèm với sự phán đoán bằng trực giác

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạnđang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phảibằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứngtốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và

1.3.6 Ma trận các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE )

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh,mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức năng của Doanh nghiệp, từ đó xâydựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng lực cốt lõi mà Doanh nghiệp

có được

Không Doanh nghiệp nào nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Việc phântích môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ, phân tích môi trườngbên trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp rõ ràng là những vấn

đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược

Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm sốtầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trungbình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.3.7 Hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.7.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng vớinhững ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của cácđối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan

trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh

nghiệp Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trungbình, điểm 2- phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng

Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với

hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Bước 4: Đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.7.2 Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ

Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tốbên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xácđịnh ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc

phục điểm yếu, kiểm soát thách thức Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ônhư sau:

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty.

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WT

mối đe dọa

Điểm yếu ( W) Khắc phục điểm yếu và tậnCác chiến lược WO

dụng cơ hội

Các chiến lược WT

Biết điểm yếu để tránh các mối

đe dọa

Nguồn: Chiến lược kinh doanh -TS Trương Quang Dũng

Chiến lược tổng thể: “Tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơhội và hạn chế mối đe dọa”

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọnchứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiếnlược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn

để thực hiện