Chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động của công ty thông tin di động đến năm 2018

Để góp phần đưa công ty thông tin di động Việt Nam phát triểnnhanh các sản phẩm dịch vụ dữ liệu hiện có và các dịch vụ mới, dựa trên n n tảng3G nhằm giành lấy thị phần ở thị trường Việt

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Võ Ngọc Tùng, là học viên cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh, lớp12SQT21, niên khóa 2012 – 2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kếtquả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đãđược cảm ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Võ Ngọc Tùng

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tất cả cácchuyên gia, các bạn bè hiện đang công tác tại các phòng ban trong công ty đã giúpcho tôi có cái nhìn đúng đắn và biết cách vận dụng lý thuyết vào thực tế Đặc biệt làcác anh chị ở Công ty Thông tin Di động MobiFone, mặc dù rất bận rộn với côngviệc của mình nhưng các chuyên gia đã tận tình giúp đỡ và cung cấp thông tin, đónggóp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến chuyên đ tốt nghiệp này

Và để có được cơ hội tìm hiểu thực tế hôm nay thì nhà trường đã trang bịnhững kiến thức, hành trang để tôi bước vào thực tế, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc

đến tất cả Quý thầy cô trường HUTECH và đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã

có những chỉ dẫn, giải đáp chi tiết những thắc mắc giúp tôi tìm hiểu được môitrường làm việc thực tế và hoàn thành đ tài của mình Tôi xin chân thành cảm ơn

Thời gian làm luận văn tại Công ty tuy ngắn, nhưng với tôi đó là khoảng thời gian quý báu để tôi học hỏi được nhi u kinh nghiệm của các Anh Chị và đưa các vấn đ đã học áp dụng vào thực tiễn Với hạn chế v năng lực bản thân cũng như v thời gian, tuy đã có nhi u cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong được sự đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô cùng các chuyên gia, đồng nghiệp

và toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Sau cùng, Tôi xin chúc Quý Thầy Cô trường HUTECH và tất cả các chuyêngia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong sựnghiệp Kính chúc Công ty kinh doanh ngày càng hiệu quả và phát triển vững mạnh

TP.HCM, ngày 02 tháng 09 năm 2014

Học viên thực hiện

Võ Ngọc Tùng

TÓM TẮT

Thông tin di động không chỉ giới hạn ở việc thực hiện nhận cuộc gọi mà còntruy n dữ liệu, lướt web, xem phim, tải nhạc,…Công nghệ 3G hiện nay là xu thếphát triển cần thiết trong ngành công nghệ viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của người tiêu dùng

Công ty thông tin di động MobiFone là một trong nhưng nhà mạng điện thoại

di động đầu tiên đã sử dụng dịch vụ 3G ở Việt Nam từ năm 2009 Người sử dụngcủa MobiFone đã được cung cấp rất nhi u sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng

Thị trường viễn thông di động ở Việt Nam là một thị trường năng động vàcạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ và không hạn chế trong việc pháttriển ti m năng Để góp phần đưa công ty thông tin di động Việt Nam phát triểnnhanh các sản phẩm dịch vụ dữ liệu hiện có và các dịch vụ mới, dựa trên n n tảng3G nhằm giành lấy thị phần ở thị trường Việt Nam, chúng tôi đã thực hiện nghiêncứu lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ, chiến lược cạnh tranh, phântích tình hình sản xuất kinh doanh và sản xuất của công ty để xây dựng các chiếnlược phát triển các dịch vụ thông tin di động của MobiFone đến 2018

Mục tiêu của đ tài là xây dựng các chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin

di động của MobiFone đến 2018 với hy vọng đạt được sự phát triển mạnh mẽ nhấtđối với công nghệ 3G, kỹ thuật băng thông rộng dựa trên n n tảng thông tin di động.Qua đó, tác giả hy vọng Công ty sẽ có thêm nhi u lựa chọn tối ưu tổng thể chiếnlược phát triển đến 2018

Để xây dựng chiến lược, tác giả phân tích được hiện trạng hoạt động sử dụngphương pháp chất lượng và số lượng dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường, dự báocủa các chuyên gia; nhu cầu của đối với dịch vụ thông tin di động, tỷ lệ tăng trưởngthuê bao cũng như tình hình triển khai sản phẩm và dịch vụ dữ liệu ở Việt Nam, dữliệu này do MobiFone cung cấp

Đ tài đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài (EFE) và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức Dựa vào việc phân tích, xác định trên ma trận QSPM đ tài đã chọn nhữngphương án chiến lược tối ưu để phát triển mạng MobiFone đến năm 2018 và đ racác giải pháp thực hiện, kiến nghị cho MobiFone

ABSTRACT

Mobile communications now is not only making anh receiving a call but alsodata transmision, web sliding, film seeing, music download…for every people 3Gtechnology is the essential developing trend of mobile telecommunicationstechnology to meet this higher demand of customers

Viet Nam Mobile Telecom Services Company, brand name (VMS), MobiFone

is one of the first mobile phone operator launched 3G services in Viet Nam market

at the end of 2009 MobiFone’s customers are provided with various data products,services and the best customer services

The mobile telecommunications market in Viet Nam is an active, harshlycompetitive market between service suppliers and restricted in developing potential

To contribute Viet Nam Mobile Telecom Services Company to rapidly develop dataproducts, services based on 3G to gian high market share in Viet Nam, especially in

Ho Chi Minh city, the big market of MobiFone, we carry our the theoreticalresearch about product – service development strategy, competition strategy,analysis of business situation of Viet Nam Mobile Telecom Services Company inorder to build the development strategy for data products anh services of MobiFonetill 2018

The objective of this theis is to build the development strategy for dataproducts and services of MobiFone till 2018 expected to achieve the most powerfuldevelopment of data services, based on 3G technology, mobile broadbandtechnology Through this, we hope that Viet Nam Mobile Telecom ServicesCompany will have more optimum optines in its overall development strategy till2018

With the aim to build strategy, the author analyzed of the operation state makeuse of qualitative anh quantitative method based on the market research data,forecasts from specialists; expected demand for mobile service , subscriber growthrate, as well as the situation of data product and service deployment in Viet Nam,the data is provided by Viet Nam Mobile Telecom Services Company

The subject focused to internal factor evaluation, external fator evaluation,competitive image matrix anh SWOT matrix to define strengths, weanesses,opportunities anh threats By QSPM matrix analyzing, the subject has selectedoptimal strategic plans to develop Viet Nam Mobile Telecom Services Company till

2018 In addition, it also suggests some recommendations and solution to execute

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH xii

LỜI MỞ ĐẦU .1

1 Tính cấp thiết của đ tài .1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đ tài .2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đ tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn .3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Cơ sở lý luận v quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược .4

1.1.2 Phân loại chiến lược .5

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược 6

1.1.4 Lý thuyết v dịch vụ khách hàng 14

1.1.5 Mô hình Marketing Dịch vụ 7P: 15

1.2 Dịch vụ thông tin di động 16

1.2.1 Khái niệm .16

1.2.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động .16

1.3 Sự cần thiết hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động 17

17

1.3.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược

tại Công ty Thông tin di động 18

Kết luận chương 1: 19

CHƯƠNG 2 20

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TH NG TIN I Đ NG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN I Đ NG GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 20

2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh 20

2.1.1 Giới thiệu doanh nghiệp 20

2.1.2 Quá trình hình thành phát triển 20

2.1.3 Thành tích đạt được trong những năm gần đây: 21

Các giải thưởng từ năm 2008 đến 2013: 21

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: 24

2.1.6 Lĩnh vực kinh doanh 28

2.1.7 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ mạng thông tin di động của Công ty Thông tin di động MobiFone từ 2008 đến 2012 29

2.1.8 Tình hình thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone: 32

2.2 Thực trạng chiến lược phát triển các dịch vụ tại MobiFone từ 2008 đến 2012 36 2.2.1 Chiến lược cạnh tranh, phát triển thị trường 36

2.2.2 Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai 37

2.2.3 Chiến lược v giá cước 40

2.2.4 Chiến lược v nguồn lực 41

2.3 Đánh giá các yếu tố để xây dựng chiến lược phát triển chất lượng mạng MobiFone 43

Kết luận chương 2: 46

CHƯƠNG 3 47

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI Đ NG ĐẾN NĂM 2018 47

3.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ mạng MobiFone đến năm 2018 47

3.1.1 Định hướng hoạt động 47

3.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2018 48

3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 52

3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 53

3.3.1 Môi trường vĩ mô 53

3.3.2 Môi trường vi mô 56

3.4 Ma trận SWOT 59

3.5 Ma trận (QSPM) lựa chọn chiến lược cụ thể 61

3.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động tại Công ty Thông tin di động đến năm 2018 65

3.6.1 Cơ sở lựa chọn giải pháp chiến lược 65

3.6.2 Dự báo xu thế thị trường thông tin liên lạc di động tại Việt Nam 66

3.6.3 Biện pháp thực hiện các giải pháp chiến lược 67

3.6.4 Giải pháp v công nghệ thông tin: 76

3.6.5 Chiến lược nguồn nhân lực: 77

3.7 Các đ xuất, kiến nghị 80

Kết luận: 82

ANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

AFTA: ASEAN Free Trade Area (khu vực mậu dịch tự do Asean) IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

SWOT: Ma trận SWOT

QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược

GDP: Tổng thu nhập quốc nội

GTGT: Giá trị gia tăng

VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

SMS: Short Message Services ( dịch vụ nhắn tin dạng text ngắn)3G: Third generation (hệ thống điện thoại di động thế hệ thứ ba)MCPA: Multi-carrier Power Amplifier

Bộ TT&TT: Bộ Thông tin và truy n thông

VASC: Công ty phần m m và truy n thông

CNTT: Công nghệ thông tin

VAS: Giá trị gia tăng

BCC: Hợp đồng hợp tác kinh doanh

SPT: Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sàigòn

GSM: Global System for Mobile communications

WAP: Wireless Application Protocol - Giao thức Ứng dụng không dâyTNHH: Trách nhiệm hữu hạn

CNTT-TT: Công nghệ thông tin – Truy n thông

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

TTDĐ: Thông tin di động

CDMA: Code Division Multiple Access (đa truy nhập )

ANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 10

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 11

Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược QSPM 13

Bảng 2.1 : Hoạt động sản xuất kinh doanh của MobiFone năm 2008 - 2012 31

Bảng 2.2 : Số lượng thuê bao của MobiFone năm 2008 - 2012 32

Bảng 2.3: Doanh thu thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone năm 2008 – 2012 33

Bảng 3.1 Mục tiêu v thị phần của MobiFone 48

Bảng 3.2 Mục tiêu chất lượng mạng lưới 49

Bảng 3.3 Mục tiêu hướng đến khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng 50

Bảng 3.4 Mục tiêu hoạch định v chiến lược kế hoạch 50

Bảng 3.5 Mục tiêu sử dụng và phát huy nguồn lực 51

Bảng 3.6 Mục tiêu cải thiện hình ảnh thương hiệu MobiFone 52

Bảng 3.9 Ma trận QSPM nhóm SO 62

Bảng 3.10 Ma trận QSPM nhóm ST 63

Bảng 3.11 Ma trận QSPM nhóm WO 64

Bảng 3.12 Ma trận QSPM nhóm WT 65

Bảng 3.13 Kết quả thực hiện mục tiêu của toàn công ty MobiFone 78

Bảng 3.14 Kết quả thực hiện mục tiêu của MobiFone tại TP Hồ Chí Minh 78

Bảng 3.15 Kết quả số lượng của thuê bao dữ liệu tại TP Hồ Chí Minh 79

Bảng 3.16 Kết quả doanh thu của thuê bao dữ liệu tại TP Hồ Chí Minh 79

ANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter 8

Hình 1.3: Ma trận SWOT 11

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động 23

Hình 2.2: Doanh thu thuê bao trả trước và trả sau của MobiFone 33

Hình 2.3 Thị phần của 3 nhà mạng di động tại TP Hồ Chí Minh 37

Hình 2.4: Thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di động 43

Đặc biệt, Việt Nam đã gia nhập WTO cũng ảnh hưởng đến toàn diện n n kinh

tế và thị trường Việt nam nói chung, trong đó có lĩnh vực thông tin di động, đòi hỏicác mạng di động phải có sự chuẩn bị tích cực để đáp ứng tình hình thị trường Làmột đơn vị thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đang kinh doanh mạngđiện thoại di động cũng chịu sự tác động của sự thay đổi này

Từ trước đến nay cũng có một số đ tài nghiên cứu v v chiến lược kinhdoanh của công ty Thông tin di động và mạng MobiFone Tuy nhiên, các đ tàitrước đây chưa nghiên cứu sâu v chiến lược phát triển các dịch vụ giá trị gia tăngthông qua việc phân tích các yếu tố làm ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụmới của người tiêu dùng, mà chỉ chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh thôngqua các phương tiện truy n thông, chủ quan chỉ phát triển chạy theo chỉ tiêu vàdoanh số, đây là một điểm yếu của MobiFone trong khi các nhà mạng khác đã chútrọng đến công tác nghiên cứu, đầu tư phát triển các dịch vụ mới

Chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động mới, đi đôi với việc nângcao chất lượng cung cấp dịch vụ thông tin di động không những ngăn ngừa việc cácnhà mạng khác lợi dụng điểm yếu đế phát triển kinh doanh mà còn giúp cho công tythông tin di động MobiFone khắc phục nhược điểm, nâng cao thị phần và giữ đượckhách hàng của mình

Cùng với sự phát triển vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin,dịch vụ thông tin di động đã phát triển với tốc độ rất nhanh chóng và đã trở thànhmột trong những dịch vụ thiết yếu trong đời sống xã hội của toàn nhân loại

Tại Việt Nam theo số liệu của Bộ Thông tin truy n thông đến cuối năm 2013

số thuê bao di động có phát sinh lưu lượng đạt là xấp xỉ 120 triệu thuê bao Thịtrường Việt Nam với hơn 85 triệu dân và có một n n kinh tế đang tăng trưởng cao,

ổn định và cơ cấu dân số trẻ thì dịch vụ thông tin di động sẽ có rất nhi u ti m năng

và cơ hội phát triển

Ngày nay, việc sử dụng các tính năng trên chiếc điện thoại di động đã trởthành nhu cầu thiết yếu đối với tất cả các tầng lớp nhân dân và dịch vụ thông tin diđộng là một phần không thể tách rời trong đời sống của mọi người

Với 7 nhà mạng hiện đang khai thác và kinh doanh trong lĩnh vực cung cấpdịch vụ thông tin di động thì việc canh tranh sẽ xảy ra và diễn tiến ngày càng khốcliệt và đi vào chi u sâu Lúc này, ngoài n i lo v vùng phủ sóng giá cước thuê bao,thì công ty nào chú trọng đến các dịch vụ thông tin di động của mình cung cấp, hiểu

rõ nhu cầu, sở thích của từng bộ phận khách hàng nhằm khai thác tối đa ti m năngtiêu dùng của khách hàng thì công ty đó sẽ thành công Chính vì lẽ đó, tôi đã chọn

đ tài: “ của Công ty Thông

ăm 2018”.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển các dịch

vụ thông tin di động của Công ty thông tin di động đến năm 2018 nhằm tạo thêmnhi u lựa chọn tốt trong chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty thông tin diđộng để mang lại các lợi thế cạnh tranh so với các nhà mạng đối thủ, góp phần vào

sự thành công của công ty và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Dựa vào các kiến thức cơ bản của quản trị chiến lược trong kinh doanh đã học,tôi sẽ dựa trên tình hình thực tế tại Công ty Thông tin di động để nghiên cứu cácyếu tố làm ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ của mạng thông tin di động hiệnhữu phát triển sản phẩm – dịch vụ mới nhằm xây dựng chiến lược phát triển cácdịch vụ thông tin di động tại Công ty thông tin di động đến năm 2018 Đ tài thuthập và sử dụng thông tin, dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế Hoạch – Bán hàng &

Marketing và một số phòng ban khác của Trung tâm thông tin di động khu vực II, làđơn vị trực tiếp kinh doanh mạng MobiFone Để nội dung nghiên cứu được chuyênsâu, đ tài tập trung phân tích môi trường kinh doanh của MobiFone tại TP.Hồ ChíMinh, có xem xét các mối quan hệ phát triển của ngành trong phạm vi cả nước Từ

đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin diđộng tại công ty thông tin di động đến năm 2018

4.Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn v quản trị kinhdoanh, các phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp khảo sátthực tiễn, phương pháp tổng hợp và khái quát hóa vấn đ nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu từ các thông tin thu thập được trong quá trình côngtác, thu thập được từ internet, các báo cáo, các số liệu thống kê từ MobiFone

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận v quản trị chiến lược

Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động giai đoạn từ

năm 2008 đến năm 2012

Chương 3: Chiến lược phát triển dịch vụ và chất lượng dịch vụ tại Công ty Thông

tin Di động đến năm 2018

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Wikipidea, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật v chiến lượcnhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kếhoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có, nhằm giúp cho m i tổ chức

có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

Sau đây là một vài định nghĩa khác nhau v chiến lược:

- “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của Công

ty và việc áp dụng một chu i các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cầnthiết để thực hiện mục tiêu này” - Chandler (1962)

- “Chiến lược là lực lượng đi u phối giữa tổ chức và môi trường: mô thức nhấtquán v chuổi quyết định tổ chức phù hợp với môi trường” - Mintzberg (1979)

- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, cácchính sách và chu i hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” -Quinn (1980)

- “Chiến lược là sự khác biệt Nó có nghĩa là sự lựa chọn có tính toán mộtchuổi hoạt động khác nhau để tạo các giá trị độc đáo” - Michael E Porter(1996)

- “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” - Fred R.David (2003)

- “Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâudài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty” - Rudolf Grunig và Richard Kuhn(2003)

Như vậy, tuy có nhi u các tiếp cận và định nghĩa khác nhau, đối với mộtchiến lược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các nguồn lực để

thực hiện được mục tiêu đó.

1.1.2 Phân loại chiến lược

Có rất nhi u loại chiến lược khác nhau trong một Công ty, tùy vào cấp độ,cách tiếp cận… có thể phân loại chiến lược kinh doanh như sau:

1.1.2.1 Các cấp độ chiến lược

Trên quan điểm v cấp độ, thì một Công ty tối thiểu có ba mức chiến lược sau:

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược hướng đến mục đích và phạm vi tổng

thể của tổ chức

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh

thành công trên các thị trường cụ thể

- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động): Là các chiến lược giúp

cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờcác bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình con người vàcác kỷ năng cần thiết

Trong môi trường toàn cầu hóa cạnh tranh khốc liệt, biên giới giữa các quốcgia hầu như đã bị xóa bỏ, do đó đã xuất hiện thêm một cấp chiến lược thứ 4, đó làchiến lược toàn cầu

1.1.2.2 Các loại chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty thường hướng tới mục tiêu cơ bản dài hạn vì vậy cónhi u loại chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau Theo Fred R.David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty được phân thành bốn nhóm nhưsau:

 Nhóm chiến lược tích hợp kết hợp v phía trước, v phía sau và theo chi u ngang

 Nhóm chiến lược chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát

triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chi u ngang,theo kiểu kết nối

 Nhóm chiến lược liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý

 Chiến lược h n hợp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan tới cách thức cạnh tranh thànhcông trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnhtranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trưởng để đạt được lợithế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnhcủa ngành

Theo Michael E Porter, ở cấp đơn vị kinh doanh có ba chiến lược cạnh tranhtổng quát: Chiến lược dẫn đầu chi phí; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; Chiếnlược tập trung.[4][6]

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng nhưMarketing, tài chính, nguồn nhân lực vv… Các chiến lược này giúp nâng cao hiệuquả hoạt động của công ty và hổ trợ cho các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấpcông ty thực hiện hữu hiệu

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Fred R David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như hình 1-1.Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước Xác định tầm nhìn,

Sứ mạng, mục tiêu chiến lược, sau đó tiến hành phân tích yếu tố môi trường bênngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong đưa ra điểmmạnh, điểm yếu của Công ty, từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và thiết lập cácmục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Giai đoạn thực hiện chiếnlược sẽ bao gồm việc phân phối các nguồn lực để đưa ra các mục tiêu hàng năm vàcác chính sách Giai đoạn cuối là việc đo lường và đánh giá việc thực hiện chiếnlược [1]

và nguy cơ

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

ơ

Phân phối các nguồn lực

ơ

Đo l ường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Phân tích môi trường bên trong Nhận diện điểm mạnh/yếu

ơ

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

ơ

Đưa ra các chính sách

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

1.1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mụcgiới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đedọa mà công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bênngoài Có rất nhi u yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô) khác nhau, việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới nhữngyếu tố có ảnh hưởng lớn đến Công ty

 M ờ ĩ m bao ồm :

 Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và luật pháp

 Môi trường văn hóa, xã hội; Môi trường nhân khẩu và địa lý

 Môi trường công nghệ; Môi trường toàn cầu

 M ờ ng vi m ô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi

trường ngành, là môi trường gắn li n trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động

và cạnh tranh của công ty nằm trong môi trường này.[3]

Michael E Porter, giáo sư v chiến lược kinh doanh của Harvard đã đưa ra môhình năm lực lượng cạnh tranh như Hình 1.2

ơ

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

ơ

KHÁCH HÀNG

ơ

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

Phân tích môi trường bên trong

Trong m i một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau

ở các đơn vị kinh doanh Điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong kết hợpvới cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và cùng với tuyên bố sứ mạng là cơ sở cho việcthiết lập mục tiêu và chiến lược của công ty

Các yếu tố của môi trường bên trong như:

 Tài chín h : gồm các yếu tố v năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế

toán tài chính,

 Quả n lý: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả

hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Nănglực quản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng; quản lý nguyênvật liệu, quản lý tài chính; quản lý bán hàng,

 Marketin g: Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,

thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị trườngmục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…

 Nhân sự : Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công

Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT, SPACE, CPM, QSPM)

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt

và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới Công ty, nóảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; bao gồm các yếu tố là

cơ hội và thách thức đến Công ty

Để xây dựng ma trận chúng ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tốbên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Đánh giá mức độ quan trọngcủa từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả cácyếu tố bằng 1 Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 làtrên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quảchiến lược của Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cáchnhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số cácđiểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty;cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơhội bên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lênCông ty Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và khôngthể giảm thiểu được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

 Ma trận các yêu tố bên trong (IFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp chúng ta tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bêntrong có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xácđịnh trong phần đánh giá nội bộ Công ty Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu

tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1

Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thànhcông trong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 làtrên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quảchiến lược của Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cáchnhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các

điểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty;cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhi u điểmmạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, chothấy Công ty không có điểm mạnh và có quá nhi u điểm yếu không thể khắc phục

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Từ đó kết hợp các yếu tố giữa tình hình môi trường với khả năng của Công tythành những chiến lược kinh doanh Ta có bảng ma trận SWOT như sau:

 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Ma trận QSPM là nhằm để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ

đó chúng ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất cho Công ty

Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin, dữ liệu từ các ma trận đã nêu ở trêngồm: IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,

Để phát triển hình thành một ma trận QSPM, cần phải thông qua 6 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu bên trong (nên tối thiểu 10 yếu tố) và

các cơ hội, mối nguy cơ bên ngoài (nên tối thiểu 10 yếu tố) ở cột bên trái Các thôngtin này nên được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 2: Phân loại cho m i yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Việc

phân loại giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để

thực hiện Các chiến lược được hình thành và tập hợp thành các nhóm riêng biệt

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là việc lượng hóa tính hấp dẫn

tương đối của m i chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểmhấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn cácchiến lược đang được đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

Số điểm hấp dẫn được phân cho m i chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đốicủa m i chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân nhưsau: 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn Nếu yếu tốnào đó không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì không chấm điểm và để trống hàng đó

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Nhân số điểm phân loại với số

điểm hấp dẫn trong m i hàng Nếu chỉ tính ảnh hưởng của yếu tố bên trong hay bênngoài đang xét, TAS biểu thị tính hấp dẫn tương đối của m i chiến lược và TAScàng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Cộng tổng số điểm hấp dẫn cho

từng chiến lược Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào làhấp dẫn nhất trong m i nhóm chiến lược

Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Các chiến lược có thể

Tổngs

Điểmhấ

Tổngs

(Nguồn: Fredr David – Khái luận về quản trị chiến lược)

Ghi chú: Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 – phản ứng ít, 2 – phản ứng trung

bình, 3 - phản ứng cao hơn trung bình, 4 - phản ứng cao nhất Phân loại các yếu tốbên trong: 1 – yếu nhất, 2 – ít yếu nhất, 3 – ít mạnh nhất, 4 – mạnh nhất

Ma trận QSPM có nhi u ưu điểm như giúp kết hợp các yếu tố thích hợp bên

trong và bên ngoài vào quá trình quyết định, các nhóm chiến lược có thể đượcnghiên cứu liên tục hay đồng thời, không giới hạn số lượng các chiến lược có thể

được đánh giá nhưng nó cũng có một số hạn chế như: Thực hiện ma trận QSPM đòi

hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên kinh nghiệm Việc thảo luậngiữa các nhà quản trị, các nhân viên trong quá trình phân tích và lựa chọn chiếnlược có thể nảy sinh nhi u ý kiến khác nhau.[1]

1.1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Để nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh đã được thiết lập,Công ty cần:

 Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

 Đi u chỉnh cơ cấu tổ chức

 Xây dựng chính sách

 Xây dựng ngân sách

 Phát triển văn hóa Công ty

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Việc đánh giá một chiến lược kinh doanh có hiệu quả hay không là rất quantrọng Một chiến lược kinh doanh có hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thựctrạng của Công ty và tình hình kinh tế xã hội cũng như nó có thể tận dụng tối đanhững cơ hội để đạt được mục tiêu của Công ty đ ra Việc đánh giá chiến lược kinhdoanh gồm các bước sau đây:

 Tiến hành rà soát, kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước

khi triển khai thực hiện

 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theotừng giai đoạn thực thi chiến lược kinh doanh, để nhằm phát hiện những thiếu sót,khiếm khuyết của chiến lược, để từ đó có sự đi u chỉnh, sửa đổi, bổ sung kịp thời

1.1.4 Lý thuyết về dịch vụ khách hàng

1.1.4.1 Dịch vụ khách hàng là gì

Dịch vụ được hiểu là rất nhi u các loại hình hoạt động và nghiệp vụ thươngmại khác nhau Theo Philip Kotler, dịch vụ được định nghĩa như sau: Dịch vụ làmọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu làkhông sờ thấy được và không dẫn đến sự chiếm đoạt một cái gì đó Việc thực hiệndịch vụ có thể có và cũng có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chấtcủa nó

1.1.4.2 Đặc điểm của dịch vụ khách hàng

* Tính vô hình: Đây là một đặc điểm cơ bản của dịch vụ Với đặc điểm này

cho thấy dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật chất hữu hình, không nhìn thấy nó,không cảm thấy nó, không ngửi được nó…

* Tính không tách rời: Dịch vụ luôn gắn li n với nguồn cung ứng của nó.

Việc “sản xuất” và “tiêu dùng” dịch vụ xảy ra đồng thời, không qua khâu trung giannào và người tiêu dùng trực tiếp tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ cho chínhmình

* Tính không đồng nhất: Dịch vụ rất không ổn định, nó phụ thuộc vào người

thực hiện dịch vụ, trạng thái tâm lý của họ cũng như thời gian, địa điểm thực hiệndịch vụ Do đó, chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, rất khó cóthể tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ

* Tính không lưu giữ được: Người cung cấp dịch vụ không thể dự trữ dịch vụ

trong kho để đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai, khách hàng cũng khôngthể mua dự trữ dịch vụ để sử dụng khi cần Trong đi u kiện nhu cầu không thay đổithì tính không lưu giữ được của dịch vụ không phải là vấn đ nhưng nếu nhu cầudao động thì công ty dịch vụ sẽ gặp những vấn đ nghiêm trọng

Do các đặc tính trên nên việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng mang tính đặc thù riêng không giống như cung cấp hàng hóa, sản phẩm hữu hình

1.1.4.3 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Dịch vụ đã có từ rất lâu và giữ một vai trò quan trọng trong đời sống xã hội.Khi kinh tế càng phát triển, dịch vụ càng giữ vị trí quan trọng Dịch vụ đã mang lạithu nhập cao và chiếm tỷ trọng lớn trong GDP của hầu hết các nước có n n kinh tếphát triển Tỷ trọng của ngành dịch vụ trong tổng thu nhập quốc dân được xem làtiêu chí cơ bản để xếp loại giàu nghèo của một nước

1.1.5 Mô hình Marketing Dịch vụ 7P:

Với mô hình marketing căn bản ta vẫn có 4P là chủ đạo, đó là:

- Product: Sản phẩm

- Price: Giá cả

- Place: Kênh phân phối

- Promotion: Khuyến mãi (Chiêu thị)

 Với marketing dịch vụ thì khác, ngoài 4P trên ta có thêm 3P khác đó là:

- People: Con người (Nhân viên, khách hàng )

- Process: Quy trình (Quy trình dịch vụ, các bước thực hiện, thứ tự…)

- Physical Evidence: Chứng cứ hữu hình (Trang phục nhân viên, trang thiết bị,

cơ sở vật chất…

Mô hình "7P Marketing" do chuyên gia thương hiệu khởi xướng từ năm 2001đến nay đã từng bước được giới marketing đón nhận như là một mô hình tiên tiến

mang tính kế thừa dựa trên nguyên tắc 4p của marketing mix truy n thống, mở rộngtheo chi u dọc tạo ra kiến trức hình tháp (the 3 level hierarchy), ở nấc 2 đó làP5&P6 (people & process) và ở nấc thứ 3 là P7 (Physical Evidence).

Trong bối cảnh các sản phẩm, thị trường, khách hàng và nhu cầu thay đổinhanh chóng, bạn sẽ phải không ngừng quan tâm tới 7 chữ P này để chắc chắn rằngbạn vẫn đi đúng con đường và đạt được những kết quả tốt nhất có thể cho doanhnghiệp trên thị trường

1.2 Dịch vụ thông tin di động

1.2.1 Khái niệm

Dịch vụ thông tin di động là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không

cố định, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộcgọi, sử dụng các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi Dịch vụ thông tin di động baogồm: các loại hình dịch vụ thuê bao trả sau, dịch vụ thuê bao trả trước (hay còn gọi

là gói cước trả sau, gói cước trả trước) và các dịch vụ giá trị gia tăng mang lại nhi utiện ích cho khách hàng

Dịch vụ thông tin di động không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, khôngphải là hàng hóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truy n đưa tin tức Do

đó, dịch vụ thông tin di động mang nhi u tính chất của sản phẩm dịch vụ, khác vớisản phẩm vật chất

1.2.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động

Thành phần dịch vụ cốt lõi: dịch vụ thoại Thành phần này nhằm đáp ứng

nhu cầu v thông tin liên lạc di động mọi lúc, mọi nơi của khách hàng Để cung cấpdịch vụ thỏa mãn được nhu cầu này, Công ty cần phải có vùng phủ sóng rộng, chấtlượng mạng lưới tốt, hệ thống các loại hình dịch vụ đa dạng phù hợp với nhu cầu sửdụng của khách hàng và chính sách giá cước hợp lý

Thành phần dịch vụ bao quanh: các dịch vụ GTGT ngoài dịch vụ thoại, các

dịch vụ bán hàng trực tiếp và thu cước tại nhà, các trung tâm h trợ trả lời kháchhàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi đa dạng… Cácdịch vụ này càng đa dạng và chất lượng càng cao sẽ càng làm tăng thêm tiện ích chokhách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng v dịch vụ Để cung cấp tốt

thành phần dịch vụ này, Công ty cần có một hệ thống các dịch vụ GTGT đa dạng,các chương trình chăm sóc khách hàng phong phú, kênh phân phối rộng khắp thuậntiện, năng lực phục vụ khách hàng của các điểm giao dịch và tổng đài h trợ trả lờikhách hàng, nhân viên vững nghiệp vụ và giỏi giao tiếp…

Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh là những dịch vụ riêng biệt cùng trongmột hệ thống để tạo ra dịch vụ tổng thể Có thể coi chúng là những bộ phận khácnhau của một dịch vụ tổng thể nhưng có hệ thống cung cấp dịch vụ riêng

Dịch vụ cốt lõi có thể chiếm tới 70% chi phí song tác động để khách hàngnhận biết chỉ vào khoảng 30% Ngược lại, dịch vụ bao quanh chiếm khoảng 30%chi phí song có thể gây tới 70% ảnh hưởng tác động tới khách hàng Càng nhi udịch vụ bao quanh, hiểu theo nghĩa cả số lượng lẫn chất lượng, càng tăng thêm lợiích cho khách hàng và càng giúp họ phân biệt rõ ràng dịch vụ do doanh nghiệp cungcấp với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Ngày nay, khi mà trên mọi thị trường,cung lớn hơn cầu nhi u lần thì các doanh nghiệp càng phải chú tâm vào dịch vụ baoquanh

Tất cả những thành phần trên tạo ra dịch vụ tổng thể, tạo nên những cung bậckhác nhau của giá trị dịch vụ, tạo nên các đẳng cấp cao thấp khác nhau của dịch vụ,tức là đem lại mức độ thỏa mãn không giống nhau cho khách hàng Sự phát triểncủa các thành phần dịch vụ, đặc biệt là các thành phần bổ sung, gắn li n với sự hìnhthành và phát triển “văn hóa lựa chọn” của khách hàng

1.3 Sự cần thiết hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động 1.3.1 Chăm sóc khách hàng

1.3.1.1 Khái niệm

Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng –Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà Công ty phải làm để thỏa mãn nhucầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mongmuốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang

có Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng vai trò quantrọng trong việc bảo đảm sự thành công của bất cứ Công ty nào Việc chăm sóckhách hàng phải được thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch

vụ cung cấp cho khách hàng, công tác chăm sóc khách hàng được chú trọng trongtất cả các khâu và công đoạn trong việc cung cấp dịch vụ thông tin di động Kháchhàng ở đây được hiểu theo nghĩa rộng tức là tất cả khách hàng có liên quan (kháchhàng bên ngoài và khách hàng nội bộ) chứ không chỉ đ cập tới khách hàng sử dụngdịch vụ thông tin di động.

1.3.1.2 Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng:

Các yếu tố sản ph m (Sản phẩm phù hợp, giá cả phù hợp):

- Sự đa dạng của sản phẩm cung cấp

- Giá cả sản phẩm

- Chất lượng và quy cách sản phẩm

- Chất lượng “dịch vụ hậu mãi”…

Các yếu tố thuận tiện (nơi bán phù hợp, giờ giấc thuận tiện)

- Địa điểm

- Đi u kiện giao hàng

- Đi u kiện đổi hàng

- Giờ mở cửa

- Phương thức thanh toán …

Các yếu tố con người (Cư xử đúng cách):

- Kỹ năng trình độ của người bán hàng

- Thái độ hành vi của nhân viên …

1.3.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược tại Công ty Thông tin di động

Như đã trình bày ở trên, chăm sóc khách hàng đã và đang trở thành lĩnh vựcquan trọng nhất để các Công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình Công tácchăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận là tốt nếu nó gắn li n với một sảnphẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt Tuy nhiên, chăm sóc khách hàng không chỉbao gồm việc đáp ứng các nhu cầu liên quan đến việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ,

mà còn bao gồm cả việc đáp ứng những nhu cầu chưa rõ ràng của khách hàng Việcđáp ứng đòi hỏi phải tốt hơn, nhi u hơn đối thủ cạnh tranh có thể làm và phải vượt

qua mong đợi của chính khách hàng để biến khách hàng thành “người hâm mộ”, thành “tài sản” của Công ty.

Để Công ty tồn tại và phát triển, Công ty cần phải xây dựng một môi trường kinh doanh thực sự chú trọng cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Đây là cách tốt nhất để tăng cường lợi thế cạnh tranh của Công ty Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh v sản phẩm mà Công ty làm ra tại công ty của mình mà v

cả dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh Một trong những dịch vụ đó tức

là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng

Nếu theo Philip Kotler, marketing là khoa học và nghệ thuật kiếm, giữ và vuntrồng những khách hàng mang lại lợi nhuận thì chăm sóc khách hàng là phần thứhai – “giữ và vun trồng khách hàng” Trước kia, người ta coi việc “kiếm kháchhàng” quan trọng hơn nhưng ngày nay thì ngược lại, “giữ và vun trồng khách hàng”mới thực sự là đi u quan trọng Vị trí của hoạt động chăm sóc khách hàng đối vớicác cấp độ phát triển của khách hàng từ khách hàng ti m năng, trở thành người muahàng, thân chủ, người ủng hộ và trở thành người bảo vệ công ty

Kết luận chương 1:

Xây dựng chiến lược kinh doanh giữa vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳdoanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnhtranh gay gắt như hiện nay, đặt biệt là thị trường dịch vụ di động

Việc nghiên cứu lý luận chung v chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp cócái nhìn toàn diện v các yếu tố tác động và ảnh hưởng doanh nghiệp, làm n n tảngcăn bản cho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả thi và

đ xuất các giải pháp phù hợp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

TH NG TIN I Đ NG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI

Đ NG GIAI ĐOẠN 2008 – 20122.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh

2.1.1 Giới thiệu doanh nghiệp

- Tên chính thức: C NG TY TH NG TIN I Đ NG

- Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM MOBILE TELECOM SERVICES COMPANY

- Tên giao dịch quốc tế viết tắt: VMS

- Trụ sở: Tòa nhà MobiFone, Lô đất VP1, Khu đô thị Yên Hòa, Quận CầuGiấy, Thành phố Hà Nội

- Lĩnh vực hoạt động: tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triểnkhai cung cấp dịch vụ mới v thông tin di động với công nghệ, kỹ thuật tiên tiến,hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ GSM 900/1800 trêntoàn quốc

04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin

di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu củangành thông tin di động Việt Nam Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức

thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới v thông tin di động.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thông tin di động:

1993: Thành lập Công ty Thông tin di động.

1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II

1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với

Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển) Thành lập Trung tâm Thông tin di độngKhu vực III

2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV

2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V Thành lập Trung

tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng

2009: Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và

Truy n thông trao tặng; VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G Thànhlập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản

7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ

sở hữu

2.1.3 Thành tích đạt được trong những năm gần đây:

Các giải thưởng từ năm 2008 đến 2013:

- Đón nhận Huân chương Độc Lập Hạng Ba của Nhà nước CHXHCN ViệtNam

- Đạt Chỉ số tín nhiệm Doanh nghiệp phát triển b n vững - SustainableDevelopment Business của tổ chức đánh giá và chứng nhận InterConformity –Cộng hòa Liên bang Đức (Châu Âu) và Hội đồng Viện Doanh nghiệp Việt Nam

- Được trao tặng Bằng chứng nhận cùng biểu trưng Top 10 Nhãn hiệu nổitiếng Việt Nam 2013 tại Lễ tôn vinh trao giải Nhãn hiệu nổi tiếng – Nhãn hiệu cạnhtranh do Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam tổ chức.

- Được trao tặng danh hiệu Thương hiệu xuất sắc – Excellent Brand 2013 củaHội sở hữu trí tuệ TP.HCM

- Danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" do Nhà nước trao tặng nhằm ghi nhậnnhững đóng góp của MobiFone vào sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước trongsuốt 18 năm hình thành và phát triển

- Giải thưởng “Mạng điện thoại di động được ưa chuộng nhất” dành cho sảnphẩm CNTT - TT do tạp chí Thế giới Vi tính tổ chức ngày 12/07/2011

- Giải thưởng "Doanh Nghiệp Viễn Thông Di Động Có Chất Lượng Dịch VụTốt Nhất" năm 2010 do Bộ thông tin và Truy n thông trao tặng tại Lễ trao giảiVICTA 2010

- Danh hiệu Mạng điện thoại di động được các tạp chí, người tiêu dùng bìnhchọn,…

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay, Công ty Thông tin di động có 14 Phòng, Ban chức năng và 8 đơn vịtrực thuộc khác, bao gồm 6 Trung tâm Thông tin di động tại 5 khu vực, Trung tâmDịch vụ Giá trị gia tăng (VAS), Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Xí nghiệpthiết kế

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Công ty Thông tin di động)

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

 Phòng Tài chính Kế toán:

- Tổ chức công tác kế toán, thống kê, tài chính trong toàn Công ty theo đúngpháp luật v công tác kế toán - thống kê - tài chính và các văn bản hướng dẫn thực hiện của Tập đoàn, của Công ty

- Tổng hợp số liệu hoạt động kinh tế tài chính để: Phản ánh tình hình luânchuyển tài sản, vật tư, ti n vốn trong Công ty Phân tích hiệu quả sản xuất kinhdoanh của Công ty theo định kỳ

- Cung cấp các số liệu, tài liệu v kế toán, thống kê, tài chính phục vụ choviệc đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế phục vụcông tác lập và theo dõi thực hiện kế hoạch Tổng hợp quyết toán của các đơn vịtrực thuộc Công ty, lập báo cáo thống kê theo chế độ quy định trình Giám đốc Côngty

- Tổ chức kiểm tra, thẩm định các báo cáo kế toán, thống kê , tài chính củacác đơn vị trực thuộc Công ty Tổ chức kiểm tra công tác kế toán, thống kê, tàichính trong Công ty; kiểm tra nghiệp vụ và các hoạt động của bộ máy nghiệp vụ kếtoàn, tài chính ở các đơn vị trực thuộc Công ty

 Phòng Tổ chức - Hành chính:

- Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy của Công ty

- Thực hiện các công tác v tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động - ti n lương,hành chính - quản trị, bảo vệ, an ninh quốc phòng, thanh tra an toàn lao động, vệsinh công nghiệp, thi đua khen thưởng, kỷ luật

- Xây dựng các chính sách, nội quy căn cứ trên cơ sở luật Lao động nhằmđảm bảo tính thống nhất v quy chuẩn chế độ chính sách áp dụng cho người laođộng trên toàn Công ty

- Ban hành và hướng dẫn các đơn vị trong Công ty thực hiện các quy chế v

an toàn và kiểm soát an toàn lao động

- Thẩm định v công nghệ, tính năng kỹ thuật đối với các dự án đầu tư pháttriển mạng lưới di động

- Phối hợp với các phòng chức năng có liên quan của Công ty chỉ đạo cácTrung tâm thông tin di động Khu vực triển khai cải tạo cơ sở hạ tầng để lắp đặt thiết

bị và nghiệm thu các cơ sở hạ tầng đó

 Phòng Quản Lý Kỹ thuật và Điều Hành Khai thác mạng:

- Triển khai dự án đến các Trung tâm khu vực như tiếp nhận các hệ thốngmạng mới, các hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng để quản lý, khai thác, vận hành và bảo dưỡng

- Quản lý các chỉ tiêu chất lượng và tình hình hoạt động của mạng lưới, các

hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng

- Đi u hành xử lý các sự cố, bảo đảm chất lượng hoạt động của mạng lưới

- Quản lý và khai thác băng tần số của Công ty đảm bảo chất lượng và hiệuquả

- Tổng hợp, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Xây dựng các quy trình v bán hàng Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thuộcCông ty trong việc thực hiện các quy trình này

- Xây dựng kế hoạch, đ xuất việc mua, bán, phân phối vật tư hàng hóa baogồm máy đầu cuối, Simcard, thẻ cào Tham gia đàm phán việc ký kết hợp đồngnhập khẩu máy đầu cuối và Simcard

 Phòng Giá cước - Tiếp thị:

- Xây dựng chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu của Công ty

- Xây dựng kế hoạch truy n thông theo năm, quý, tháng của toàn Công ty

- Nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin diđộng

- Nghiên cứu, xây dựng giá cước dịch vụ thông tin di động, các sản phẩmmới và các dịch vụ giá trị gia tăng

- Chủ trì hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty thực hiện cơ chế giá cước

do Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam quy định

 Phòng Quản lý Đầu tư - Xây dựng:

- Phối hợp với các Phòng có liên quan xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựngtrong toàn Công ty

- Tham mưu cho Giám đốc Công ty v việc thực hiện các quy định quản lýcủa Nhà nước trong lĩnh vực Đầu tư – xây dựng ( bao gồm cả công tác đấu thầu)

Tổ chức thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra các đơn vị thuộc Công ty tuân thủ các quy địnhnày

- Thẩm định, trình Giám đốc Công ty quyết định các dự án đầu tư phát triển

do Giám đốc Công ty quyết định đầu tư và các nội dung liên quan trong quá trình tổchức thực hiện dự án từ khi lập dự án cho đến hết quá trình đấu thầu, lựa chọn nhàthầu

 Phòng Xuất nhập kh u:

- Phối hợp với Phòng Kế hoạch- Bán hàng xây dựng kế hoạch xuất nhậpkhẩu thiết bị, vật tư hàng hoá phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.Thực hiện xuất, nhập khẩu theo kế hoạch đã được phê duyệt

- Tổ chức xuất, nhập khẩu các thiết bị, vật tư hàng hoá theo các hợp đồng đãđược ký kết và bàn giao cho các đơn vị có liên quan để triển khai thực hiện, lắp đặttheo nội dung của hợp đồng:

 Phòng Chăm sóc khách hàng:

- Lập kế hoạch chỉ đạo triển khai việc thực hiện công tác quản lý thuê bao vàcác dịch vụ sau bán hàng trong toàn Công ty, gồm đấu nối và cắt máy, quản lý hồ sơkhách hàng, trả lời, giải quyết khiếu nại của khách hàng, sửa chữa bảo hành máyđầu cuối và Simcard, đ xuất các dịch vụ mới

- Phối hợp nghiên cứu đ xuất với Lãnh đạo Công ty các chính sách giá cả,cước phí, tiếp thị, dịch vụ sau bán hàng Tổ chức các chương trình thăm dò kháchhàng, tổng hợp phân tích các thông tin liên quan đến khách hàng phục vụ cho côngtác sản xuất kinh doanh

- Nghiên cứu, đ xuất các chính sách đối với khách hàng, phát triển các dịch

vụ gia tăng giá trị

 Phòng Công nghệ Thông tin:

- Quản lý, đi u hành việc phát triển công nghệ thông tin của các đơn vị trongCông ty theo đúng định hướng phát triển của Công ty, đảm bảo tính đồng bộ và an toàn an ninh mạng

- Quản lý, đi u hành, khai thác và bảo dưỡng mạng tin học trong toàn Côngty

- Quản lý và thực hiện việc sắp xếp quy n truy nhập vào mạng tin học củatừng bộ phận theo đúng chức năng, nhiệm vụ, quy n hạn của m i đơn vị đã đượcGiám đốc Công ty quy định

- Quản lý toàn bộ phần m m và phần cứng đã được triển khai trên mạng, bảo

vệ an toàn cho mạng cũng như cơ sở dữ liệu trên mạng

 Phòng Th m tra quyết toán:

- Hàng năm, căn cứ danh mục dự án đầu tư hoàn thành trong năm kế hoạch,danh mục hồ sơ dự án trình duyệt quyết toán của Công ty, thực hiện lập kế hoạchthẩm tra quyết toán và quyết toán các dự án đầu tư hoàn thành và trình Giám đốcCông ty phê duyệt (nêu rõ dự án cần thuê kiểm toán và dự án không cần thuê kiểmtoán)

- Thực hiện thẩm tra, lập báo cáo kết quả thẩm tra và trình phê duyệt quyếttoán các dự án đầu tư hoàn thành thuộc thẩm quy n phê duyệt quyết toán của Giámđốc Công ty theo đúng quy định của Nhà nước, của Tập đoàn và Công ty

- Thực hiện thẩm tra và trình phê duyệt quyết toán các dự án sửa chữa, cảitạo, mua sắm vật tư, vật liệu, công cụ, dụng cụ … sử dụng nguồn chi phí sản xuấtkinh doanh có giá trị lớn (Tùy theo từng dự án cụ thể do Giám đốc Công ty giao).Đối với các dự án giá trị lớn có nhi u yếu tố phức tạp có thể trình Giám đốc Công

ty cho thuê kiểm toán độc lập

 Phòng Thanh toán cước phí:

- Tổ chức, quản lý và kiểm tra hệ thống thanh toán cước phí trong toàn Côngty

- Tổ chức, quản lý, hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra công tác thu cước và xử lýcước nợ trong toàn Công ty

- Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua công tácthanh toán cước phí