Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại công ty un available

 Để đo lường hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại UA, tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên làm việc trong phòng mua hàng và các nhà cung cấp hiện hữu của công ty theo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ

VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY UN-AVAILABLE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Trần Đăng Khoa Các số liệu trong luận văn này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tp.Hồ Chí Minh, 2018

Tác giả luận văn

Đinh Thị Mỹ Huệ

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 4

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

1.6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP 6

2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 6

2.1.1 Khái niệm 6

2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 7

2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 8

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 9

2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp 10

2.2.2 Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust 11

2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp 13

2.2.4 Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới 14

2.2.5 Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp 18

2.3 Thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ nhà cung cấp– Al-Abdallah et al.,(2014) 20

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI UN-AVAILABLE 29

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 29

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động 29

3.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 30

3.1.4 Nhà cung cấp và thị trường 31

3.1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty 31

3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 34

3.2.1 Thu thập dữ liệu 34

3.2.2 Xử lý dữ liệu 34

3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 34

3.3 Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 36

3.3.1 Thực trạng cải thiện chất lượng nhà cung cấp 36

3.3.2 Thực trạng về mức độ tín nhiệm trên mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp 42

3.3.3 Thực trạng hoạt động quản trị giảm thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà cung cấp 46

3.3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới của UA 48

3.3.4 Thực trạng về hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp 50 CHƯƠNG 4 giải PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 59

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Un – Available 59

4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 59

4.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp 59

4.2.2 Giảm thời gian cung cấp cho nhà cung cấp 63

4.2.3 Gia tăng niềm tin, sự tín nhiệm với nhà cung cấp 69

4.2.4 Giải pháp hợp tác nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới 70

4.2.5 Cộng tác phát triển với nhà cung cấp 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 0

PHỤ LỤC 9

PHỤ LỤC 1: THANG ĐO GỐC CỦA TÁC GIẢ 9

PHỤ LỤC 2: THANG ĐO GỐC VỀ CÁC THÀNH PHẦN TRONG QUẢN

TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TIẾNG VIỆT 11

PHỤ LỤC 3: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 13

PHỤ LỤC 4A: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG ANH 19

PHỤ LỤC 4B: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÂN VIÊN PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG VIỆT 22

PHỤ LỤC 5A: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG TIẾNG ANH 25

PHỤ LỤC 5B: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG TIẾNG VIỆT 28

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO 30

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI – HỆ SỐ ANOVA 35

PHỤ LỤC 8: CÁCH XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 AQL Acceptable quality limit

2 BOD Board of Director

3 COPQ Cost of poor quality

4 ERP Enterprise resource planning

5 JIT Just –in –time

6 MOQ Minimum order quantity

7 NPD New product development

8 PI Product integrity

12 SOM Supply Management Orientation

13 SRM Supplier Relationship Management

2.1 Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào

các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu

13

2.2 Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp 22

2.4 Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp 24 2.5 Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản

phẩm mới

25

3.2 Đánh giá về cải thiện chất lượng từ nhà cung cấp 35 3.3 Thống kê chứng nhận của nhà cung cấp 2018 36 3.4 Thống kê số lượng đơn hàng trả nhà cung cấp do lỗi vải nhà

cung cấp từ 2017 - 2018

37

3.5 Số lượng nhà cung cấp vải và trims qua các năm 38 3.6 Bảng thống kê số lượng cắt giảm do vải hư, vải lỗi 2018 39 3.7 Số lượng vải nhà cung cấp bù cho mùa SS18 39 3.8 Bảng thống kê số đơn hàng bị than phiền từ khách hàng 2018 40 3.9 Đánh giá về sự tín nhiệm dựa trên mối quan hệ với nhà cung

triển sản phẩm mới

3.15 Đánh giá hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà

cung cấp

49

3.16 Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng mua hàng 50

3.19 Bảng kết quả đánh giá mức độ quan trọng và nghiêm trọng của

vấn đề

56

4.3 Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 1) 69 4.4 Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 2) 69 4.5 Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 3) 70 4.6 Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 4) 70

3.5 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng – mức độ nghiêm

trọng các vấn đề

55

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Grant, Traut và Wong (2013) mô tả rằng hầu hết các công ty ngày nay phải đối mặt với những thay đổi nhất quán và tăng tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của họ Điều này tạo ra những thách thức cho các công ty cần phải hành động

và chủ động để duy trì tính cạnh tranh và tồn tại Nghiên cứu của Johnson (2001) thể hiện rằng sự gia tăng cạnh tranh đến từ một môi trường kinh doanh phát triển, nơi hiệu quả, tính linh hoạt và tăng sức mạnh của khách hàng là đằng sau những thay đổi Nó đã trở nên quan trọng hơn để tạo ra giá trị khách hàng và có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ ở đúng nơi vào đúng thời điểm

Dệt may là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của Việt Nam, được thể hiện trong kết luận kỳ họp quốc hội với chỉ tiêu tăng trưởng 85-88%, hướng tới việc đạt được xuất khẩu toàn ngành 40-50 tỷ tới năm

2020 Về mục tiêu phát triển của ngành trong 2018, toàn ngành dệt may Việt Nam đặt kế hoạch xuất khẩu 34-34,5 tỷ USD

Những năm gần đây, các quốc gia có xu hướng chuyển giao các hoạt động sản xuất thâm dụng lao động sang Việt Nam, vì lợi thế dồi dào nhân lực giá rẻ vốn

có Xu hướng này khiến cho số lượng doanh nghiệp mới trong ngành may mặc gia tăng đáng kể trong những năm qua Theo báo cáo thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu

tư, trong 4 tháng đầu năm 2018, cả nước có 41,295 doanh nghiệp thành lập mới, trong đó ngành Công nghiệp chế biến, chế tạo có 5,061 doanh nghiệp (chiếm 12,3%), chưa kể những cơ sở gia công nhỏ lẻ khác Tuy nhiên, điều đáng quan tâm

là có tới 26,277 tạm ngừng kinh doanh có thời hạn và tuyên bố giải thể, trong đó nhóm ngành công nghiệp chế biến chế tạo có 668 đơn vị (chiếm 14,2%)

Như vậy, mặc dù rất nhiều doanh nghiệp được thành lập mới, nhưng số lượng doanh nghiệp thất bại lại cao hơn Điều này đặt ra nhiều áp lực cho các doanh nghiệp còn lại phải gia tăng năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại, và Công ty Un - Available cũng không nằm ngoài cuộc đua này

Một trong những giải pháp gia tăng năng lực cạnh tranh là tiết kiệm chi phí sản xuất Công ty Un-Available là một công ty vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, sản xuất hàng may mặc cho khách hàng trên khắp thế giới Hiện tại, công ty xuất khẩu trên 40,000 đơn vị hàng tháng sang các quốc gia như Anh, Mỹ, Nhật Bản và

Úc Tại Un-availbe, các chi phí được chia thành các nhóm: Chi phí nguyên vật liệu; Chi phí nhân công; Chi phí vận chuyển; Chi phí quản lý; Chi phí hao phí máy móc thiết bị Trong đó, nhóm chi phí nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng cao nhất, chiếm tới 40-60% thể hiện trong bảng 1.1

Bảng 1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un– Available

Doanh thu 120.267.342.000 145.237.380.270 182.325.625.270 Chi phí nguyên

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng tài chính)

Trước năm 2015, Un –Available tập trung vào hai mảng chính: Dệt, nhuộm sợi và gia công hàng may mặc Từ đó đến nay chỉ tập trung vào mảng gia công, do một phần khi phải nhập sợi từ thị trường nước ngoài với chi phí cao, hơn nữa nguồn vải tự dệt ra sản lượng không ổn định và không đủ cho đầu vào sản xuất Nhiều sự

cố trễ đơn hàng xảy ra khi nhà cung cấp không đủ nguyên liệu để dệt vải trong khi các đơn hàng đòi hỏi leadtime ngắn (45 ngày kể từ ngày khách hàng đặt đơn hàng cho đến khi giao hàng tại cảng) Nhà cung cấp vội vã nhiều khi không kiểm tra hàng

kỹ trước khi giao hoặc trong quá trình sản xuất lơ là Tốn rất nhiều thời gian trong việc xử lý các sự cố trên Lãng phí tài nguyên công ty khi phải đặt hàng nhiều lần

Thay đổi nhà cung cấp nhiều lần do không đáp ứng được năng suất cũng như chất lượng vải, trims và thời gian cung cấp (bảng 1.2)

Bảng 1.2 Bảng thống kê tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp qua các năm

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng mua hàng)

Việc thay đổi nhiều nhà cung cấp làm UA phải đối mặt với những thách thức: đầu tiên là về chất lượng không ổn định, gây nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất và vấn đề cấp bách hiện nay là UA đang đứng trước tình trạng nhiều nhà cung cấp không muốn hợp tác cho các mùa sản xuất sau

Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng quản trị tốt các nhà cung cấp

có thể tiết kiệm 10-15% chi phí vật tư và gia tăng sự ổn định trong hoạt động kinh doanh (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2003: 6; Hoffman, 2000; & Longnecker et al in Cook, 2003) Như vậy, nếu Công ty Un-available quản lý tốt các nhà cung cấp, tận dụng được các ưu đãi từ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, có thể tiết kiệm 7 đến 10

tỷ mỗi năm

Bên cạnh đó, xây dựng quan hệ hợp tác tốt với nhà cung cấp còn mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp như giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nguồn cung cấp; nâng cao uy tín của công ty qua việc sử dụng nhà cung cấp có uy tín; giảm thiểu chi phí nguyên liệu; giảm thời gian đặt hàng; đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua sử dụng nguồn vật liệu ổn định (Skoog, 2002: 487 and Leliaert, Candries & Tilmans, 2003: 202)

Vì vậy, với đề tài "Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại Công ty Un-Available", tôi mong muốn đề xuất các chương trình hành động cụ thể trong 1 năm sắp tới hướng đến việc quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp hiện hữu, qua đó giảm thiểu chi phí vật liệu đầu vào, góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho Công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm vào các mục tiêu sau:

 Xác định các thành phần quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp

 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp của công ty Un-Available trong thời gian qua

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp tại Un- Available

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại

Un – Available

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên phòng mua hàng và các nhà cung cấp nguyên phụ liệu trong và ngoài nước hiện hữu của Công ty Un-Available – những người làm việc trực tiếp với UA

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại công ty Un – Available

 Thời gian khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ 20/7/2018 đến 1/8/2018, các số liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2018

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp của công ty TNHH UN-AVAILABLE trong thời gian qua, xác định những điểm yếu cần cải tiến, tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua các phương pháp:

 Để đo lường hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại UA, tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên làm việc trong phòng mua hàng và các nhà cung cấp hiện hữu của công ty theo thang đo được chọn

 Dữ liệu sơ cấp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS20.0 và các ứng dụng phù hợp khác để đánh giá định lượng hiện trạng quản trị mối quan hệ nhà cung cấp và các vấn đề đang tồn tại ở UA

 Để phân tích sâu hơn về kết quả khảo sát, tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp

từ các phòng ban liên quan

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Qua nghiên cứu này sẽ giúp cho công ty UN-AVAILABLE đánh giá được thực trạng mối quan hệ với nhà cung cấp, phân tích ưu nhược điểm trong chuỗi mua hàng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tối ưu hóa mối quan hệ với nhà cung cấp, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy lợi nhuận bằng cách giảm chi phí nguyên liệu đầu vào trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm

1.6 Kết cấu luận văn

Nội dung luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp tại công

ty Un- Available

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp

Kết luận

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ

CUNG CẤP 2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Quản trị các mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp là trọng tâm cho

sự thành công của việc quản trị chuỗi cung cấp trong doanh nghiệp (Harland, 1996) Đặc biệt là các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, mục đích tối đa hóa giá trị trong chuỗi cung cấp Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quản lý thành công các mối quan hệ này góp phần vào hoạt động của doanh nghiệp (Tan, 1999) Hơn nữa, khi một công ty mua nguyên liệu từ một công ty khác, mối liên kết của mối quan hệ này tác động lớn đến giá trị cuối cùng và sự hài lòng của khách hàng (Leenders et al., 2006, tr.496) Vì vậy, SRM là một phần quan trọng trong bất kỳ chiến lược quản lý chuỗi cung cấp hoặc nguồn cung cấp nào (Lambert, 2004)

2.1.1 Khái niệm

Theo tổ chức Gartner (2001, tr.2), SRM là “một tập hợp các phương pháp và ứng dụng cần thiết đối với các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp” Với lý do đó, quản trị mối quan hệ nhà cung cấp được xem là cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp chiến lược đã được lựa chọn nhằm tăng cường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng tạo ra nguồn lợi nhuận mới Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm SRM là một phương tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược, mục đích

là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối quan hệ trong khi cải thiện hiệu suất kinh doanh, ví dụ như các công ty cùng hoạt động trong một môi trường mà có cùng lợi ích, hợp tác với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi nhuận mới

Fogg (2009, tr.306) tập trung vào khía cạnh tương tác giữa nhà cung cấp và người mua cũng như lợi ích của cải thiện hiệu suất trong các tổ chức Theo ông, SRM là “quá trình quản lý sự tương tác giữa hai thực thể - một trong số đó là cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho tổ chức kia” Ông tiếp tục mô tả SRM là "một quá trình

hai chiều, nó sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức mua cũng như tổ chức cung cấp với mục đích hai bên cùng có lợi" Bên cạnh đó, Brimacombe et al (2011) đã nói rằng SRM có thể “tối ưu hóa giá trị thông qua việc tương tác với nhà cung cấp để giảm chi phí, đổi mới, giảm thiểu rủi ro trong suốt vòng đời của mối quan hệ”

Tương tự như quan điểm của Fogg (2009), PwC (2013) đánh giá cao mối quan hệ hợp tác hai chiều giữa các nhà cung cấp và người mua Tuy nhiên, PwC nhấn mạnh nhiều hơn về mối quan hệ với các nhà cung cấp chính, những lợi ích chung mà cả hai bên có thể đạt được, cùng với các đặc điểm cần thiết của mối quan

hệ Thuật ngữ này đã được PwC (2013, tr.8) mô tả là “một cách tiếp cận có hệ thống

để phát triển và quản lý quan hệ đối tác”, đó là “tập trung vào việc tăng trưởng và tạo ra giá trị với một số nhà cung cấp chủ chốt dựa trên niềm tin, giao tiếp cởi mở, đồng cảm và định hướng giành chiến thắng”

Nghiên cứu của O’Brien (2014, tr.38) gợi ý rằng SRM có thể mang lại lợi thế cạnh tranh khi được tính đến trong toàn tổ chức Tương tự và toàn diện hơn, Schuh

et al.(2014, tr.11) đã có cái nhìn rộng hơn về SRM và đưa ra thuật ngữ “True SRM”, trong đó SRM có nghĩa là “thúc đẩy hành vi của nhà cung cấp, bao gồm mối quan hệ giữa hai doanh nghiệp” cũng như “cho phép một công ty tận dụng kích thước của nó phối hợp giữa các bộ phận, chức năng và phân cấp”

Chúng ta có thể thấy rằng có nhiều định nghĩa khác nhau của thuật ngữ SRM trong tài liệu hiện hành; tuy nhiên, tất cả các định nghĩa đều thành công trong việc nêu rõ điểm chính của SRM là “phát triển và quản lý các mối quan hệ và tương tác giữa nhà cung cấp và người mua” Hơn nữa, tất cả đều minh họa rằng SRM tốt

sẽ giúp tạo ra lợi ích giá trị và lợi ích cho cả hai công ty

2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Theo F R Dwyer (1997) thì bản chất của quản trị mối quan hệ cung cấp là

sự tương tác, hợp tác nhằm duy trì và phát triển các liên kết tối ưu để tận dụng tối

đa năng lực hoạt động của doanh nghiệp và nhà cung cấp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận

Quản trị mối quan hệ cung cấp là cách tiếp cận toàn diện vì SRM không chỉ

phụ thuộc vào marketing, lựa chọn nhà cung cấp, càng không phụ thuộc về trách nhiệm của bộ phận mua hàng, dịch vụ khách hàng hay công nghệ thông tin mà nó liên quan đến tất cả các lĩnh vực này Khi SRM được ủy thác cho một bộ phận nào

đó của doanh nghiệp thì quan hệ với nhà cung cấp sẽ bị suy yếu

Như vậy có thể nhận thấy, dù được tồn tại dưới hình thức nào đi nữa thì quản trị quan hệ với nhà cung cấp về bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích của doanh nghiệp vào các mối quan hệ với các nhà cung cấp nhằm duy trì, phát triển và kiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và hiệu lực trong hoạt động cung cấp và kinh doanh

2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Điều dễ dàng nhận thấy trong các mối quan hệ của chuỗi cung cấp mà mục đích xây dựng chuỗi cung cấp của các thành viên là mục tiêu lợi nhuận Sự phát triển của kinh tế thị trường khiến cho hoạt động phân công lao động diễn ra mạnh

mẽ hơn, các doanh nghiệp nhận thức được tiềm năng của mính và hướng tới những hoạt động phù hợp nhất

Tất cả các hoạt động nếu không phải là vô thức đều được tiến hành do sự thúc đẩy của các động lực nhất định Rõ ràng mục tiêu khi tiến hành các hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận, để thực hiện được mục tiêu này các doanh nghiệp khác nhau có những phương thức khác nhau căn cứ vào đặc điểm hoạt động của bản thân doanh nghiệp đó Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ với nhà cung cấp có mục tiêu chung là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ lâu dài, ổn định, đảm bảo cho quá trính hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi

Mục tiêu cụ thể:

 Nhận diện được nhà cung cấp tốt nhất Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào trong suốt quá trình sản xuất, mà còn

hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị Do đó có

thể thấy một trong các mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp là nhằm lựa chọn ra được nhà cung cấp tốt nhất thông qua quá trình thực hiện công tác lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp

 Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung cấp

 Đảm bảo có được một mức cung cấp dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp góp phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh

 Duy trì mức tồn kho thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung cấp hàng hóa với mức dịch vụ yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng, tối ưu hóa vốn và chi phí mua

 Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng người, đúng thời điểm)

 Đảm bảo việc quản trị rủi ro trong quản trị mua hàng của doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung cấp

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp nhận được từ nhà cung cấp ngày càng trở nên khó khăn Việc doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên quan đến việc mua hàng và tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc giảm chất lượng của sản phẩm thì quản trị mối quan hệ nhà cung cấp là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý sự tương tác giữa doanh nghiệp với các tổ chức cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng

Mặc dù nhiều công ty mong muốn thực hiện quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM), nhưng trên thực tế là không thực hiện được do những thách thức liên quan đến việc triển khai toàn diện Trước những nhu cầu cần thiết để quản trị tốt mối quan hệ nhà cung cấp, Al-Abdallah et al., (2014) đã tổng hợp và đưa ra năm khía cạnh của quản trị mối quan hệ nhà cung cấp đó là: (1) cải thiện chất lượng nhà cung cấp, (2) sự tín nhiệm – dựa trên mối quan hệ với nhà cung cấp, (3) giảm thời gian cung cấp, (4) hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, (5) cộng tác/phát triển nhà cung cấp

2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp

Theo S.N.Teli et al (2012), nếu các vấn đề về chất lượng không được phát hiện và giải quyết trước khi giao hàng có thể làm tổn hại đến điểm mấu chốt của bất

kỳ tổ chức nào Các nhà sản xuất đẳng cấp thế giới đang nhận ra sự cần thiết phải duy trì một quy trình chất lượng nhất quán và có hệ thống để thu thập dữ liệu kiểm tra thời gian thực với việc phân tích xu hướng

Theo Deming, mỗi lô hàng dù cho có cùng nguồn gốc xuất xứ cũng không thể đồng nhất về chất lượng Càng có nhiều nguồn cung cấp khác nhau thì lại càng có nhiều bán thành phẩm với chất lượng không đồng đều thâm nhập vào công ty và từ

đó ta sẽ gặp nhiều khó khăn khi kết hợp chúng để tạo thành sản phẩm cuối cùng Chất lượng đầu vào không ổn thì chất lượng thành phẩm cũng không thể nào tốt hơn được Như vậy, vấn đề là phải làm sao nắm vững tuyệt đối mặt chất lượng ở đầu vào

Deming lý luận rằng: muốn đạt chất lượng tối đa ở đầu vào thì phải dẹp bỏ hình thức đấu thầu mà chỉ nên hợp tác lâu dài với một nhà cung cấp cho mỗi món hàng cần mua Đối với công ty, việc mua hàng từ một nguồn cũng đã đem nhiều trở ngại từ vấn đề chất lượng như đã nói trên Nay nếu phải mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau thì những trắc trở sẽ tăng vọt Thêm vào đó phí tổn từ quản lý sổ sách hành chính, kế toán, kiểm soát vật tư và sửa chữa lỗi trong quá trình sản xuất cũng

sẽ tăng lên Hơn nữa, khi công ty hợp tác chặt chẽ và lâu dài với một nhà cung cấp, cho họ biết rõ nhu cầu của mình, đồng thời góp ý kiến với họ để cải thiện chất lượng ngay từ đầu vào, thì chất lượng thành phẩm của công ty mình cũng sẽ ngày càng cải tiến và từ đó giá thành cũng sẽ giảm dần

Theo Samson Kitheka et al.,(2013), để quản lý tốt chất lượng nhà cung cấp thì ông đưa ra 5 yếu tố :

Đo lường hiệu quả nhà cung cấp: cung cấp những thông tin cần thiết của nhà cung cấp cho người ra quyết định lập kế hoạch, kiểm soát, quản lý quy trình mua Giá là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và giám sát các nhà cung cấp Kiểm tra nhà cung cấp

Phát triển nhà cung cấp: Bao gồm các hoạt động đánh giá nhà cung cấp, nâng cao kỳ vọng về hiệu quả, công nhận và giải thưởng, hứa hẹn các lợi ích trong tương lai, đào tạo và giáo dục nhân sự của nhà cung cấp, trao đổi nhân sự giữa công ty mua và nhà cung cấp, và đầu tư trực tiếp vào nhà cung cấp của công ty mua (Monczka et al 1993)

Tích hợp nhà cung cấp: Với mục đích giảm thời gian cung cấp, giao tiếp tốt hơn, tiết kiệm chi phí từ năng suất cao, tăng sự hài lòng khách càng và cải thiện hiệu quả tài chính

Lựa chọn nhà cung cấp: Dựa trên các tiêu chí giá, số lượng, chất lượng, dịch

vụ, hậu cần…

Ngoài ra, các yếu tố chất lượng còn được đo lường về khả năng cung cấp mẫu của nhà cung cấp với chất lượng tốt Trong quá trình phát triển và sản xuất có rất nhiều mẫu được yêu cầu từ các nhà cung cấp như: mẫu phù hợp, mẫu quảng cáo, mẫu giao hàng … Điều quan trọng đối với nhà cung cấp là chất lượng của các mẫu tuân thủ thông số kỹ thuật của công ty mua Tiêu chí phụ thứ hai là tiêu chí kiểm tra

lô hàng Tiêu chí phụ thứ ba là các quy tắc, thủ tục trả về cho nhà cung cấp khi chất lượng không đạt Hơn nữa, sự phù hợp của hàng may mặc với tiêu chuẩn của công

ty đang được thử nghiệm trước khi lô hàng và kết quả kiểm tra tính toàn vẹn sản phẩm (PI) được sử dụng làm tiêu chí phụ vì nó đo lường chất lượng của khả năng sản xuất của nhà cung cấp

2.2.2 Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust

Tín nhiệm là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì mạng lưới kinh doanh phức tạp và góp phần vào sự thành công của một công ty Sự tín nhiệm cho thấy

“danh tiếng của một người đáng tin cậy đối với cả mức độ chuyên nghiệp và cá nhân cũng như độ tin cậy trong một tình huống kinh doanh” (Woo và Phrud'homme, 1999), Ganesan (1994) đã chỉ ra rằng danh tiếng của nhà cung cấp có ảnh hưởng đáng kể đến độ tin cậy của nó trong kinh doanh, và do đó độ tin cậy thỏa đáng (uy tín) sẽ tạo ra mức độ tin cậy cao hơn

Bảng 2.1 Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu

Giảm chi phí giao dịch trong mối quan

hệ trao đổi

(Ganesan 1994; Noordewier et al 1990)

Giảm những rủi ro của những hành vi cơ

hội

(Ganesan 1994)

Tăng định hướng trong dài hạn (Doney and Cannon 1997; Ganesan

1994; Liu and Wang 2000) Sẵn sàng thực hiện các khoản đầu tư hợp

lý

(Ganesan 1994)

Sẵn sàng tham gia vào những cơ hội đầu

tư trong tương lai

(Doney and Cannon 1997; Ganesan 1994; Liu and Wang 2000)

Tạo điều kiện giao dịch, hợp tác (Lui 1998)

(Nguồn: Thống kê từ nhiều nghiên cứu)

Theo Sullivan và Peterson (1982, tr.30), bản chất của sự tin tưởng được mô

tả là “nơi các bên tin tưởng lẫn nhau, thì sẽ có những cách mà hai bên có thể giải quyết những khó khăn như xung đột về quyền lực, lợi nhuận” và kể từ đó trở đi sự tin tưởng dẫn dắt người mua và người bán tập trung vào lợi ích lâu dài của mối quan

hệ (Ganesan, 1994), và cuối cùng nâng cao kết quả hoạt động trong mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp, bao gồm khả năng cạnh tranh và giảm chi phí giao dịch (Noordewier et al 1990) Doney và Cannon (1997) chỉ ra rằng niềm tin ảnh hưởng đến các mối quan hệ lâu dài, trong khi Morgan và Hunt (1994) tìm thấy niềm tin có tác động mạnh nhất đến việc đạt được sự hợp tác trong mối quan

hệ Anderson và Weitz (1989) chứng minh bằng chứng rằng niềm tin là chìa khóa

để duy trì tính liên tục trong các mối quan hệ thông thường Hơn nữa, Siguaw et al (1998) kết luận sự tin tưởng của nhà cung cấp liên quan đáng kể và tích cực đến cả hai khía cạnh đó là hợp tác và sự hài lòng với hiệu suất tài chính

Hai khía cạnh chính của sự tin tưởng đó là: Sự tin tưởng cá nhân và sự tin tưởng của tổ chức, nó được tập trung để cung cấp thêm thông tin và vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp

Tin tưởng cá nhân Tin tưởng là điều cốt yếu trong việc duy trì mạng lưới

quan hệ thương mại phức tạp (Wong, 1996) Nghiên cứu “niềm tin cá nhân” của

Kao (1996) trong các doanh nghiệp lớn ở Đài Loan cho thấy niềm tin cá nhân đóng một vai trò nổi bật trong việc thiết lập quan hệ đối tác Các hợp đồng chính thức chỉ

là một bản sao lưu của cam kết pháp lý Do đó, Kiong và Kee (1998) kết luận rằng việc không sử dụng các hợp đồng bằng văn bản nó mô tả sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên

Tin tưởng vào tổ chức Các doanh nghiệp phương Tây thường kiểm tra lịch

sử tín dụng của khách hàng lần đầu trước giao dịch kinh doanh và vị trí tín dụng Nếu một nhà cung cấp có một danh tiếng tốt trong lịch sử của họ đối với các công

ty đối tác thì sự tin tưởng và độ tin cậy được xây dựng dễ dàng hơn

Ngoài ra, Ganesan (1994) khẳng định sự tín nhiệm có ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ lâu dài

Tóm lại, những lợi ích và tác động của sự tin tưởng, cùng với nền tảng của các khía cạnh khác nhau của sự tin tưởng trong các mối quan hệ trên giải thích vai trò quan trọng của sự tin tưởng như là một thành công chính yếu tố trong mối quan

hệ giữa người mua và nhà cung cấp

2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp

Theo Storhagen (2003) thời gian cung cấp là tổng thời gian trôi qua kể từ khi một đơn đặt hàng được thực hiện, cho đến ngày các nguyên vật liệu được nhận

Xem xét thời gian chu kỳ rút ngắn về thời trang, thời gian giao hàng là rất quan trọng khi đánh giá các nhà cung cấp Điều này bao gồm cả thời gian giao mẫu duyệt đến khi hàng về công ty Ngoài ra, tốc độ giao hàng đúng hạn là một trong những yếu tố thành công chính có thể được định lượng rất dễ dàng thông qua các báo cáo hàng tuần Đối với mỗi PO, nhà cung cấp cam kết ngày giao hàng cho một

số lượng nhất định Sự chậm trễ có thể khiến doanh số bán hàng bị mất và mất tài chính, và cũng vận chuyển số lượng ít hơn so với đặt hàng sẽ có những hậu quả tương tự Tính kịp thời của chi phí và độ chính xác của nó cũng rất quan trọng

Khả năng thay đổi số lượng đơn đặt hàng của nhà cung cấp và thay đổi kết hợp các mặt hàng được đặt hàng (kiểu, màu sắc, kích thước, v.v.) rất quan trọng trong ngành thời trang Khả năng xử lý phản ứng nhanh (QR) của nhà cung cấp là

một tiêu chí quan trọng, đặc biệt là trong loại vải đòi hỏi thời gian sản xuất dài thường không thể thực hiện hệ thống QR

Giảm thời gian cung cấp là một cách tuyệt vời để cải thiện năng suất, tăng sản lượng thành phẩm và hợp lý hóa các hoạt động Để cải thiện hiệu suất của công

ty, tốt hơn cho cả hai bên, công ty và nhà cung cấp, tập trung đầu tiên vào việc giảm thời gian cung cấp, hoặc thay vào đó tập trung vào việc cải thiện việc chuyển giao thông tin nhu cầu thượng nguồn trong chuỗi Nó đã được kết luận từ các trường hợp trước đó tránh sự chậm trễ trong quá trình SRM không chỉ tiết kiệm thời gian và tiền bạc, mà còn cho phép thực hiện đúng thời hạn hợp đồng Một hợp đồng bị trì hoãn có thể gây ra phản ứng theo trình tự của sự chậm trễ đối với các quy trình mua hàng trong công ty

Heikkila (2002) đã chỉ ra việc rút ngắn thời gian cung cấp là một phương pháp thiết yếu để tạo ra việc đáp ứng chuỗi cung cấp và tránh sự không chắc chắn

Hernandez (1993) đã chỉ ra vai trò quan trọng của việc giảm thời gian cung cấp đến khả năng của nhà cung cấp trở nên tinh gọn và linh hoạt Ông cũng chỉ ra rằng việc giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp giảm thiểu vấn đề tiềm năng của việc chuyển hàng tồn kho sang công ty cung cấp và loại bỏ các vấn đề về chất lượng liên quan đến việc tồn kho tạm

2.2.4 Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới

Sự tham gia của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới (NPD) là một hoạt động được ủng hộ rộng rãi, ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế gần đây (Andrew, Manget, Michael, Taylor và Zablit 2010; Harbor-Felax 2009) Người mua phụ thuộc vào nguồn lực của nhà cung cấp như: công nghệ tiên tiến, năng lực sản xuất, năng lực kỹ thuật và hỗ trợ tài chính để cải thiện hiệu suất NPD của họ (Azadegan, Dooley, Carter và Carter 2008; Handfield, Ragatz, Petersen và Monczka 1999; Parker, Zsidisin và Ragatz 2008; Narasimhan và Narayanan 2013) Các nhà cung cấp cũng dựa vào người mua về kiến thức thị trường, thông tin kiến trúc sản phẩm, khả năng quản lý dự án và chuyên môn phối hợp lắp ráp (Hong

và Hartley 2011; Hong, Pearson và Carr 2009; Joshi và Sharma 2004)

Để quản lý các tài nguyên phụ thuộc lẫn nhau, người mua có thể hợp tác với nhà cung cấp để xác định, thu thập và khai thác các nguồn lực quan trọng để phát triển sản phẩm mới (Pfeffer và Salancik 1978) Tuy nhiên, không phải tất cả các tương tác cấp dự án của nhà cung cấp người mua đều dẫn đến thiết kế tốt hoặc quy trình hiệu quả, nó chỉ giải thích phần nào hiệu suất của một số dự án NPD chung (Birou 1994; Business-Wire 2002; Inforsys 2005; Swink 1999; Zirger and Hartley 1996)

Nghiên cứu trước đây nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa người mua và nhà cung cấp hiệu quả trong NPD (Hartley, Zirger và Kamath 1997; Van Echtelt, Wynstra và Van Weele 2007) Do các tương tác giữa người mua và nhà cung cấp chuyên sâu không phải lúc nào cũng hiệu quả, các nhà nghiên cứu đã xem xét các yếu tố liên quan đến chất lượng chẳng hạn như tính kịp thời và chính xác, sự tồn tại của một bầu không khí hỗ trợ lẫn nhau và sự tham gia trong việc ra quyết định (Hoegl và Wagner 2005; Hoegl, Weinkauf và Germuenden 2004; Marks, Mathieu và Zaccaro 2001; Wagner và Hoegl 2006)

Một trong những khía cạnh đổi mới là có một đội ngũ thiết kế nội bộ để hỗ trợ công ty mua hàng với những ý tưởng và chi tiết mới theo xu hướng thị trường mới nhất Điều quan trọng là nhà cung cấp có ý tưởng rõ ràng về tính thẩm mỹ của nhà thiết kế của công ty mua và thực hiện nó một cách chính xác trên sản phẩm Sự phát triển và tạo mẫu là sự khởi đầu của sản phẩm cuối cùng để dung lượng phòng mẫu của nhà cung cấp, và tốc độ và chất lượng lấy mẫu là một yếu tố thành công quan trọng trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp Khả năng của nhà cung cấp trước mắt để nắm bắt xu hướng thị trường sẽ giúp người mua chấp nhận đúng sản phẩm

2.2.4.1 Ảnh hưởng của nhà cung cấp liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới

không thay đổi trong 10 năm qua Ông đề cập rằng bằng chứng thực nghiệm chứng minh rằng sự tham gia của nhà cung cấp sớm và mở rộng là yếu tố quan trọng nhất của hiệu suất NPD, đó là một lần nữa chi phí, chất lượng và lợi ích từ thời gian ra thị trường

Wynstra và Pierick (2000) kết luận rằng sự tham gia của nhà cung cấp không phải là một chiến lược kém nhưng cần được quản lý cẩn thận Ngoài ra, Johnsen (2009), Primo và Amundson (2002) lập luận rằng sự tham gia của nhà cung cấp phải đối mặt với những thách thức lớn đối với việc quản lý Ví dụ, trong nghiên cứu của họ cho nhóm dự án NPD, Petersen, Handfield và Ragatz (2005) đã phỏng vấn các kỹ sư của các công ty sản xuất Họ nói rằng đa số đã thể hiện sự không thoải mái của một nhà cung cấp bên ngoài trong nhóm NPD của họ, nơi thông tin

kỹ thuật được chia sẻ và thảo luận

2.2.4.2 Các rào cản trong sự tham gia của nhà cung cấp trong các quy trình NPD

Wynstra và Pierick (2000) nói rằng cần có thời gian, công sức và tiền bạc cho cả nhà sản xuất và nhà cung cấp để thiết lập một quy trình NPD tích hợp hiệu quả và hiệu quả Có một cơ hội mà nhà sản xuất đầu tư cùng một lượng thời gian trong giao tiếp bổ sung với các nhà cung cấp hơn là trên kỹ thuật Sự tham gia của nhà cung cấp không hữu ích nếu trường hợp đó xảy ra

Wynstra, van Weele và Weggemann (2001) nói rằng hiệu quả bị giảm khi doanh nghiệp (công ty mua) không thể truyền đạt những gì được mong đợi từ nhà cung cấp Một nghiên cứu của Gemunden và Walter (1997) đã chỉ ra các rào cản

trao đổi và giao tiếp Rào cản trao đổi là những trường hợp cản trở hoặc thậm chí ngăn chặn thông tin liên lạc kịp thời, có mục đích giữa nhà sản xuất và người mua

Wynstra, van Weele và Weggemann (2001) phát hiện ra rằng các vấn đề có thể phát sinh khi các nhà cung cấp không có đủ kiến thức và kỹ năng Trong một số ngành nghề, sự tham gia của nhà cung cấp là mới, do đó các nhà cung cấp không biết nhà sản xuất mong đợi điều gì hoặc ngược lại Tuy nhiên, các vấn đề như vậy cũng có thể phát sinh tại nhà sản xuất (công ty mua) vì họ không thể xác định quy trình và chiến lược NPD của chính họ, điều này có thể dẫn đến việc chọn nhà cung cấp sai (Wynstra, van Weele và Weggemann, 2001) Do chọn nhà cung cấp sai trong sự đổi mới của một sản phẩm có thể giảm xuống sao cho nhà sản xuất có thể mất lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của nó (Handfield và cộng sự, 1999)

Một vấn đề quan trọng khác là ưu tiên và sự hợp tác của các nhà cung cấp cũng có thể trì hoãn quá trình NPD (Primo và Amundson, 2002) Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm của họ trong ngành công nghiệp điện tử, họ kết luận rằng các nhà quản lý không nhận thức được rằng các nhà cung cấp có thể đẩy nhanh tiến trình NPD và thậm chí làm chậm quá trình này McCutcheon, Grant và Hartley (1997) cho rằng cam kết hạn chế của nhà cung cấp khiến việc cộng tác trở nên khó khăn hơn Theo Ragatz et al (1997) là niềm tin vào khả năng của nhau và cam kết ảnh hưởng lớn của một mối quan hệ lành mạnh Sự khác biệt lớn hơn giữa nhà cung cấp

và nhà sản xuất càng lớn thì nỗ lực, thời gian và chi phí có thể là phấn đấu hướng tới các mục tiêu chung (Susman và Ray, 1999) Ngoài ra, King và Pensleskey (1992) thấy rằng bằng phương tiện giám sát nhà cung cấp; cùng với việc lựa chọn người quản lý, chú ý đến thiết kế kỹ thuật vật lý và các trạm kiểm soát quan liêu mà một nhà cung cấp thậm chí có thể có tác động tiêu cực và trì hoãn quá trình NPD Thậm chí quan trọng đối với nhà sản xuất là giữ nguyên nguồn lực, kỹ năng

và quan hệ nhà cung cấp, các nhà cung cấp có sức mạnh đổi mới cao có thể làm giảm giá trị của nhà sản xuất các yếu tố này (Song và Parry, 1999) Chính xác đó là

lý do tại sao các nhà sản xuất có thể đi qua kháng nội bộ tại các phòng ban, chủ yếu

là bị ảnh hưởng bởi sự tham gia của nhà cung cấp Ví dụ, Wynstra, van Weele và Weggemann (2001) tìm thấy tại nghiên cứu thực nghiệm của họ tại DAF Trucks, một nhà sản xuất xe tải của Hà Lan, rằng các kỹ sư phát triển cảm thấy bị đe dọa khi

sự tham gia của nhà cung cấp được giới thiệu

Như đã mô tả trong phần đầu của phần này, Johnsen (2009) thấy rằng sự tham gia của nhà cung cấp có những thách thức lớn Bởi những thách thức này, có nghĩa là sự cần thiết phải phối hợp nội bộ, quy trình lựa chọn nhà cung cấp tiên tiến,

và thích ứng mối quan hệ lâu dài để tạo mối quan hệ nhà cung cấp với mức độ tin cậy và cam kết cao

2.2.5 Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp

Cộng tác với nhà cung cấp là một chiến lược nhằm nâng cao khả năng đáp ứng và năng lực thực tiễn của họ trong tiến trình mua hàng Các hoạt động cộng tác với nhà cung cấp được mô tả bằng sự cam kết phát triển, hợp tác lâu dài nhằm tăng cường mối quan hệ và đạt được lợi thế cạnh tranh Theo Wenli et al., (2012) cộng tác phát triển nhà cung cấp là việc tìm kiếm sự cải tiến liên tục giữa người mua và nhà cung cấp nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức hướng tới việc tăng cường

lợi thế cạnh tranh của người mua

Các nghiên cứu trước đây về việc cộng tác, phát triển nhà cung cấp đã cải thiện hiệu suất của tổ chức bằng cách giảm chi phí, thực hiện đơn đặt hàng nhanh chóng, thõa mãn sự hài lòng của khách hàng và giao hàng nhanh (Khuram, Ilkka, Elina & Shpend, 2016) Các công ty này cũng áp dụng các chương trình cộng tác, phát triển với nhà cung cấp để tận hưởng các lợi thế cạnh tranh dựa vào mối quan

hệ lâu dài với các nhà cung cấp của nó Các hoạt động cộng tác, phát triển nhà cung cấp là một thành phần quan trọng của chuỗi cung cấp đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất của người mua - nhà cung cấp

Cộng tác, phát triển nhà cung cấp đề cập đến các hoạt động cải thiện chất lượng cung cấp với sự hỗ trợ ở phía nhà cung cấp Các nhà nghiên cứu trước đây đã

mô tả các hoạt động diễn ra trong bối cảnh phát triển của nhà cung cấp bao gồm: việc giới thiệu cạnh tranh vào cơ sở cung cấp, đánh giá nhà cung cấp như là điều kiện tiên quyết cho các hoạt động phát triển nhà cung cấp, nâng cao kỳ vọng về hiệu suất, công nhận và hứa hẹn các lợi ích trong tương lai, đào tạo và giáo dục nhân viên của nhà cung cấp, trao đổi nhân sự giữa công ty mua và nhà cung cấp, và đầu

tư trực tiếp vào nhà cung cấp của công ty mua (Monczka et al 1993) Các nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp có thể tham gia vào phát triển nhà cung cấp như là một phản ứng đối với các thị trường cạnh tranh Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh

từ các sáng kiến cung cấp như phát triển nhà cung cấp vì áp lực cạnh tranh như vòng đời sản phẩm ngắn, đổi mới công nghệ và nhu cầu về chất lượng ngày càng tăng từ khách hàng Do đó, rõ ràng là các doanh nghiệp hoạt động trong các thị trường cạnh tranh cao đã nỗ lực nhiều hơn trong các chương trình phát triển nhà cung cấp của họ (Hahn và cộng sự 1990)

Phát triển mối quan hệ cộng tác có thể là một cam kết to lớn đòi hỏi nguồn lực về tiền bạc, vốn và con người bởi cả khách hàng và nhà cung cấp Do đó, cam kết của cả hai bên là cần thiết Nó cũng đòi hỏi sự tin tưởng vì nó liên quan đến rủi

ro Đó là nguy hiểm vì hai lý do: Đầu tiên, thành công không được bảo đảm Thứ hai, các công ty sẽ phải chia sẻ dữ liệu, thông tin bí mật và chiến lược Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp cũng yêu cầu sự hợp tác và thỏa hiệp Các công ty phải đi đến thỏa thuận về các vấn đề rất quan trọng, chẳng hạn như số liệu về năng suất Sako, (2004) chỉ ra rằng các công ty cũng phải có “cơ cấu tổ chức và quản trị đặc biệt tạo điều kiện cho việc học tập tích lũy lâu dài” Vì vậy, cam kết và sự tin tưởng là không đủ, các công ty phải có khả năng hỗ trợ việc học tập ở cấp độ tổ chức Phát triển nhà cung cấp phải về quan hệ đối tác, nơi cả khách hàng và nhà cung cấp cam kết làm việc cùng nhau vì lợi ích lâu dài (Quayle 2000)

2.3 Thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ nhà cung cấp– Al-Abdallah

và có hệ thống để kiểm soát và xem xét nhà cung cấp, Ngoài ra, để cải thiện hiệu suất và lợi thế cạnh tranh thì phải tăng cường hợp tác với nhà cung cấp, bao gồm: tin tưởng, hỗ trợ các nhà cung cấp để cải thiện quy trình, chia sẻ thông tin, tham gia của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới và mối quan hệ lâu dài (Langfield-Smith & Greenwood, 1998)

Nghiên cứu của Mentzer et al.(2007, tr.367) và Ford (1980) xác định rằng để phát triển mối quan hệ tốt giữa người mua và nhà cung cấp, cả hai công ty cần phát triển niềm tin và cam kết trong dài hạn, theo đuổi lợi ích chung với sự hỗ trợ từ nhà quản lý, chia sẻ thông tin liên tục cũng như giao tiếp mạnh mẽ và cởi mở

Trong nghiên cứu của mình về quản lý chuỗi cung cấp với nhà cung cấp, Scannell et al (2000) cho rằng việc phát triển nhà cung cấp liên quan đến các biện pháp đổi mới và chi phí, nhưng không liên quan đến tính linh hoạt và các biện pháp chất lượng Họ cũng nhận thấy rằng việc sử dụng JIT do các nhà cung cấp hạng nhất liên kết chặt chẽ với các biện pháp hiệu suất linh hoạt, liên quan đến chất lượng và chi phí, nhưng không liên quan đến sự đổi mới Họ kêu gọi nghiên cứu thêm với mẫu lớn hơn để cải thiện tính tổng quát của kết quả

Shin et al (2000) đã nghiên cứu định hướng quản trị nguồn cung (SMO) về hiệu suất của nhà cung cấp và người mua tại 176 hãng ô tô ở Mỹ Họ đo SMO về mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, sự tham gia của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới, số lượng nhà cung cấp hạn chế và lựa chọn nhà cung cấp dựa trên những cân nhắc về chất lượng Họ nhận thấy rằng SMO đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của nhà cung cấp và người mua về mặt chất lượng và phân phối Tuy

nhiên, họ nhận thấy rằng SMO không ảnh hưởng đến hiệu suất của người mua về mặt chi phí và tính linh hoạt

Langfield-Smith và Greenwood (1998) đã kết luận rằng hiệu quả của mối quan

hệ giữa nhà cung cấp và người mua bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như giao tiếp và chia sẻ thông tin, học tập và sự tham gia của người lao động trong các chương trình của công ty mua và những điểm tương đồng trong công nghệ

Các khía cạnh như niềm tin và cam kết đóng vai trò quan trọng trong các mối quan hệ chiến lược, quản trị hợp đồng không là không đủ, điều quan trọng là cả hai bên đều cảm thấy rằng họ đang đạt được những gì từ mối quan hệ này nếu nó tiếp tục và được coi là thành công (Narayandas và Rangan, 2004)

Echtelt et al (2008) đã chỉ ra một số khía cạnh chính của SRM bao gồm mức

độ tin cậy cao, chia sẻ thông tin, chia sẻ rủi ro, hợp tác và sự tham gia của các nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới

Nhìn chung, tất cả các nghiên cứu trên đều đều chỉ ra rằng để phát triển tốt mối quan hệ giữ người mua và nhà cung cấp thì cả hai bên cần phải gia tăng sự tính nhiệm, sự tham gia, hợp tác của các nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, chia sẻ thông tin, quan tâm về chất lượng

Tất cả các nghiên cứu này đều khẳng định rằng để quản trị tốt mối quan hệ nhà cung cấp cấp đó là sự chia sẻ thông tin, độ tin cậy, hợp với nhà cung cấp trung phát triển sản phẩm mới… Al-Abdallah et al.(2014) đã dựa trên những yếu tố trên và đưa ra 5 thành phần của quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp, nghiên cứu này được thực hiện năm 2014, nghiên cứu được thực hiện với nhiều nhà cung cấp đa quốc gia, tính ứng dụng cao UA cũng sử dụng nhiều nhà cung ứng tong và ngoài nước, do đó trong đề tài này, tác giả đã kế thừa thang đo về các thành phần quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp của Al-Abdallah et al., (2014) để đo lường các thành phần quản trị mối quan hệ nhà cung cấp, đồng thời tác giả cũng sử dụng phương pháp định tính thảo luận nhóm với các nhân viên phòng mua hàng công ty Un- Available để điều chỉnh thang đo cho phù hợp

Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp

De Toni và Nassimbeni (2000) chỉ ra rằng việc loại bỏ kiểm tra các nguyên liệu đầu vào chỉ có thể đạt được bằng cách cải thiện đáng kể chất lượng của các nhà cung cấp Cải thiện chất lượng nhà cung cấp bao gồm các hoạt động như chứng nhận các nhà cung cấp về chất lượng và cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho họ Cải thiện chất lượng nhà cung cấp sẽ giúp cải thiện chất lượng và năng suất, tăng cường thiết

kế các bộ phận và giảm chi phí (Lee & Ansari, 1985) Ngoài ra, các ưu đãi như mối quan hệ và hợp đồng dài hạn cũng như cam kết được mong đợi sẽ khuyến khích các nhà cung cấp nâng cao chất lượng sản phẩm của họ vì nhà cung cấp chiếm gần 30% các vấn đề liên quan đến chất lượng (Lyons và cộng sự, 1990; De Toni & Nassimbeni , 2000; Burton, 1988)

Bảng 2.2 Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp

1 UA luôn cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài với các

nhà cung cấp của mình

Al-Abdallah et al., (2014)

2 Các nhà cung cấp tích cực tham gia vào quy trình phát

5 UA duy trì liên lạc chặt chẽ với các nhà cung cấp liên

quan về chất lượng và thay đổi thiết kế

6 UA lôi cuốn các nhà cung cấp tham gia trong việc cải

thiện chất lượng

7 UA sẽ chọn nhà cung cấp ưu tiên về chất lượng hơn là

giá cả

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

Thang đo sự tín nhiệm dựa trên niềm tin với nhà cung cấp

MacDuffie và Helper (1997) đã thảo luận ba loại niềm tin chính, đó là:

o Năng lực tin tưởng

o Niềm tin vào hợp đồng

o Và niềm tin vào sự tính nhiệm

Hơn nữa, Kumar et al (1995) và Heikkila (2002) chỉ ra hai loại niềm tin rất gần với những điều trên đó là: tin tưởng vào độ tin cậy của đối tác: sự tin tưởng mà công ty khác tin cậy để làm những gì họ nói, và tin tưởng vào lòng rộng lượng của đối tác: niềm tin rằng công ty khác quan tâm đến lợi ích của công ty đối tác và sẽ không thực hiện các hành động gây ảnh hưởng bất lợi đến nó Sự tin tưởng giữa người mua và các nhà cung cấp sẽ cải thiện hợp tác, tăng cường sự hài lòng, giảm xung đột, tạo điều kiện trao đổi thông tin và dẫn đến các mối quan hệ lâu dài (Morgan & Hunt, 1994; Doney & Cannon, 1997)

Việc xây dựng niềm tin không chỉ là mối quan tâm của công ty mua, Doney

và Cannon (1997) kết luận rằng niềm tin cũng là điều cần thiết và thuận lợi cho công ty cung cấp, nỗ lực để thiết lập, mở rộng và duy trì niềm tin của công ty mua, đặc biệt là khi niềm tin như vậy có thể dẫn đến nhiều lợi ích hơn cho nhà cung cấp

Mặc dù xây dựng lòng tin là một thủ tục tốn kém, khó khăn và tốn thời gian, nhưng nó dẫn đến các mối quan hệ người mua, người bán mạnh mẽ, thành công và lâu dài

Bảng 2.3 Thang đo sự tín nhiệm - Trust

1 UA thoải mái chia sẻ những vấn đề với các

nhà cung cấp

Al-Abdallah et al., (2014)

2 UA sẵn sàng thay đổi để tìm các giải pháp

hiệu quả hơn trong các giao dịch với nhà

cung cấp

3 UA tin rằng hợp tác với các nhà cung cấp

của chúng ta là có lợi

4 UA nhấn mạnh sự cởi mở của giao tiếp trong

việc hợp tác với các nhà cung cấp

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp

Burton (1988) chỉ ra rằng các nhà cung cấp chiếm khoảng 80% các vấn đề thời gian đầu Trong môi trường sản xuất tinh gọn, việc mua theo mô hình JIT đòi

hỏi các nhà cung cấp phải cung cấp nguồn cung cấp thường xuyên trong các lô hàng nhỏ Điều này đòi hỏi sự đồng bộ hoàn hảo giữa nhà cung cấp và người mua, có thể đạt được bằng cách tích hợp các hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất của họ (De Toni & Nassimbeni, 2000)

Larson và Kulchitsky (2000) theo kinh nghiệm nhận thấy rằng hiệu suất thời gian đầu bị ảnh hưởng bởi chất lượng thông tin và mối quan hệ chặt chẽ giữa công

ty mua và công ty cung cấp

De Toni và Nassimbeni (1999) chỉ ra tầm quan trọng của mối liên hệ hậu cần giữa người mua và nhà cung cấp, đặc biệt là theo hệ thống JIT, nơi các nhà cung cấp phải đáp ứng hoàn toàn các yêu cầu của người mua về chất lượng và số lượng Họ lập luận rằng mối liên kết đó sẽ được tăng cường bởi quy mô lô nhỏ và lịch trình phối hợp giữa hai bên

Bảng 2.4 Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp

1 UAtìm kiếm thời gian cung cấp ngắn trong việc thiết

kế các chuỗi cung cấp

Al-Abdallah et al., (2014)

2 UA mua với kích thước lô nhỏ, để giảm thời gian

cung cấp của nhà cung cấp

3 Khi tìm nguồn cung cấp bên ngoài, UA cân nhắc về

thời gian cung cấp của nhà cung cấp hơn là chi phí

4 UA phấn đấu để rút ngắn thời gian cung cấp của nhà

cung cấp, để tránh hàng tồn kho và thiếu hàng

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản phẩm mới

Handfield et al (1999) chỉ ra rằng hiểu biết về kiến thức thiết kế và năng lực của các nhà cung cấp là một trong những khía cạnh quan trọng nhất trong phát triển sản phẩm mới (NPD)

Smith và Reinertsen (1991) cho rằng các nhà cung cấp phải được kết hợp trong NPD, đặc biệt là khi các công nghệ tiên tiến có liên quan và công ty có rất ít hoặc không có chuyên môn Ngoài ra, bao gồm các nhà cung cấp NPD và chia sẻ thông tin kỹ thuật với họ là có giá trị khi nâng cao và phức tạp công nghệ được áp

dụng (Petersen et al., 2003) Handfield et al (1999) tiếp tục chỉ ra rằng khi các nhà cung cấp đã quen thuộc với các quy trình và mục tiêu của công ty khách hàng, họ có thể chuẩn bị trước các yêu cầu cần thiết cho các nỗ lực phát triển sản phẩm trong tương lai

Ragatz et al (1997) nhận thấy rằng sự tham gia của nhà cung cấp đã ảnh hưởng tích cực đến thành công của NPD khi các yếu tố sau được đáp ứng: cam kết quản lý hàng đầu, chia sẻ học tập và đào tạo, đồng ý về các biện pháp thực hiện, niềm tin vào trình độ của nhà cung cấp, chia sẻ rủi ro / khen thưởng và phát triển các khía cạnh tin cậy

Handfield et al (1999) nhận thấy rằng các doanh nghiệp tham gia vào các nhà cung cấp trong nhóm phát triển sản phẩm của họ đã đạt được những cải tiến đáng kể so với những người không có Họ đưa ra kết luận rằng việc hiểu biết về năng lực của nhà cung cấp về thiết kế và khả năng công nghệ của họ sẽ tạo thuận lợi cho sự tích hợp của chúng trong NPD Kết quả này dựa trên khảo sát 134 công ty trên toàn thế giới và 17 nghiên cứu điển hình De Toni và Nassimbeni (2000) đã tóm tắt một số lợi ích của các nhà cung cấp trong quy trình NPD như giảm chi phí phát triển, nguyên mẫu ban đầu, xem xét khả năng của nhà cung cấp trong thiết kế, giảm thay đổi kỹ thuật, tăng chất lượng, giảm thời gian phát triển và tăng tính đổi mới của sản phẩm Echtelt et al (2008) tiếp tục chỉ ra rằng sự tham gia của nhà cung cấp vào các nỗ lực NPD cho phép thiết lập các thói quen học tập và khả năng kết hợp của cả hai bên

Petersen et al (2003) đã tiến hành một số nghiên cứu điển hình ở cả Nhật Bản và Mỹ và kết luận rằng chỉ những nhà cung cấp đáng tin cậy và được lựa chọn cẩn thận mới phải tham gia vào các dự án NPD Họ cũng nói rằng liên quan đến các nhà cung cấp trong các nhóm NPD là rất quan trọng khi công nghệ là tạm ứng hoặc khi công ty mua thiếu kiến thức hoặc chuyên môn, phù hợp với phát hiện trước đó của Smith và Reinertsen

Bảng 2.5 Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản phẩm mới

1 Các nhà cung cấp củ UA đã sớm tham gia sớm

trong việc phát triển sản phẩm mới

Al-Abdallah et al., (2014)

2 UA đã hợp tác với các nhà cung cấp để thiết kế

sản phẩm mới này

3 Các nhà cung cấp thường xuyên được tư vấn về

thiết kế của sản phẩm này

4 Các nhà cung cấp là một phần không thể thiếu

trong việc phát triển sản phẩm mới

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

Thang đo Cộng tác phát triển với nhà cung cấp

Langfield-Smith và Greenwood (1998) truy tìm nguồn gốc của quan hệ cộng tác với nhà cung cấp với ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản, và chỉ ra rằng nó đã được các công ty phương Tây áp dụng vào những năm 1990 Họ chỉ vào trao đổi thông tin và hợp tác như là trụ cột của quan hệ đối tác nhà cung cấp

Quan hệ cộng tác và phát triển nhà cung cấp liên quan đến nỗ lực hợp tác để cải thiện khả năng của nhà cung cấp đối với công nghệ, chất lượng, phân phối và chi phí Nó cũng khuyến khích cải tiến liên tục (Watts và Hahn, 1993) Burnes và Whittle (1995) đã nói rằng các khía cạnh chính mô tả sự phát triển của nhà cung cấp thành công sẽ bao gồm, nhưng không giới hạn: tích hợp và cải thiện các hoạt động

và quy trình, hợp tác liên tục và các mối quan hệ lâu dài, cùng có lợi và cấu trúc rõ ràng cho cả hai công ty liên quan đến chi phí, giá cả và lợi nhuận

Hơn nữa, các mối quan hệ trong thiết lập sản xuất thành công là do sự phát triển của nhà cung cấp, tiết kiệm chi phí và chia sẻ công nghệ (Handfield, 1993)

Lascelles và Dale (1990) chỉ ra rằng các công ty mua nên xem các nhà cung cấp của họ như là đối tác Handfield và Bechtel (2002) lập luận rằng đầu tư vào các mối quan hệ nhà cung cấp sẽ giảm thiểu rủi ro; bằng cách tham gia vào các hoạt động thường được xem xét trong khu vực của công ty khác Vonderembse và Tracey (1999) chỉ ra rằng quan hệ đối tác nhà cung cấp cho phép cả hai bên cải thiện quy trình ra quyết định, tăng cường chia sẻ kiến thức, trao đổi thông tin và

nâng cao hiệu quả tổng thể của cả hai bên MacDuffie và Helper (1997) lập luận rằng công ty mua sẽ thu được từ những nỗ lực được thực hiện để cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp, vì cả hai đều sẽ chia sẻ lợi ích về năng suất

Ngoài ra, hỗ trợ kỹ thuật được cung cấp cho các nhà cung cấp cho phép họ cung cấp vật liệu thường xuyên và JIT của vật liệu, cải thiện chất lượng, độ tin cậy

và cung cấp bởi các nhà cung cấp (Langfield-Smith & Greenwood, 1998; Carr & Pearson, 1999) Hơn nữa, khi công ty mua cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho các nhà cung cấp, kích thước hiệu suất của công ty mua sẽ cải thiện về chi phí, chất lượng, năng suất và thiết kế (Lee & Ansari, 1985) Kết quả phát triển của nhà cung cấp giảm chi phí, cải thiện thông tin liên lạc, chia sẻ rủi ro và giải quyết vấn đề được cải thiện (Quayle, 2000) Cooper và Gardner (1993) đã nhận thấy rằng quan hệ đối tác với nhà cung cấp có liên quan đến hiệu suất cạnh tranh cao hơn về mặt chi phí, chất lượng, sự đổi mới và hiệu suất linh hoạt Ngoài ra, quan hệ đối tác giữa người mua

và nhà cung cấp đã được chứng minh là ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tài chính của công ty mua (Martine & Grbac, 2003; Johnston và cộng sự, 2004)

Bảng 2.6 Thang đo về cộng tác với nhà cung cấp

1 UA mang lại lợi nhuận công bằng cho các

5 UA duy trì liên lạc chặt chẽ với các nhà

cung cấp về các cân nhắc về chất lượng và

thay đổi thiết kế

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị mối quan hệ nhà cung cấp, bao gồm khái niệm, bản chất mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp, các nội

dung trong quản trị mối quan hệ nhà cung cấp phổ biến nhất là cải thiện chất lượng nhà cung cấp, sự tín nhiệm – dựa trên niềm tin với nhà cung cấp, giảm thời gian cung cấp, hợp tác nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, cộng tác phat triển nhà cung cấp Bên cạnh đó, tác giả cũng lựa chọn sử dụng thang đo đa mục của Al-Abdallah et al., (2014) để áp dụng vào đề tài Thang đo để đo lường các thành phần trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp sau khi điều chỉnh cho phù hợp thông qua nghiên cứu định tính thảo luận nhóm

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ

VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI UN-AVAILABLE

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

 Giới thiệu chung

Tên công ty: Công ty TNHH Un-Available

Tên giao dịch: UN-AVAILABLE CO., LTD

Loại hình doanh nghiệp: 100% vốn đầu tư nước ngoài

Địa chỉ: Số nhà 26, Tân Thới Nhất 17, khu phố 4, phường Tân Thới Nhất, Quận 12, thành phố Hồ Chí Minh

Bên cạnh đó là một nhà máy in ấn với đầy đủ thiết bị có khả năng in cho bất

kỳ loại vải nào theo yêu cầu của khách hàng

Một số sản phẩm của công ty:

Hình 3.1 Một số sản phẩm áo thun của công ty TNHH Un-Available

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

3.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Chất lượng: Để có được sự tin tưởng, ưa chuộng của khách hàng, công ty đã hướng đến việc xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua việc sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao chứ không phải chạy theo số lượng với chất lượng kém Vì vậy, công ty được nhiều thương hiệu lựa chọn làm đối tác ngay từ những ngày đầu thành lập

Nhân viên: Công ty Un-Available cam kết không thực hiện sản xuất theo hình thức bóc lột nhân viên Công ty luôn thực hiện chính sách công bằng đối với tất cả mọi người Mục tiêu của công ty là tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ và hạnh phúc Để đảm bảo công ty có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn riêng của mình, công ty luôn luôn cố gắng thực hiện tốt hơn các luật lệ tối thiểu đối với người lao động Việt Nam

Với phương châm sở hữu một lực lượng lao động được đào tạo tốt, công bằng không chỉ là một yêu cầu đạo đức, mà còn là cách tốt nhất để đảm bảo việc sản xuất luôn được hoàn thành đúng hạn với chất lượng cao nhất Công ty tin rằng khách hàng của họ không chỉ nhận được những sản phẩm với chất lượng ngày càng tốt hơn, mà còn bởi sự an tâm khi biết rằng nó được sản xuất một cách cẩn thận dưới đôi tay của những người được đối xử một cách hết sức công bằng