Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại ban khai thác mạng tổng công ty hạ tầng mạng

Tác giả sử d ng phương pháp nghiên cứu định tính v i những lý luận, phân tích cơ bản, luận văn trình bày các cơ sở lý luận bao gồm khái niệm, nội dung, các tiêu chí đánh giá của các nhân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN TRƯỜNG XUÂN VIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN KHAI THÁC MẠNG – TỔNG CÔNG TY

HẠ TẦNG MẠNG

LUẬN VĂN THẠC S KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN TRƯỜNG XUÂN VIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN KHAI THÁC MẠNG – TỔNG CÔNG TY

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin c m đo n luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc

của người lao động tại Ban khai thác Mạng - Tổng công ty Hạ tầng mạng”

được chính bản thân tôi thực hiện

Nội dung của bài luận văn có th m hảo và sử d ng các thông tin, tài liệu được liệt kê trong danh m c tài liệu tham khảo Các số liệu là hoàn toàn trung thực

và kết quả nghiên cứu của luận văn chư từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Tác giả

Nguyễn Trường Xuân Viên

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CH VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

T M TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Câu hỏi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

5.1 Nguồn thông tin 4

5.2 Phương pháp nghiên cứu 5

5.3 Quy trình nghiên cứu: 6

6 Tổng quan các nghiên cứu về động lực làm việc: 6

6.1 Các nghiên cứu ngoài ngoài nước: 6

6.2 Các nghiên cứu trong nước: 9

7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 11

8 Bố cục của luận văn 12

PHẦN NỘI DUNG 13

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 13

1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực 13

1.1.1 Động lực và tạo động lực 13

1.1.2 Sự khác nhau giữa động lực và sự thỏa mãn 14

1.1.3 Bản chất của động lực làm việc 14

1.1.4 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho người lao động 15

1.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc 16

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 16

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 18

1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 19

1.2.4 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) 20

1.2.5 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 21

1.2.6 Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland 22

1.3 Các nội dung về tạo động lực làm việc cho người lao động 23

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 25

1.4 Các kinh nghiệm về tạo động lực làm việc 30

1.4.1 Kinh nghiệm của Google 31

1.4.2 Kinh nghiệm của Apple 31

1.4.3 Kinh nghiệm của Facebook 32

1.4.4 Kinh nghiệm của công ty P&G Việt Nam 33

1.4.5 Kinh nghiệm tại công ty Unilever Việt Nam 35

1.5 Một số bài học kinh nghiệm 36

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN KHAI THÁC MẠNG TỔNG CÔNG TY HẠ TẦNG MẠNG39 2.1 Giới thiệu về Ban KTM – VNPT NET 39

2.1.1 Khái quát về VNPT NET 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của VNPT NET 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Ban KTM – VNPT NET 41

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh 44

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Ban KTM – VNPT NET 45

2.2 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ban KTM – VNPT NET 52

2.2.1 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ban KTM 52

2.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực của nhóm yếu tố vật chất 56

2.2.3 Thực trạng công tác tạo động lực của nhóm yếu tố phi vật chất 62

2.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại Ban KTM – VNPT NET 72

2.3.1 Ưu điểm nhóm yếu tố vật chất 72

2.3.2 Ưu điểm nhóm yếu tố phi vật chất 72

2.3.3 Nhược điểm và nguyên nhân nhóm yếu tố vật chất 74

2.3.4 Nhược điểm và nguyên nhân nhóm yếu tố phi vật chất 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN KHAI THÁC MẠNG - TỔNG CÔNG

TY HẠ TẦNG MẠNG 78

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của Ban KTM 78

3.1.1 Đẩy mạnh phát triển mở rộng mạng lưới 78

3.1.2 Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ 78

3.1.3 Cải thiện hiệu quả hệ thống quản lý 78

3.2 Mục tiêu nâng cao động lực làm việc của người lao động của Ban KTM đến năm 2023 79

3.2.1 Định hướng nâng cao động lực làm việc của người lao động 79

3.2.2 Mục tiêu giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động79 3.3 Căn cứ, nguyên tắc xây dụng giải pháp 80

3.4 Giải pháp nâng cao công tác tạo đông lưc làm việc cho người lao động tại Ban KTM – VNPT NET 81

3.4.1 Giải pháp đối với nhóm yếu tố vật chất 82

3.4.2 Giải pháp đối với nhóm yếu tố phi vật chất 87

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

NMC Trung tâm điều hành thông tin

NOC1 Trung tâm vận hành khai thác mạng khu vực miền Bắc NOC2 Trung tâm vận hành khai thác mạng khu vực miền Nam NOC3 Trung tâm vận hành khai thác mạng khu vực miền Trung P3 Position – Person – Performance

SNOC Switching Network Operation Center

SOC Service Operation Center

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh

VASC Công ty phần mềm và truyền thông

VDC Công ty điện toán và truyền số liệu

VNP Công ty dịch viễn thông

VNPT NET Tổng công ty Hạ Tâng mạng

VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

VTI Công ty viễn thông quốc tế

VTN Công ty viễn thông liên tỉnh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các nội dung về tạo động lực làm việc cho người l o động 25

Bảng 2.1: Khái quát về Tổng công Ty Hạ tầng mạng 39

Bảng 2.2: Biến động về nhân sự tại Ban KTM – VNPT NET qu các năm từ 06/2015 đến 06/2018 46

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp Cơ cấu người l o động tại Ban KTM – VNPT NET(06/2018) 47

Bảng 2.4: Kết quả đo lường động lực làm việc người l o động tại Ban KTM – VNPTNET 55

Bảng 2.5: Bảng quy định bậc lương l o động chuyên môn kỹ thuật nghiệp v 55

Bảng 2.6: Chính sách phúc lợi tại Ban KTM – VNPT NET 57

Bảng 2.7: Điểm đánh giá trung bình các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 59

Bảng 2.8: Chính sách hen thưởng tại Ban KTM – VNPT NET 60

Bảng 2.9: Điểm đánh giá trung bình các yếu tố “Chính sách đãi ngộ” 62

Bảng 2.10: Các khối chức năng tại Ban KTM – VNPT NET 63

Bảng 2.11: Bảng phân công l o động của Kỹ sư vận hành khai thác mạng chuyển mạch 64

Bảng 2.12: Điểm đánh giá trung bình các yếu tố “Công việc” 65

Bảng 2.13: Điểm đánh giá trung bình các yếu tố “Thương hiệu và văn hó do nh nghiệp” 67

Bảng 2.14: Thống kê hiện trạng lãnh đạo tại ban KTM – VNPT NET 68

Bảng 2.15: Điểm đánh giá trung bình các yếu tố “Cấp trên trực tiếp” 69

Bảng 2.16: Điểm đánh giá trung bình các yếu tố “Đồng nghiệp” 71

Bảng 3.1: Thứ tự ưu tiên các giải pháp 81

Bảng 3.2: Bảng đánh giá ết quả thực hiện công việc 87

Bảng 3.3: Bảng đánh giá người l o động 92

Bảng 3.4: Bảng phân loại mức thưởng sáng kiến, hiến kế tại ban KTM 95

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 6

Hình 1.1 Thang bậc nhu cầu của Maslow 17

Hình 1.2 Các nhóm nhân tố Herzberg 18

Hình 1.3 Sự tương đồng giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer 21

Hình 1.4: Mô hình hệ thống tạo động lực 24

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu Tổ chức VNPT NET 41

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ban Khai thác mạng 42

Hình 2.3 : Kết quả kinh doanh qu các năm VNPT Vin phone 45

Hình 2.4: Cơ cấu người l o động tại Ban KTM theo độ tuổi (06/2018) 48

Hình 2.5: Cơ cấu người l o động tại Ban KTM theo gi i tính (06/2018) 49

Hình 2.6: Cơ cấu người l o động tại B n KTM theo trình độ học vấn (06/2018) 49 Hình 2.7: Cơ cấu người l o động tại Ban KTM theo loại hợp đồng l o động (06/2018) 50

Hình 2.8: Cơ cấu người l o động tại Ban KTM theo bộ phận (06/2018) 51

Hình 2.9: Điều kiện làm việc tại trung tâm vận hành khai thác mạng miền Nam 58 Hình 2.10: Chi phí đào tạo qu các năm 61

Hình 3.1: Quy trình phân tích công việc 90

m i củ đơn vị Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết một số vấn đề trọng tâm s u: 1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

l o động tại Ban KTM - VNPT NET, 2) Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người l o động tại Ban KTM - VNPT NET, 3) Đề xuất một số giải pháp nâng c o động lực làm việc của người l o động tại Ban KTM – VNPT NET Tác giả sử d ng phương pháp nghiên cứu định tính v i những lý luận, phân tích cơ bản, luận văn trình bày các cơ sở lý luận bao gồm khái niệm, nội dung, các tiêu chí đánh giá của các nhân tố động lực làm việc củ người l o động nói chung và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người l o động tại Ban KTM – VNPT NET nói riêng, tác giả đã xác định được 06 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) công việc, 2) Thương hiệu, văn hó công ty, 3) Thu nhập và phúc lợi, (4) Cấp trên trực tiếp, 5) Đồng nghiệp, 6) Chính sách đãi ngộ Từ kết quả của 226 bảng khảo sát của đội ngũ ỹ sư, chuyên viên của ban KTM - VNPT NET, tác giả tiến hành thực hiện thống kê mô tả để đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của người l o động tại đơn vị, sau

đó đi sâu vào phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người l o động tại đây S u cùng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hữu hiệu, có tính khả thi nhằm nâng c o động lực làm việc của người l o động tại Ban KTM – VNPT NET, góp phần hỗ trợ cho đơn vị có thể hoàn thành tốt hơn nữa các m c tiêu

đề ra

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thế gi i ngày nay, v i sự phát triển vũ bão của công nghệ, là cơ sở vững chắc để các ngành viễn thông, công nghệ thông tin ngày càng trở nên phổ biến, có được sự tác động, ảnh hưởng rất l n đến đời sống, công việc của nhân loại Tầm quan trọng của công nghệ chiếm vị thế tuyệt đối, là không thể thiếu vì nó được ứng

d ng trong hầu đ các lĩnh vực hác nh u như chính phủ, ngân hàng, y tế, giáo d c, quân sự, giải trí … Kế thừ 70 năm xây dựng, phát triển và gắn bó trên thị trường viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) vừa là nhà cung cấp dịch v đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển củ ngành Bưu chính, Viễn thông Việt N m, đóng v i trò chủ đạo góp phần xây dựng nền tảng mạng lư i dịch v viễn thông, công nghệ thông tin(CNTT) mạnh mẽ trong nư c và khu vực, vừa là tập đoàn có v i trò chủ chốt trong việc đư Việt Nam trở thành một trong mười quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu Song bên cạnh những thành công nói trên, vẫn còn tồn tại hông ít hó hăn, thách thức đối v i ngành viễn thông, công nghệ thông tin Việt Nam, đặc biệt hi chúng t đ ng trong quá trình hội nhập, tham gia vào nhiều tổ chức, liên minh kinh tế trong khu vực và trên thế gi i như FTA, ASIAN, WTO, TPP (VNPT, 2017)

Là một doanh nghiệp lâu năm trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin, các dịch v củ VNPT đ phần là dịch v vô hình về thông tin, công nghệ,… VNPT thể hiện rõ yêu tố then chốt để có thể đứng vững, phát triển, và thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường viễn thông, CNTT trong nư c và quốc tế, lấy được lòng tin từ khách hàng thì yếu tố cốt lõi đó chính là con người VNPT cũng nhìn nhận việc làm s o để thu hút nhân tài về v i tổ chức, giữ chân, đầu tư phát triển, phát huy khả năng, năng lực của họ s o cho đạt hiệu quả cao nhất là một chiến lược chú trọng hàng đầu, nhất là trong giai đoạn chuyển gi o và đ ng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt v i nhiều thách thức l n của thị trường (VNPT, 2017)

Ngày 10/6/2014, Thủ tư ng Chính phủ đã ý Quyết định số 888/QĐ-TTg, phê duyệt đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt N m gi i đoạn

2014 – 2015 (Chính phủ, 2014).Tổng Công ty Hạ tầng mạng (tên gọi tắt VNPT NET) là đơn vị thành viên hạch toán ph thuộc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt N m, được thành lập theo Quyết định số 86/QĐ-VNPT-HĐTV-TCCB ngày 08 tháng 5 năm 2015 của Hội đồng thành viên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

N m trên cơ sở tổ chức lại Công ty Viễn thông Liên tỉnh (VTN), bộ phận quản lý và điều hành viễn thông của Tập đoàn, bộ phận hạ tầng củ các đơn vị: Công ty Dịch

v Viễn thông Vin phone), Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC), Công ty Viễn thông Quốc tế (VNPT-I), vệ tinh Vinasat 1, 2 và hạ tầng kỹ thuật của các Trung tâm Chuyển mạch, Truyền dẫn thuộc 63 viễn thông tỉnh thành phố

Áp lực công việc tăng c o do số l o động bị thiếu h t do việc tinh giảm lực lượng l o động, điều chuyển một lượng l n l o động sang khối kinh doanh thuộc tổng công ty dịch v viễn thông VNPT VINAPHONE trong quá trình tái cơ cấu của tập đoàn số lượng l o động chuyển từ kỹ thuật sang inh do nh tăng từ 4,000 lên

t i 15,000 người trong khi khối lượng công việc tăng thêm do nhu cầu mở rộng mạng lư i, đầu tư m i hạ tầng viễn thông, nâng cao tiêu chuẩn chất lượng dịch v

để cạnh tranh (C thể tập đoàn VNPT ư c tính sẽ có khoảng 5.000 l o động dôi dư

s u quá trình tái cơ cấu gi i đoạn 2014-2015)

Số lượng kỹ sư nghỉ việc ở mức cao sau quá trình tái cơ cấu tại Ban KTM, năm 2015 số lượng nghỉ việc là 38 người, năm 2016 số lượng nghỉ việc là 28 người(giảm 26% so v i năm 2015) (VNPT, 2017), năm 2017 số lượng nghỉ việc là

16 người (giảm 43% so v i năm 2016) (VNPT, 2018), Theo số liệu ư c tính từ Phòng tổng hợp, từ đầu năm 2018 đến 06/2018 số lượng nghỉ việc là 9 người (giảm 44% so v i năm 2017) Số lượng l o động thôi việc ở mức c o cũng một phần nào phải ánh về sự suy yếu trong động lực và công tác tạo động lực làm việc

Vấn đề về nhân lực của Ban Khai thác mạng(KTM) – Tổng công ty Hạ tầng mạng VNPT NET) đ ng gặp phải nhiều vấn đề vì có một sự xáo trộn l n về công việc, chuyên môn, mô hình, cơ cấu cấu tổ chức, môi trường, đị điểm làm việc,

đồng nghiệp, lãnh đạo, cách thức đánh giá năng lực m i dẫn đến nhiều sự lạ lẫm, thiếu tinh thần làm việc, thiếu tự tin trong công việc m i dẫn đến thiếu sự quan tâm trong công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề, dẫn đến việc xảy ra các sự cố gây mất an toàn thông tin xảy ra, điển hình như sự cố cháy nổ trạm viễn thông Hưng Phú, Cần Thơ năm 2016 VNPT, 2017) gây thiệt hại 800 tỉ đồng

Các xung đột xảy ra trong các cấp người l o động ở bộ máy hoạt động m i Các chính sách phúc lợi, lương thưởng ở đơn vị cũ bị cắt giảm, phân công công việc chư rõ ràng, cơ hội thăng tiến trong một doanh nghiệp quốc doanh có nhiều ràng buộc về đảng phái, trình độ lý luận chính trị,…

VNPT sau thời gian dài ngủ quên trên chiến thắng từ vị trí người tiên phong, hiện n y đã tuột xuống vị trí thứ 03 trên thị trường mạng di động làm suy giảm doanh thu, ảnh hưởng đến thu nhập củ người l o động và đánh mất đi một hình ảnh doanh nghiệp viễn thông hàng đầu mạnh nhất trong cả nư c và khu vực, nơi có điều kiện làm việc, chế độ đáng mơ ư c của nhiều người

Xuất phát từ các vấn đề mà VNPT nói chung và Ban khai thác Mạng -

VNPT-Net nói riêng đ ng phải đối mặt, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số

giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Ban khai thác Mạng - Tổng công ty Hạ tầng mạng” nhằm nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực

trạng động lực làm việc người l o động tại đơn vị, từ đó đư r được một cái nhìn

thấu đáo hơn về động lực làm việc của người l o động và mức độ hài lòng của người l o động về công tác tạo động lực của doanh nghiệp, và là căn cứ cho các nhà quản trị có cơ sở khoa học vững chắc nhằm đề ra các giải pháp, chính sách phù hợp trong việc nâng c o động lực làm việc của người l o động, góp phần mang lại hiệu quả c o hơn trong công tác sản xuất kinh doanh và hoàn thành các m c tiêu chiến lược củ đơn vị

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về động lực làm việc của người lao động

 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

l o động tại Ban khai thác Mạng - Tổng công ty Hạ tầng mạng

 Đư r một số giải pháp hữu hiệu, mang tính khả thi nhằm nâng c o động lực làm việc của người l o động tại Ban khai thác Mạng - Tổng công ty Hạ tầng mạng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

 Động lực làm việc của người l o động tại Ban KTM – VNPT NET

4 Câu hỏi nghiên cứu

 Hệ thống cơ sở lý thuyết nào về động lực làm việc củ người l o động?

 Thực trạng động lực làm việc củ người l o động tại Tổng Công ty Hạ tầng mạng(VNPT-Net) như thế nào?

 Giải pháp hữu hiệu nào nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng Công ty Hạ tầng mạng(VNPT-Net)?

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nguồn thông tin

Nguồn thông tin thứ cấp

 Sử d ng từ các văn bản pháp luật, công văn của tập đoàn VNPT và Tổng công ty Hạ tầng mạng

 Sử d ng từ các nghiên cứu trong và ngoài nư c, các website

 Số liệu thu thập, tổng hợp từ phòng Tổng hợp, tài chính kế toán của ban KTM – VNPT NET từ năm 09/2015 đến 06/2018

Nguồn thông tin sơ cấp

Được lấy từ kết quả khảo sát một số người l o động tại Ban khai thác mạng – Tổng công ty Hạ tầng mạng, mẫu được tính dựa trên công thức Slovin:

Tổng thể là N= 520 (l o động), độ chính xác là 95%, sai số tiêu chuẩn là 5%

(Nguồn: Consuelo và cộng sự, 2007)

Trong đó:

N: tổng số l o động

: Mức sai số tiêu chuẩn

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Để có cơ sở nền tảng nhằm đư r các giải pháp tác giả đã sử d ng các phương pháp nghiên cứu sau:

 Nghiên cứu tại bàn: Căn cứ vào các mô hình nghiên cứu trong và ngoài

nư c về động lực làm việc củ người l o động, sử d ng phương pháp thảo luận nhóm để điều chỉnh các biến quan sát sao cho phù hợp v i thức tế tại Ban KTM – VNPT NET, nhằm xác định rõ các yếu tố tạo động lực làm việc cho người l o động, tầm quan trọng của động lực làm việc người l o động tại đơn vị, tính khả thi để từ

đó đư r các giải pháp hữu hiệu

 Phương pháp khảo sát: Tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát các yếu tố

tạo động lực làm việc cho người l o động, tiến hành khảo sát người l o động tại Ban KTM – VNPT NET, số phiếu điều tra hợp lệ là 226 phiếu

 Phương pháp thống kê mô tả: Sử d ng các lý thuyết, cơ sở lý luận về động

viên s u đó tiến hành phân tích, kiểm nghiệm so v i thực tế, từ đó đánh giá tính hiệu quả, cải tiến của quá trình

 Phương pháp so sánh: Tác giả thực hiện so sánh các dữ liệu tổng hợp được

từ nguồn thông tin sơ cấp và nguồn thông tin thứ cấp

 Phương pháp quan sát: Tác giả quan sát các hoạt động liên qu n đến việc

thực hiện các hoạt động tạo động lực làm việc cho người l o động tại đơn vị như các chính sách, phúc lợi, lương thưởng, môi trường làm việc, phân công công việc, quan hệ công việc giữa các cấp,

 Phương pháp phân tích: Phân chia những nhân tố l n thành các nhân tố

nhỏ hơn để từ đó nhìn thấy được bản chất của vấn đề nghiên cứu như việc phân tích nguyên nhân, thực trạng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người

l o động tại Ban KTM – VNPT NET

5.3 Quy trình nghiên cứu:

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

6 Tổng quan các nghiên cứu về động lực làm việc:

6.1 Các nghiên cứu ngoài ngoài nước:

Mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Thu thập, nghiên cứu

thông qua dữ liệu sơ cấp

Thu thập, nghiên cứu thông qua dữ liệu thứ cấp

Cơ sở lý thuyết nền tảng

Phân tích, xử lý số liệu, thống kê mô tả

Đề xuất giải pháp nâng cap công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị

6.1.1 Công trình nghiên cứu về động lực làm việc của Kovach (1987):

Nghiên cứu về động lực làm việc củ người l o động được Kenneth S Kovach, một giáo sư ngành quản trị thuộc trường đại học Geoge Manson, Mỹ công

bố vào năm 1987, s u đó đã được hiệu chỉnh lại và xuất bản vào các năm tiếp theo Nghiên cứu này được phát triển dựa trên nền tảng của công trình nghiên cứu của Viện Quan hệ quốc tế l o động New Yor năm 1946 S u hi được công bố, nghiên cứu này đã được hưởng ứng, ứng d ng rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc củ người lao động trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Kov ch đã tiến hành khảo sát trên 1000 nhân viên, dựa vào kết quả khảo sát ông đã liệt kê ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, thứ tự giảm dần theo mức độ ảnh hưởng (yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất xếp đầu tiên và tương tự, yếu tố xếp thứ mười là yếu tố có ảnh hưởng ít nhất đến động lực làm việc

củ người l o động tại các thời điểm khác nhau, các ngành nghề hay vị trí địa lý khác nhau):

(1) Công việc thú vị (Interesting work)

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation of work done)

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things)

(4) Công việc ổn định (Job security)

(5) Lương cao (Good wages)

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization)

(7) Điều kiên làm việc tốt (Good working conditions)

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees) (9) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị (Tactful discipline)

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems)

6.1.2 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của Simons & Enz (1995)

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc củ người l o động tại các khách sạn ở Mỹ và C n d Simons và Enz đã ế thừ trên mô hình mười yếu

tố tạo động viên củ Kov ch để làm cơ sở điều tr b n đầu

Mục đích của nghiên cứu bao gồm:

 Điều tra về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn ở Mỹ Và Canada

 Tìm ra những nhân tố khác biệt giữ động lực của nhân viên khách sạn so

v i v i nhân viên làm trong các ngành nghề khác

 Nghiên cứu sự hác nh u trong động lực dự trên độ tuổi và gi i tính của người l o động

 Phát hiện sự khác biệt trong động lực làm việc củ người l o động dựa trên co sở là các bộ phận khác nhau trong khách sạn

và đồng cảm v i vấn đề cá nhân

6.1.3 Nghiên cứu động lực làm việc của Charles & Marshall (1992)

Mục tiêu nghiên cứu:

Điều tra yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; Phát hiện sự hác nh u trong động lực làm việc giữ các đặc điểm cá nhân hác nh u; Khám phá ý nghĩ nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean

Phương pháp thực hiện:

Tác giả chọn mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên từ 07 khách sạn ở hòn đảo Bahamas thuộc biển Caribean Bảng câu hỏi dự trên mô hình mười yếu tố của Kovach và các câu hỏi thuộc về đặc điểm cá nhân củ người l o động Nhân viên trong cuộc điều tr được yêu cầu đánh giá, xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của bản thân theo thứ tự giảm dần từ một đến mười (01 là quan trọng nhất

và 10 là ít quan trọng nhất) Kết quả khảo sát thu được theo thứ tự như s u: lương

c o, điều kiện làm việc tốt, được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, công việc thú vị, cơ hội thăng tiến, sự tự chủ trong công việc, sự đảm bảo trong công việc, sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, sự giúp đỡ và đồng cảm v i vấn đề cá nhân, phê bình, kỷ luật khéo léo, tế nhị

6.1.4 Nghiên cứu của Rafikul Islam and Ahmah Zaki Hj Ismail(2008)

Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu nhằm chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại nhiều tổ chức khác nhau tại Malaysia

Phương pháp thực hiện:

Nghiên cứu được tác giả tiến hành trên 96 công ty v i số lượng nhân viên là

505 Tác giả đã đư vào sử d ng 08 trong 10 yếu tố động viên của Kovach (1946) đồng thời thay thế hai yếu tố là:

 Sự tự chủ trong công việc được đổi thành Trách nhiệm trong công việc

 Sự gắn bó của cấp trên và công ty đối v i nhân viên được đổi thành Có nhiều cơ hội phát triển thông qua học tập

Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần như s u: Lương c o, Điều kiện làm việc tốt, Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Công việc lâu dài, Công việc thú vị, Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, Có nhiều cơ hội phát triển thông qua học tập, Trách nhiệm trong công việc, Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và Sự hỗ trợ của cấp trên

6.2 Các nghiên cứu trong nước:

6.2.1 Nghiên cứu Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nghiên cứu này được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011

và được nhóm tác giả phát triển chủ yếu kế thừa nghiên cứu do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng lần đầu năm 1946, được áp d ng v i đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001)

Mục tiêu nghiên cứu: Các tác giả thực hiện công trình nghiên cứu nhằm chỉ ra các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ người l o động đ ng làm việc toàn

thời gian tại Thành phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử d ng phương pháp phân tích nhân tố khẳng

định CFA (Confirmatory Factor Analysis), dựa trên mẫu khảo sát v i 445 cán bộ công nhân viên đ ng làm việc toàn thời gian tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả thu được th ng đo động viên người l o động bao gồm có 4 nhân tố: (1) Công việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3)Quan hệ tốt trong công việc, (4) Thương hiệu công ty Điểm m i của nghiên cứu là yếu tố thương hiệu công ty được khẳng định có tác động đến công tác động viên và có tầm ảnh hưởng cho nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên sau này

6.2.2 Nghiên cứu về các yế tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP HCM của Lê Thị Bích Phụng (2011)

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu của tác giả nhằm chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên của các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí

Minh

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả đã sử d ng phương pháp hệ số tin cậy

Cronb ch’s Alph , phân tích nhân tố hám phá EFA, phân tích tương qu n và hồi quy Số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để phát triển th ng đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu đã chỉ r được 06 nhân tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc, 2) Thương hiệu và văn hó công ty, (3) Cấp trên trực tiếp, 4) Chính sách đãi ngộ, (5) Thu nhập và

phúc lợi, 6) Đồng nghiệp Trong số kết quả thu được thì 02 yếu tố công việc và thương hiệu văn hó công ty được đánh giá là quan trọng và có ý nghĩ nhất

6.2.3 Nghiên cứu về đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nh nước tại Th nh phố h inh của Nguyễn Thị ải uyền (2013)

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu của tác giả nhằm xác định và đánh giá các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nư c

tại Thành phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử d ng phương pháp phân tích nhân tố EFA,

hệ số tin cậy Cronb ch Anph , phân tích tương qu n, hồi quy… bằng phần mềm SPSS 20 Số lượng mẫu khảo sát là 247 nhân viên đ ng làm việc tại các doanh nghiệp nhà nư c trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Qu phân tích và thảo luận nhóm, tác giả đã xác định 08 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên gồm: 1) Công việc thú vị, 2) Thu nhập và phúc lợi, 3) Cơ hội đạo tạo và thăng tiến, 4) Lãnh đạo trực tiếp, (5) Công việc ổn định, 6) Thương hiệu và văn hó công ty, 7) Đồng nghiệp, 8) Chính sách khen thưởng và công nhận

Từ lý thuyết của các tác giả trong nư c và ngoài nư c, tác giả đã ế thừa các

mô hình, lý thuyết, các yếu tố tác động đến động lực làm việc củ người l o động

để vận d ng vào th ng đo động lực làm việc trong bài nghiên cứu

7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Về mặt lý thuyết, đề tài một lần nữa góp phần làm rõ, bổ sung một số nội dung lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người l o động

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu có thể chỉ r được thực trạng động lực làm việc của người l o động tại Ban KTM, các vấn đề tồn tại, thiếu sót trong công tác tạo động lực làm việc cho người l o động tại đơn vị, từ đó các nhà quản lý có cơ

sở nhìn nhận, vận d ng các giải pháp khuyến nghị để đề ra các chính sách, hành động đúng đắn nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho người l o động tại đơn vị

Các đơn vị có cùng ngành nghề có thể sử d ng làm cơ sở dữ liệu tham khảo

8 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, ph l c, các danh m c bảng biểu, tài liệu tham khảo Luận văn gồm 03 chương như s u:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu các lý thuyết về động lực, tạo động lực cho người l o động Tìm hiểu các mô hình nghiên cứu điển hình, có ý nghĩ thực tiễn và được ứng d ng rỗng rãi về động lực của các tác giả trong và ngoài nư c, rút ra các bài học kinh nghiệm, vận d ng vào tình hình thực tế tại đơn vị

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN KHAI THÁC MẠNG - TỔNG CÔNG TY HẠ TẦNG MẠNG

Tác giả đã gi i thiệu khái quát về cơ cấu tổ chức của Ban Khai thác mạng Sau

đó tác giả tiến hành thực hiện các khảo sát bao gồm thảo luận nhóm, và phiếu khảo sát từ đội ngũ ỹ sư, chuyên viên của ban KTM Kết hợp dữ liệu thứ cấp và kết quả phân tích số liệu khảo sát, tác giả đã chỉ r được các vấn đề, hiện trạng tại Ban KTM, từ đó tác giả đã rút r được những ưu điểm lẫn nhược điểm, nguyên nhân các

vấ đề trong công tác tạo động lực, s u đó tổng hợp lại và đư r các giải pháp theo thứ tự ưu tiên như s u: (1) Công việc, (2) Cấp trên trực tiếp, (3) Chính sách đãi ngộ, (4) Đồng nghiệp, 5) Thương hiệu và văn hó công ty, 6) Thu nhập và phúc lợi

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN KHAI THÁC MẠNG - TỔNG CÔNG TY

HẠ TẦNG MẠNG

Căn cứ vào kết quả phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao lao động tại Ban KTM – VNPT NET thực hiện ở chương 2, tác giả đã tìm r được những vấn đề còn hạn chế, làm suy giảm động lực làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến người l o động có độ cấp thiết theo cấp thiết ưu tiên cần quan tâm giải quyết, đư r các giải pháp sao cho vừa hiệu quả vừa khả thi, được sự đồng tình, hưởng ứng của

đ số người l o động

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1 Động lực và tạo động lực

“Động lực” bắt nguồn dựa trên từ “movere” trong tiếng L tin, nghĩ là

chuyển động, di chuyển Động lực là một tổ hợp những yếu tố điều khiển và duy trì hành vi còn người để đạt được một m c tiêu c thể nào đó Ngoài r , động lực còn

là các quá trình kích hoạt, điều khiển, duy trì và bồi dưỡng hành vi con người nhằm đạt được các m c tiêu c thể nào đó

Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề c o hơn s o cho chúng được ưu tiên hơn những nhu cầu khác (Konntz và cộng sự, 2004)

Động lực thúc đẩy và sự thỏ mãn là hác nh u Động lực thúc đẩy là xu

hư ng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc m c tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện hi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ng ý xu thế đi t i một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân (2012) Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện củ nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hư ng t i việc đạt được các m c tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959)

Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực vì mình để đạt được

m c tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thõa mãn theo khả năng nỗ lực của họ (Robbins, 1998)

Tóm lại, các cơ sở lý luận về động lực làm việc theo thời gian đã và đ ng được hình thành và ngày một mang tính hoàn thiện, cho thấy động lực là tất cả các nhân

tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hành vi củ người l o động Vì vậy, ta có thể hiểu động lực mang tính tự nguyện, được xuất phát từ bản thân người lao động, nó được tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của bản thân người l o động muốn làm việc và cống hiến cho tổ chức và được thể hiện thông qua những công việc c thể

mà họ đ ng thực hiện Động lực làm việc có thể th y đổi theo thời gian một cách thường xuyên và ph thuộc vào các nhân tố khách quan lẫn chủ quan của môi trường, của công việc

1.1.2 Sự khác nhau giữa động lực và sự thỏa mãn

Sự thỏa mãn đối v i công việc thể hiện mức độ mà nhân viên biểu thị cảm xúc, định hư ng tích cực đối v i công việc trong tổ chức (Price, 1997)

Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy(2011) có sự khác nhau giữa động lực và sự thỏ mãn Động lực là xu hư ng và sự có gắng nhằm đạt được những mong muốn và m c tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động lực ng ý là xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện

Thông qua các công việc c thể mà người l o động đảm nhiệm h y thái độ của

họ v i tổ chức, động lực làm việc sẽ được biểu hiện r ngoài Điều này có nghĩ là

không có một động lực chung nào cho tất cả người l o động, ở mỗi vị trí, công việc, môi trường hác nh u thì người l o động có những động lực làm việc khác nhau Người l o động thường có xu hư ng thực hiện công việc một cách hăng s y hi họ không có một áp lực nào trong công việc của họ, và hi đó năng suất l o động của

họ đạt mức cao nhất, điều này cho thấy rằng tính tự nguyện trong công việc ph thuộc vào chính bản thân củ người l o động (Nguyễn Thị Hải Huyền, 2013)

Khi các điều kiện đầu vào hông đổi, động lực làm việc như một nguồn sức mạnh vô hình, nó thúc đẩy người l o động làm việc tốt hơn, tập trung hơn, hăng s y hơn và cho năng suất c o hơn, tuy nhiên, động lực làm việc ở đây là nguồn gốc của việc tăng năng suất chứ không hẳn là điều kiện để tăng năng suất vì còn ph thuộc vào trình độ tay nghề, công nghệ sản xuất, (Trần Kim Dung, 2015)

Vì vậy, để người l o động có động lực làm việc thì các nhà quản lý cần phải tìm cách để tạo r các động lực đó, phải tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi, phải biết được người l o động làm việc vì m c tiêu gì từ đó sử d ng các biện pháp, chính sách, các thủ thuật trong quản trị để tạo và duy trì động lực làm việc cho họ

1.1.4 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho người lao động

Thứ nhất, Nhân lực là yếu tố then chốt, là tài sản của doanh nghiệp, có vai trò

quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Vì vậy, công tác tạo động lực làm việc cho người l o động là một nội dung quan trọng bậc nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực, và vấn đề này đặc biệt có ý nghĩ và cần được chú trọng hơn trong thời đại v i nhiều sự canh tranh ngày nay(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Thứ hai, Các nhà quản lý ngày n y đ ng đối mặt và cần có những giải pháp

ứng phó phù hợp để đem lại sự thành công nhất định nào đó cho tổ chức Điều quan trọng đối v i các doanh nghiệp là tận d ng tối đ được năng lực của người l o động trong khi vẫn duy trì được sự hài lòng, hăng s y, tâm huyết và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, đặc biệt là trong tình hình kinh tế thị trường hiện nay v i yếu

tố cạnh tranh ở mức cao, tối đ hoá lợi nhuận, cắt giảm chi phí của các doanh nghiệp

Thứ ba, Nhà quản lý sử d ng động cơ tại nơi làm việc để truyền cảm hứng cho

mọi người cùng làm việc, cả theo khía cạnh cá nhân và theo nhóm để đem đến kết quả tối ưu và năng suất lý tưởng cho doanh nghiệp (Bessell và các cộng sự, 2002)

Vì vậy, tạo động lực làm việc cho người l o động là hết sức quan trọng và cấp thiết,

có ý nghĩ l n trong thực tiễn và muốn có được động lực đó cần phải vận d ng kết hợp nhiều phương pháp từ hệ thống chính sách, công tác quản lý, động viên, duy trì cùng v i việc hiểu được mong muốn, khát vọng củ người l o động sao cho phù hợp v i trình độ, năng lực, sở thích, văn hó , của bản thân họ (Bessell và các cộng

sự, 2002)

Thứ tư, động lực làm việc chính là một tác nhân vô hình, một nhân tố thúc đẩy

người l o động tận tâm tận lực, hăng s y và trách nhiệm trong công việc, phát triển, phát huy tối đ hả năng, tiềm năng của bản thân mình từ đó ết nối thành một chuỗi gắn kết trong tổ chức tạo nên sức mạnh tập thể to l n góp phần nâng c o năng suất, hiệu quả công việc giúp tổ chức hoàn thành những m c tiêu chiến lược đề ra

(Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học Abraham Maslow nổi tiếng v i thuyết bậc thang nhu cầu, được sử d ng như một cơ sở lý luận điển hình vững chắc khi nghiên cứu về nhu cầu Theo M slow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, ông chỉ ra 5 thứ bậc nhu cầu được chia thành hai nhóm:

Nhóm nhu cầu ở bậc cao:

 Nhu cầu quan hệ xã hội: Nhu cầu được gi o lưu tình cảm, muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gi đình yên ấm, bạn bè yêu quý

 Nhu cầu được tôn trọng: cần được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

 Nhu cầu tự thể hiện bản thân: muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

(Xem trang bên)

Thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết,

Muốn được giao lưu, quan hệ, có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậ y.

Hình 1.1 Thang bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Organization Behaviour, 2007) Các nhóm nhu cầu này được phát triển theo hình bậc thang, nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội Nhóm nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì các nhu cầu ở bậc

c o hơn sẽ trở nên quan trọng từ đó tạo r động lực thúc đẩy họ phải thỏa mãn chúng bằng các cách khác nhau Thông qua lý thuyết này có thể nhận thấy thỏa mãn nhu cầu là m c tiêu hành động của con người và việc tác động đến các nhu cầu này

có thể điều khiển được phần nào hành vi của họ Đây có thể xem như một cơ sở có giá trị để các nhà quản trị có thể dựa vào chúng thông qua các công c như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ trong công việc, đào tạo,

thăng tiến, để vận d ng trong công tác nâng c o động lực cho người l o động, tác động đến hành vi, tạo cảm hứng làm việc, hăng s y hơn, trách nhiệm hơn, hư ng họ đến m c tiêu chung của tổ chức

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Nhà tâm lý học Herzberg đã dự trên cơ sở kết quả nghiên cứu của Mayo, Coch và French để khởi xư ng thuyết hai nhân tố vào năm 1959 chỉ ra 2 nhóm yếu

tố liên qu n đến động lực củ người l o động Theo Herzberg, động cơ làm việc có mối quan hệ chặt chẽ v i hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn, dự vào điều này ông phân biệt thành hai loại yếu tố là yếu tố duy trì và yếu tố động viên

Thuyết hai nhân tố Herzberg

 Chính sách, chế độ

 Kiểm soát, giám sát

 Điều kiện làm việc

 Tiền lương

 Quan hệ làm việc

 Đạt được kết quả

 Sự thừa nhận của tổ chức

 Trách nhiệm

 Khả năng thăng tiến

 Đặc điểm công việc

 Tưởng thưởng

Hình 1.2 Các nhóm nhân tố Herzberg

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010)Nhóm yếu tố “duy trì” gồm các yếu tố thuộc phạm vi công việc như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, điều kiện, không khí làm việc, cuộc sống riêng tư, Nhóm yếu

tố này có tác d ng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc Đây là điều kiện cần để tạo động lực làm việc cho người l o động Tuy nhiên, nếu chỉ có sự hiện diện củ chúng thì hông đủ để tạo r động lực và sự thỏa mãn trong công việc Các yếu tố duy trì, còn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài, các yếu tố này có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như hông được

thỏ mãn, nhưng ngược lại động cơ làm việc cũng hông tăng lên nhiều trong trường hợp được thỏ mãn, người lao động có xu hư ng không bất mãn nhưng cũng không cảm thấy thỏa mãn

Nhóm yếu tố “động viên” liên qu n trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc như: sự thành đạt,

sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm l o động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân củ người

l o động, là điều kiện đủ để tạo động lực l o động Nếu thiếu các yếu tố này thì người l o động sẽ hông hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều

đó liên qu n trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần

Như vậy, Herzberg cho rằng sự hài lòng nằm ở nhóm các yếu tố động viên và nguyên nhân gây ra sự bất mãn nằm ở nhóm các yếu tố duy trì Từ đó, các nhà quản trị khi vận d ng học thuyết này cần chú ý đến các chính sách về tiền lương , điều kiện làm việc, tạo môi trường làm việc thoải mái cho người l o động, ngoài ra còn cần phải tạo r các cơ hội để người l o động được phát triển, thừa nhận năng lực của họ nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc và gi tăng sự thỏa mãn

1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kì vọng của Victor Vroom là một trong những thuyết về nhận thức phổ biến và ứng d ng rộng rãi nhất

Thuyết kì vọng hi được đề xuất cho rằng sức mạnh của một xu hư ng hành động ph thuộc theo một cách nào đó vào sức mạnh của sự kì vọng ở kết quả nhất định theo s u hành động đó và còn ph thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó đối v i

cá nhân (Robbin, 1993)

Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc củ con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức củ con người về những kỳ vọng tương l i của họ trong tương l i Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu cầu củ con người mà ông tập trung vào kết quả Lý thuyết này cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân ph thuộc vào:

 Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả Mức độ mà cá nhân hi đã nỗ lực thực hiện công việc sẽ kỳ vọng về kết quả đạt được Do đó nếu nỗ lực làm việc họ sẽ kỳ vọng, mong muốn có được một kết quả c o và ngược lại

 Mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức v i kết quả đạt được Do đó nếu

nỗ lực làm việc, đạt được nhiều thành quả thì họ sẽ được đền đáp, nhận được về tiền thưởng, phúc lợi, uy tín và ngược lại

 Mối quan hệ giữa phần thưởng và m c tiêu cá nhân Khả năng nhận thức của người l o động về mức độ quan trọng của phần thưởng khi hoàn thành công việc Phần thưởng tạo ra sức hút để tác động lên hành vi của họ

Vroom cho rằng người l o động sẽ làm việc tốt nhất khi cả ba mối quan hệ trên được họ nhận thức tích cực và luôn tin rằng công sức, nỗ lực làm việc của mình

sẽ được đền đám một cách xứng đáng Vì vậy, các nhà quản trị cần phải hư ng người l o động nhận ra rằng họ sẽ nhận được những thành quả tương ứng v i công sức, thành tựu mà họ đạt được, công hiến cho tổ chức đi đôi v i đó cũng cần có một nền tảng về điều kiện làm việc tốt, phù hợp, nhận được đầy đủ sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, cấp trên, cấp dư i và phương pháp thưởng phạt phải có được sự tương đồng xứng đáng v i những gì họ thể hiện

1.2.4 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972)

Giáo sư đại học Y le, Cl yton Alderfer đã tiến hành phân tích, sắp xếp lại nghiên cứu thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow, từ đó ông đã đư r ết luận: Hành động củ con người có động cơ, bắt nguồn từ các nhu cầu, nhưng có một

sự khác biệt là cùng một lúc con người tìm cách thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản sau:

 Nhu cầu tồn tại: là các nhu cầu thiên về vật chất h y nói cách hác đó là các yêu cầu thiết yếu, cơ bản củ con người như nhu cầu ăn uống, nhu cầu mặc và nhu cầu nơi để sinh sống, hít thở,

 Nhu cầu quan hệ: là các nhu cầu đòi hỏi về sự thiết lập các mối quan hệ trong xã hội, v i các thành viên trong gi đình, qu n hệ v i người đồng cấp, quan

hệ v i cấp trên hoặc quan hệ v i cấp dư i trong công việc, cuộc sống,

 Nhu cầu phát triển: là các nhu cầu về sự phát triển bản thân, phát triển nghề nghiệp, thể hiện ở sự tích cực, sáng tạo, nỗ lực trong công việc để có năng suất cao trong công việc, hoặc khả năng được thể hiện bản thân, được xã hội thừa nhận

Lý thuyết ERG còn đề cập đến quy trình thoái lui khi thất bại, hay c thể hơn

là khi không thể thỏa mãn nhu cầu cấp c o hơn, con người có xu hư ng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác thấp hơn trong hi M slow thì cho rằng con người vẫn sẽ tìm cách thỏa mãn nhu cầu này Nếu nhà quản lý nhận r được tình trạng này, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên Trên thực tế, các nhà quản trị có thể vận d ng lý thuyết này dư i hình thức trả lương theo

kỹ năng của nhân viên Có nghĩ là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên

có được hay số công việc mà họ hoàn thành Và điều này có thể khuyến ích người

l o động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp

Ta có thể so sánh sự tương đồng giữa thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow và thuyết ERG củ Alderfer như s u:

1.2.5 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

John Stacey Adams, một nhà quản trị, nhà tâm lý học hành vi đã đư r một lý thuyết về động viên người l o động vào năm 1963 Thuyết công bằng của Adams

cũng tương tự như các học tuyết về động viên khác, lý thuyết này đư r những yếu

tố ngầm định và mang tính biến đổi có tác động đến quá trình đánh giá cả người lao động về tổ chức và công việc của họ

Học thuyết này cho rằng mọi người luôn đòi hỏi được đối xử công bằng v i nhau Mọi người luôn mong muốn nhận được những quyền lợi s o cho tương xứng

v i những nỗ lực trong công việc mà họ đã bỏ r Người l o động có xu hư ng so sánh tỉ lệ quyền lợi đó tương tự v i tỉ lệ mà các nhân viên khác nhận được, nếu có được sự tương đồng thì họ sẽ tiếp t c phát huy, duy trì sự nỗ lực đó trong chính công việc của họ, hoặc nếu họ nhận được nhiều hơn những người khác, họ sẽ gia tăng sự nỗ lực, chăm chỉ, nhiệt huyết hơn nữa trong công việc Trái lại, nếu tỉ lệ đó hông như ỳ vọng của họ hoặc thấp hơn các nhân viên hác thì họ sẽ cho rằng có một sự bất công đ ng diễn r , do đó sẽ có xu hư ng suy giảm sự nỗ lực, nhiệt huyết trong công việc hoặc tệ hơn là hành vi trốn tránh công việc hay thậm chí thôi việc Học thuyết này còn chỉ ra rằng người l o động không chỉ qu n tâm đến thành quả mà họ được hưởng dựa trên công sức, sự nỗ lực của họ mà họ còn quan tâm, so sánh v i những gì mà người hác có được như sự tưởng thưởng, mức lương, phúc lợi, điều kiện phát triển, thăng tiến

Do đó, trong việc tạo động lực làm việc cho người l o động, các nhà quản trị cần phải đảm bảo được sự công bằng giữa các thành viên trên nhiều phương diện Nhà quản trị cần phải duy trì được sự công bằng tương ứng dựa trên những đóng góp củ người l o động, các tiêu chí c thể để làm căn cứ có thể là: sự nỗ lực, tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt huyết, sự hy sinh, năng lực, trình độ, sự linh hoạt, hiệu suất hay lòng trung thành, tận t y v i tổ chức Ngoài ra, những phần thưởng, tăng lương, trợ cấp, cơ hội thăng tiến cũng phải được chú trọng

1.2.6 Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland

David McClelland, một nhà tâm lý học người Mỹ đã tiến hành một công trình nghiên cứu nhằm phân tích các vấn đề về sức mạnh của ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên minh, liên kết và nhu cầu quyền lực

Theo đó, ông cho rằng mỗi con người có 3 nhu cầu chính:

 Nhu cầu thành đạt, thành tựu: là nhu cầu mong muốn nhằm đạt được những

m c tiêu đã định sẵn, h y đạt được những thành tựu m i hơn nữa trong công việc

và cuộc sống Họ thích thể hiện tài năng, chấp nhận rủi ro, thích những công việc có tính thách thức, sáng tạo

 Nhu cầu liên kết: là nhu cầu đòi hỏi về việc thiết lập quan hệ trong cộng đồng, trong xã hội Họ mong muốn có được tình bằng hữu, muốn được người khác yêu quý và chấp nhận, và những người này thường phấn đấu để có được nhiều mối quan hệ trong công việc, trong cuộc sống, thích sự hợp tác, hài hòa, chỉ bảo, giúp đỡ mọi người hơn là sự cạnh tranh lẫn nhau

 Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu về mong muốn có được quyền kiểm soát người khác, họ thích được nổi trội, có khả năng tác động đến người khác Những người này thích sự cạnh tranh, nắm giữ trọng trách, qu n tâm đến các địa vị và mong muốn có được uy tín và ảnh hưởng đối v i cộng đồng

Vận d ng lý thuyết này, các nhà quản trị cần qu n tâm đến các nhu cầu này của người l o động Cần phải tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, hò đồng, có sự cộng tác, chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, cuộc sống Mặt khác, cần

qu n tâm đến nhu cầu tự khẳng định mình, đề ra những cơ hội thăng tiến, phát triển, tưởng thưởng sao cho xứng đáng v i công sức họ đã bỏ r Còn đối v i các nhân viên có nhu cầu quyền lực cao, cần phải hiểu rõ, sử d ng cơ chế trao quyền, phân quyền, kiểm soát thích hợp v i những công việc có tính thách thức, cạnh tranh hoặc tạo điều kiện để họ có thể phát huy khả năng làm việc độc lập

1.3 Các nội dung về tạo động lực làm việc cho người lao động

Theo mô hình hệ thống tạo động lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), chia làm 02 nhóm các yếu tố là nhóm yếu tố vật chất và nhóm yếu tố phi vật chất Nhóm yếu tố vật chất bao gồm lương cơ bản, thưởng, ph c lợi,

ph cấp Nhóm yếu tố về phi vật chất bao gồm điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến

Hệ thống tạo động lực

Yếu tố Vật chất

Yếu tố phi vật chất

Lương cơ bản

Thưởng

Phúc lợi

Phụ cấp

Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiến

Hình 1.5: Mô hình hệ thống tạo động lực

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012))

Căn cứ vào các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nư c, tác giả đã kế thừa

mô hình 10 nhân tố động viên người l o động của Kovach(1987), kế thừa mô hình nghiên cứu về động lực làm việc được đăng tải trên tạp chí kinh tế số 224 vào tháng 02/2011 của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) hay 02 mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của 02 tác giả là Lê Thị Bích Ph ng (2011) và Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) Các mô hình này thoả mãn nội dung lý thuyết về động lực và có tính tương đồng cao vì các tác giả đã thực hiện nghiên cứu, kiểm định lại theo sát tình hình người l o động tại các doanh nghiệp ở TP HCM và đặc biệt là doanh nghiệp khối quốc doanh Tuy nhiên, khi áp d ng vào Ban khai thác mạng – Tổng công ty Hạ Tầng mạng - Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam, tác giả cần phải hiệu chỉnh, bổ sung một số biến quan sát sao cho phù hợp nhất v i tình hình thực tế ở đơn vị Để thực hiện điều này, tác giả đã sử d ng phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách tiến hành thảo luận nhóm v i 18 chuyên gia là những quản lý và người l o động có thâm niên trên 5 năm tại Ban KTM – VNPT

NET(dàn bài và câu hỏi thảo luận được trình bày trong phần phụ lục 01)

S u đó, tác giả tiến hành phân tích kết quả khảo sát, điều chỉnh, xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ người l o động tại đơn vị, đông thời kết hợp v i mô hình tạo động lực tại hình 1.5, tác giả đã rút r được 06 yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc củ người l o động tại Ban KTM – VNPT NET, được phân bố như bảng 1.1

Bảng 1.1: Các nội dung về tạo động lực làm việc cho người lao động

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các mô hình kế thừa)

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.3.1.1 Yếu tố thu nhập và phúc lợi

Thu nhập là những gì người l o động nhận được hi bán đi sức l o động của mình, nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản trợ cấp khác Tiền lương là khoản tiền mà người sử d ng l o động trả cho người l o động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương b o gồm mức lương theo công việc hoặc chức

danh, ph cấp lương và các hoản bổ sung khác Tiền lương trả cho người l o động căn cứ vào năng suất l o động và chất lượng công việc (Bộ Luật L o động, 2012)

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương dựa trên nguyên tắc phân phối theo l o động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối v i người l o động trong quá trình làm việc Qu đó nâng c o năng suất l o động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc Các hình thức thưởng có thể là: Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, thưởng hoàn thành vượt mức năng suất l o động, thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu

Các hình thức trả lương thông thường:

 Trả lương theo thời gian: Người l o động được trả lương theo thời gian làm

việc đối v i những loại hình công việc hó xác định mức chính xác hoặc các công việc do đặc thù công việc sẽ hông đạt hiệu quả và hông đảm bảo chất lượng nếu trả lương theo sản phẩm

 Trả lương theo kết quả lao động: Người l o động được trả thù lao theo kết

quả l o động của họ, c thể là hình thức trả lương theo sản phẩm hoặc theo một công việc đề ra dạng hoán, do đó hình thức này sẽ tạo r các động lực thúc đẩy người l o động làm việc tốt hơn

 Trả lương theo trình độ: Người l o động có trình độ, tay nghề khác nhau sẽ

có những mức lương hác nh u hi cũng thực hiện một công việc Người l o động

có nhiều bằng cấp, chứng chỉ chứng minh trình độ sẽ được hưởng lương c o hơn, bậc lương c o hơn, hả năng xem xét tăng lương thương xuyên hơn

1.3.1.2 Yếu tố ch nh sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ bao gồm chính sách về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, thăng tiến, phát triển cá nhân, chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Chính sách tiền lương là những quy định, thỏa thuận ràng buộc giữa các bên

l o động và sử d ng l o động Mức lương công bằng, tương xứng v i vị trí, trách nhiệm, nỗ lực, đóng góp đồng thời đảm bảo được cuộc sống củ người l o động sẽ góp phần gi tăng sự thỏ mãn và động lực làm việc cho người l o động Chính

sách hen thưởng chính là những quy định về các khoản thù l o hi người l o động thực hiện công việc tối ưu hơn so v i m c tiêu đề r , và đây chính là một chất kích thích về tinh thần đề người l o động nỗ lực hơn trong công việc Chính sách về phúc lợi biểu thị cho sự qu n tâm chăm lo đến đời sống củ người l o động Phúc lợi bao gồm những thành phần bắt buộc như các loại bảo hiểm theo quy định của nhà nư c, các vấn đề về sinh đẻ, đám m , đám cư i, để đảm bảo, hỗ trợ được phần nào các rủi ro xảy đến v i người l o động và những thành phần tự nguyện như các chính sách cộng thêm như bảo hiểm về sức khỏe toàn diện, trang ph c, phương tiện, vui chơi, Các yếu tố này cũng góp phần l n trong việc tạo r động lực cho người l o động (Đỗ Văn Năm, 2006)

Chính sách về thăng tiến là các quy định về việc ghi nhận những nỗ lực của người l o động, công nhận họ và trao cho họ những vị trí c o hơn, có nhiều quyền hạn hơn, đó chính là thăng tiến trong công việc Công tác này có ý nghĩ to l n trong động viên, là một trong những nhu cầu bậc cao dựa trên tháp bậc thang nhu cầu củ M slow Thăng tiến trong công việc chính là một sự động viên l n l o để người l o động nỗ lực hơn nữa trong công việc, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức (Đỗ Văn Năm, 2006)

Chính sách về phát triển cá nhân là những quy định về việc tạo điều kiện cho người l o động làm s o phát huy được sở trường, ứng d ng nó vào công việc để có thể nâng c o năng suất l o động và hiệu quả công việc Nhu cầu về phát triển cá nhân được hình thành nội tại bên trong mỗi con người (Alderfer, 1972), ai cũng muốn được phát triển, được trưởng thành hơn trong công việc, trong cuộc sống

Chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một trong những yêu cầu hầu như bắt buộc phải có trong mỗi doanh nghiệp Thị trường th y đổi, công nghệ thay đổi, tất các các yếu tố tác động đến doanh nghiệp cả bên trong lẫn bên ngoài luôn có

sự th y đổi từng ngày, từng giờ, do đó nó đòi hỏi mọi tổ chức cần phải liên t c có những hoạt động đào tạo và tự đào tạo để thích nghi và bắt kịp v i môi trường Người l o động luôn có nhu cầu được học hỏi, mở rộng chuyên môn, nâng cao kỹ năng, iến thức để tự tin hơn nữ , đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp Và

nếu như người l o động có những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu nâng cao kiến thức,

kỹ năng này trong quá trình phát triển nghề nghiệp thì sẽ là một nhân tố l n góp phần nâng c o động lực làm việc của họ, một vấn đề mà tổ chức cần chú trọng thực hiện một cách thường xuyên, liên t c Tùy vào tình hình, tính chất công việc của người l o động, tổ chức có những quy định khác về các khoản trợ cấp cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc như trợ cấp tiền đi lại, trợ cấp trong quá trình gặp gỡ, tìm kiếm chăm sóc hách hàng Ngoài r thì do nh nghiệp còn có một số hình thức chăm lo cho đời sống củ người l o động như các hoạt động thể

d c thể thao, vui chơi giải trí, bảo hiểm sức khỏe, hen thưởng con cái của CBCNV

có thành tích tốt, gọi chung là phúc lợi Và yếu tố lương thưởng, phúc lợi là một nhân tố khá quan trọng trong việc làm thỏa mãn, tạo động lực làm việc cho người

l o động cũng như thu hút và giữ chân người tài

1.3.1.3 Yếu tố công việc

Công việc là yếu tố then chốt của bất kỳ một người l o động nào hi đi xin việc và bán sức l o động của mình Ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường, họ học gì, được đào tạo r để làm những công việc, ngành nghề nào đều nằm trong định hư ng nghề nghiệp ở bản thân mỗi người và họ chính là người quyết định sẽ làm công việc gì Khi làm việc trong một doanh nghiệp thì công việc chính là những nhiệm v được cấp trên giao phó và họ phải có trách nhiệm thực hiện nó Và bất kỳ công việc nào đều có những đặc trưng thiết yêú của nó (R Hackman và G Oldman, 1974) và những đặc trưng này là nguồn động lực nội tại thúc đẩy, thu hút người lao động làm việc Do đó, để tạo r động lực và thỏa mãn trong công việc thì công việc phải phù hợp v i năng lực, tính cách, đ m mê củ người l o động, điều kiện làm việc phải tốt, có quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm gắn liền h y có được sự tự chủ, tự tin khi làm việc Ngoài r thì công tác phân chi l o động, đảm bảo nguyên tắc công bằng, thưởng phạt công minh, có cơ chế, chỉ tiêu đánh giá người l o động một cách thích hợp Khái quát hóa lên thì công việc bao gồm 04 yếu tố là “tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc”, “Sự khác nhau về nhiệm v , trách nhiệm”,

“tính phức tạp của công việc”, “tính hấp dẫn của công việc”

1.3.1.4 Yếu tố thương hiệu v văn hóa công ty

Thương hiệu là một tập hợp của các dấu hiệu hữu hình và vô hình mà khách hàng cảm nhận được thông qua việc tiêu dùng sản phẩm hay dịch v , giải mã những thông điệp mà các nhà cung cấp sản phẩm, dịch v tạo ra bằng các hình thức khác

nh u để phân biệt hàng hóa, dịch v của nhà cung cấp này v i nhà cung cấp khác hoặc dùng để phân biệt giữa các nhà cung cấp(Keller, 2008) Có thể xem thương hiệu là một cam kết củ công ty đối v i khách hàng củ mình Thương hiệu còn có vai trò quan trọng trong việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cũng như góp phần tạo động lực, động viên người l o động Một công ty có sản phẩm, dịch v chất lượng cao, có hình ảnh tốt, quy mô l n, tầm ảnh hưởng l n, quyền chi phối trên thị trường cũng hiến cho người l o động cảm thấy tự hào về công ty cũng như tin tưởng vào một tương l i tốt đẹp lâu dài

Văn hoá do nh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thương hiệu

vì hình ảnh văn hó do nh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp Văn hoá do nh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp hay có thể hiểu chúng là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống như đời sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp Những thành phần củ văn hó do nh nghiệp gồm 3 phần chính : tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi Biểu hiện củ văn hó doanh nghiệp thể hiện qua 2 yếu tố: Hữu hình: Đồng ph c, khẩu hiệu, nghi thức, quy định, nhạc phim công ty, tập san nội bộ, các hoạt động, Vô hình: Thái độ, phong cách, thói quen, nếp nghĩ của những con người trong tổ chức

1.3.1.5 Yếu tố cấp trên trên trực tiếp

Bên cạnh các yếu tố về vật chất thì các mối quan hệ trong công việc, giữa những người l o động v i nh u, đặc biệt là mối quan hệ v i cấp trên trực tiếp cũng hết sức quan trọng và đóng v i trò qu n trọng nhằm tạo r động lực l o động Động lực làm việc của người l o động ph thuộc rất nhiều vào những gì các nhà quản lý thể hiện (Grant, 1990) Mọi quyết định, hành động của nhà quản lý luôn có những

tác động tích cực và tiêu cực đến người l o động Mối quan hệ giữa người l o động

và giám sát có ảnh hưởng l n đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường khác(Mayo, 1993) Trên thực tế thì nếu như giữa nhà quản lý và nhân viên không có được một mối quan hệ tốt sẽ gây ra các hệ l y hác nh u nhưng động lực làm việc

sẽ bị suy giảm và khi tổ chức hoặc cấp trên hông có được sự quan tâm, hỗ trợ cần thiết đến người l o động, họ sẽ có xu hư ng lơ là, chán nản và thiếu động lực làm việc

Vì vậy, một nhà quản lý tốt ngoài việc hoàn thành m c tiêu đề ra cần phải có được lòng tin của cấp dư i và người quản lý cần biết lắng nghe, chia sẻ, kịp thời tháo gỡ hó hăn mà người l o động gặp phải, tin tưởng, tôn trọng, sẵn sàng bảo vệ quyền lợi của cấp dư i cũng như héo léo, tế nhị trong phê bình, giải quyết, dung hòa những sự xung đột trong tổ chức

1.3.1.6 Yếu tố đ ng nghiệp

Đồng nghiệp cũng là một trong những yếu tố quan trọng có tầm ảnh hưởng

l n đến động lực làm việc củ người l o động Yếu tố này là một trong mười nhân

tố động viên được khám phá bởi Kov ch và được phát triển thêm trong nghiên cứu của Lê Thị Bích Ph ng (2011) Đồng nghiệp có thể hiểu là những người cùng làm việc, cống hiến cho một tổ chức nào đó, nếu như nhà quản lý là cấp trên thì đồng nghiệp là những người cùng cấp v i họ Theo Hill (2008), ông cho rằng cũng giống như mối quan hệ v i cấp trên, người l o động cũng cần có được sự trợ giúp của đồng nghiệp trong quá trình làm việc, tìm thấy sự thân thiện, vui vẻ, thoải mái trong quá trình làm việc Và trong một môi trường làm việc có sự thoải mái, cùng nhau sẻ chia, tương trợ lẫn nhau sẽ góp phần rất l n vào việc tạo r động lực, cảm hứng cho người l o động

1.4 Các kinh nghiệm về tạo động lực làm việc

Google, Facebook, P&G Việt Nam, Unilever Việt Nam… là những doanh nghiệp hàng đầu trên thế gi i, họ nổi tiếng về khả năng thu hút chất xám, đào tạo, bồi dưỡng người tài, vì vậy việc tham khảo các phương pháp tạo động lực làm việc