Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành cao su việt nam (tt)

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: "Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam" làm

1 Lý do chọn đề tài

Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp (DN) luôn tìm cách để tổ chức sản xuất kinh doanh hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh Với những thành tựu trong khoa học quản trị như hiện nay thì việc phân cấp quản lý hình thành nên các trung tâm trách nhiệm (TTTN) trong hầu hết các DN là tất yếu Do vậy để tổ chức sản xuất kinh doanh hiệu quả các DN cần phải đánh giá kết quả đạt được của các TTTN quản lý cũng như những tồn tại, nguyên nhân, trách nhiệm của các bộ phận liên quan – Điều này có nghĩa là các DN cần phải có một hệ thống chỉ tiêu đánh giá đánh giá các TTTN quản

lý một cách phù hợp Việc xây dựng và cung cấp hệ thống chỉ tiêu này thuộc về kế toán trách nhiệm, một phân hệ quan trọng của kế toán quản trị

Cao su được đánh giá là ngành hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam tuy nhiên từ năm

2013 đến nay các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) cao su thua lỗ kéo dài Có nhiều lý do trong đó việc chưa chú trọng nhiều đến khâu đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của các TTTN quản lý

đã làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của các DNSX cao su chưa thực sự hiệu quả Nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin trên thì việc đề xuất xây dựng và triển khai hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam là cần thiết và hữu ích Xuất

phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: "Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam" làm đề

tài nghiên cứu luận án tiến sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung: Đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản

lý nhằm giúp nhà quản trị các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam có cơ sở đo lường, đánh giá thành quả, trách nhiệm cũng như quyền hạn đối với từng TTTN và cũng là căn cứ để nhà quản trị ra quyết định kinh doanh hữu hiệu

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

Một là, Tổng kết những vấn đề cơ bản về kế toán TTTN, nội dung và phương pháp

xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX nhằm xây dựng những luận cứ khoa học làm nền tảng cho nghiên cứu của luận án;

Hai là, Nghiên cứu, đánh giá thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam;

Ba là, Đề xuất phương hướng và xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau: (1) Những lý luận cơ bản về đặc điểm hoạt động kinh doanh, phân cấp quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX?

(2) Thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý và mức độ đáp ứng nhu cầu thông tin quản trị nội bộ của các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam hiện nay?

(3) Những đề xuất nào hữu hiệu cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý một cách phù hợp và hiệu quả nhằm giúp các DN quản trị tốt các hoạt động kinh doanh của mình

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nội dung: Luận án tập trung vào việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su (gọi tắt là các DNSX cao su) Việt Nam;

Phạm vi không gian: Các DNSX Cao su Việt Nam trồng trọt và sơ chế mủ cao su có

quy mô trung bình trở lên;

Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực hiện từ năm 2015 đến năm 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu của luận án tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Cụ thể, tác giả thực hiện khảo sát, phỏng vấn sâu và nghiên cứu điển hình (tại 5 công ty tiêu biểu trong ngành) nhằm tìm hiểu thực trạng về tổ chức sản xuất kinh doanh, phân cấp quản lý, mức

độ vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý từ đó đề xuất phương hướng, xây dựng

hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý hiệu quả cho các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam Quy trình nghiên cứu chung của luận án được tác giả mô tả qua sơ đồ 1.1

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

(1) Về nguồn dữ liệu thu thập: Tác giả tiến hành thu thập từ hai nguồn chính là nguồn

dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập thông qua nghiên cứu điển hình thực tế tại 5 DNSX cao su (Công ty TNHH MTV Cao su Đălăk, Công ty

cổ phần Tổng công ty Cao su Đồng Nai, Công ty cổ phần Cao su Đồng Phú, Công ty TNHH MTV Cao su Chư sê, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam) Nguồn dữ liệu sơ cấp tác giả thu thập bằng phương pháp điều tra thông qua phiếu khảo sát (gửi phiếu khảo sát và thu thập câu trả lời thông qua công cụ Google Docs)

Sơ đồ 1.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu của luận án

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

Ngoài ra, tác giả cũng thực hiện phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị và các nhân viên

kế toán này để kiểm tra lại thông tin trên các phiếu trả lời cũng như làm rõ các vấn đề về quan điểm, phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu và nhu cầu vận dụng hệ thống chỉ tiêu trong việc đánh giá các TTTN quản lý của nhà quản trị các DNSX cao su

Về mẫu các DN thực hiện khảo sát: Tổng số các DN tham gia ngành sản xuất cao su

là 92 DN (Công bố của Hiệp hội Cao su Việt Nam (2016), để đảm bảo cơ sở dữ liệu cho nghiên cứu luận án, tác giả tiến hành khảo sát trên mẫu tổng thể 92 DN này và thu được 85 phiếu khảo sát trong đó có 77 phiếu trả lời hợp lệ từ 77 DN (gồm 34 công ty TNHH MTV, 4 công ty TNHH HTV trở lên và 39 công ty cổ phần) Như vậy mẫu nghiên cứu được xác định cuối cùng là 77 DN đạt 83,69% mẫu tổng thể

(2) Về cách thức thu thập dữ liệu: Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thông qua (a):

Gửi phiếu khảo sát qua email thông qua ứng dụng Google Docs; (b) Phỏng vấn sâu và (c) Nghiên cứu điển hình tại 5 công ty có quy mô trung bình trong nhóm các DN có quy mô lớn

(3) Về phạm vi thời gian thu thập, khảo sát dữ liệu: Tác giả thực hiện khảo sát, phỏng

vấn, nghiên cứu điển hình tại các DNSX cao su từ năm 2015 đến năm 2017

6 Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đóng góp những nội dung cơ bản sau:

* Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận: Luận án đã phân tích và tổng hợp từ

các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến những nội dung cơ bản về KTTN, về nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX cũng như hệ thống hóa các lý thuyết về KTTN, TTTN quản lý và nhu cầu của NQT về đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Luận án đã làm rõ nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý qua từng giai đoạn khác nhau đồng thời phát triển, bổ

sung nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý ưu việt trong các DNSX

* Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu của luận án: (1) Luận án đề xuất

xác định nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong DNSX Cao su Việt Nam trên cơ sở vận dụng phương pháp bảng điểm cân bằng; (2) Luận án

đã xác định rõ các nhóm hoạt động cơ bản của từng loại TTTN quản lý trên các khía cạnh của bảng điểm cân bằng (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) từ đó xây dựng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính cụ thể của từng nhóm hoạt động và theo từng khía cạnh của bảng điểm cân bằng; (3) Luận án đã xác định rõ các mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu hoặc nhóm chỉ tiêu tài chính, phi tài chính trong từng TTTN quản lý; từ đó cung cấp cho NQT thông tin về các kết quả đạt được, nguyên nhân, trách nhiệm của các bộ phận liên quan đồng thời cũng là cơ sở thực hiện chế độ đãi ngộ cho người lao động phù hợp, tích cực Đây chính là động lực để NQT cùng với nhân viên của mình từng bước đưa DN hoàn thành

sứ mệnh, tầm nhìn đã tuyên bố; (4) Luận án đã đề xuất các khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước, các hội nghề nghiệp Kế toán- Kiểm toán cũng như các DNSX Cao su Việt Nam về điều kiện để xây dựng và vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý tuy nhiên để thực hiện thành công các DN cần phải chuẩn bị thật chi tiết, rõ ràng hơn nữa về yêu cầu, nguyên tắc, quy trình xây dựng, các điều kiện về vật chất, con người,… phù hợp với từng

DN cụ thể

7 Kết cấu của luận án:

Ngoài phần tóm tắt, danh mục bảng, hình, sơ đồ, kết luận, tài liệu tham khảo, luận án được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các

DNSX

Chương 2: Lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX

Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Chương 4: Định hướng và đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước

Kế toán trách nhiệm có ảnh hưởng rất lớn đến nội dung, phương pháp và cơ sở thông tin xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý vì vậy khi nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý các học giả đều bày tỏ các quan điểm về kế toán trách nhiệm như một tiền đề nền tảng

1.1.1 Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm

Phần lớn các nghiên cứu về kế toán trách nhiệm xoay quanh những vấn đề:

* Các yếu tố của một hệ thống kế toán trách nhiệm

Gordon (1963) cho rằng hệ thống kế toán trách nhiệm bao gồm 4 yếu tố sau: (1) Các TTTN; (2) Các nguyên tắc xác định giá hàng hóa và dịch vụ; (3) Các quy định về trách nhiệm

và quyền hạn cho từng nhà quản trị và TTTN quản lý; (4) Hệ thống phần thưởng Fowzia (2011) cho rằng bổ sung thêm hai yếu tố sau: (1) Xây dựng các thước đo hoặc các tiêu chuẩn

để đánh giá trên cơ sở thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá các TTTN quản lý; (2) Đánh giá thành quả các TTTN quản lý để thực hiện chế độ đãi ngộ phù hợp

* Các bước thực hiện kế toán trách nhiệm

Để thực hiện kế toán trách nhiệm các DN cần thực hiện các bước công việc sau: (1) Xác định vấn đề chính của hệ thống kế toán trách nhiệm; (2) Phân tích thực trạng của hệ thống hiện tại, gồm cả về hệ thống kế toán và hệ thống quản lý; (3) Xem xét các vấn đề về sự hiểu biết và mức độ tham gia của người lao động đối với hệ thống kế toán trách nhiệm, xác định các điểm kiểm soát, ; (4) Phát triển phương pháp tiếp cận hệ thống kế toán trách nhiệm; (5) Thiết kế hệ thống kế toán trách nhiệm; (6) Đào tạo cán bộ cho hệ thống kế toán trách nhiệm; (7) Thực hiện các công việc đã thiết kế (Anstine và Scott, 1980)

* Báo cáo kế toán trách nhiệm

Vos và O'Connell (1968) đã khẳng định rằng báo cáo kế toán trách nhiệm là nền tảng

cơ bản của hệ thống thông tin quản lý, nó cung thông tin cho việc hoạch định và kiểm soát các hoạt động Nội dung cơ bản của báo cáo kế toán trách nhiệm gồm: (1) Các TTTN quản lý; (2) Tiêu chuẩn đánh giá; (3) Kết quả hoạt động thực tế; (4) Biến động của các đối tượng kỳ thực hiện so với kỳ dự toán (Cox et al, 1989)

1.1.2 Các kết quả nghiên cứu về trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

* Các TTTN quản lý

Khi đề cập đến TTTN quản lý, các tác giả Melumad, Mookherjee, Dand Reichelstein (1992) cho rằng trong DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý là trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận

và trung tâm đầu tư Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thực tế của Sarkar và Yeshmin (2005) thì

có đến 33% các DN tồn tại 4 loại TTTN quản lý (trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư) và 30% các DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý (trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư) Công trình nghiên cứu của Schoute (2008) đã rút

ra lời khuyên cho các nhà quản trị rằng nên vận hành DN với 4 loại TTTN, đó là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư Trong đó: trung tâm chi phí chịu trách nhiệm chính về chi phí; (2) Trung tâm doanh thu là chịu trách nhiệm về tối đa hóa

doanh thu; (3) Trung tâm lợi nhuận chịu trách nhiệm chính về tăng trưởng lợi nhuận; (4) Trung

tâm đầu tư chịu trách nhiệm chính và huy động và sử dụng vốn đầu tư

* Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

Trong quản trị DN, mỗi một giai đoạn nhất định thì việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh lại vận dụng những nội dung, phương pháp khác nhau- Điều này tùy thuộc rất lớn vào bối cảnh kinh tế và nhu cầu của nhà quản trị các DN Thật vậy, nghiên cứu của Neely và Austin (2002) đã cho thấy phương pháp và nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá được phân kỳ

thành 2 giai đoạn rõ rệt: giai đoạn trước năm 1980 và giai đoạn sau năm 1980 Giai đoạn trước năm 1980, các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý chủ yếu tập trung vào đánh giá hiệu quả

hoạt động sản xuất và bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính, phương pháp đánh giá phổ

biến là phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ; Giai đoạn từ năm 1980 đến nay, tập trung

vào đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của DN Các phương pháp được bổ sung mới như:

PMM (Keegan, Eiler & Jones, 1989), SMART (Lynch & Cross, 1991), R&DM (Fitzgerald et

al, 1991), BSC (Kaplan & Norton, 1992, 1996), trong các phương pháp đều đề xuất bổ sung

các chỉ tiêu phi tài chính

1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

1.2.1 Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm

Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm chủ yếu tập trung vào mô hình

kế toán trách nhiệm và các yếu tố của mô hình kế toán trách nhiệm trên cơ sở kế thừa kết quả nghiên cứu các tác giả ngoài nước (Trần Văn Tùng (2010), Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung Tuấn (2015), ) Ngoài các yếu tố về kế toán trách nhiệm trên thì trong hầu hết các nghiên cứu trong nước đều không đề cập đến các bước thực hiện cũng như các kinh nghiệm thực tiễn vận dụng kế toán trách nhiệm trong các DN

1.2.2 Các kết quả nghiên cứu về các trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm tn quản lý

* Về các loại trung tâm trách nhiệm quản lý: nhiều tác cho rằng DN nên xây dựng 4

loại TTTN, gồm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư (Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung Tuấn (2015), )

* Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý: (1) Về phương pháp

đánh giá: Hầu hết nghiên cứu ở Việt Nam chỉ đề cập đến các phương pháp đánh giá cổ điển như phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ, (Trần Văn Tùng (2010); Nguyễn Thị Minh Phương (2013); (2) Về nội dung đánh giá: Hầu hết các nghiên cứu ở Việt Nam chỉ mới đề cập đến các chỉ tiêu tài chính và chưa đề cập đến các chỉ tiêu phi tài chính (Nguyễn Thị Minh

Phương (2013), Trần Trung Tuấn (2015), )

Tóm lại, thông qua các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về KTNN và hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã cho thấy cơ sở tồn tại, sự hữu ích của các giá trị thông tin mà hệ thống chỉ tiêu này mang lại cho DN là rất lớn đặc biệt về việc kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của nhà quản trị đối với TTTN quản lý Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu trên cũng cho thấy một số vấn đề của hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý chưa được giải quyết thỏa đáng hoặc chưa đề cập đến như:

(1) Chưa đề cập rõ về cơ sở, tiêu chí phân loại chi phí nhằm tạo lập thông tin phục vụ cho việc xác định chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý;

(2) Việc xác định ranh giới giữa các TTTN quản lý chưa thật sự rõ ràng;

(3) Chưa vận dụng các phương pháp đánh giá hiện đại như BSC, SMART, PMM,

Lăng kính hiệu suất, trong đánh giá TTTN quản lý;

(4) Chưa đề xuất hoặc nghiên cứu vận dụng các chỉ tiêu phi tài chính hoặc vận dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá TTTN quản lý ở các DN trong đó có các DNSX Cao su Việt Nam;

(5) Các bước và trình tự đánh giá TTTN quản lý trong điều kiện công nghệ thông tin hiện đại

Những vấn đề vừa đề cập ở trên chính là khoảng trống nghiên cứu mà cho đến nay chưa được các nhà nghiên cứu khác công bố Bản thân tác giả lựa chọn nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam trên

cơ sở vận dụng BSC và đây cũng là lựa chọn của tác giả trong nghiên cứu, triển khai luận án

CHƯƠNG 2

LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM

QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh, yêu cầu quản lý và sự hình thành các chỉ tiêu quản

lý hoạt động kinh doanh trong các doang nhiệp sản xuất

2.1.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

Hoạt động kinh doanh có các đặc điểm cơ bản như: hoạt động kinh doanh luôn gắn với thị trường; hoạt động kinh doanh đa dạng, phong phú; hoạt động kinh doanh cần một lượng vốn nhất định; Các DN chỉ tồn tại và phát triển khi các hoạt động kinh doanh sinh lợi; hoạt động kinh doanh mang lại nguồn thu chủ yếu cho Ngân sách nhà nước; Mỗi giai đoạn lịch sử

xã hội khác nhau thì đặc điểm, quy mô, phương thức hoạt động kinh doanh cũng khác nhau nhất là trong nền kinh tế tri thức hiện nay

2.1.2.Yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

Để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược đã đề ra DN phải đáp ứng

các yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh trong cả ngắn hạn và dài hạn: Đối với các hoạt động kinh doanh trong dài hạn: DN phải đảm bảo quản lý tốt các khâu công việc như xác

định và triển khai tầm nhìn, sứ mệnh thành các chiến lược phát triển và các mục tiêu cụ thể;

Đối với các hoạt động kinh doanh trung hạn và ngắn hạn: DN cần chú trọng vào các quy

trình cung ứng đầu vào, sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu phát triển sản phẩm,…

2.1.3 Sự hình thành chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

Xuất phát từ nhu cầu quản trị trong các DN có phân cấp quản lý thành các TTTN, từ kết quả triển khai và cụ thể hóa tầm nhìn, sứ mệnh trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh các nhà quản trị cần phải xác định và triển khai hệ thống chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn

2.1.4 Phân cấp quản lý hoạt động kinh doanh và việc hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

2.1.4.1 Các mô hình phân cấp quản lý trong các doanh nghiệp

Phân cấp quản lý và phân công, phân nhiệm cho các TTTN quản lý là tất yếu trong các

DN Tùy thuộc vào quy mô, đặc điểm hoạt động của DN và quan điểm của nhà quản trị mà

DN có thể lựa chọn hoặc kết hợp các mô hình phân cấp quản lý khác nhau để tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp Các mô hình phân cấp quản lý phổ biến hiện nay trong các DN như: (1) Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm; (2) Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh; (3) Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng; (4) Mô hình tổ chức

theo đơn vị kinh doanh chiến lược; (5) Mô hình tổ chức hỗn hợp,…Mỗi mô hình có những ưu

nhựợc điểm khác nhau nhưng chúng đều hỗ trợ các nhà quản trị tổ chức, phân công, giám sát,

đánh giá trách nhiệm của các bộ phận trong DN mình tốt hơn

2.1.4.2 Việc hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý

Việc hình thành các TTTN quản lý trong DN là điều tất yếu và cần thiết Để hình thành các TTTN, trước hết các DNSX cần phải dựa vào quy trình công nghệ, đặc điểm sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, quy mô DN, năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ,… để xác định cơ cấu tổ chức sản xuất (bộ phận sản xuất) và các phòng ban chức năng giúp NQT ra quyết định kinh doanh phù

hợp (bộ phận ngoài sản xuất) Đối với bộ phận sản xuất, DN cần phải xác định số cấp sản xuất, tầm hạn quản trị,… để xác định các TTTN quản lý; Đối với bộ phận ngoài sản xuất, đa số các

DN dựa trên phân cấp quản lý ngang để xác định các TTTN cho phù hợp

2.2 Trung tâm trách nhiệm và vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất

2.2.1.Trung tâm trách nhiệm quản lý và các loại trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

TTTN quản lý là một bộ phận được giao cho một nhà quản trị điều hành và chịu trách

nhiệm về kết quả của bộ phận đó

Các loại TTTN quản lý: Hầu hết các tác giả đều cho rằng DN tồn tại 4 loại TTTN: (1)

trung tâm chi phí là nơi các DN sử dụng các nguồn lực đầu vào để tạo thành các kết quả đầu ra; (2) Trung tâm doanh thu là TTTN quản lý mà người đứng đầu chỉ chịu trách nhiệm về

doanh thu hoặc cả về các chi phí phát sinh đi kèm; (3) trung tâm lợi nhuận là TTTN quản lý

mà người đứng đầu trung tâm này chịu trách nhiệm tăng trưởng lợi nhuận; (4) Trung tâm đầu

tư là TTTN quản lý mà người quản trị của nó phải chịu trách nhiệm đối với lợi nhuận và nguồn vốn đầu tư

2.2.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất

Kế toán trách nhiệm là một hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin nhằm kiểm soát khả năng hoàn thành nhiệm vụ của từng TTTN quản lý để đạt được mục tiêu chung của

tổ chức Cũng như kế toán tài chính, kế toán trách nhiệm thực hiện các chức năng xây dựng

dự toán; tổ chức thực hiện và cung cấp thông tin nhưng kế toán trách nhiệm có điểm đặc biệt riêng đó là đánh giá trách nhiệm đối với từng TTTN, từng nhà quản trị và từng bộ phận cụ thể

2.3 Hệ thống chỉ tiêu và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

2.3.1 Chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu

2.3.1.1 Khái niệm chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu

Chỉ tiêu là tiêu chí dùng để phản ánh những kết quả đạt được dưới dạng định tính hoặc

định lượng trong điều kiện thời gian và không gian cụ thể;

Hệ thống chỉ tiêu là tập hợp các chỉ tiêu có quan hệ với nhau, bổ sung lẫn nhau, có thể

phản ánh các đặc điểm, tính chất, các mối liên hệ cơ bản của đối tượng nghiên cứu Hệ thống chỉ tiêu giúp chúng ta đánh giá sự thay đổi các đối tượng nghiên cứu sâu sắc và toàn diện hơn (Boyle và Cao Minh Kiểm, 2008)

2.3.1.2 Phân loại hệ thống chỉ tiêu

Hệ thống chỉ tiêu có thể được phân loại thành các nhóm chỉ tiêu khác nhau:

- Nếu xét về mặt nội dung, hệ thống chỉ tiêu có thể chia thành các nhóm chỉ tiêu như:

nhóm chỉ tiêu phản ánh hoạt động sản xuất và kết quả sản xuất, nhóm chỉ tiêu phản ánh tiêu thụ và kết quả tiêu thụ,…;

- Nếu xét về hình thức biểu hiện, có thể chia hệ thống chỉ tiêu thành nhóm chỉ tiêu

tuyệt đối và nhóm chỉ tiêu tương đối;

- Nếu xét về trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, có thể chia hệ thống

chỉ tiêu thành 3 nhóm: nhóm chỉ tiêu dự toán, nhóm chỉ tiêu thực hiện và nhóm chỉ tiêu đánh giá;

- Nếu xét về tính chất đo lường kết quả hoạt động kinh doanh, có thể chia chỉ tiêu

thành 2 nhóm: nhóm chỉ tiêu tài chính và nhóm chỉ tiêu phi tài chính

2.3.2 Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản

lý trong các doanh nghiệp sản xuất

2.3.2.1 Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

- Trung tâm chi phí tiêu chuẩn: Có nhiệm vụ sản xuất; Theo dõi, phản ánh các chi phí

phát sinh, kết quả sản xuất theo từng TTTN quản lý do vậy hệ thống chỉ tiêu đáng giá bao gồm các nhóm chỉ tiêu phản ánh định mức chi phí sản xuất, kết quả sản xuất và trách nhiệm

của các bộ phận sản xuất;

- Trung tâm chi phí dự toán: Có nhiệm vụ xây dựng, đề xuất, tham mưu các phương

án sản xuất kinh doanh,… Hệ thống chỉ tiêu đánh giá về kết quả, hiệu quả các hoạt động tham mưu này

2.3.2.2 Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Nhiệm vụ của trung tâm doanh thu là bán hàng và tối đa hóa doanh thu; Hệ thống chỉ tiêu là các chỉ tiêu đánh giá khả năng hoàn thành doanh số, sản lượng tiêu thụ trong kỳ

2.3.2.3 Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

Nhiệm vụ chính của trung tâm lợi nhuận là tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở kiểm soát

doanh thu, chi phí, giá bán, cơ cấu sản lượng tiêu thụ, theo đó các chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận là các chỉ tiêu đánh giá mức, tỷ suất lợi nhuận trong kỳ so với dự toán

2.3.2.4 Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

Nhiệm vụ của trung tâm đầu tư là quản lý chi phí, doanh thu, lợi nhuận và vốn đầu tư ngoài các chi phí, doanh thu mà các trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu đã kiểm soát Theo đó các chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư bao gồm: ROA, ROE, ROI, EVA, MVA,…

2.3.3 Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất

2.3.3.1 Phương pháp xác định chỉ tiêu dự toán: Các phương pháp phổ biến sau:

 Phương pháp xác định dự toán gia tăng là phương pháp mà giá trị các chỉ tiêu dự toán

cần lập dựa trên giá trị kết quả các chỉ tiêu kỳ hiện hành cộng với giá trị tăng thêm ước tính trong kỳ tới

 Phương pháp xác định dự toán từ số 0 là phương pháp dự toán mà giá trị các chỉ tiêu

dự toán phải khởi tính từ số 0 đồng thời toàn bộ giá trị các chỉ tiêu dự toán đều phải đo lường

kỹ lưỡng ngay khi xác định

 Phương pháp xác định dự toán cuốn chiếu (còn gọi là dự toán liên tục) là phương

pháp mà các giá trị chỉ tiêu dự toán được xác định và cập nhật thường xuyên bằng cách bổ sung thêm kỳ mới thay thế kỳ vừa kết thúc

 Phương pháp xác định dự toán dựa trên hoạt động: Phương pháp này dựa trên mối

quan hệ giữa các hoạt động và mức độ tiêu tốn nguồn lực cũng như lợi ích mang lại từ các

hoạt động đó để xác định giá trị các chỉ tiêu dự toán

2.3.3.2 Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu thực hiện

Gồm phương pháp chứng từ kế toán, phương pháp tài khoản kế toán, phương pháp

tính giá, phương pháp tổng hợp cân đối, phương pháp điều tra, phỏng vấn,…

2.3.3.3 Phương pháp xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý:

 Phương pháp so sánh: Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong đánh giá

thành quả kinh tế và chủ yếu sử dụng trong đánh giá các chỉ tiêu tài chính;

 Phương pháp loại trừ: Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong đánh giá xu

hướng, mức độ ảnh hưởng từng thành phần đến tổng thể đối tượng nghiên cứu;

 Ma trận đo lường hiệu suất (PMM): Là phương pháp đánh giá kết hợp chỉ tiêu tài

chính và phi tài chính Các loại chỉ tiêu chi phí thành "chi phí" (chỉ tiêu tài chính) hoặc "phi chi phí" (chỉ tiêu phi tài chính) và các chỉ tiêu hoạt động khác thành chỉ tiêu "bên trong" hoặc

"bên ngoài";

 Kim tự tháp hiệu suất (SMART): Phương pháp này được coi là một kim tự tháp có

bốn cấp với các mục tiêu và thước đo đánh giá Trên cùng là cấp độ chiến lược và dưới cùng

là cấp độ cá nhân- Kết quả hoạt động kinh doanh các cấp được đánh giá qua các chỉ tiêu tài

chính, phi tài chính;

 Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM) Là phương pháp kết hợp bởi 2

khía cạnh chính là kết quả và các yếu tố quyết định các kết quả sản xuất kinh doanh;

 Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả: Phương pháp này dựa trên mối

quan hệ của các quá trình kinh doanh từ đầu vào, quy trình xử lý, đầu ra, kết quả nhằm đạt được mục tiêu của DN;

 Bảng điểm cân bằng: Là một phương pháp đánh giá dựa trên các mối quan hệ nhân

quả thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm làm rõ 4 khía cạnh cơ bản của quá trình hoạt động kinh doanh, bao gồm: Tài chính- Khách hàng- Quy trình nội bộ- Học hỏi

và phát triển và là một trong những phương pháp được các DN ưa dùng nhất hiện nay;

 Lăng kính hiệu suất: Cách tiếp cận của phương pháp này từ góc độ nhu cầu của nhà

đầu tư, các chỉ tiêu đánh giá bao gồm sự hài lòng của nhà đầu tư, chiến lược của DN, quy trình hoạt động, nguồn lực của DN và những đóng góp từ nhà đầu tư

2.4.1 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

2.4.1.1 Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm chi phí

(1) Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, gồm có các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu

phản ánh chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp,…) kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quy trình nội bộ, quá trình học hỏi và phát triển) kỳ dự toán;

(2) Đối với trung tâm chi phí dự toán gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu biến phí,

định phí) kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu về chất lượng, quy trình hoạt động tham mưu,…) kỳ dự toán

2.4.1.2 Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm chi phí

(1) Trung tâm chi phí tiêu chuẩn, gồm có các nhóm chỉ tiêu tài chính (Các chỉ tiêu

phản ánh chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp,…) kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quy trình nội bộ,…)

kỳ thực hiện;

(2) Đối với trung tâm chi phí dự toán gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu biến phí,

định phí) thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, quy trình hoạt động tham mưu, …) kỳ thực hiện

2.4.1.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

(1) Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn: gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản

ánh sự biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quy trình nội bộ,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán;

(2) Đối với trung tâm chi phí dự toán, gồm có các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản

ánh sự biến động biến phí, định phí) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, hiệu quả hoạt động tham mưu, quy trình hoạt động tham mưu,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán

2.4.2 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

2.4.2.1 Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm doanh thu

Gồm các chỉ tiêu tài chính phản ánh doanh thu kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,…) kỳ dự toán

2.4.2.2 Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm doanh thu:

Gồm các chỉ tiêu phản ánh doanh thu kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính, phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,… kỳ thực hiện

2.4.2.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động doanh thu) kỳ thực hiện

so với dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán

2.4.3 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

2.4.3.1 Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm lợi nhuận

Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động của lợi nhuận) kỳ dự

toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,…) kỳ dự toán

2.4.3.2 Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm lợi nhuận:

Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh lợi nhuận) kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ, quá trình

học hỏi phát triển) kỳ thực hiện

2.4.3.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động lợi nhuận) kỳ thực hiện

so với kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng,

quy trình nội bộ,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán

2.4.4 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

2.4.4.1 Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm đầu tư

Gồm các chỉ tiêu tài chính (ROE, ROS, ROI, EVA,…) kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi

tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà đầu tư, quy trình nội bộ hoạt động đầu tư,…)

kỳ dự toán

2.4.4.2 Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm đầu tư

Gồm các chỉ tiêu tài chính (ROE, ROS, ROI, EVA,…) kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi

tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà đầu tư, quy trình nội bộ hoạt động đầu tư,…)

kỳ thực hiện

2.4.4.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

Gồm các chỉ tiêu tài chính (ROE, ROS, ROI, EVA,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán

và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu đánh giá quan hệ với nhà đầu tư, quy trình nội bộ hoạt động đầu tư,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN

XUẤT CAO SU VIỆT NAM 3.1 Tổng quan về các DNSX Cao su Việt Nam

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1887, Pháp đã chính thức trồng cây cao su tại Việt Nam, năm 1973 Việt Nam tiếp quản các đồn điền cao su này từ đó ngành công nghiệp Cao su Việt Nam ra đời Theo thống kê của Hiệp hội Cao su Việt Nam, nước ta đứng thứ 4 trên thế giới về lượng xuất khẩu cao su tự nhiên và các DN tham gia chủ yếu vào khâu trồng, sơ chế và tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn trong chuỗi giá trị của ngành cao su

3.1.2 Đặc điểm kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý

 Đặc điểm kinh doanh:

(1) Cơ cấu các DN tham gia ngành sản xuất cao su: Tổng thể có 92 DN tham gia

ngành sản xuất cao su, trong đó có 3 loại hình DN: 48 công ty TNHH, 42 công ty cổ phần và

2 DN tư nhân;

(2) Đặc điểm quy trình tổ chức sản xuất: Quy trình sản xuất cao su bao gồm các giai

đoạn cơ bản như trồng trọt, khai thác mủ, sơ chế thành mủ cao su thành phẩm Giai đoạn trồng trọt, chăm sóc và khai thác diễn ra ở các nông trường cao su, giaai đoạn sơ chế được thực hiện tại các xí nghiệp chế biến

(3) Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm: Một số ít sản phẩm tiêu thụ nội địa còn

phần lớn là xuất khẩu Xét trên thị phần thế giới, Việt Nam là nước xuất khẩu cao su đứng thứ

4, thị phần Cao su Việt Nam chiếm khoảng 11,2% trên thế giới

 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý: Kết quả khảo sát cho thấy có 2 mô hình tổ chức

được các công ty áp dụng là mô hình trực tuyến và mô hình trực tuyến - chức năng Mô hình

trực tuyến có 5 công ty (6,49%) vận dụng và mô hình trực tuyến - chức năng có đến 72 công

ty (93,51%) vận dụng

3.1.3 Đặc điểm phân cấp quản lý kinh doanh

Kết quả khảo sát cho thấy rằng 93,51% các công ty cao su thực hiện phân cấp tổ chức thành các TTTN quản lý, trong đó có 61 công ty tổ chức đầy đủ 4 loại TTTN quản lý và 11 công ty chỉ tổ chức 2 loại TTTN quản lý Kết quả nghiên cứu điển hình cho thấy phần lớn các DNSX cao su phân cấp quản lý theo cấp bậc quản trị và theo TTTN quản lý tuy mức độ phân cấp chưa đồng đều và minh bạch