Nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo tổng công ty may 10

-Thứ hai, Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòihỏi bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Page i

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu

và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo

vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõnguồn gốc

Hà Nội, ngày… tháng … năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hạnh

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty và cán bộ nhân viênTổng công ty May10 đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt nội dung

đề tài

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người thân trong gia đình,bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luậnvăn tốt nghiệp của mình

Tôi xin chân thanh cảm ơn!

Hà Nội, ngày… tháng … năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hạnh

Page 3

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt vi

Danh mục bảng vii

Danh mục hình viii

Danh mục hộp, đồ thị ix

I LỜI MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung: 3

1.2.2 Mục tíêu cụ thể: 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP 5

2.1 Cơ sở lý luận 5

2.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

2.1.2 Nhà lãnh đạo doanh nghiệp 10

2.1.3 Những nội dung cơ bản của năng lực lãnh đạo 14

2.1.4 Mô hình nghiên cứu nâng cao năng lực lãnh đạo 23

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo ngành dệt may 24

Page 5

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

4.1.4 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của BLĐ TCT May 10 80

4.2 Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của BLĐ TCT May 10 thời gian tới 87

4.2.1 Định hướng trong lãnh đạo của TCT May 10 trong thời gian tới 87

4.2.2 Giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo tại Tổng công ty May 10 tại Hà nội 90

V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

5.1 Kết luận 105

5.2 Kiến nghị 106

5.2.1 Kiến nghị với Nhà nước 106

5.2.2 Kiến nghị với địa phương 107

5.2.3 Kiến nghị với Tổng công ty May 10 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

GAH: Gây ảnh hưởng

NLĐDN: Nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Page vii

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

DANH MỤC BẢNG

STT Tên bảng Trang

2

1 Cá21

3

1 Cơ37

3

2 Tì38

3

3 Da38

3

4 Ng40

3

5 Kết

ừ70

4.1 Ý kiến đánh giá của lãnh đạo về năng lực tầm nhìn chiến lược

của TCT May 10 47

4.2 Thực trạng về năng lực tập hợp quần chúng 50

4.3 Thực trạng về năng lực động viên khuyến khích 53

4.4 Thực trạng về năng lực xây dựng đội ngũ 56

4.5 Thực trạng về năng lực ra quyết định 60

4.6 Thực trạng về phân quyền ủy quyền 64

4.7 Thực trạng về gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh 67

4.8 Cơ cấu nguồn vốn vay của TCT May 10 73

4.9 Chế độ lương, đãi ngộ tại TCT May 10 từ 2011-2013 76

4.10 Trình độ của BLĐ TCT May 10 tại Hà Nội năm 2013 84

4.11 Chuyên môn đào tạo của BLĐ TCT may 10 tại Hà Nội năm 2013 84

Page 9

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

DANH MỤC HỘP, ĐỒ THỊ

STT Tên đồ thị, hộp Trang

Hộp 4.1 Hiểu biết về TNCL của BLĐ TCT May 10 48

Hộp 4.2 Ý kiến người lao động về sự tin tưởng BLĐ 51

Hộp 4.2 Ý kiến người lao động về khoản ĐVKK 54

Hộp 4.3 Ý kiến ban lãnh đạo về ĐVKK 55

Hộp 4.4 Phản ánh về trình độ đội ngũ quản lý 57

Hộp 4.5 Ý kiến về trình tự ra quyết định của BLĐ 62

Hộp 4.6 Phản ánh về quá trình PQUQ trong TCT May 10 66

Đồ thị 3.1 Số lượng nhân sự của TCT May 10 giai đoạn 2010-2014 37

Đồ thị 3.2 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm theo chủng loại 41

Đồ thị 3.3 Biều đồ tăng trưởng doanh thu của TCT May 10 từ 2010-2014 42

Đồ thị 4.1 Tình hình thực hiện doanh số so với kế hoạch trong chiến lược kinh doanh của TCT May 10 70

Đồ thị 4.2 Phân bổ nhà máy sản xuất tại các tỉnh thành 77

Đồ thị 4.3 Số lượng doanh nghiệp may trên cả nước từ 2011-2013 81

Page 1

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

I LỜI MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo vừa là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật Vì vậy,

để trở thành một nhà lãnh đạo thành công thì cần phải có một quá trình lĩnhhội, trau dồi cùng với sự đam mê và khả năng của bản thân Lãnh đạo là sựphát triển chứ không phải là sự khai phá Muốn trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc,trước hết hãy là người biết trau dồi và biết phát huy những tố chất lãnh đạo sẵn

có Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạotrong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơnbao giờ hết Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèolái con thuyền doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp là một đòi hỏi cầnthiết, một tất yếu khách quan Sự cần thiết của nâng cao năng lực lãnh đạo củacác lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện ở các khía cạnh cụ thể sau:

-Thứ nhất, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt Áp

lực cạnh tranh ngày càng lớn thì khả năng thành công của doanh nghiệptrên thương trường càng nhỏ Ngược lại, áp lực cạnh tranh càng nhỏ, khảnăng thành công của doanh nghiệp càng lớn Bởi vậy, việc lựa chọn kinhdoanh ở lĩnh vực nào và cạnh tranh bằng cách nào để đảm bảo cho doanhnghiệp thành công tuỳ thuộc hoàn toàn vào khả năng, năng lực của lãnhđạo doanh nghiệp

-Thứ hai, Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng,

năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòihỏi bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng tự trau dồi

và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyềndoanh nghiệp, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường

-Thứ ba, so với mặt bằng chung, năng lực của lãnh đạo các doanh

hộ gia đình Ngay cả những doanh nghiệp trong nước có quy mô lớn thì cáchthức quản lý vẫn còn thiếu tính chuyên nghiệp, trình độ lãnh đạo thấp Đặcbiệt là hiểu biết về ngoại ngữ và hoạt động ngoại thương còn hạn chế.

Tổng công ty May 10 hoạt động kinh doanh xuất khẩu sản phẩm maymặc là chủ yếu Hiện nay, công ty đang tập trung triển khai chiến lược pháttriển thị trường nội địa Bước đầu May 10 đã trở thành một thương hiệu thờitrang Việt được tin dùng với những dòng sản phẩm như: May 10 M Series,May

10 Classic, Pharaon Series, Pharaon Classic, Cleopatre Đặc biệt có sự đầu tưcho phân khúc thị trường cho đối tượng doanh nhân và những người có thunhập khá, dòng sản phẩm cao cấp EternityGrusZra đời đắp ứng nhu cầu đadạng của thị trường Tuy đã có sự đầu tư cho thị trường nội địa nhưng chưathực sự mang lại hiệu quả kinh tế cao như thị trường xuất khẩu Nói đến thịphần trong nước, May 10 còn đứng sau May Việt Tiến, May Nhà Bè,… Điều

đó đặt ra cho ban lãnh đạo công ty một bài toán,Việt Nam đã ra nhập WTOnghĩa là đã tham gia sân chơi toàn cầu, điều đó cũng đồng nghĩa với việc nếudoanh nghiệp không chuẩn bị tốt rất có thể sẽ thua ngay trên sân nhà

Với mục đích tìm hiểu, phân tích năng lực lãnh đạo hiện tại của banlãnh đạo Tổng công ty May 10 để thấy được năng lực lãnh đạo thực tế đồngthời đề xuất ý kiến nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo để tăng vị thế cho Tổngcông ty May 10 trong thị trường nội địa Chúng tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề

tài: “Nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo Tổng công ty May 10”

làm luận văn tốt nghiệp Chúng tôi hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu bẩy nội dung của NLLĐ bao gồm: Năng lực thiết lập tầmnhìn chiến lược; Năng lực tập hợp quần chúng; Năng lực động viên khuyếnkhích; Năng lực xây dựng đội ngũ; Năng lực ra quyết định; Năng lực phânquyền uỷ quyền; Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của Ban lãnhđạo Tổng công ty (bao gồm tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, các giámđốc và phó giám đốc các xí nghiệp) tổng công ty May 10 tại Hà Nội

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nội dung nghiên cứu : Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến

năng lực lãnh đạo, bao gồm:

+ Thiết lập tầm nhìn chiến lược cho tổ chức

+ Tập hợp quần chúng

+ Động viên khuyến khích

+ Phân quyền, ủy quyền

+ Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

- Phạm vi không gian nghiên cứu: Tổng công ty May 10 tại Hà Nội và

các xí nghiệp thành viên tại Hà Nội

- Phạm vi thời gian nghiên cứu :

+ Tài liệu, số liệu nghiên cứu năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo Tổngcông ty May 10 được thu thập từ năm 2011-2013

+ Các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo Tổngcông ty May 10 có thể áp dụng cho giai đoạn 2014-2017

+ Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 5/2014 đến 10/2014

Page 6

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Khái niệm về năng lực

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp cácđặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng củamột hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao.Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mớiđóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tựnhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Tâm lý học chia nănglực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn

- Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khácnhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lựclát tập, năng lực tưởng tưởng

- Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất địnhcủa xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hộihoạ, toán học Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lạihữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên luôn, nếuchúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn

Năng lực của một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng

tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở lỗi cá nhân được hình thành trongquá trình sống và giáo dục của mỗi người

Tóm lại: “Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó, năng lực cá nhân nói riêng là sự tổng hợp giữa kiến thức, kỹ năng tố chất, hành vi thái độ của

Page 6

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

người đó” (Trần Thị Phương Hiền, 2012).

2.1.1.2 Khái niệm về lãnh đạo

* Khái niệm :

Lãnh đạo trong quản trị doanh nghiệp được xác định như là một quátrình tác động đến con người, làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấnđấu để hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp Người lãnh đạo giỏiphải là người biết kích thích, động viên, nắm được nghệ thuật khơi dậy, lòngham muốn làm việc, say mê với công việc

Cho đến nay, đã có rất nhiều quan điểm được đưa ra để lý giải cho cụm

từ “lãnh đạo” trong doanh nghiệp Nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu đềuthừa nhận rằng “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt độngcủa một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huốngnhất định.” Trong cuốn: “21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo,” John

C Maxwell cũng đưa ra nguyên tắc gây ảnh hưởng là một trong 21 nguyêntắc vàng: “Nếu bạn không tạo được ảnh hưởng, bạn sẽ không bao giờ dẫn dắtđược mọi người” Nếu lãnh đạo không tác động lên mọi người, họ sẽ khôngtheo bạn Nếu nhân viên không đi theo bạn nghĩa là bạn không phải là lãnhđạo Hay đơn giản như Colin Powell đã nói: “Khi bạn đã là một nhà lãnh đạo

cừ khôi, mọi người sẽ đi theo bạn dù bạn ở bất cứ nơi nào chỉ vì tính hiếu kỳ.”

Từ các quan điểm trên có thể đưa ra khái niệm chung nhất về lãnh đạo

như sau: “Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm bảo đạt

được mục tiêu của doanh nghệp Đó là quá trình thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp ứng theo yêu cầu công việc Lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy, phối hợp và điều hành, biểu hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiện mệnh lệnh” (Ngô Kim

Thanh, 2011)

2.1.1.3 Khái niệm về năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản

Page 7

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

thân và sau nữa là truyền sự hứng khởi cho người khác

Năng lực lãnh đạo là khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ nhóm Năng lực lãnh đạo là khả năng nhìn ra vấn đề, nhận thức được

nó, vạch

ra giải pháp và thực hiện giải pháp đó mà không cần người khác thúc đẩy

Năng lực lãnh đạo là sự nâng tầm nhìn của con người lên một tầm caomới, nâng thành tích của con người lên một tiêu chuẩn mới, và bồi đắp mộtnhân cách vượt xa mọi giới hạn thông thường

Năng lực lãnh đạo là khả năng khiến mọi người muốn làm những điều

mà bình thường họ không nghĩ mình sẽ làm; là khả năng khiến mọi người coimục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu của chính mình

Tóm lại: “Năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp làtổng hợp tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo của nhàlãnh đạo trong hoạt động quản lý và lãnh đạo nhằm đạt tới mục tiêu đã địnhcủa doanh nghiệp” (Đặng Ngọc Sự, 2009)

2.1.1.4 Khái niệm về nhà lãnh đạo và nhà lãnh đạo doanh nghiệp

a Nhà lãnh đạo

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gâyảnh hưởng Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ratầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình

để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó Tùy theotừng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khácnhau về nhà lãnh đạo

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với

sự ràng buộc của tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các

Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gâyảnh hưởng.

- Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn

có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng

ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác Điều này có nghĩa là:tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một

số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt Không ai nằm ngoài quyluật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo

Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí , từ những người có chức vụquan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổngthống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kếtoán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ mộtgiáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởngnhóm trong một nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trongcác nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đềxướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ

- Chúng ta nên chú ý tới hai cụm từ: “lãnh đạo” và “Nhà lãnh đạo”.Lãnh đạo là động từ, chỉ hoạt động, còn nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thểthực hiện hành động Nhưng lãnh đạo và nhà lãnh đạo không phải bao giờcũng gắn với nhau Đôi khi người được mệnh danh là nhà lãnh đạo thì khôngthực hiện được công việc lãnh đạo Vì vậy, trong thực tế, thường có hai kiểunhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự

Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống

và các cơ cấu tổ chức đem lại Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh

Nhà lãnh đạo thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất củamình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đườngcủa họ Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họđến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài

họ (John C Maxwell, 2008)

b Nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ vàhoạt động của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọicấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanhnghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnhđạo nhóm làm việc có trưởng nhóm Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng cóquyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn

Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà

họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp làtổng giám đốc hoặc giám đốc Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trướcpháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanhnghiệp đạt được Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh

tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiềnlời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhânviên và khách hàng…

Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêpthường thực hiện những hoạt động sau:

- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình

để đạt được mục tiêu đó

- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Nhà lãnh đạo tập

2.1.2 Nhà lãnh đạo doanh nghiệp

2.1.2.1 Nhà lãnh đạo doanh nghiệp và phân cấp lãnh đạo trong doanhnghiệp

Trong một doanh nghiệp, bộ máy lãnh đạo và cơ cấu tổ chức lãnh đạođược chia thành nhiều cấp khác nhau Mỗi cấp có những đòi hỏi về chứcnăng, vai trò và nhiệm vụ quản lý nhất định Cụ thể, Theo luật doanh nghiệp

số 60/2005/QH11 có nêu rõ những vị trí sau trong doanh nghiệp được gọi

2.1.2.2 Vai trò, chức năng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

a Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp là người đứng đầu daonh nghiệp có tráchnhiệm xây dựng tầm nhìn cho tổ chức, tập hợp khuyến khích mọi ngườihành động , có trách nhiệm tìm kiếm , thực hiện những thay đổi có ý nghĩađưa đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vũng cho doanh nghiệp Vìvậy nhà lãnh đạo đóng những vai trò sau:

Page 11

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

- Nhà lãnh đạo phục vụ Robert Greenleaf đã "phát minh" ra một từ

mới Ý tưởng của ông là những nhà lãnh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họnhư những người phục vụ Quyết định ai - không phải cái gì mà bạn sẽ phục

vụ trong khả năng lãnh đạo của mình Giúp họ thành công trong những đónggóp vào tổ chức, giúp họ học tập và phát triển và xem họ như những kháchhàng cho dịch vụ lãnh đạo của bạn

- Người định hướng: Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi

người hiểu Gắn mọi người với các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗtrợ những mục tiêu rộng hơn Nếu bạn là lãnh đạo một đơn vị, công việc củabạn là đảm bảo công sức và ưu tiên của nhóm được gắn với định hướng chiếnlược của tổ chức

- Người quản lý những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt Dù bạn chia sẻ

quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế nào, bạn vẫnphải chịu trách nhiệm cho việc giành được kết quả và việc đạt được các mụctiêu Duy trì những tiêu chuẩn cao, cho bạn - tất nhiên, và cho cả những ngườibạn lãnh đạo Điều này nghĩa là xử lý với những người mà làm việc thiếu tíchcực Như W Somerset Maugham từng nói: "Một điều thú vị của cuộc sống làghét của nào trời trao của ấy"

- Người huấn luyện: Bạn có một vai trò trong việc động viên những

người khác, dù đó không phải là 100% trách nhiệm của bạn Thêm vào việcđịnh hướng bạn đưa ra ở trên là niềm đam mê của bạn Sự nhiệt tình rất dễ lâylan, sự động viên cũng vậy Hãy giúp nhân viên xác định điều gì họ thực sự

mơ ước từ công việc và nghề nghiệp của họ Hãy làm những điều mà bạn cóthể giúp họ giành được những điều này

- Người làm chủ thay đổi: Bạn sẽ không bao giờ ngừng được kêu gọi

lãnh đạo, hoặc ít nhất là hỗ trợ, thay đổi sáng kiến Tất cả mọi người bị đẩy vàomột hành trình tâm lý khi đối mặt với thay đổi Hành trình sẽ đưa một người từviệc kết thúc thông qua tầng trung gian và cuối cùng đến thời kỳ mở đầu

Page 12

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

- Người làm gương: Việc lãnh đạo tự nó thể hiện ra trong cách bạn cư

xử Bạn tập trung chú ý vào những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của bạn? Bạn

có hành động trước sau như một với những giá trị của bạn? Ví dụ, nếu bạn tánthành một văn hoá làm việc cởi mở và tin cậy, nhân viên của bạn có thấy "antoàn" khi nói thẳng ý nghĩ của họ với bạn? (Trịnh Vĩnh Hội, 2006)

b Chức năng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần thực hiện những chức năng nhiệm vụ sau: Thiết lập tầm nhìn chiến lược cho tổ chức

Tập hợp quần chúng

Động viên khuyến khích

Xây dựng đội ngũ

Ra quyết định

Phân quyền, ủy quyền

Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

c Đạo đức của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Hình ảnh nhà lãnh đạo phải hội tụ 3 yếu tố :tâm, tầm , tài Trong dótâm đóng vai trò quan trọng Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trựctiếp đến mọi người trong doanh nghiệp , là hình ảnh mọi người nhìn vào đểđiều chỉnh hành vi của mình Vì vậy để tập hợp được mọi ngưởi đi trêncon tầu mình lái , nhà lãnh đạo trươc hết phải xuất phát từ lợi ích chungcủa doanh nghiệp của xã hội , phải có được niềm tin vào mọi người và tinyên con người (Jeffrey J Fox, 2008)

2.1.2.3 Cấu thành và vai trò năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo doanhnghiệp

a Cấu thành năng lực lãnh đạo

Làm lãnh đạo đã khó, làm lãnh đạo giỏi còn khó hơn gấp nhiều lần.Lãnh đạo không chỉ đơn thuẩn là một chức danh, một vị trí, một sự bổ nhiệm

Page 13

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh

tế

Hơn thế, lãnh đạo chính là khả năng tạo ra ảnh hưởng với tất cả mọi người

Do đó, muốn làm lãnh đạo giỏi, phải có những "bí kíp" riêng

Là một lãnh đạo không thể không có kiến thức chuyên môn Ngoàinhững kiến thức nền tảng, người lãnh đạo cần có kiến thức chuyên môn, dànhthời gian để đầu tư và đi sâu hơn vào chuyên môn của mình, biết học hỏi và tựtin để trở thành một lãnh đạo giỏi Điều đó sẽ góp phần quan trọng giúp cácnhà lãnh đạo đạt tới đỉnh cao và men say của sự thành công thay vì chỉ ngồi và

mơ màng một điều gì đó tốt đẹp sẽ đến với mình Một nhà lãnh đạo giỏi tốithiểu cần có năng lực lãnh đạo tốt.Năng lực lãnh đạo nói chung được cấuthành từ 7 năng lực cụ thể ở hình dưới đây Các năng lực cụ thể này cũngchính là tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo

Tầm nhìn Tập hợp Xây dựng

chiến lược quần chúng đội ngũ

R

a ĐộPh Gâ

đị

nh khuyHình 2.1: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thànhủy

(Nguồn: Trần Thị Phương Hiền, 2012)

b Vai trò của năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp

Với cương vị là người quản trị điều hành cấp cao trong doanh nghiệp,nhà lãnh đạo doanh nghiệp (NLĐDN) nhất thiết phải là người có năng lựcquản trị để “làm đúng việc” Song, nếu đơn thuần chỉ có năng lực quản trị,NLĐDN có thể chỉ điều hành doanh nghiệp hoạt động tốt trong trạng thái môi

trường kinh doanh ổn định, ít thay đổi Khi môi trường kinh doanh năng động

và thay đổi, năng lực quản trị ấy sẽ có thể lại là lực cản NLĐDN hướng tớitầm nhìn và dự đoán tương lai giúp doanh nghiệp không chỉ ổn định mà cònvươn xa, thậm chí là trường tồn Vì vậy, khả năng lãnh đạo dẫn dắt thay đổicủa NLĐDN luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu cho vị trí lãnh đạothành công Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn trong cơnsuy thoái kinh tế như Ford, GM và hàng loạt các doanh nghiệp Việt Namgiải thể trong năm 2012, 2013 là một minh chứng cho sự yếu kém của nănglực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo Trong môi trường kinh doanh đầy biếnđộng, quản trị tốt sự phức tạp không đủ cho việc đảm bảo thành công mà vaitrò lãnh đạo trong dẫn dắt chuyển đổi tổ chức là một trong những yếu tố sốngcòn Vai trò của năng lực lãnh đạo của NLĐDN được đúc kết như sau:

- Thứ nhất, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có tầm nhìn chiến lược,nhìn xa trông rộng Khả năng này giúp doanh nghiệp lựa chọn và thay đổi sảnphẩm, ngành nghề kinh doanh cho phù hợp với xu thế

- Thứ hai, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng “làm những việcđúng” Với cương vị NLĐDN, những việc đúng ở đây là việc điều hành quản

lý doanh nghiệp phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

- Thứ ba, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng khởi xướng sựthay đổi, khả năng truyền cảm hứng và nhiệt huyết cho nhân viên, lôi cuốntoàn thể nhân viên phấn đấu hết mình vì mục tiêu của tổ chức

- Thứ tư, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng tập hợp đượcđông đảo những người tin yêu xung quanh mình nhằm tạo thành một “ khốikết dính” cùng nhau thực hiện nhiệm vụ vì mục tiêu của tổ chức (Trịnh VĩnhHội, 2006)

2.1.3 Những nội dung cơ bản của năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngành may mặc

* Đặc điểm ngành may

Ngành Dệt May hiện nay được coi là ngành kinh tế chủ chốt, thu hút mộtlượng lớn lực lượng lao động trong xã hội, là ngành có doanh thu xuất khẩuđứng thứ hai chỉ sau dầu thô Xét từ góc độ thương mại quốc tế, dệt may đượcđánh giá là ngành mà Việt Nam có lợi thế so sánh do tận dụng được nguồnnhân công rẻ và có tay nghề Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm may xuất khẩucủa Việt nam có đến gần 70% được xuất theo hình thức gia công và 30% theohình thức bán gia công.Với đăc thù kinh doanh là sản xuát sản phảm may mặcliên quan đến chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu , hoạt động xuất khẩu, thì đặcthù về quản lý đối với doanh nghiệp ngành dệt may có thể chia làm các nhóm: quản lý thông tin sản phẩm, quản lý nhà cung cấp, quản lý đơn vị sản xuất,quản lý đơn vị gia công và thầu phụ, quản lý nhà tiêu thụ và phân phối lẻ,quản lý thương hiệu Từng nhóm lại có những yêu cầu đặc thù và bổ sung cho

nhau để phục vụ toàn bộ quy trình quản lý sản xuất của doanh nghiệp NLLĐ

của BLĐ các DN dệt may cũng có các đặc trưng cơ bản là chiến lược của DNthường được thiết lập và xây dựng đối với cả thị trường trong và ngoài nước.Muốn tập hợp quần chúng thành công thì các quyết định phải nhận được sựđồng tình cao của người lao động thì mới đảm bảo sự thành công vì lực lượnglao động trong DN may thường rất lớn Các hình thức động viên khuyếnkhích phải phù hợp với từng bộ phận lao động trong DN

2.1.3.1 Năng lực thiết lập tầm nhìn chiến lược cho tổ chức

Là yếu tố quan trọng cho sự lãnh đạo thành công Nhà lãnh đạo phảixây dựng được viễn cảnh hấp dẫn mà doanh nghiệp có thể đạt được trongtương lai Họ phải có khả năng dự đoán trước những nhu cầu sẽ nổi lên trongtương lai từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứngnhững nhu cầu đó Chỉ khi xác định được tầm nhìn, họ mới có thể hướngdoanh nghiệp của mình đi theo con đường đó Jack Welch cựu tổng giám đốc

GE từng nói: “Người lãnh đạo tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng mộttầm nhìn rõ ràng và khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó.”

Charles W.L Hill & Gareth R Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiếnlược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực về tầm nhìn chiếnlược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xuthế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu củamột sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn màcòn cả trong dài hạn Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnhđạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quanchiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạtđộng hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắmvững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trênthị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như cácnhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiếnlược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược

Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức,doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển

Để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành

số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấplãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực khôngngừng, không mệt mỏi

Việc xây dựng tầm nhìn chiến lược đối với thị trường ngoài nước cầnxây dựng chiến lược phát triển riêng cụ thể cho từng nước, loại sản phẩmthích hợp với từng nước, yếu tố chính sách áp dụng của từng nước, các yêucầu đòi hỏi đặc trưng của từng nước Còn đối với thị trường nội địa, DN cầnxác định đối tượng khách hàng chiến lược, có chính sách nghiên cứu cụ thểhơn, thường xuyên hơn vì thị trường trong nước thường nhỏ bé mà số lượngđối thủ cạnh tranh lại nhiều

Để có thể có được tầm nhìn thực sự, cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu

cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược (Trần Thị Phương Hiền, 2012).

2.1.3.2 Năng lực tập hợp quần chúng

Nhà lãnh đạo phải đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sứcmạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thốngnhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra Chiến lược phát triển cần linh hoạt, phù hợpvới sự phát triển của doanh nghiệp Để nhân viên có thể tham gia tích cực,lãnh đạo cần hiểu về họ, họ là ai, đang mong đợi điều gì Họ có nghĩa vụ vàquyền lợi như thế nào Họ bị ảnh hưởng như thế nào trong việc thực hiên tầmnhìn đề ra Họ quan tâm đến vấn đề gì và có thể có thắc mắc gì Người có khảnăng tập hợp quần chúng phải biết đứng vào vị trí của họ để có thể hiểu hết tâm

tư tình cảm của họ, lắng nghe họ nhiều hơn để có sự đồng cảm Bên cạnh đó để

có thể tập hợp được cán bộ nhân viên thành khối thống nhất, nhà lãnh đạo cần

có kỹ năng ngôn ngữ trong truyền thông, trình bày dễ hiểu, ngắn gọn khônglòng vòng Tập hợp thành công hay không phụ thuộc vào thái độ, hành vi, niềmtin và cách thức thông của người lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

Mọi quyết định của BLĐ chỉ thành công được một nửa khi ra quyết địnhđúng đắn và kịp thời Bởi, nếu quyết định được ra mà không nhận được sựđồng tình ủng hộ của người lao động thì quyết định đó khó có thể thành công

Vì vậy, trước khi ra quyết định BLĐ cần phải thông báo tới người lao động vềtầm quan trọng của quyết định Đồng thời cũng phải cho họ biết rằng họ sẽ phảilàm gì? Sẽ có lợi ích gì nếu họ đồng tình, nhất trí và đông lòng ủng hộ vớiquyết định đó Điều này đặc biệt quan trong đối với doanh nghiệp may mặc,bởi nếu người lao động không ủng hộ, đồng tình sẽ dễ gay chán nản, bỏ việchoặc làm việc không hiệu quả và như vậy doanh nghiệp sẽ bị thiếu hụt laođộng, gián đoạn quá trình kinh doanh và điều chất lượng sản phẩm không đảmbảo Không đáp ứng được yêu cầu về thời gian, chất lượng đơn hàng sẽ trựctiếp làm suy giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

2.1.3.3 Năng lực động viên khuyến khích

Động viên khuyến khích là những gì khiến người khác hành động hay

cư xử theo cách của họ Động viên là dựa trên hai khái niệm cơ bản :

+ Nhu cầu tự có của mỗi cá nhân

+ Những mục tiêu mà mỗi cá nhân dạng hướng tới

Để tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải lập mụctiêu, lên kế hoạch động viên, khuyến khích nhân viên kịp thời, giải quyết xungđột, xây dựng tinh thần tập thể, hình thức đãi ngộ… khuyến khích, động viênmọi ngươi phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt đượcmục tiêu lâu dài Họ chính là người kết nối mọi người lại với nhau thành mộtkhối vững chắc Có các cách động viên khuyến khích thông qua việc :

+ Thiết kế công việc

+ Khen thưởng

+ Sự tham gia của nhân viên

+ kỹ năng động viên khuyến khích

Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình độngviên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi côngviệc được giao một cách tự nguyện Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ

có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác,phát huy tối đa sức người, sức của trong doanh nghiệp Năng lực động viên,khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết cácvấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới;(2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; (3) hiện đang cónhững cách thức, động viên khuyến khích nào và cách thức nào là cách thứcphù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình; và (4) như thế nào thì đượccoi là động viên, cổ vũ hiệu quả Để giải quyết được những vấn đề này, cácnhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở củađộng viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích và tiêu chíđánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

Năng lực x Động viên

khuyến khích

MôiX

trường

Kết quả

=thực hiện(Trần Thị Phương Hiền, 2012).Đặc thù cơ bản của lao động ngành may là lao động phổ thông chiếmchủ yếu nên hình thức động viên khuyến khích bằng tài chính luôn có hiệuquả cao đối với lực lượng lao động này Tuy nhiên, nếu chú trọng quá nhiềuđến hình thức này thì tác dụng của nó sẽ có xu hướng giảm dần Vì vậy,doanh nghiệp cần phải biết kết hợp hài hoà giữa các hình thức động viênkhuyến khích đối với nhóm lao động sản xuất trực tiếp, nhóm cán bộ nhânviên

2.1.3.4 Năng lực xây dựng đội ngũ

Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý đóng vai trò không nhỏ giúpdoanh nghiệp thưc hiện chiến lược kinh doanh của mình.Vì vậy nhà lãnh đạocần có kế hoạch đào tạo nâng cao chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhằm thiếtlập một đội ngũ quản lý có chuyên môn, cập nhật thông tin để dáp ứng vớinhũng thay đổi không ngừng của nền kinh tế

Xây dựng được đội ngũ nhân viên tài năng chính là điều kiện tiên quyếtcho nhà lãnh đạo dẫn doanh nghiệp đi tới thành công Jack Welch đã nói:

“Một trong những công việc chính của tôi là phát triển các tài năng” Họ pháthiện ra khả năng của từng người, tạo điều kiện cho khả năng đó được bộc lộ,phát triển Để xây dụng đội ngũ hiệu quả, có các tiêu chí sau :

- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên

- Tạo niềm tự hào cho các thành viên

- Tạo vị trí phù hợp với năng lực

- Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể

- Đánh giá thành tích một cách khoa học (Trần Thị Phương Hiền, 2012) Lao động ngành may thường có biến động lớn về lực lượng, nhất là sau

mỗi đợt nghỉ lễ, tết dài ngày Vì vậy, các doanh nghiệp may thường xuyên cónhững đợt tuyển mới lao động Sau tuyển, lao động cần phải được đào tạo trướckhi làm việc Nếu doanh nghiệp biết cách giữ chân và phát triển các tài năng cũthì họ sẽ là lực lượng cán bộ đào tạo rất hiệu quả Có thể nói, lãnh đạo doanhnghiệp biết cách duy trì và phát triển tài năng chính là nhà lãnh đạo biết cáchxây dựng năng lực đội ngũ

2.1.3.5 Năng lực ra quyết định

Ra quyết định là công việc thường xuyên của nhà lãnh đạo doanhnghiệp Sự đúng đắn của quyết định được đưa ra ảnh hưởng đến sự thànhcông của doanh nghiệp Đối với các nhà lãnh đạo ra quyết định cũng nhưnăng lực ra quyết định đóng vai trò to lớn trong công tác lãnh đạo Quyết định

phải phù hợp và nhanh chóng là yêu cầu bắt buộc đối với bất cứ lãnh đạodoanh nghiệp nào.

Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ

sở, căn cứ, lôgic nhất định

Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiệnqua việc trả lời các câu hỏi: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm nhữngcái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải làmnhững cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời cáccâu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thựchiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểmtra và tổng kết báo cáo như thế nào?

Bảng 2.1: Các bước ra quyết định B

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)

Theo thời gian, số lượng doanh nghiệp may mặc hoạt động ngày càng tăngcao, điều đó có nghĩa là đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều Việc ra quyếtđịnh kịp thời sẽ quyết định tới sự gia tăng của lợi nhuận Để ra được quyếtđịnh chính xác và kịp thời, ban lãnh đạo các doanh nghiệp phải nghiên cứu,phân tích, sử dụng phương pháp dò tìm nguyên nhân trước khi ra quyết định.Bên cạnh đó, khi quyết định được xác định là phù hợp thì cần phải triển khaingay để đảm bảo tính kịp thời, nếu không các đối thủ cạnh tranh sẽ chớp mấ

cơ hội

2.1.3.6 Năng lực phân quyền và ủy quyền

Phân quyền là việc phân chia một phần quyền lực ra quyết định cho

Uỷ quyền là việc trao cho cấp dưới quyền hành giải quyết công việctrong một số trường hợp cụ thể

Uỷ quyền cũng được thực thi trên c sở năng lực, trình độ của ngườiđược uỷ quyền Căn cứ vào yêu cầu công việc, người uỷ quyền có thể tiếnhành uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, hoặc ủy quyền có giới hạn

Tin tưởng và trao quyền cho cấp dưới chính là cách thực hiện quyềnlực hiệu quả nhất của nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo không nên quá chútrọng giám sát họ, và không được rơi vào quản lý tiểu tiết Hãy là người vạchđường đi cho họ, và giúp đỡ họ khi cần thiết

Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từtrên xuống dưới Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyềncủa lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành côngnhiệm vụ được giao của mình Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm viphân quyền, uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền,

ủy quyền cũng như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền lànhững tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnhđạo(Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.3.7 Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên,khuyến khích Tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùmhơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng tất cả những biện pháp có thể tạo

những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như nhữngngười xung quanh Gây ảnh hưởng đề cập đến các yếu tố gián tiếp như luôn làngười đi đầu, luôn đứng mũi chịu sào, đức hy sinh, xây dựng hình ảnh Chính

vì vậy nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gâyảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xâydựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố phi chính thống –khôngthuộc nội quy, quy chế, chủ chương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệpnhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn

Một nhà lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không cókhả năng xây dựng và củng cố hình ảnh lãnh đạo của mình Xây dựng hìnhảnh là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiềurộng Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sựcảm nhận ở lãnh đạo những giá trị đích thực Gây ảnh hưởng theo chiều rộngkhông chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo mà cònlàm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài doanh nghiệp cảm nhận tintưởng và đề cao các giá trị đó

Các yếu tố xác định thành công trong gây ảnh hưởng : thuyết trình ýtưởng , kiểm soát bản thân( củng cố lòng tin , xây dựng phong cách , làm chủcảm xúc ), đạo đức, tích lũy kinh nghiệm Bên cạnh đó còn có những khảnăng bẩm sinh và các tố chất như sáng tạo , tầm nhìn chiến lược , óc xuy xét

và phán đoán (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.4 Mô hình nghiên cứu nâng cao năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo được thể hiện ở chất lượng các hoạt động của một tổchức, doanh nghiệp Chính vì vậy, có nhiều tiêu chí để đánh giá năng lực lãnhđạo của chủ doanh nghiệp Dưới đây là 02 mô hình nghiên cứu về năng lựclãnh đạo đang phổ biến hiện nay:

2.1.4.1 Mô hình DECIDE trong nâng cao năng lực lãnh đạo

Mô hình phân tích thực trạng nhằm đưa ra giải pháp nâng cao NLLĐ

DECIDE cho lãnh đạo các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam bao gồm các bướcsau:

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận

vă

Kinh tế Page 24

Bước 1: Xác định rõ thực trạng (tồn tại) đối với NLLĐ của các lãnh đạo

doanh nghiệp – Define problems

Bước 2: Xác định rõ nguyên nhân của các tồn tại đó đối với NLLĐ của các

lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ - Enumerrate possiblecauses, especially the root ones

Bước 3: Thu thập thêm thông tin để khẳng định lại các nguyên nhân đã rút ra

cũng như phục vụ cho việc đưa ra và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất choviệc nâng cao NLLĐ của các lãnh đạo doanh nghiệp – Collect information

Bước 4: Đưa ra các giải pháp có thể, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực tối

ưu và thực thi các giải pháp đã chọn – Design & Implement

Bước 5: Đánh giá việc thực thi các giải pháp đã chọn – Evaluate the

implementation (John C Maxwell,2008)

2.1.4.2 Mô hình Gap

Mô hình Gap xác định vấn đề, so sánh năng lực lãnh đạo hiện có vớinăng lực lãnh đạo tối thiểu cần có để tìm ra những khoảng trống và đưa giảipháp cho những khoảng trống đó

Năng lực lãnh đạo tối

thiểu cần có -Kiến thức về lãnh đạo cần có-Kinh nghiệm về lãnh đạo cần có

n Thạc sỹ Khoa học