HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH tại CÔNG TY THÀNH lợi – THÀNH PHỐ HUẾ GIAI đoạn 2008 – 2013

Thạc sĩ, tiến sĩ, chuyên đề, luận văn, khóa luận, đề tài

PH N M Ầ Ở ĐẦ U

1 Tính cấp thiết phải nghiên cứu:

Trong nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ

và trở nên quyết liệt hơn Mà ở đó chỉ có các Doanh nghiệp thật sự năng động, có tầmnhìn chiến lược để tận dụng tối ưu tất cả các nguồn lực của mình một cách có hiệu quảnhất mới có cơ hội thành công và tồn tại Họ có một đội ngũ nhân sự năng động, nhiệttình trong công việc, cơ sở vật chất hiện đại, tài chính tương đối ổn định, hệ thống tổchức linh hoạt, … nhưng tất cả nếu không có một chiến lược phát triển phối hợp đồng

bộ và mang tính phát triển lâu dài thì sẽ khó giúp Doanh nghiệp của mình tồn tại bềnvững trên thị trường này Một chiến lược được xem là thành công nếu nó phát huy triệt

để các nguồn lực mà công ty sẵn có để tận dụng các cơ hội thị trường đem lại cũng nhưhạn chế tổn thất do các nguy cơ thị trường đó gây ra

Trên thực tế, các Doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều có thể thành công Điều quantrọng là họ cần xác định quy mô phù hợp đối với một tổ chức cụ thể trong một ngành cụthể, tiếp đó xây dựng các chiến lược phát triển theo mục tiêu đề ra Và thực tế tại cácnước phát triển, các Doanh nghiệp có các hoạch định mang tính chiến lược sẽ đạt thànhcông nhiều hơn các Doanh nghiệp ít quan tâm đến quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phépdoanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình Việc ứng dụngquy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" củacác doanh nghiệp lớn Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược

có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưngcho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tácnày

Công ty Thành Lợi được thành lập từ năm 1993 với doanh thu từ những năm đầu chưabước qua con số 10 tỷ, nhân sự chỉ vỏn vẹn 15 người và ngành nghề kinh doanh chủ yếu

là phân phối hàng tiêu dùng, xe máy và hàng điện máy Nhưng giờ đây doanh thu đã lênđến hàng trăm tỷ đồng, nhân công hơn 200 người với ngành kinh doanh chủ yếu là mua,bán ôtô, dịch vụ sửa chữa ôtô, ngoài ra còn có phân phối hàng tiêu dùng, san chiết nạpGas, khách sạn, taxi Công ty Thành Lợi là một trong những Doanh nghiệp tư nhân tạiTỉnh Thừa Thiên Huế đi đầu trong kinh doanh ôtô và có quy mô phát triển nhanh và kinhdoanh nhiều chủng loại xe ôtô Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định

chiến lược, tôi xin chọn đề tài nghiên cứu “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY THÀNH LỢI – THÀNH PHỐ HUẾ GIAI ĐOẠN 2008 – 2013” để giúp hoàn thiện hoạch định chiến lược và công tác quản trị chiến lược ngày

càng phát triển hơn

2 Mục đích nghiên cứu:

+ Hệ thống hoá lý thuyết về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

+ Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh tại Công ty Thành Lợi

+ Đánh giá những lợi thế và cơ hội tiềm năng của Công ty

+ Đánh giá các hạn chế của Công ty và nguy cơ thị trường, từ đó đề xuất các giảipháp chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty trên thươngtrường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh

ở bộ phận kinh doanh ôtô tại Công ty Thành Lợi

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Địa bàn hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Thành Lợi là

ở Tỉnh Thừa Thiên Huế

+ Về thời gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2005 – 2007

và từ đó hoạch định chiến lược từ năm 2008 - 2013

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Phương pháp luận: Phương pháp duy vật biện chứng

4.2 Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích số liệu:

a Phương pháp thu thập số liệu:

+ Tài liệu thứ cấp: được thu thập ở các cơ quan liên quan, báo chí, mạng internet,báo cáo tình hình kinh doanh tại Công ty Thành Lợi,…

+ Tài liệu sơ cấp: thông qua phiếu điều tra được gửi cho các khách hàng

b. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:

Số liệu được phân tích và xử lý dựa trên việc ứng dụng phần mềm SPSS 13.0:+ Thống kê tần suất (Frequencies): công cụ thống kê tần suất của các biến

+ Kiểm định One – Sample T-Test: để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa

về mặt thống kê hay không

Giả thuyết cần kiểm định:

H0:µ = Giá trị kiểm định (Test value)

H1:µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)

Với mức ý nghĩa α = 0,05 và Sig là giá trị p – value

Nếu Sig > 0,05: Chấp nhận giả thuyết H0

Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0

5 Kết quả nghiên cứu của đề tài:

Những nội dung mà đề tài nghiên cứu sẽ giúp hoạch định chiến lược kinh doanhcủa Công ty Thành Lợi giai đoạn 2008 – 2013

Với những giải pháp cụ thể, thiết thực để phát triển tình hình hoạt động kinhdoanh cũng như nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty

Và giúp ban lãnh đạo Công ty Thành Lợi có cách nhìn toàn diện hơn về tình hình hoạchđịnh chiến lược tại Công ty trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn:

PHẦN MỞ ĐẦU

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng họat động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty

THÀNH LỢIChương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty THÀNH LỢI giai đoạn

2008 - 2013KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Đã từ xa xưa, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quân sự (xuất phát từgốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân

bố lực lượng nhằm đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - một nhà binh pháp của thế

kỷ 19, đã mô tả chiến lược là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịchtác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự cam kết hành động của cá nhân” Gầnđây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “Nghệ thuật kiểm soát vàdùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảmbảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” Trong cuốn từ điểnWebster’s New Word “Chiến lược là khoa học hoạch định và hướng dẫn các cuộc hànhquân quân sự quiy mô lớn Điều động các lực lượng vào vị trí lợi nhất trước cuộc giaochiến thực sự với kẻ địch” [19,22]

Khi nền kinh tế bắt đầu phát triển, các doanh nghiệp cũng áp dụng khái niệmchiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụngnguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính,… nhằm mục đích nâng cao vàbảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình “Chiến lược là một tập hợp của các chuổihọat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” Theo McKinsey[18,16]

Không dừng lại ở đây, định nghĩa chiến lược còn được rất nhiều các học giảđịnh nghĩa như sau:

Theo Alfred Chander: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dàihạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài

nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Với James B Quinn: “Chiến lược là mộtdạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tựhành động thành một tổng thể thống nhất” Và William J Glueck “Chiến lược là một kếhoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đuợc thiết kế để đảm bảorằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện” [21,4] Theo nhóm tác giả này,chiến lược phải bám sát các mục tiêu tổng thể và dài hạn của Doanh nghiệp.

Và chiến lược còn được xem như là một kế hoạch đặc biệt với nhóm tác giảGarry, Smith, Bizzell: Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng Doanhnghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và cácthủ pháp tác nghiệp [35,48]

Theo Giáo sư Michael Porter [44] đã định nghĩa chiến lược là “Một kế hoạchhành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh tranh” và nó được hiểu theo ba khíacạnh sau:

+ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt độngkhác biệt Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranhvới đối thủ trong cùng một “hốc tường” Việc bắt chước hoạt động của đối thủcạnh tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược Đừng cố trở thành công ty

số một hoặc số hai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vônhị với những sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc

+ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích củachuỗi tạo dựng giá trị mà phải biết lựa chọn xem điều gì thích hợp với Công tymình và điều gì không nên làm

+ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.Khi một chiến lược được vạch ra và để thành công, đòi hỏi tất cả các bộ phận từlãnh đạo cấp cao đến nhân viên của Công ty đều phải cùng nhau phối hợp thựchiện mục tiêu chiến lược đề ra [44]

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng để xây dựng một chiếnlược hiệu quả, đòi hỏi các Doanh nghiệp phải:

+ Cần xác định rõ mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp, dự báo sự thay đổi trong môitrường kinh doanh để từ đó vạch ra một chiến lược không đi lệch hướng vớimục tiêu của Doanh nghiệp Chiến lược đó phải mang tính khả thi, có thể đolường được,và có sự phối hợp linh hoạt giữa các mục tiêu

+ Lựa chọn thành viên tham gia vào việc tạo dựng chiến lược, chiến lược cần phảiđụng chạm đến tất cả các thành viên tổ chức chứ không phải chỉ ban quản lýDoanh nghiệp

+ Chiến lược phải đưa ra được nhiều biện pháp cụ thể ứng với những sự thay đổitrong môi trường kinh doanh và sự phát triển của đối thủ hiện tại và tiềm ẩn.+ Chiến lược cần phải tạo ra giá trị kinh tế bền vững Một mức lợi nhuận không đủ

sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hoạt độngkinh doanh cũng như sự sống còn của Doanh nghiệp

+ Chiến lược cần xác định thời gian thực hiện tương ứng với thời gian thực hiệnmục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp

Nói tóm lại:"Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ýtưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty." Cynthia A Montgomery

1.1.2 Mục đích chiến lược kinh doanh:

Mục tiêu của Doanh nghiệp được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng

và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sựthay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnhyếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là những mục tiêuthách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý vànhân viên Mục tiêu của doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão vàcác giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp Do vậy mục đích của chiến lược không thểtách rời với mục tiêu của Doanh nghiệp, cụ thể mục đích của chiến lược là:

+ Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách,chiến lược kinh doanh đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở kinhdoanh nào mà doanh nghiệp muốn vươn tới Giúp các Doanh nghiệp thấy rõmục đích và hướng đi của mình.

+ Chiến lược còn phác hoạ ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của doanhnghiệp trong tương lai

+ Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy

và hành động

+ Có chiến lược, kinh doanh sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao của sứcmạnh trên thương trường [21,7]

+ Tạo thế lực trên thị trường: mục tiêu lớn nhất của mỗi Doanh nghiệp thường là tối

đa hoá lợi nhuận, song trong môi trường kinh doanh đầy những sự thay đổi, đôikhi mục tiêu cơ bản đó của Doanh nghiệp thường không thực hiện được SongDoanh nghiệp có thể thực hiện mục tiêu thứ hai của mình bằng cách tạo thươnghiệu mạnh để người tiêu dùng biết đến mình nhiều hơn, từ đó gia tăng thị phầnsản phẩm hay dịch vụ Trong trường hợp này, Doanh nghiệp đã chọn mục tiêudài hạn đi liền với chiến lược dài hạn thay vì là mục tiêu ngắn hạn (tối đa hoálợi nhuận)

Thế lực trên thị trường của Doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường

mà Doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của Doanhnghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khảnăng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụthuộc của các Doanh nghiệp khác vào Doanh nghiệp; thương hiệu sản phẩm đốivới khách hàng [11,76]

1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh:

Nếu chúng ta xem nhẹ vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp mình, thìchúng ta đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung Bằng

cách sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, chúng ta sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh củamình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định mà chúng ta đưa ra Vai trò chiến lượcdoanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh chúng

ta theo đuổi Khi chiến lược được phổ biến tới các nhân viên, sẽ giúp các khách hàng vàDoanh nghiệp tin tưởng và hành động theo chiến lược đó Sớm hay muộn, Doanh nghiệpcũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp những gì mà khách hàng tìm kiếm

Vậy vai trò của chiến lược đối với Doanh nghiệp là gì:

Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp Doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đicủa mình trong tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Doanh nghiệp Chiếnlược sản xuất kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn, là cơ sởvững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp Chiến lược khi xây dựng không rõràng, không có căn cứ và cơ sở khoa học sẽ dễ dẫn đến Doanh nghiệp bị mất phươnghướng, các vấn đề nãy sinh chỉ giải quyết mang tính cục bộ, nhất thời mà không có tầmnhìn dài hạn, và cũng từ đó rất khó cho công việc đạt được mục tiêu chung của Doanhnghiệp [38,7]

1.1.4 Các cấp chiến lược:

Chiến lược có thể quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một Doanh nghiệpnhưng thông thường có 03 cấp chiến lược cơ bản:

1.1.4.1 Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của Doanh nghiệp vềvấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính vàcác nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốncủa sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà Doanh nghiệp tham gia kinhdoanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà các Doanh nghiệpđang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào [27,6]

Yêu cầu của chiến lược cấp Công ty là cần xác định mục tiêu của các vị thếcạnh tranh, thông thường theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tương đối ngoài việc

nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý Công ty sẽ tham gia cạnh tranh[14,23].

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranhcủa các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kếthợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vịkinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà Doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cáchthức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vịkhác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành [27,6]

Vấn đề tối quan trọng là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối thứcthị trường, bởi vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này chúng ta sẽ đạt đến vị thếthị trường mục tiêu Ngoài ra cần phải xác định những lợi thế cạnh tranh nào có tínhquyết định trong nguồn lực, làm nền tảng để duy trì giá trị và sự bền vững của các lợi thếtrong kế hoạch tham gia thị trường Do vậy nội dung của chiến lược kinh doanh về cưbản phải bao gồm các phát biểu cụ thể về sự phát triển hoặc duy trì các tiềm lực thànhcông Chiến lược kinh doanh có thể sử dụng như điểm khởi đầu của việc hình thành cácbiện pháp thực hiện [14,25]

1.1.4.3 Chiến lược chức năng:

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lựccủa Doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được pháttriển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiệnthành công chiến lược cấp Doanh nghiệp [27,6]

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.2.1 Khái niệm:

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện vàkiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theochu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng Doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời

cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiệncác mục tiêu của mình [27,4].

1.2.2 Đặc điểm:

+ Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

+ Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kểđến cả những đối tác và những người góp vốn

+ Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳvọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu chínhsách)

+ Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao quátcho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùngphối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranhgiữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau

+ Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài (bất ổn)bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược

+ Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa những rủi

ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với nhữngthay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không?

1.2.3 Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược:

+ Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ chứcthuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách làm việcmới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vựcphục vụ công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếplại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi

+ Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu vềcung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm cácphương thức để cung cấp các dịch vụ đó

+ Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanhtrong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốn kinh doanhchịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn.

1.2.4 Các nguyên tắc của quản trị chiến lược:

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước cácvấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng nhậnthức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của tổ chức

Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đã lên lịchsẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tài chínhtrong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục

Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về cácvấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như “chiến lược”

- mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược Bất kỳ một chiến lược tập trungvào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thay đổi

1.2.5 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược vàkiểm soát chiến lược Thực chất 3 nhiệm vụ này được hiểu là 3 giai đoạn của một quátrình duy nhất

Hình1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược

12

-Hoạch định chiến lược

Triển khai

Quản lý chiến lược

= Phần phụ thuộc chính Quản lý hoạt động

= Phân ph

Nguồn: [14,16]

1.2.5.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Giai đoạn một, hoạch định chiến lược - định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra một

số hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết [14,14]

Ở giai đoạn này, các nhà quản trị phải nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bêntrong Doanh nghiệp để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội cũng như thách thức thịtrường; tập hợp và phân tích tổng hợp bằng các công cụ thích hợp như: ma trận SWOT,

ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE ; xác định các mục tiêu rồi lựa chọn và ra quyếtđịnh chiến lược

Hình 1.1 cho thấy, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản trịchiến lược Nó được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinhdoanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này

1.2.5.2 Gian đoạn triển khai chiến lược:

Các nội dung chủ yếu của giai đoạnh này là: thiết lập mục tiêu và giải pháptrung hạn hàng năm, và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn tài nguyêntheo các kế hoạch đã xây dựng Đặc biệt chú trọng đến việc thực hiện các chiến lược ởmức độ phối thức thị trường và nguồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện pháp bổsung có liên quan đến nhân lực Phân phối các nhân lực không đồng đều và thoả đáng lànguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các chiến lược Trong quá trình hoặc địnhchiến lược, các biện pháp liên quan đến nhân lực chỉ xuất hiện thoáng qua hoặc không

= Phần phụ thuộc chính Quản lý hoạt động

= Phân ph

ụ thuộc khác kinh doanh hàng ngày

được đề cập đến Nguyên nhân là do các nhà quan trị trong quá trình xây dựng chiếnlược đã quá tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định.

Muốn vậy, các nhà quản trị phải biết điều phối nguồn nhân lực của mình mộtcách linh hoạt thông qua các chính sách động viên, khen thưởng kịp thời các cá nhân, tậpthể thực hiện các nội dung của chiến lược một cách xuất sắc Một chiến lược hoàn hảođược vạch ra nhưng không có những con người thực hiện thì chúng chỉ là cũng xem nhưthất bại

1.2.5.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược:

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, nội dung chính của giaiđoạn này là:

+ Giám sát chiến lược: đây là hoạt động theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốtyếu, nhằm đưa ra các cảnh báo sớm trong việc thiực hiện các mục tiêu kỳ vọng

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàngngày cũng là một vấn đề khó khăn Trong khi hoạch định chiến lược có các phương phápđặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn hạn, thì haigiai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được Ngoài những hệ thống cảnh báo

sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soátchiến lược.

1.2.6 Các quyết định chiến lược:

+ Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực khácnhư đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị

+ Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức

+ Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức

+ Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn

+ Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới các kháchhàng hoặc những cơ quan khác

+ Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh

+ Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức như cácsản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp

+ Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác và làm nổilên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau

+ Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định

Nếu một tổ chức buộc phải thực hiện một quyết định chiến lược không mongđợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thay đổi lại cùng mộtlúc Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ không phải là sự bó buộc, chúng ta nêntiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổi trong chiến lược khi hoạt động kinh doanhthấy cần thiết

1.2.7 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành Ở đâu cần cómột hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếucác cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược [1] Quản trị chiến lược giúp:

+ Cho các Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Theo đó, từ cấp quản lý cấp cao đến các bộ phận phòng ban cùng thực hiện mụctiêu chung của Doanh nghiệp chứ không thực hiện các mục đích riêng lẻ gâylệch hướng đi của Doanh nghiệp.

+ Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môitrường kinh doanh

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp Doanhnghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào cácthông tin bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiếntrình mang tính khoa học Đồng thời trong quá trình quản trị chiến lược, các nhàquản trị luôn giám sát các biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnhchiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp Doanh nghiệp luôn

có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này quan trọng trong bốicảnh moi trường kinh doanh ngày càng phức tạp , thay đổi liên tục và cạnhtranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu [27,4]

Ngoài ra quản trị chiến lược còn giúp Doanh nghiệp chủ động trong việc raquyết định nằhm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế cácrủi ro trong môi trường kinh doanh bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảmcác điểm yếu trong nội bộ Doanh nghiệp

+ Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp

Các cá nhân bên trong Doanh nghiệp (nhân viên) và các cá nhân hay tổ chứcbên ngoài (đối tác) ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự pháttriển của Doanh nghiệp Các nhu cầu và lợi ích của các cá nhân và tổ chức này

là khác nhau, đôi khi là mâu thuẩn Vì vậy Doanh nghiệp cần phải quan tâm và

xử lý các lợi ích và nhu cầu này để đảm bảo dung hoà giữa các bên

+ Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của Công ty.Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nhiều biếnđộng như hiện nay, đôi khi các Doanh nghiệp chỉ tập trung giải quyết các mục

tiêu ngằn hạn mà làm lệch hướng của mục tiêu dài hạn trong tương lai.Việc xử

lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướngdài hạn.Vì vậy, mọi người trong Doanh nghiệp phải hiểu được các mục tiêuchiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mụctiêu này hơn là xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ

+ Các Công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với cácCông ty không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là cácDoanh nghiệp vận dụng qtcl sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bịphá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi

ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của Doanh nghiệp trongviệc tranh thủ các cơ hội trong môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện [44].Tuy quản trị chiến lược có tầm quan trọng , nhưng vẫn có một só nhược điểmsau:

+ Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi Doanh nghiệp cần nhiều thờigian và sự nỗ lực Tuy nhiên nhược điểm này sẽ ít gây trở ngại đối với cácDoanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quản trị chiến lược Hơn nữa, vấn đề thờigian và sự nỗ lực sẽ kém phần quan trọng nếu Doanh nghiệp được bù đắp nhiềulợi ích hơn từ việc quản trị chiến lược đem lại

+ Các kế hoạch chiến lược được lập ra một cách cứng nhắc khi chúng được ấnthành văn bản , các nhà quản trị chiến lược quá tin tưởng vào kế hoạch ban đầucủa mình mà không quan tâm đến các tông tin bổ sung Đây thực sự là vấn đềnghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn của quản trị chiến lược

+ Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường kinh doanh dài hạn đôi khi có thểrất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Vì dự báokhông nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết , mà chúng chỉ để đảm bảo choDoanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghiđược với những diễn biến môi trường một cách ít đỗ vỡ hơn

+ Một số Doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ítđến vấn đề thực hiện Vấn đề không phải là do quản trị chiến lược mà là ngườivận dụng nó [27,5]

Tuy có những nhược điểm trên khiến một số Doanh nghiệp không vận dụng quátrình quản trị chiến lược, song vấn đề có thẻ khắc phục nếu nhà quản trị biết cách vậndụng đúng đắn Và ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược có giá trị to lớn hơnnhiều so với nhược điểm

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

1.3.1 Khái niệm:

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược:

+ Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành chiến lượcthông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ, hoặc đơn giản bằng cách thông qua

sự xáo trộn thì không phải là hoạch định chiến lược

+ Hoạch định chiến lược đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn.+ Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ Công ty hoặc các bộ phận quan trọngcủa Công ty

+ Năng lực và trách nhiệm để hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản trịcấp cao

+ Mục tiêu của quá trình hoạch định chiến lược là nhằm đảm bảo việc hoàn thànhlâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Công ty [14,6]

Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cầnthiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềm lựcmới Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi hoạchđịnh.Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định chiếnlược [14,7]

1.3.2 Các lợi thế thành công của Doanh nghiệp:

Việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành công của Doanh nghiệp nhằm hoànthành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Doanh nghiệp Hoạch định chiến lượctập trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thànhcông hiện tại và xây dựng những tiềm lực mới Điều này đảm bảo sự thành công trongtương lai, cả trong khi và sau khi hoạch định [15].

Hình 1.2: Xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định

chiến lược

Thành công dựa trên những tiềm lực thành công mới

Thành công dựa trên những

tiềm lực thành công hiện có

Các đầu tư để duy trì và xây dựng các tiềm lực thành công mới

Giai đoạn xây Giai đoạn triển khai chiến lược tdựng chiến lược

+ Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:

Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sảnphẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ vàhiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi, vv…

+ Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:

Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây truyền

công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính , màcòn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền cũngnhư những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợptác, khả năng thay đổi….[14,7]

1.3.3 Các căn cứ để hình thành hoạch định chiến lược:

khác nhau để phục vụ họ hay không Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đếngiá cả của sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được Cần nghiên cứu kỷ tâm lýkhách hàng trên cơ sở như cầu của họ mà doanh nghiệp có những chiến lượcthích hợp.

+ Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách hàng:Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hếttoàn bộ nhóm khách hàng

+ Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu kháchhàng

1.3.3.2 Căn cứ vào doanh nghiệp

+ Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ cạnhtranh

+ Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh

+ Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường là chiphí cố định

1.3.3.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

+ Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản

+ Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra được sựkhác biệt tốt hơn, họ thu hút khách hàng của doanh nghiệp

+ Khai thác những ưu thế hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tài chính,trang thiết bị công nghệ

1.3.4 Tiến trình hoạch định chiến lược:

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược

Bước 3Phân tích môi trường bên trong

Bước 4Phân tích các phương án chiến lược

Bước 5Quyết định lựa chọn các phương

án chiến lược

Bước 6Bước 7

Bước 8

Xác định tầm nhìn chiến lược phải trải qua hai bước cơ bản:

+ Phát hiện tầm nhìn: Tầm nhìn có thể ở bất cứ nơi đâu, quan trọng là nó phải có cơ

sở khoa học thực tế và điều mà mọi người mong muốn hướng đến để đạt kếtquả cao nhất Tầm nhìn cũng có thể thay đổi linh hoạt sao cho phù hợp với thờigian và nhu cầu của Doanh nghiệp

+ Phổ biến tầm nhìn: Truyền đạt cho mọi thành viên trong Doanh nghiệp để mọingười cùng nhau thực hiện theo đúng hướng đi của tầm nhìn đã chọn

b Xác định sứ mệnh:

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã

được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.

c Xác định mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp:

Về cơ bản, mục tiêu của Doanh nghiệp tăng trưởng theo ba cấp độ:

+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu suy giảm.+ Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể mà Doanh nghiệp muốnđạt được trong thời gian ngắn nhất, thường là 1 năm Bao gồm: thị phần, tỷ suấtlợi nhuận, khả năng tăng trưởng, …

+ Mục tiêu chiến lược dài hạn: là những mục tiêu có thời gian thực hiện lớn hơn 5năm Với mục tiêu này, kết qủa của nó đạt được phải là những kết quả thay đổilớn so với hiện tại

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, vì vậy khi xác địnhcác mục tiêu chiến lược cần bám sát thực tế về các tác động từ bên ngoài và các nguồnlực bên trong Doanh nghiệp [36]

1.3.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài:

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thíchhợp nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng nhưcác điểm mạnh, yếu của chính Doanh nghiệp trong thời kỳ hoạch định chiến lược Đây

là công việc không thể thiếu trong công tác quản trị chiến lược vì các yếu tố môi trường

là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian, nhất là các yếu tố thuộc môitrường bên ngoài Đặc biệt khi tốc độ phát triển như vũ bảo của khấ học kỹ thuật, vấn đềkhu vực hoá và toàn cầu hoá, …càng làm cho yếu tố môi trường ngày càng phức tạp vàthay đổi nhanh hơn Vì vậy để tồn tại và phát triển, các Doanh nghiệp phải quản lý chặtchẽ hệ thống thông tin môi trường [20]

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hộicũng như nguy cơ tiềm ẩn tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp theo các mức độkhác nhau sự biến động đó nằm ngoài sự kiểm soát của Doanh nghiệp, chúng tác độngđan xen lẫn nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị chiến lược của Doanh nghiệp Vìvậy các Doanh nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tácgiữa các yếu tố, … để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử

lý các tình huống một cách linh hoạt nằhm hạn chế hạơc ngăn chặn kịp thời các nguy cơbất lợi cho Doanh nghiệp và nhằm tận dụng tối đã các cơ hội để nâng cao hiệu quả tốiđa

A Phân tích môi trường vĩ mô:

a Yếu tố chính trị và pháp luật:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị Doanh nghiệp quantâm để dự báo mức độ an toàn cho hoạt động kinh doanh của họ tại đất nước Doanhnghiệp đang kinh doanh Một quốc gia có chính trị ổn định sẽ thu hút đầu tư nhiều hơncác quốc gia có chính trị phức tạp Vì khi chính trị ổn định mới kéo theo kinh tế pháttriển bền vững

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toànphụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Vì hệ thống pháp luậthoàn thiện bảo đảm sự bình đẳng cho các Doanh nghiệp kinh doanh chân chính CácDoanh nghiệp cần hiểu rõ pháp luật tại quốc gia mình đầu tư để chấp hành tốt những quiđịnh của Pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp

lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quyđịnh pháp luật

Bên cạnh đó các chính sách thuế khoá, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinhdoanh hợp pháp, … ít nhiều tác động đến họat động kinh doanh của Doanh nghiệp [2]

đi Ngược lại, lãi suất giảm sẽ kích cầu đầu tư cũng như tiêu dùng do ít ngườigửi tiết kiệm hơn.

+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách này ảnh hưởng trực tiếp đến cácDoanh nghiệp xuất nhập khẩu Thường chính phủ sử dụng công cụ này để điềuchỉnh quan hệ xuất nhạp khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

+ Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế

Vì vậy chính phủ cần điều chỉnh để duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tácdụng kích thích đầu tư làm cho kích thích thị trường tăng trưởng

+ Hệ thống thuế và mức thuế: Sự bảo hộ hay không được bảo hộ của chính phủđược cụ thể hoá thông qua luật thuế sự tahy đổi của hệ thống thuế hoặc mứcthuế sẽ tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ cho các Doanh nghiệp vì nó ảnhhưởng đến chi phí hoặc thu nhập của Doanh nghiệp

c Yếu tố văn hoá - tự nhiên – xã hội:

Yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố

vĩ mô khác, do vậy nó thường xãy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Các vấn đề vănhoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp như:Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề nghiệp; Những phong tục, tậpquán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấnchung của xã hội, … Bên cạnh đó yếu tố dân số là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến

các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường này sẽ tác độngtrực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinhdoanh của Doanh nghiệp.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những tư liệu quan trọng chocác nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiếnlược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môi trườngdân số: tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân

số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh

tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng,…

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cnảh quan thiên nhiên, đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản từ đất, rừng, biển; sự trong sạch củamôi trường, nước, không khí, … Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ giúp cho các nhàquản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợi thế của vị trí địa

lý Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ có chiến lược hànhđộng đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, gópphần bảo vệ môi trường sinh thái [22]

d Yếu tố công nghệ:

Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế và sã hội toàn cầu Đây

là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với cácdoanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó

có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi

ích mà sự phát triển công nghệ đem lại Môi trường công nghệ gồm có: sự phát hiện ra

công nghệ mới, tốc độ chuyền giao công nghệ Nõ cũng là điểm mấu chốt tạo ra cạnhtranh

B Phân tích môi trường vi mô:

a Đối thủ tiềm tàng:

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các Doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưngvẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ tiềm tàng ít hay nhiều, áp lực của họđối với ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố:

+ Các rào cản ngăn chặn khi gia nhập ngành: sự khác biệt của sản phẩm có uy tínlớn làm cho khách hàng khó thay đổi trong thói quen tiêu dùng; Lợi thế về giáthành phát sinh từ: công nghệ sản xuất cao cấp, quá trình kinh nghiệm lâu năm,

bí quyết công nghệ, chi phí nguyên liệu và lao động thấp; Sự bảo hộ của chínhphủ; Chính sách quản lý vĩ mô; Vốn đầu tư, …

+ Sức hấp dẫn của ngành: được thể hiện qua số lượng Doanh nghiệp trong ngành, tỉsuất sinh lợi, số lượng khách hàng [41]

b Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực của Porter

Nguồn: [33,4 ]

Những nhân tố môi trường vi mô bao gồm: Đánh giá đối thủ cạnh tranh mới;phân tích người cung cấp; phân tích người mua; nguy cơ từ sản phẩm thay thế; cường độcạnh tranh giữa các công ty

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các Doanh nghiệpcùng hoạt động kinh doanh cùng một lĩnh vực:

+ Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bổ số lượng và quy mô các Doanh nghiệp cạnhtranh trong cùng ngành kinh doanh

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì sự cạnhtranh giữa các Doanh nghiệp càng ít căng thẳng vì thị trường vẫn còn đủ chổcho các Doanh nghiệp tham gia vào Và ngược lại, ngành có tốc độ tăng trưởg

Các đối thủ cạnh tranh mới

Các nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

(5)Cạnh tranh giữa các đối thủ

(4) Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vị thay thế

chậm thì các Doanh nghiệp phải nổ lực nhiều để giành giật thị trường và mởrộng thị phần.

+ Rào cản ngăn chặn Doanh nghiệp ra khỏi ngành: khi hoạt động kinh doanh trongngành không còn thuận lợi, doanh thu giảm, hàng hoá tồn kho nhiều, các Doanhnghiệp muốn rút lui khỏi ngành Nhưng rào cản ngăn chặn các Doanh nghiệp rakhỏi ngành bao gồm: giá trị tài sản thanh lý thu hồi thấp do thiết bị lỗi thời hoặcquá chuyên môn hoá; những ràng buộc với nhà nước nhất là đối với các Doanhnghiệp Nhà nước; nghĩa vụ pháp lý đối với khách hàng, nhân viên, chủ nợ; tìnhcảm gắn bó với ngành lâu năm; không có nhiều lựa chọn cơ hội khác nhau, …

Sự cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong ngành càng gay gắt, tạo nên sức épsống còn của các Doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, nhà quản trị cần nghiên cứu vàphân tích đối thủ cạnh tranh theo các bước sau:

+ Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh theo khu vực thịtrường

+ Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh:

- Các nguồn lực: nhân lực, vốn, trang thiết bị, cơ sở vật chất …

- Triết lý kinh doanh, nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn

- Các chiến lược như Marketing, phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩmmới, mạng lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng

- Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá theo khu vực thị trường

- Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ

- Danh tiếng của đối thủ

- Các mối quan hệ với xã hội và cơ quan nhà nước của đối thủ

- Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới

- Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ

- Những phản ứng của đối thủ khi bị tấn công

- Khả năng chịu đựng khi có sự cạnh tranh kéo dài

- Bí quyết thành công của đối thủ.

+ Dự đoán những phản ứng của đối thủ:

- Không phản ứng do: họ tin vào sự trung thành của khách hàng, không đủ khảnăng để phản ứng, không có thông tin để phản ứng kịp thời

- Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng: những cuộc tấn công nào gây nguy hiểmcho Doanh nghiệp làm giảm thị phần, doanh số của họ về mặt lâu dài Còn cáctấn công chỉ mang tính nhất thời họ sẽ không phản ứng do còn tập trung vào cácphân khúc thị trường khác

- Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công nhất là đối với các Doanh nghiệp cónguồn lực lớn, họ phản ứng với tất cả các cuộc tấn công nhằm ngăn chặn cácnguy cơ có thể xãy ra trong quá trình cạnh tranh

- Không có khả năng phản ứng do kinh nghiệm hạn chế, kỹ năng quản trị chưacao

+ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác: Tấn công cácDoanh nghiệp thường xuyên quấy rối thị trường, né tránh các Doanh nghiệp mà

họ có thể tấn công vào các điểm yếu của Doanh nghiệp mình, hợp tác với cácDoanh nghiệp thông qua hình thức liên doanh, liên kết, sát nhập để tạo lợi thếchung trong ngành cạnh tranh với các đối thủ khác

c Khách hàng:

Mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ tương quan thếlực Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh,quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của Doanh nghiệp Khách hàng là mối quantâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nổ lực của Doanh nghiệp đều hướng vàokhách hàng Qua đó chọn ra những khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách vàchương trình hành động của Doanh nghiệp

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Doanh nghiệp Vì vậyDoanh nghiệp nào xây dựng được nhiều khách hàng truyền thống hơn thì có khả năng

thành công nhiều hơn Để đạt được điều đó, các Doanh nghiệp phải giữ đúng cam kết,phải biết thoả mãm tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Mặt khác, hiểu biếtkhách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừnh hoàn thiện tại các hoạt độngMarketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại và phát triển đượcnhiều khách hàng mới [42 ].

Những thông tin cơ bản về khách hàng mà các Doanh nghiệp cần thu thập là:+ Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có đặc điểm gì?

+ Quy mô đầu tư hiện tại và tiềm năng

+ Khh có mong muốn gì khi mua sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp

+ Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng

+ Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết địnhmua

+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệpchưa?

+ Khách hàng có phản ứng như thế nào đối với hoạt động Marketing của các đốithủ chủ yếu?

+ Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì?

+ Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?

+ Khách hàng đang mua của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?

+ Xu hướng mua hàng của khách hàng

…

Căn cứ vào các dữ liệu thu thập được, các nhà quản trị tiến hành phân tích vàđánh giá những thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh nghiệp và dự báo cảcác xu hướng thay đổi của từng yếu tố trong tương lai nhằm giúp Doanh nghiệp chủđọng trong việc ra quyết định chiến lược liên quan đến khách hàng mục tiêu