HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH tại CÔNG TY sản XUẤT KINH DOANH vật LIỆU xây DỰNG LONG THỌ GIAI đoạn 2006 2010

luận văn, khóa luận, đề tài, chuyên đề, thạc sĩ, tiến sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU

Nước ta trong qua trình thực hiện đường lối đổi mới theo định hướng

xã hội chủ nghĩa, đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế, chuyển dịch cơ cấu kinh

tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế khu vực và thếgiới

Thực tế thế giới và trong quá trình đổi mới của nước ta chỉ ra rằng,muốn thực hiện nền kinh tế thị trường thắng lợi, cần phải xây dựng các chiếnlược kinh tế vĩ mô và vi mô tốt Vấn đề đặt ra rằng, từng ngành, Tập đoàn,từng Công ty, từng Doanh nghiệp phải có những chiến lược kinh doanh đủmạnh, bền vững và có hiệu quả thì nền kinh tế mới phát triển bền vững, mớithực hiện hội nhập tốt

Căn cứ vào sản xuất và tiêu thụ xi măng trong các năm qua có tốc độtăng bình quân là 13,4%, theo tốc độ tăng trưởng bình quân GDP 7%-7,5%,nhằm đáp ứng nhu cầu xi măng trong những năm tới Chính phủ đã có quyếtđịnh phê duyệt quy hoạch điều chỉnh phát triển công nghệ xi măng Việt Namđến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 Xuất phát từ thực tế đó, chiếnlược sản xuất kinh doanh tạo điều kiện cho các nhà quản lý hoạch định,nghiên cứu và đưa ra các chiến lược, chính sách kinh doanh thích hợp vớinguồn lực của doanh nghiệp để có thể thành công trong kinh doanh và đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

Ở nước ta, việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và phương pháp luận củaviệc xây dựng chiến lược kinh doanh để áp dụng vào quản lý kinh doanhtrong các doanh nghiệp là một vấn đề còn rất mới mẻ và khó khăn Do đó,việc nghiên cứu các vấn đề để xây dựng một chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp và vận dụng cụ thể vào thực tế tại Công ty sản xuất kinh doanh vậtliệu xây dựng Long Thọ là một việc làm hết sức cần thiết cả về lý luận vàthực tiễn.

Tóm lại, với những điều kiện cần và đủ như đã nêu ở trên, việc nghiêncứu hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty và từ đó thực hiện chiếnlược kinh doanh là một biện pháp quan trọng hàng đầu để Công ty có thể nắmbắt kịp thời cơ kinh doanh, tranh thủ các lợi thế riêng có của mình để tăngtrưởng và phát triển nhanh, làm chủ thị trường trong thời gian ngắn nhất Vàđây cũng là lý do tác giả quyết định chọn làm đề tài Luận văn của mình:

“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG LONG THỌ GIAI ĐOẠN 2006 - 2010”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hoá về lý luận nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vàđánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh củaCông ty trong thời gian qua

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty và đề ra các giải pháp

để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty sản xuấtkinh doanh vật liệu xây dựng Long Thọ giai đoạn (2006-2010)

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty sảnxuất kinh doanh vật liệu xây dựng Long Thọ, để từ việc phân tích tình hìnhthực tế trên kết hợp với nghiên cứu các lý luận về quản trị chiến lược để đưa

ra các giải pháp cho hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tytrong thời gian tới

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung nghiên cứu hoạch định chiếnlược kinh doanh của Công ty từ năm 2000 đến 2005 và hoạch định chiến lượckinh doanh của Công ty từ năm 2006 đến năm 2010.

4 DỰ KIẾN NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác nghiên cứu và hoạch địnhchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá một cách chính xác tình hình hoạch định chiến lượckinh doanh của Công ty sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Long Thọtrong thời gian qua

Đưa ra những quan điểm định hướng mới cho công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh tại Công ty sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Long Thọmột cách có căn cứ khoa học nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và tốc độphát triển của Công ty

Ngoài phần mở đầu và kết luận, các nội dung chính của Luận văn đượctrình bày thông qua ba chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

- Chương 2: Đặc điểm cơ bản của công ty nghiên cứu và phương

pháp nghiên cứu

- Chương 3: Tình hình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

của công ty

- Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong

giai đoạn 2006 – 2010 và các giải pháp hổ trợ nhằm hoàn thiện công táchoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Long Thọ Huế giaiđoạn 2006-2010

- Kế luận và kiến nghị:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1.1 Quan điểm và định nghĩa chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự, trong lĩnhvực này chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy cácphương tiện nhằm giành thắng lợi

Ngày nay, do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồntài nguyên ngày càng gia tăng, sự phát triển không ngừng của khoa học kỹthuật, sự thay đổi nhu cầu tập quán tiêu dùng của xã hội … đã làm cho môitrường kinh doanh phức tạp và biến động thường xuyên Lúc này, việc xâydựng và thực hiện chiến lược kinh doanh thật sự đã trở thành một nhiệm vụquan trọng hàng đầu cho các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển Tuynhiên, hiện nay vẫn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, có thểtập trung thành 3 nhóm chủ yếu sau:

- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nềntảng hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp để đạt được các mụctiêu dài hạn đã định

- Quan điểm phổ biến hiện nay là kết hợp cả hai quan điểm trên “Chiếnlược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiểnchúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Tóm lại, ở phạm vi doanh nghiệp có thể hiểu chiến lược kinh doanh làtập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sởkhai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu pháttriển

1.1.2 Mục đích và vai trò của việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được ví như là bánh lái của con tàu để nó vượtđược trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được vínhư cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh

có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vì thế, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp phải hội đủ đồngthời các yếu tố sau:

- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn nhằm đảm bảocho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinhdoanh thường xuyên biến động - phương hướng

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạtđộng nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó - thị trường quy mô

- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủcạnh tranh trên những thị trường đó - lợi thế

- Những nguồn lực nào cần phải có để có thể cạnh tranh được như: kỹnăng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị - cácnguồn lực

- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp - môi trường

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong vàngoài doanh nghiệp cần - các nhà góp vốn

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiệntrên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích,hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động củadoanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các

cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó những nguy cơ

và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồnlực tăng cường vị thế của doanh nghiệp bảo đảm cho doanh nghiệp phát triểnliên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp

đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp Doanhnghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại củamình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn Mỗi doanhnghiệp do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động SX-KD cũngkhác nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lượckinh doanh khác nhau Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thểchọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanhnghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sảnphẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyênmôn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh

số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướngchiến lược cụ thể sau:

 Chiến lược thâm nhập thị trường

 Chiến lược phát triển thị trường

 Chiến lược phát triển sản phẩm

1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kếtvới các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều): tìm kiếm sự tăngtrưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tốđầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thịtrường cung ứng nguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăngtrưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêuthụ sản phẩm của doanh nghiệp

- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút cácđối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinhdaonh của mình

1.1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về côngnghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thịtrường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển nhữngsản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng nhữngsản phẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất cácsản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển nhữngsản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện cócủa doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùnglĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanhnghiệp

- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạtnhững sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch

vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đốitượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá,quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sửdụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếmkhuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phílớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụsản phẩm

1.1.3.4 Một số chiến lược khác

Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhậpmột số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớnhơn cùng khai thác thị trường

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạtđộng kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế

bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản củadoanh nghiệp Tùy theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiếnlược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnhvực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩ về quản lý chiến lược có thể áp dụng được:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm

vụ của mọt tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môitrường của nó

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động của quản lýquyết định sự thành công lâu dài của công ty

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành độngdẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức Qua đó ta có thể định nghĩa chung nhất về Quản lý chiến lược là:

Quản trị chiến lựơc là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại, tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức Đề ra, thực hiện, và kiển tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.

- Hình thành được chiến lược kinh doanh là lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo phức tạp

- Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp hài hoà của: R1: Ripeness (chọnđúng điểm dừng), R2: reality (khả năng thực thi chiến lược), R3:Resources: khai thác tiềm năng

- Mục đích của chiến lược là tìm kiếm cơ hội

Hình 1: Chu kỳ khép kín của chiến lược

Hình 2: Hình thành chiến lược

Hình thành, phân tích và chọn lựa

Kiểm tra

và thích nghi chiến lược

Triển khai chiến lược

Các điểm mạnh, yếu của cty

Chiến lược

Các giá trị cá nhân của nhà quản trị

Các mong đợi

xã hội

Cơ hội và đe dọa của môi trường

Kết hợp Kết hợp

Quản trị chiến lược theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá

trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời đượcnhững câu hỏi phía trên Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoànchỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

` Hình 3: Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật vàkhoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chứcnăng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Cụ thể, quản trịchiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán,sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh

để đạt được thành công của tổ chức

1.2.2 Các lợi ích và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh

Lợi ích của quản trị chiến lược:

- Cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Biết tập trung nguồn lực vào những hoạt động then chốt và chính yếu

để tạo động lực phát triển chung

- Doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinh doanh đầy biến động

và thách thức Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị

luôn phải nghiên cứu các yếu tố tác động của môi trường để phát hiện kịp

thời những cơ hội và đe dọa nhằm đảm bảo sự thích nghi và linh hoạt

trong quản lý

- Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

- Cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một

cách đúng hướng và hiệu quả

- Đạt mục tiêu hiệu quả cao hơn

Hạn chế của quản trị chiến lược:

- Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu

tiên

- Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức

- Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho

hoạt động tổ chức

- Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược

nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức

Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện

pháp quản trị chiến lược đúng đắn Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính

xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.3 Tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Qui trình của quản lý chiến lược được tiến hành gồm các bước như sau:

Hình 4 Các giai đoạn của quá trình chiến lược

Fred R David xây dựng mô hình quản lý chiến lược theo 3 giai đoạn:

Phân tích

và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra thực hiện

 Giai đoạn hình thành chiến lược (hoạch định chiến lược)

 Giai đoạn thực thi chiến lược

 Giai đoạn đánh giá chiến lược (kiểm tra chiến lược)

Hình 5: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược của doanh

nghiệp

1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược còn gọi là lập kế hoạch chiến lược hayxây dựng chiến lược Đây là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinhdoanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội

- rủi ro từ bên ngoài doanh nghiệp, qua đó lựa chọn được một chiến lược tốiưu

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định đếntoàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các Nhà chiến lược phải kếthợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thốmg số liệu trong việc đưa ra

và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế

Hoạch định chiến lược được triển khai theo các hoạt động cơ bản sau:

- Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài

Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra

chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết Thực hiện chiến lược yếu tố bên trong quả với điều chỉnh

& bên ngoài tiêu chuẩn

- Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược.

- Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Trong giai đoạn này có thể sử dụng các công cụ phân tích sau:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

- Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược

- Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)

- Ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

Doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn mộtchiến lược hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanhnghiệp như: sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên, , trong mộtthời gian dài của tương lai

1.2.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thựchiện chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn của doanh nghiệp cần có kếhoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự, tài chính, , để có thể huy động

và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tạothành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

Đây cũng là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính

kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức Thách thứccủa việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việcvới lòng tự hào, nhiệt tình để cùng hướng tới mục tiêu chung then chốt củadoanh nghiệp

Giai đoạn thực thi có ba hoạt động cơ bản là:

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm

- Xây dựng các chính sách thực hiện

- Phân phối các nguồn tài nguyên

1.2.3.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiếnlược thực hiện đạt kết quả cao thấp tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tốmôi trường, vì vậy cần tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tích và kết quả đạt được

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tạikhông thể đảm bảo sự thành công ở tương lai Sự thành công luôn tạo ra cácvấn đề mới khác, vì vậy phải luôn có sự xem xét và điều chỉnh liên tục, kịpthời

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiệncủa doanh nghiệp, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chínhcủa môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêudài hạn, lựa chọn chiến lược tối ưu để đạt mục tiêu đã đề ra Giai đoạn nàycòn được gọi là lập kế hoạch chiến lược

1.3.2 Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Yêu cầu:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Mục đích của việclập chiến lược là đảm bảo công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất

là cầm cự được lâu dài đối với đối thủ cạnh tranh Nếu không có đối thủcạnh tranh trên thương trường, chúng ta đâu cần có chiến lược

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: các tác động của môi trưòng kinhdoanh thường mang lại rủ ro đe doạ hơn là tạo cơ hội cho các hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xây dựng được chiến lược phải

đề ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhấtnhững bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh

- Xác đinh các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: chiến lược công

ty nếu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thểthực hiện được

- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới: Dự đoán môi trường kinhdoanh giúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai Doanhnghiệp cẩn thu thập, phân tích và sử lý các thông tin thị trường, thông tin

về nhà cung cấp về đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dựbáo tình hình của doanh nghiệp một cách có hiệu quả

- Các giải pháp, biện pháp hổ trợ cho các chiến lược đã chọn: chiến lược

mà doanh nghiệp chọn thường do hội đồng quản trị, Ban Giám đốc doanhnghiệp lựa chọn Tuy nhiên những biến động trong thực tế kinh doanhkhiến cho các giải pháp, biện pháp đã chọn khó phát huy tác dụng, nếuchúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế

- Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trongquá trình thực hiện Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược

có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạchđịnh chiến lược Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược

1.3.2.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược

- Nguyên tắc đòi hỏi một chiến lược muốn thành công phải tạo một mức

độ thích hợp, phù hợp tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủcạnh tranh có thể đưa ra Chiến lược phải vạch ra được cách thức tạo ra

sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnhtương đối của mình để làm thoả mãn hơn nhu cầu của khách hàng

- Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biếnđộng ngoại vi Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đedoạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với doanh nghiệp

- Cần nghiên cứu khách hàng của mình: Họ là ai? Họ cần gì? Nhu cầucủa họ có thể đáp ứng được? Doanh nghiệp cần dùng phương tiện hoặccông nghệ nào để phục vụ khách hàng tốt nhất? vì nhu cầu cuả kháchhàng luôn luôn tồn tại mãi mãi trong khi sản phẩm mà doanh nghiệp sảnxuất ra có thể mai một trong tương lai

1.3.3 Nội dung của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo sơ đồ "Các thành tố của tiến trình quản trị chiến lược" ta thấy cóhai yếu tố chính ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược là: môi trườngkinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố ngoại vi và yếu tố nội vi;chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty Bước đầu ta sẽ xét đến môitrường kinh doanh của doanh nghiệp

Người ta thường cho rằng: Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu

tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của các doanh nghiệp Xét theo cấp độ tác động đến quản trị doanhnghiệp thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có 3 cấp độ chính, được

thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 6: Môi trường kinh doanh1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phầncho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

- Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳkinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanhnghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với

MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ

1 Các yếu tố chính trị - pháp luật

2 Các yếu tố kinh tế

3 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

4 Các yếu tố văn hóa - xã hội

5 Các yếu tố tự nhiên

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

1 Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn

2 Sức ép và yêu cầu của khách hàng

3 Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp

mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị - pháp luật:

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đếnhoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chínhsách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giaocủa chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thếgiới Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vậtgiá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

- Yếu tố văn hoá - xã hội:

Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đượcchấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tácđộng của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn sovới các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trườngvăn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh,thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghềnghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của

xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, 

- Yếu tố tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiênnhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tàinguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí

Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đãđược các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện

tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranhcủa các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tàinguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiếncho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt độngliên quan

- Yếu tố công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đốivới các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trựctiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đemlại

1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tốngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnhtranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơbản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềmẩn), và sản phẩm thay thế Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phântích từng yếu tố này doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơhội mà ngành kinh doanh đó gặp phải Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ

đồ sau:

Các đối thủ mới dạng tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Hình 7: Môi trường vi mô trong ngành

- Đối thủ cạnh tranh:

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như:

số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành,

cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đuahoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phântích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng vàhành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơbản sau:

 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trongcác hoạt động phân phối, bán hàng

 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đốithủ cạnh tranh

 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năngđương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứngnhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đốithủ cạnh tranh

- Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnhtranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạtđược sự tín nhiệm của khách hàng - tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng

cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều côngviệc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệpphải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn

Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệpphải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác địnhkhách hàng mục tiêu

 Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn cácdoanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phảivay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạnhoặc phát hành cổ phiếu

 Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trườngcạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ cácnhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công chodoanh nghiệp

- Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trongtương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cầnphải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâmnhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuậncủa ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thếmới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành

công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triểnhay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

1.3.3.2.1 Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại) của doanhnghiệp

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệpnhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra cácbiện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợithế tối đa Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tạinhờ phân tích các yếu tố sau:

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựachọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quảtốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyênmôn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; cácchính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụngnhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình

độ của ban lãnh đạo cao nhất

- Yếu tố nghiên cứu phát triển:

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí

đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với cácdoanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi vềđổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyênvật liệu

- Các yếu tố sản xuất:

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắnliền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công củadoanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao vớigiá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sảnphẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trongnhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả vàmức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trícác phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khảnăng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Yếu tố tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanhnghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp.Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng nhữngnội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn củadoanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng cácchiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán cóhiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợinhuận

- Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kếhoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trìcác mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng cólợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnhmức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp

nhằm đạt được mục tiêu đề ra

1.3.4.Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

Khi nhận diện được môi trường kinh doanh có những cơ hội, nguy cơ,các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó có những thông tin cụ thể

để đưa vào xây dựng chiến lược từ đó ta phải lập bảng tổng hợp kết quả phântích môi trường kinh doanh

1.3.4.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược:

Sau khi đã có những nhận định cụ thể về tình hình công ty ta cần xétđến một yếu tố cũng rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp; đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

a Xác định được chức năng

Xác định được chức năng của chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọnđúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty.Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội

và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cungcấp, nhà chức trách)

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng

- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằmđạt được mục đích đề ra

- Phân phối ngược lại

- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu

- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty

- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động củamình

Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một sốyếu tố sau:

- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?

- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?

- Công nghệ nào đang được sử dụng ?

Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng

- Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thựchiện trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thựchiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệtương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia

mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổchức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con ngườithì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người

là yếu tố quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảotính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghivới sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơphá vỡ cấu trúc

- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu,mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mục tiêucàng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng

là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì

Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trịthường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Công tác xâydựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:

- Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận

- Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn địnhcủa họ

- Khách hàng muốn thoả mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của

họ

- Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển

Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết

hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẩn giữa các áp lực

1.3.5 Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp vàlựa chọn mục tiêu chiến lược thích hợp, bước tiếp theo là xây dựng cácphương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu nhằm đạt được mục đích

đề ra với các nội dung sau:

a Phân tích các chiến lược hiện tại

Đây là bước cần thiết cho việc đề ra chiến lược mới cho phù hợp và kếthừa được đường hướng phát triển chiến lược hiện tại cần xem xét các yếu tốsau: Hiện trạng cơ cấu, lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm kinh doanh và mức độ

đa dạng hoá của doanh nghiệp; những cơ hội hiện tại doanh nghiệp đang theođuổi; khả năng chịu đựng các rũ ro bên ngoài; chiến lược cấp công ty và các

bộ phận trực thuộc

b Phân tích lựa chọn chiến lược

Các công cụ phân tích lụa chọn chiến lược như sau:

- Phân tích ma trận SWOT (ma trận cơ hội, nguy cơ): Đây là ma trậnphân tích cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp để đề ra cácphương án chiến lược thích hợp

- Phân tích danh mục vốn đầu tư: là một công nghệ đơn giản khách quanhơn cho việc đánh giá vị trí của doanh nghiệp so với phân tích SWOT Cónhiều cách vận dụng khác nhau của cách tiếp cận này: Phương pháp ma trậnBCG, Phương pháp ma trận GE, Phương pháp ma trận vị trí chiến lược vàđánh giá hoạt động (SPACE); Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài

c Lựa chọn phương án chiến lược:

Có tầm quan trong trong việc tính quyết định hiệu quả xây dựng vàthực hiện chiến lược kinh doanh Cơ sở để lựa chọn chiến lược là chiến lượchiện tại của doanh nghiệp và một số phương án khả thi trong các phương ánchiến lược đã vạch ra.

Phương án chiến lược tối ưu được lựa chọn trong số các phưưong án đó

sẽ là cơ sở cho việc xây dựng các chương trình kế hoạch, và biện pháp tổchức thực hiện kế hoạch Lựa chọn phương án tối ưu là điều kiện cần đểdoanh nghiệp giảm bớt các thiệt hại có thể xảy ra sau này

Lựa chọn phương án tối ưu có thể áp dụng một trong hai phương pháp:

Kỹ thuật phân tích ma trận hoặc phương pháp cho điểm Tuy nhiên trong mọitrường hợp không dựa vào hoàn toàn vào các kết luận rút ra từ một phươngpháp mà cần phải sử dụng kết hợp các phương pháp để giảm bớt khả năng sailầm

1.3.6 Thẩm định phương án chiến lược.

Cần thẩm định lại phương án chiến lược chính thức của doanh nghiệp,

vì sao phải như vậy Câu hỏi đặt ra cho các nhà doanh nghiệp là: Liệu chiếnlược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp hay không?

Trong cuốn sách: “Sách lược và chiến lược kinh doanh”, tác giả đã đưa

ra 7 tiêu chí để thẩm đinh phướng án chiến lược gôm:

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh haykhông?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại và quan điểmkinh doanh, phong cách lãnh đạo, phương pháp tác nghiệp của doanh nghiệpkhông?

- Chiến lược có thích hợp với nguồn tài chính, vật chất của doanhnghiệp không?

- Các rủ ro xãy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận được không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năngcủa thị trường không?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quảkhông?

- Có những kiến giải quan trọng nào khác không?

1.3.7 Xác định đúng các chính sách biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh

Xác định các biện pháp, chính sách hổ trợ là nội dung ở bước cuối cùngcủa quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho việc triểnkhai tổ chức công tác thực hiện chiến lược

Các chính sách và biện pháp chủ yếu:

- Chính sách sản xuất: Có mục tiêu đảm bảo khả năng sản xuất sảnphẩm để đáp ứng khả năng của nhu cầu thị trường về số lượng và chấtlượng Nội dung chính sách này bao gồm cung cấp nguyên vật liệu, thờigian và số lượng dự trữ các loại sản phẩm

- Chính sách nhân sự: Nhằm tạo phân bổ hợp lý nguồn nhân lực củadoanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu của chiến lược kinh doanh Nộidung của chính sách này bao gồm: Công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo

và bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lao động

- Chính sách marketing: Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khảnăng sinh lời, tạo thế lực trong kinh doanh và bảo đảm an toàn trong kinhdoanh

- Chính sách tài chính: Tạo nguồn vốn và quản lý việc sử dụng cvó hiệuquả có nguồn vốn của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc triển khaichiến lược kinh doanh thành công

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH

DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG LONG THỌ

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của Công ty.

Công ty sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Long Thọ gọi tắt làcông ty cổ phần Long Thọ, nằm cách trung tâm thành phố Huế 5 Km về phíaTây Nam thuộc địa phận xã Thuỷ Biều - Thành phố Huế Có các điều kiệngiao thông lý tưởng (đường bộ, đường sông, đường sắt)

Sản phẩm chủ yếu của Công ty : Xi măng PC 30, Xi măng Hoàng Long

và gạch lát Terrazzo

Tiền thân của Công ty Long Thọ là nhà máy vôi thuỷ Long Thọ thànhlập vào năm 1902 do một người Pháp tên là Boge làm chủ Sản phẩm chủ yếulúc đó là vôi thuỷ, công suất 10.000 T / năm với 5 lò nung theo công nghệkiểu lò đứng Sản phẩm tiêu thụ trong nước và một ít được xuất khẩu

Trong những năm kháng chiến chống Pháp nhà máy hầu như không hoạtđộng Sau năm 1954 hoà bình lập lại người Pháp không còn khả năng duy trìđược Chính quyền Sài Gòn giao nhà máy cho ông Vĩnh Đệ, một kỹ sư tốtnghiệp tại Pháp Ông Vĩnh Đệ đã có một số cải tiến công nghệ, trang bị thêmmáy móc thiết bị song công suất không tăng được bao nhiêu do chiến tranhnên 1972 nhà máy ngưng hoạt động

Sau năm 1975 nhà máy chính thức đi vào hoạt động lấy tên là nhà máy sảnxuất vật liệu xây dựng Long Thọ

Năm 1977 nhà máy đầu tư dây chuyền công nghệ xi măng lò đứng vớicông suất thiết kế là 20.000 T/ năm với số vốn vay ngân hàng là 2.552.000 đ Năm 1990 Nhà máy đổi tên thành Xí nghiệp liên hiệp sản xuất vật liệu xâydựng Long Thọ Sản phẩm của xí nghiệp được tiêu thụ trên thị trường và đạthiệu quả kinh tế cao

Năm 1994 Xí nghiệp đổi tên thành công ty sản xuất kinh doanh vật liệuxây dựng Long Thọ và được nhà nước xếp hạng là công ty loại I.

Năm 1995 luận chứng kinh tế đầu tư mở rộng dây chuyền công nghệ ximăng 82.000 T/ năm đã được UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế phê duyệt theo

QĐ số: 693/QĐ-UBND ngày 28 tháng 04 năm 1994 của Chủ tịch UBNDTỉnh Thừa thiên Huế Công ty vừa sản xuất, vừa xây dựng dây chuyền côngnghệ mới Đến tháng 1/1997 dây chuyền này đã chính thức đưa vào hoạtđộng, giá trị tài sản xấp xỉ 47 tỷ đồng

Trong suốt thời gian từ năm 1976 đến 2002 công ty luôn được Bộ xâydựng đánh giá là đơn vị khá nhất và được tặng thưởng các loại huy chươnglao động hạng nhất, hạng nhì, hạng ba và nhiều bằng khen khác

Thực hiện tinh thần của Thông tư số 89/TB-UB ngày 10/5/2005 về kếtluận của Chủ tịch UBND tỉnh Thừa Thiên Huế tại cuộc họp Ban đổi mới vàphát triển doanh nghiệp ngày 07/5/2005 Công ty xây dựng phương án Cổphần hoá toàn bộ doanh nghiệp trên cơ sở tách dây chuyền sản xuất xi măngbao gồm xí nghiệp Khai thác đá nguyên liệu và xí nghiệp Xi măng PCB30 rakhỏi tài sản của Công ty và UBND Tỉnh đã cho Công ty Long Thọ sau cổphần hoá thuê lại tài sản này hằng năm theo tinh thần công văn số2150/UBND -TC ngày 21/7/2005

Tên Công ty :

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Long Thọ

- Tên giao dịch đối ngoại: Long Thọ Joint Stock Company

- Trụ sở chính: 423 Bùi Thị Xuân, TP Huế

Ngành nghề sản xuất kinh doanh :

- Sản xuất kinh doanh xi măng, gạch lát Terrazzo

- Khai thác mỏ đá vôi nguyên liệu và phụ gia

- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

- Gia công lắp đặt các sản phẩm cơ khí

- Kinh doanh vật liệu xây dựng và thiết bị sản xuất vật liệu xây dựng.

2.1.2.Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

Công ty Cổ phần Long Thọ có 4 xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp Khaithác đá; Xí nghiệp Gạch Terrazzo, Xí nghiệp Xi măng, Xí nghiệp điện nước;

có 2 đơn vị phục vụ: khối Y tế - Nhà trẻ và khối Đời sống, các đơn vị nàythực hiện hạch toán báo sổ Giám đốc Công ty chỉ đạo việc tổ chức sản xuất

và kinh doanh theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng có phân định rõnhiệm vụ quyền hạn đối với các đơn vị cơ sở bảo đảm cho các đơn vị cơ sởphát huy tính chủ động sáng tạo trong điều hành nhằm đạt được hiệu quả caonhất trong sản xuất kinh doanh dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ và sự phối hợpcủa tổ chức công đoàn và các đoàn thể khác

Tổng giám đốc Công ty: Là người quản lý điều hành mọi hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị vềviệc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao

Phó Tổng Giám đốc kinh doanh: Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám

đốc Công ty về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Giám sát các hoạtđộng của Phòng kế hoạch thị trường, Phòng kế toán của Công ty

Phó Tổng Giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc

Công ty về tình hình công nghệ, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, an toànlao động

Chánh Văn phòng: Phụ trách các phòng tổ chức nhân sự, Phòng hành

chính Chức năng tổ chức lao động chăm lo sức khoẻ cho công nhân, quản lýcác công trình phúc lợi, tổ chức công tác thi đua sản xuất

Các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất gồm có:

Xí nghiệp Xi măng: chịu trách nhiệm tổ chức, khai thác, sản xuất tiêu

thụ xi măng hoàn thành nhiệm vụ Công ty giao

Xí nghiệp Terrazzo: chịu trách nhiệm tổ chức, khai thác, sản xuất tiêu

thụ xi măng hoàn thành nhiệm vụ Công ty giao

Xí nghiệp khai thác đá: Chịu trách nhiệm tổ chức khai thác, sản xuất

đá nguyên liệu cung cấp đủ cho 2 Xí nghiệp Xi măng và Xí nghiệp Terrazzo

Xí nghiệp điện nước: Cung cấp diện, nước phục vụ cho sản xuất và

sinh hoạt, sữa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị điện nước nhằm đảm bảo chosản xuất thường xuyên, liên tục

Phòng y tế và đời sống: Chịu trách nhiệm về sức khoẻ của các công

nhân, quản lý nhà trẻ, mẫu giáo

Hình 8: Bộ máy quản lý của công ty

kế toán

Phòng

Kỹ thuật

Phòng Vật tư

Phòng

Tổ chức Nhân sự

Phòng Hành chính

Xí nghiệp xi

măng

Xí nghiệp Terrazzo

Xí nghiệp khai thác đá

Xí nghiệp điện nước

Phòng Y tế và đời sống

2.1.3 Công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty

2.1.3.1 Nguồn lực

Công ty Cổ phần Long Thọ là doanh nghiệp Nhà nước, ngoài nhiệm vụsản xuất kinh doanh còn phải thực hiện nhiệm vụ chính trị và xã hội, do đó cónhiều thời điểm lao động của Công ty lên đến 1.500 người Khi Cổ phần hoádoanh nghiệp, quá trình đổi mới công nghệ, một số cán bộ công nhân lớn tuổi,không phù hợp với công tác đã nghĩ việc và số lao động hiện có biến động cụthể qua các năm sau

Bảng 1: SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ KẾT CẤU LAO ĐỘNG

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

(Nguồn số liệu: Báo cáo tình hình lao động của công ty qua các năm)

Lực lượng lao động của nhà máy nhìn chung giảm dần qua cácnăm.Lực lượng lao động của công ty được tuyển dụng từ khi có chủ trươngkhôi phục nhà máy (1975) với công nghệ sản xuất vôi thủ công thời kỳ Phápthuộc, công nghệ xi măng ở thập kỷ 60 thiết bị lại chấp vá do công nghệ thô

sơ lạc hậu, nên việc sử dụng lao động chủ yếu là lao động phổ thông, chấtlượng nghề nghiệp thấp Đội ngũ quản lý chủ yếu chỉ một số ít được đào tạochuyên môn ở trường, đội ngũ cán bộ từ nhiều nguồn, trình độ chuyên mônquản lý còn nhiều hạn chế và bất cập Nhận thức được vấn đề này công ty đãmạnh dạn đầu tư tại chỗ, gửi đi học tập trung tại các trường kỹ thuật, kinh tếtài chính tại các trường Đại học, Cao đẳng, trung học chuyên nghiệp Hiệnnay lực lượng lao động của công ty là 781 người Mặc dù, doanh nghiệp trongquá trình đổi mới công nghệ, thực trạng lao động dôi dư chiếm 30% trên tổng

số, công ty đã tìm cách mở hướng sản xuất các loại sản phẩm phụ như: giacông bao bì, gia công cơ khí xây dựng

Trong cơ cấu lao động, phân theo trình độ, lao động phổ thông chiếm

số đông Năm 2005 chiếm 83,87% trong tổng số lao động, hầu hết là côngnhân sản xuất của công ty Lực lượng cán bộ có trình độ Đại học, Cao đẳngchiếm 5,89% là lực lượng nồng cốt của công ty

Phân theo giới tính, lao động nam chiếm tỷ trọng lớn, hiện nay là71,32% trong tổng số lao động đang làm việc tại công ty Cơ cấu này phù hợpvới đặc tính của công ty là sản xuất kinh doanh xi măng, cần sự khoẻ mạnh,sức chịu đựng trong môi trường làm việc nặng nhọc, căng thẳng

Xét theo hình thức lao động, đội ngũ nhân lực trong thành phần bộ máyquản lý khá gọn nhẹ, hiện nay chỉ chiếm 12,16% trong tổng số lao động Điềunày thể hiện sự tiến bộ của công ty trong việc cơ cấu bộ máy tổ chức, nhờ vậy

mà tránh được những chi phí phát sinh và các nhược điểm dễ mắc phải đốivới bộ máy quản lý cồng kềnh.

2.1.3.2 Sơ đồ quy trình sản xuất Xi măng

Than, sét Đá vôi Phụ gia

Hình 9: Quy trình sản xuất Xi măng

2.1.3.3 Cơ sở, vật chất kỹ thuật

Do vị trí xây dựng nhà máy ở trong khu vực nhạy cảm của thành phố dulịch, vấn đề môi trường được chú trọng nên chủ trương của Nhà nước trongtương lai không duy trì nhà máy xi măng lò đứng; một khi cơ sở này ngưnghoạt động thì các đơn vị còn lại trong Công ty cũng không giữ được lợi thế đónữa mà bị động hoàn toàn khi nguồn nguyên liệu chủ yếu để sản xuất xi măng

là clinker phải mua của các đơn vị khác; do đó Tỉnh có chủ trương cho Công

ty cổ phần Long Thọ sau khi cổ phần hóa được phép thuê dây chuyền sảnxuất xi măng lò đứng tối thiểu là 05 năm để chuẩn bị cho việc tìm hướng pháttriển, đây là công việc cần tập trung trí tuệ của Hội đồng quản trị sau này,trước mắt Công ty lập phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa dựatrên cơ sở hiện có, sắp xếp lại để ổn định sản xuất nhằm đạt được hiệu quảcao

Tài sản cố định của các đơn vị trong Công ty được đầu tư xây dựng tậptrung tại Xã Thủy Biều, thành phố Huế trên diện tích đất 170.000m2 đượcNhà nước cho thuê bao gồm diện tích mỏ đá nguyên liệu, đường sá và khuvực sản xuất Dây chuyền nhà máy xi măng lò đứng gồm xí nghiệp Khai thác

đá nguyên liệu và Xí nghiệp Xi măng PCB30 đã được UBND Tỉnh đồng ýkhông đưa vào giá trị tài sản của doanh nghiệp khi cổ phần theo tinh thầncông văn số 2150/UBND-TC ngày 21 tháng 7 năm 2005 về phương án choCông ty SXKD VLXD Long Thọ thuê khi Cổ phần hoá

Bảng 2 CÁC THIẾT BỊ CHỦ YẾU SẢN XUẤT

Thiết bị sản xuất

10 Máy lọc bụi tĩnh điện xưởng thành phẩm Cái 1 80

Thiết bị phòng thí nghiệm

(Nguồn số liệu: Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty)

Nhìn chung chất lượng còn lại của các thiết bị tại Công ty Cổ phần LongThọ khá cao, các thiết bị vẫn đang còn hoạt động tốt (đa số >70%) Công tyvẫn đang nổ lực tìm cách khai thác hiệu quả công suất của của các máy mócthiết bị chưa sử dụng hết năng suất

2.1.3.4 Nguồn lực tài chính

Bảng 3: CƠ CẤU NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY THỜI KỲ 2003 - 2005

Giá trị (triệu đồng)

Tỷ lệ (%)

Giá trị (triệu đồng)

Tỷ lệ (%)

Giá trị (triệu đồng)

Tỷ lệ (%)

Chỉ trong 2 năm từ năm 2003 đến 2005, tổng tài sản của công ty từ

53.158 (triệu đồng) từ năm 2003 tăng lên 63.733 (triệu đồng) năm 2005 Trong

đó chủ yếu là tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn, chiếm 64,50% năm 2003;83,77% năm 2004 và 81,87% năm 2005 Đặc biệt trong nhóm này tiền mặttăng mạnh qua các năm, năm 2003 chiếm 6,4% tăng lên đến 41,48% năm

2005 Khoản phải thu và tồn qua giảm đáng kể từ năm 2003 đến 2005 điềunày cho thấy công ty đã có hiệu quả trong việc thu các khoản nợ và giải quyếtvấn đề tồn kho Tài sản cố định của công ty năm 2003 chiếm 35,5% giảmxuống còn 18,13% năm 2005 Nguyên nhân là do công ty ngừng đầu tư và tàisản cố định và thanh lý một số tài sản cố định không có hiệu quả

Tổng nguồn vốn của công ty từ năm 2003 đến 2005 cũng tăng tưởngứng với tài sản của công ty Nợ ngắn hạn của công ty tăng gấp đôi từ năm

2003 đến 2005 cho ta thấy công ty trong khi đó nợ dài hạn của công ty giảmđáng kể, điều này cho thấy công ty đang cố gắng thanh toán các khoản nợ dàihạn Đòi hỏi công ty phải kinh doanh có hiệu quả để giải quyết các khoản nợđến hạn, giữ được uy tín của công ty đối với chủ đầu tư và cho vay

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

2.1.4.1 Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế qua các năm

Bảng 4: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÁC CHỈ TIÊU KINH TẾ CHỦ YẾU

Lợi nhuận trước thuế đồng)(triệu 29.061 30.960 31.522

Lợi nhuận sau thuế (triệu

(Nguồn số liệu: Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty)

Qua số liệu ta thấy từ năm 2003 đến 2004 doanh thu của tăng lên đáng

kể, từ năm 2004 đến 2005 doanh thu công ty tăng nhẹ Lý do chủ yếu là thờigian này công ty đang tập trung vào việc cổ phần hoá Tuy nhiên lợi nhuậncủa công ty năm 2005 lại tăng so với năm 2004, thu nhập lao động bình quântăng Điều này thể hiện công ty đã có nổ lực cố gắng rất lớn trong việc duy trìhiều quả kinh doanh của mình

Như vậy trong những năm vừa qua về cơ bản công ty Cổ phần LongThọ còn gặp một số khó khăn nhất định song Công ty đã vượt qua và thắng