2 GT QUAN TRI NGUON NHAN LUC(TAI CHUC

• Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công tyVẤN ĐỀ Không đủ hoặc thiếu thông tin cơ bản trong hệ thống dữ liệu nguồn nhân lực • Thiếu cơ sở trong vi

Trang 1

Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn 1

(Human Resources Management - HRM)

• Nguyễn Thanh Hội PhD.Giảng viên Khoa QTKD ĐHKT.

• Giảng viên thỉnh giảng Cao học:

• Đại học Help (Malaysia)

-• Đại học Griggs (Hoa Kỳ) –

• Trưởng Khoa QTKD ĐH NGUYỄN TẤT THÀNH

• TGĐ Tập đoàn" GRURP CƯỜNG " Cà mau

• Email: nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn

• Tel : 083 8954220 Mobil: 0903667981

1 TS.Nguyễn Thanh Hội Quản trị học

3 TS.Nguyễn Thanh Hội- Nghệ thuật lãnh

đạo-Viện quản trị doanh nghiệp

4 TS.Nguyễn Thanh Hội - Giao tiếp trong

kinh doanh- Viện quản trị doanh nghiệp

5 TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản lý hiệu

quả -Phòng thương mại &CN Việt-Nam

6 TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học –

Trong xu thế hội nhập Quốc tếNxb

Thống kê HN –

Trang 2

Sự tồn tại bền vững và phát triển theo con đường tiến bộ xã hội và để

hoạt động, nói chung, thì mọi doanh nghiệp đều cần phải có các yếu

tố:

(Man)con người

(Money) tiền bạc

(Material)nguyên vật liệu

(Method)kỹ thuật, công nghệ

(Management)khoa học và nghệ thuật quản trị

Trong các nguồn lực đầu vào đó, thì nguồn nhân lực – là quan trọng

nhất, có tính quyết định đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

vì:

Các nguồn lực khác không có khả năng tự thân mà phải thông qua

nguồn lực con người mới phát huy được tác dụng

Các nguồn lực khác dùng thì hết, trái lại nguồn lực con người càng

dùng càng phát triển

I,Quản trị nguồn nhân lực là gì ?

Trang 3

Nhân lực nói một cách nôm na, đựơc hiểu là mộtguồn lực của mỗi

một con người, gồm có thể lực và trí lực.

ª Về mặt thể lực:

c Nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức

sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi,

chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v

Quan điểm về con người: con người là sự thống nhất của hai mặt

tự nhiên và xã hội

)Mặt tự nhiên: Con người là một thực thế tự nhiên, một cấu

trúc sinh học -> phần con

)Mặt xã hội: Con người là một thực thể xã hội, mang bản chất

xã hội, là tổng hòa của các mối quan hệ xã hội ->phần người

1.Khái niệm

1.1.Nhân lực là gì ?

ªCòn về mặt con người

Trang 4

Nguồn lực con người:là tổng thể những yếu tố thuộc về thể chất và

tinh thần, đạo đức, phẩm chất, trình độ tri thức, vị thế xã hội…tạo

thành năng lực của con người, của cộng đồng người có thể sử dụng,

phát huy trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước và

trong những hoạt động xã hội

Nguồn lực con người = số lượng nguồn lực + chất lượng nguồn lực và

quan hệ với nhau một cách chặt chẽ

Chất lượng nguồn lực: Là tổng hợp những nét đặc trưng về thể lực,

tay nghề, năng lực quản lý, mức độ thành thạo công việc, phẩm chất,

đạo đức, lập trường chính trị (tình yêu quê hương đất nước, ý thức

giai cấp, trách nhiệm cá nhân đối với công việc, với gia đình và xã hội,

Trang 5

Từng bước xây dựng và không ngừng hoàn thiện cơ chế quản lý

của chế độ xã hội mới

Trang 6

± Quả trịnguồ nhânlựclàmộtbộphậ quantrọngtrongquả

lýDoanhnghiệ Mọi nhà quản trị đều phụ trách quản lý nguồn

nhân lực

± Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ

năng và trình độ phù hợp để thực hiện mục tiêu của Công

b Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM)là một

tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến

quản lý con người

b Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử

dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữquản lý nhân sự

(Personnel Management)

b Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc

biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi

b Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề

quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh

2.Phân biệt quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Trang 7

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

(Human Resources Management-HRM)

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

(Personnel Management).

TIÊU CHÍ

Phân tích Chênh lệch

Phát triển năng

Theo dõi khuynh hướng nhân sự dài hạn

Quản trị nhân sự

“ngắn hạn”

Chiến lược

Thành quả

Chiến lược dài hạn

Theo dõi năng lực hiện tại về nhân sự

Chiến thuật ngắn hạn

Sự khác biệt giữa QTNS và HRM là giữa

“chiến thuật “ và “chiến lược”

Trang 8

✌ Vòng ngoài thể hiện quảng đời làm việc của một nhân viên

✌ Vòng trong thể hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Dòch vuï, thoâng tin

Trang 9

III THÁCH THỨC TRONG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CƠ CHẾ HỘI

NHẬP HIỆN NAY

III NHỮNG THAY ĐỔI VÀ THÁCH THỨC TRONG

Bạn có được sự đồng thuận thay đổi của tập thể bằng con đường nào?

Bạn sẽ có những câu trả lời xứng đáng cho các vướng mắc của bạn sau Chuyên

đề này

Trang 10

nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn

c Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một

cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho

doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước

dịch chuyển có tính chất chiến lược , tổ chức lại dây chuyền sản

xuất , liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu

hóa trong công ty…

c Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tý týởng bảo thủ chống

lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang

từng býớc dấn sâu vào con đýờng dẫn tới sự sụp đổ

1.Khái niệm về sự thay đổi

Hãy đánh giá trước sự tác động của nó trên những thay đổi:

Hãy đánh giá trước sựtác động của nótrên những thay đổ

Thay đổi

chính Bạn

Thay đổi chính Đội của bạn

Thay đổi chính Bộ phận của bạn

Thay đổi chính Sếp của bạn

• Có người hào hứng, có người lại né tránh sự thay đổi, nhưng nếu có

sự chuẩn bị thích đáng thì ai cũng có thể được lợi và vui thích nó

• Những con sò không thích cát cho lắm, nhưng chúng tạo nên ngọc trai

Trang 11

nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Phát triển công nghệ thông tin Phát triển công nghệ sinh học

Internet &

Communicat

ions

Định luật Moore

Nhân bản cừu Dolly Khả năng về nhân bản con người

!Nguyên nhân vềcông nghệ: internet; mobile phone…

2.Thay đổi là một tất yếu

3.Những trở

ngại

sựthayđ i

Trang 12

Tư v n

Dừng dịch v

tư v n

Quy trình Nghiên cứu

– Hành động

Xác định nhu cầ thay đ i

Bắt đ u Thay đ i

Đánh giá/

ổ định Thay đ i

Để tránh “Tái đóng băng”

III Xu hướng QTNS thời gian qua và

Những sự thay đổi hiện nay về quản

trị nhân sự

1 Xu hướng QTNS trong thời gian qua

2 Những thay đổi QTNS trong xu thế Hội nhập

Trang 13

• Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công ty

VẤN ĐỀ

Không đủ hoặc thiếu thông tin cơ bản trong hệ thống dữ liệu nguồn nhân lực

• Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động

• Thiếu cơ sở trong việc xác định cấu trúc lương trong công ty

• Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động

• Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc

• Thiếu thống nhất trong việc xác định cấu trúc lương trong công ty

• Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc

• Thiếu sự Linh hoạt trong hệ thống tiền lương.

• Thiếu hoặc chưa tiêu chuẩn hoá việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên trong công ty.

Thiếu việc định nghĩa rõ ràng về từng công việc và các yêu cầu của nó.

Thiếu các thông tin cơ bản về thực trạng nguồn nhân lực hoặc đánh giá nguồn nhân lực

Thiếu hệ thống đánh giá trị công việc

Thiếu hệ thống đánh giá giá trị công việc

• Thiếu các căn cứ để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng tối thiểu cần có cho một vị trí công việc

Vấn đề

Thiếu hay không có

đủ các thông tin cơ bản trong hệ thống thông tin dữ liệu nguồn nhân lực

• Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động

có thể tuyển dụngtrong vùng.

Thiếu hay không có đủ các thông tin cơ bản về thực trạng nguồn lao động trong công ty (như một phần trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực)

Thiếu hay không có các dự báo đầy đủ về nhu cầu và khả năng cung cấp lao động cho công ty

cKhông biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện

cKhông biết hay không đủ các thông tin cần thiết về nguồn lao động

sẵn có từ công ty hay những nguồn lao động luôn sẵn sàng đáp ứng đầy đủ các kỹ năng cần thiết một cách nhanh chóng cho công ty.

cKhông biết và không có đủ các căn cứ chỉ ra các yêu cầu tối thiểu về

loại kỹ năng cũng như các mức độ về kỹ năng cần thiết cho ngừơi lao động

cKhông biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ

bản đối với lao động trong một tương lai

Trang 14

Dấu hiệu 3

Không kiểm soát nổi

chi phí lao động hoặc

các chi phí quản lý

Để cho chi phí lao động

tăng hoặc giảm một

• Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động

• Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công

ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không?

• Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên khi quản lý nguồn nhân lực

• Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực.

• Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt

• Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ

• Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương

• Chọn các chương trình đào tạo không đúng , thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp

• Cấu trúc của lương là không nhất quán

• Các mức lương là thiếu sự linh hoạt

Vấn đề

Không có dự đoán đầy đủ về cung và cầu lao động của công ty

Các chính sách quản lý lao động là lạc hậu và thiếu rõ ràng

Thiếu sự mô tả và

rõ ràng trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc

Thiếu sự đánh giá giá trị công việc và phân loại công việc

Dấu hiệu 4

Gặp khó khăn trong

việc xác định quĩ đào

tạo và các quĩ khác cho

các hoạt động quản lý

nguồn nhân lực Hoặc

Chi tiêu quá nhiều cho

• Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và cá loại các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công nhân trong công ty

• Không biết hay không có đủ thông tin cơ bản

về chi phí đào tạo

• Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty

• Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì vị thế cạnh tranh của công ty

Vấn đề

Thiếu hoặc có những thông tin không đầy đủ trong

hệ thống thông tin lưu trữ về nguồn nhân lực

Thiếu hoặc có các thông tin không đầy

đủ về thực trạng nguồn lao động của công ty

Thiếu hoặc có những đánh giá không chính xác về nhu cầu lao động của công ty

Thiếu sự xác định

rõ ràng về các công việc.

• Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi tiết các chi phí đào tạo

Trang 15

• Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt

• Công nhân có năng suất lao động thấp

• Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc cho nhân viên

• Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc

• Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động.

• Lựa chọn và thuê các lao động chưa tốt

• Công nhân thừơng làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ.

• Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vài trò và chức năng của từng người trong công việc.

• Công nhân có tinh thần thái độ làm việc chưa thật tốt

• Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động không cao

• Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra

• Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng lao động vì thiếu thông tin và hiểu biết về cung lao động trong vùng

• Không có sự hiểu biết về các yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty

• Không xác định đựơc tỉ lệ cung lao động của công ty với nhu cầu về lao động của công ty trong từng thời gian cụ thể

VẤN ĐỀ

Các chính sách quản lý lao động đã lạc hậu hoặc không

rõ ràng

Thiếu việc xác định rõ chức trách nhiệm vụ, yêu cầu trình độ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng công việc

Thiếu việc xác định chức trách nhiệm vụ, yêu cầu trình độ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng công việc

Thiếu các thông tin cơ bản

về thực trạng lao động của công ty

Thiếu sự cân đối giữa cung

và cầu lao động

• Không có đủ các thông tin về

sự phát triển nguồn nhân lực cần thiết cuả công ty

• Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty

Vấn đề

Thiếu các thông tin cơ bản

về thực trạng nguồn lao động của công ty

Thiếu sự xem xét đúng đắn nhu cầu và khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho công ty

Thiếu sự đánh giá kết quả hoạt động hợp lý

Thiếus sự đánh giá đầy đủ giá trị công việc

• Không biết hay không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần thiết của người lao động

Trang 16

chuyển công tác cao

Tỉ lệ luân chuyển lao

• Công nhân có những phàn nàn, chấp vấn chưa được giải quyết

• Công nhân rất khó đưa ra các lời chấp vấn

và phàn nàn trên các khía cạnh khác nhau

• Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm

• Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất lượng

• Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lắp trong việc phân định trách nhiệm

và quyền hạn

• Công nhân thừơng xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu nhầm về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách

• Trả lương không công bằng và không chính xác

• Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm giảm năng suất lao động trong công ty

Vấn đề

Thiếu sự xem xét đúng đắn nhu cầu

và khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho công ty

Các chính sách là thiếu rõ ràng và không còn phù hợp.

Thiếu sự cụ thể hoá công việc và xác định công việc một cách rõ ràng cũng như không có một tiêu chuẩn thống nhất

để đánh giá kết quả hoạt động của công nhân trong công ty

Dấu hiệu 8

Gặp khó khăn trong

việc bắt đầu hay

thiết kế lại chương

Vấn đề

Không đủ hoặc thiếu các thông tin cơ bản trong hệ thống dữ liệu thông tin nguồn nhân lực

Vấn đề

Thiếu các chính sách nhân sự và các thủ tục liên quan khác ở công ty.

Dấu hiệu 9

Khó khăn trong việc xác định các

hình thức phạt hay buộc phải điều

cThiếu các thông tin cơ bản về số lượng thưc tế cũng như các loại chưong trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty

cThiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có trong công ty

cThiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viên

Nguyên nhân

Trang 17

đủ (Một phần của quá trình tuyển dụng nhân viên)

Thiếu hoặc hệ thống đánh giá kết quả công việc không phù hợp

cChưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác định.

cKhông có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty

cKhông có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ

kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc

Nguyên nhân

c Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty

c Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy

đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc

5.Những thay đổi

Về quản trị nhân sự

trong cơ chế hội nhập hiện nay?

Trang 18

Môi trường bên ngoài

KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

Dự báo

nhu cầu về

NNL

Khả năng sẵn có về NNL

So sánh giữa nhu cầu vầ khả năng sẵn có

Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên Cung = cầu

Đề ra chính sách và kế hoạch

Không

hành động

-Hạn chế tuyển dụng -Giảm giờ lao động -Về hưu sớm -Nghỉ hưu tạm thời

Tuyển mộ Tuyển chọn

-Thuyên chuyển -Thăng chức -Giáng chức -Đào tạo phát triển

Kiểm soát và đánh giá

KẾ HOẠCH HOÁ HRM

6 BƯỚC

1 Phân tích môi trường kinh doanh

6 Kiểm tra đánh giá

2.Phân tích thực trạng NNL công ty

3.dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Trang 19

Khái niệm.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và

lựa chọn đúng người để thỏa mãn các

nhu cầu lao động và bổ sung cho lực

lượng lao động hiện có.

Tuyển dụng nhân sự

Trang 20

39Tuyển dụng nhân sự

40

TÍNH RÕ RANG, SÁNG TẠO

ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIEC

VÀ TIÊU CHUAN CÔNG VIEC

QUYỀN LƠI CỦA ỨNG VIÊN XÁC ĐỊNH RÕ ĐỐI TƯỢNG TUYỂN

HÌNH THỨC ĐẸP, HẤP DẪN, TÍNH PHÁP LÝ NƠI ĐĂNG KÝ QUẢNG CÁO PHÙ HƠP

CHẤT LƯỢNG

QUẢNG CÁO

TỰA ĐỀ VÀ TÓM LƯỢC

CƠ CẤU TỔ CHỨC CTY

TÍNH TRUNG THỰC VÀ ĐỊA ĐIỂM

LÀM VIỆC 1.Các nguồn tuyển dụng

1.1.Quảng cáo tìm nhân viên

Trang 21

I.TÌM KIẾM NGUỒN TUYỂN DỤNG

1 Các nguồn tuyển dụng

1.2 Tiếp cận các cơ quan giới thiệu việc làm

1.3 Các nguồn tuyển dụng từ nội bộ

1.4 Nguồn từ các địa phương

1.5 Nguồn từ các nhân viên cũ của DN

Nguồn gốc-như tên,

địa chỉ, số điện thoại liên lạc

a.Sơ lý lịch thường gồm các thông tin sau:

2.Thu nhận hồ sơ

2.1.Lý lịch dự tuyển

Trang 22

Đọc kỹ lý lịch xin việc của ứng cử viên

k Ứơc lượng khoảng thời gian trung bình cho

mỗi lần chuyển đổi công việc

k Xem phong cách của lý lịch có thể hiện đó là

một ứng cử viên có óc tổ chức hay không?

b.Khi xem xét các sơ yếu lý lịch cần chú ý,

a.Đơn xin việc phải bảo đảm 4 Nội dung sau:

I.TÌM KIẾM NGUỒN TUYỂN DỤNG 2.Thu nhận hồ sơ

2.2.Đơn xin việc

Trang 23

2.Các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:

II.TRẮC NGHIỆM TRONG TUYỂN CHỌN

Trang 24

TRẮC NGHIỆM KIẾN THỨC TỔNG QUÁT

TRẮC NGHIỆM TÂM LÝ

TRẮC NGHIỆM TRÍ THÔNG MINH

TRẮC NGHIỆM

CÁ TÍNH

TRẮC NGHIỆM NĂNG KHIẾU VÀ KHÀ NĂNG CHUYÊN MÔN TRẮC NGHIỆM KHẢ

Trang 26

b Phỏng vấn không chỉ dẫn

khởi đầu ở việc thiết lập, cơ hội

tiếp cận đối tượng

2.2.Phải tạo cho người khác cơ

hội nói thật, nói thẳng

2.3.Sử dụng các câu hỏi có

hiệu quả

2.BẮT ĐẦU BUỔI PHỎNG VẤN

Trang 27

53

2.4 KẾT THÚC CUỘC PHỎNG VẤN

– Lịch sự, khơng vội vàng Tạo ấn tượng hình ảnh tốt vể cơng ty

– Cám ơn ứng viên đã dành thời gian qúy đến tham dự buổi

phỏng vấn

– Khuyến khích ứng viên đặt câu hỏi

– Kết luận: Thơng báo bằng điện thoại

– Kiểm tra lại tất cả những thơng tin của ứng viên, thơng báo thời

gian bắt đầu làm việc

Đứng dậy bắt tay và cám ơn UCV

Thư cám ơn Phiếu nhận xét sau khi phỏng vấn Phiếu nhận xét sau khi thử việc Thư mời nhận việc

Báo khám sức khỏe

CÁC VIỆC CẦN LÀM KHI THÚC PHỎNG VẤN

Trang 28

1.Tính khí của nhân viên và công việc

CẢM GIÁC THUẬN CẢM GIÁC NGƯỢC KHÔNG CẢM GIÁC

Với cách hiểu trên, có thể nói, tính khí của con người chủ yếu

bị ảnh hưởng bởi hệ thần kinh của con người và mang tính

bẩm sinh

CÁ NHÂN

a.Khái niệm :

Tính khí của con người thường được hiểu là thuộc tính tâm lý cá

nhân phản ánh cường độ, tốc độ của các quá trình tâm lý diễn ra ở

bên trong cá nhân trước một sự việc, hiện tượng nhất định được

biểu hiện qua hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân

HIỆN TƯỢNG

BỐ TRÍ NHÂN SỰ CHO DONH NGHIỆP

Chậm(Không linh hoạt)

Không Cân bằng Yếu

4.Ưu tư

Nhanh(Linh họat)

Không Cân bằng Mạnh

3.Sôi nổi

Chậm(Không linh hoạt)Cân bằng

Mạnh2.Điềm tĩnh

Nhanh(Linh họat)Cân bằng

Mạnh1.Linh họat

Tốc độ chuyển đổi hệ thần kinh

Trạng thái hoạt động hệ thần kinh

Cường độ họat động hệ thần kinh

Có thể phân thành 4 loại tính khí cơ bản của

con người như sau :

Tính khí

Tính chất hệ

Th/ kinh

Trang 29

b.Ưu khuyết điểm - bố trí và giao tiếp với các lọai tính khí

)Những công việc linh hoạt

♠ “Di truyền được thực hiện thông qua gene, gene lại xác định sự

cân bằng về hormone, sự cân bằng về hormone xác định cơ thể và

cơ thể tạo ra tính cách”

♠ Nhà tâm lý học người Đức Emst Kretschmer (1888 -– 1964) sau bao

nhiêu năm nghiên cứu đã viết tác phẩm về cấu trúc thân xác và tính

cách -Mối quan hệ giữa thể hình và tính cách

Trang 30

Nền văn hóa trong đó con người lớn lên

Môi trường sống của con người

Điều kiện sống của ho

Cách thức giáo dục của gia đình

Trang 31

NHỮNG DẤU HIỆU GÓP PHẦN NHẬN BIẾT TÍNH CÁCH

GIÚP LĐ & GIAO TiẾP NHÂN VIÊN

? Tóm tắt

b

“Hãy kính trọng những ưu điểm của người khác Hãy làm cho người khác những cái như anh muốn để những người khác làm như thế cho anh”.

n

Trang 32

I.GIỮ NHÂN VIÊN GIỎI VÀ THU HÚT NHÂN TÀIXÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG

PHẦN 1-GIỮ NHÂN VIÊN GIỎI VÀ THU HÚT NHÂN TÀI

LÀM VIỆC TÍCH CỰC

I.GIỮ NHÂN VIÊN GIỎI VÀ THU HÚT NHÂN TÀI

cTrong chuyên đề này chúng

ta sẽ giải thích vì sao việc giữ

chân nhân viên giỏi là vô

cùng quan trọng đối với một

cty, cũng như những yếu tố

khiến nhân viên ở lại hoặc ra

đi và nghệ thuật giữ chân

nhân viên giỏi

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trang 33

GIỮ NHÂN VIÊN GIỎI VÀ THU HÚT NHÂN TÀI

ba mặt:

Albert Einstein vĩ đại, người

Trang 34

2 VÌ SAO NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI ?

?

Trang 35

2.VÌ SAO NGƯỜI GIỎI RA ĐI

?-2.1.Câu hỏi này được khảo sát và có các ý kiến từ Nhà Quản trị:

2.VÌ SAO NGƯỜI GIỎI RA ĐI

?-2.2.Câu hỏi này được khảo sát từ nhân viên

Trang 36

TÓM LẠI

Sự ra

đi của nhân viên giỏi

TÓM LẠI

Sự ra

đi của nhân viên giỏi

Cung cách quản lý thiếu chuyên nghiệp

Quản lý nhân viên theo quan điểm kiểm soát cứng nhắc

Công việc nhàm chán, đơn điệu, không ổn định

Quan hệ làm việc không tốt đẹp

Chính sách nhân sự không thỏa đáng, lương thấp

Thiếu cơ hội được đào tạo và phát triển

Bị đối thủ lôi kéo,…

2.TẠI SAO NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI?

3.1.Giữ hay để mặc nhân viên ra đi ?

Trang 37

3.2.Giải pháp giữ nhân viên

giỏi và thu hút nhân tài?

3.2.Điều gì quan trọng nhất để giữ được NV?

II.GIỮ NHÂN VIÊN GIỎI VÀ THU HÚT NHÂN TÀI

Trang 38

KHẢO SÁT 2

cTheo Anh/chị câu nói nào mà cấp trên thường nói trước anh chị mà

làm Anh/Chị thích nhất từ lãnh đạo anh /chị?

(Thứ tự từ cao đến thấp)

Câu trả lời được nhiều người đồng tình?

Giải pháp là:

nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn

Trang 39

KHẢO SÁT 4

cTheo Anh/chị tỷ lệ nghĩ việc từ nhiều nhất của nhân viên vào giai

đọan nào nhiều nhất ?

Câu trả lời được nhiều người đồng tình ?

KHẢO SÁT 5

c Theo Anh/chị tỷ lệ thu nhập giữa người tài, giỏi và nhân viên trung

bình, mức lương cần được trả cao hơn bao nhiêu % ?

Câu trả lời được nhiều người đồng tình ?

Trang 40

KHẢO SÁT 6

c Theo Anh/Chị Tỷ lệ muốn làm việc tốt hơn bao nhiêu %,và bao

nhiêu % chỉ làm việc vừu đủ?

nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn

Định dạng
Số trang	93
Dung lượng	3,13 MB