XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN CT LÀ THÀNH VIÊN CỦA TẬP ĐOÀN C.T GROUP

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh tế, trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh tế, trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bất động sản CT – là thành viên của tập đoàn C.T Group”

do Văn Thị Thúy An, sinh viên khóa 32, ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành

công trước hội đồng vào ngày

ĐỖ MINH HOÀNG Người hướng dẫn,

Ký tên, ngày tháng năm 2010

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ký tên, ngày tháng năm 2010 Ký tên, ngày tháng năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, con xin cảm ơn ba mẹ đã luôn luôn bên con, động viên con, giúp

đỡ con về vật chất lẫn tinh thần trong suốt 4 năm học vừa qua Con muốn nói: Ba mẹ thật tuyệt vời Con biết nhà mình khó khăn, để con lên giảng đường đại học là cả một

sự nổ lực vượt khó của ba mẹ Con thật sự cảm ơn ba mẹ rất nhiều

Con xin cảm ơn các thầy cô Trường Đại Học Nông Lâm TP HCM, đặc biệt

là các thầy cô trong khoa kinh tế đã trang bị cho con một nền tảng kiến thức vững chắc để bước vào cuộc sống Cảm ơn thầy cô đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn và giúp đỡ con rất nhiều trong quá trình học tập

Em xin cảm ơn cô Đỗ Minh Hoàng, người đã hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp trong suốt thời gian qua

Con xin cảm ơn ban tổng giám đốc Công Ty Cổ Phần Điện Bàn đã động viên, giúp đỡ, khuyến khích con phấn đấu học tập qua các suất học bổng công ty dành cho sinh viên nghèo vượt khó

Em xin cảm ơn ban giám đốc và các anh chị trong Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT, đặc biệt là chị Nhung, chị Vân Anh ở phòng kinh doanh, anh Dương và chị Quyên ở phòng hành chính nhân sự, chị Đào ở phòng kế toán và các anh chị ở các phòng ban khác của công ty đã hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện cho em thực tập

và hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Cảm ơn các bạn trong lớp đã nhiệt tình góp ý và giúp đỡ mình trong quá trình làm luận văn

Cuối cùng, tôi xin chúc toàn thể quý thầy cô trong khoa Kinh Tế luôn dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp giáo dục và hoạt động nghiên cứu của mình.Một lần nữa, tôi xin cảm ơn tất cả mọi người

Xin chân thành cảm ơn!

đó, xây dựng các chiến lược kinh doanh bất động sản Đưa ra một số kiến nghị và giải pháp để thực hiện các chiến lược đưa ra

Qua kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản công ty rất có tiềm năng phát triển và trở thành một công ty kinh doanh bất động sản lớn mạnh nếu thực hiện tốt các chiến lược, đặc biệt là chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường

Bên cạnh đó, đề tài còn có một số vấn đề chưa chứng minh được do thời gian

và điều kiện có hạn Rất mong các bạn có thể tìm hiểu và tiếp tục nghiên cứu để đề tài được hoàn thiện hơn

 Chưa tính được thị phần của công ty so với toàn ngành kinh doanh BĐS

 Đưa ra marketing sẽ mang lại hiệu quả lớn trong kinh doanh BĐS nhưng chưa chứng minh rõ hiệu quả đó là như thế nào và chi phí bỏ ra cho bộ phận marketing là bao nhiêu

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.4 Cấu trúc luận văn 3

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4

2.1 Tổng quan về tài liệu 4

2.2 Tổng quan về công ty 5

2.2.1 Lịch sử thành lập 5

2.2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí 6

2.2.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 8

2.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 8

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1 Nội dung nghiên cứu 16

3.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh 16

3.1.2 Các chiến lược chính 17

3.1.3 Một số khái niệm, đặc điểm bất động sản, thị trường bất động sản 21

3.1.4 Các chỉ tiêu kinh tế sử dụng trong phân tích 23

3.1.5 Xây dựng chiến lược kinh doanh 25

3.2 Phương pháp nghiên cứu 32

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 32

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 32

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 34

4.1 Tình hình chung về thị trường bất động sản ở Việt Nam 34

4.2 Kết quả kinh doanh bất động sản của công ty qua 2 năm 2008 – 2009 36

4.2.2 Hiệu quả kinh doanh của công ty 38

4.3 Phân tích nội bộ công ty 39

4.3.1 Nhân sự 39

4.3.2 Cơ sở vật chất của công ty 40

4.3.3 Marketing 41

4.3.4 Tài chính_Kế toán 41

4.3.5 IT 44

4.4 Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của công ty 45

4.4.1 Môi trường vĩ mô 45

4.4.2 Môi trường tác nghiệp 49

4.5 Thiết lập mục tiêu 54

4.6 Xây dựng các chiến lược kinh doanh 56

4.6.1 Ma trận SWOT 56

4.6.2 Chiến lược cấp bách hiện nay của công ty 57

4.6.3 Phân tích ma trận Space vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động 63

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

5.1 Kết luận 65

5.2 Kiến nghị 65

5.2.1 Đối với công ty 65

5.2.2 Đối với nhà nước 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

- CTCP ĐT PTTP: Công ty cổ phần đầu tư phát triển thành phố

- CT TNHH TM DV: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ

- CPBH: Chi phí bán hàng

- CPQLDN: Chi phí quản lý doanh nghiệp

- CSTT: Chính sách tiền tệ

- DTT: Doanh thu thuần

- HĐKD: Hoạt động kinh doanh

- HĐTC: Hoạt động tài chính

- HSTT: Hệ số thanh toán

- LNST: Lợi nhuận sau thuế

- NHNN: Ngân hàng nhà nước

- NHTM: Ngân hàng thương mại

- TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Ma Trận SWOT 30

Bảng 4.1 Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của Công Ty Qua Hai Năm 08 - 09 36

Bảng 4.2 Bảng Hiệu Quả Kinh Doanh của Công Ty Qua 2 Năm 08 - 09 38

Bảng 4.3 Bảng Kết Cấu Lao Động của Công Ty Qua 2 Năm 08 - 09 39

Bảng 4.4 Bảng Tình Hình Sử Dụng Vốn của Công Ty Qua 2 Năm 2008 – 2009 41

Bảng 4.5 Bảng Hiệu Quả Sử Dụng Vốn của Công Ty Qua 2 Năm 2008 - 2009 42

Bảng 4.6 Bảng Khả Năng Thanh Toán của Công Ty Qua 2 Năm 08 - 09 43

Bảng 4.7 Nhu Cầu của Khách Hàng Ở TP HCM Năm 2009 51

Bảng 4.8 Đặc Điểm của Khách Hàng 52

Bảng 4.9 Ma Trận SWOT 56

Bảng 4.10 Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2009 58

Bảng 4.11 Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu 61

Bảng 4.12 Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kì Vọng Theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng 62

Bảng 4.13 Đánh Giá Vị Trí Chiến Lược 63

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Cơ Cấu Khối Kinh Doanh BĐS của Tập Đoàn C.T Group 6

Hình 2.2 Cơ Cấu Tổ Chức và Bộ Máy Quản Lý của Công Ty Cổ Phần BĐS CT 7

Hình 2.3 Các Lĩnh Vực Hoạt Động của Tập Đoàn C.T 10

Hình 2.4 Dự Án Vĩnh Lộc 11

Hình 2.5 Dự Án Phú Hữu 11

Hình 2.6 Dự Án Bến Chương Dương 12

Hình 2.7 C.T Sóng Thần 12

Hình 2.8 Dự Án C.T Plaza Lê Thánh Tôn 13

Hình 2.9 Dự Án Plaza Vinh Quang 14

Hình 3.1 Sơ Đồ Tổng Quát Môi Trường Vi Mô 27

Hình 3.2 Ma Trận SPACE 31

Hình 4.1 Cơ Cấu Lao Động của Công Ty Năm 2008 39

Hình 4.2 Kết Cấu Lao Động của Công Ty Năm 2009 40

Hình 4.3 Các BĐS của Công Ty ở Tp.HCM 50

Hình 4.4 Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần 58

Hình 4.5 Khai Báo Biến Lợi Nhuận 59

Hình 4.6 Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng 59

Hình 4.7 Báo Cáo các Thông Số Thống Kê của Biến Lợi Nhuận 60

Hình 4.8 Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận 61

Hình 4.9 Vị Trí Chiến Lược của Công Ty 64

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Việt Nam đã gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO), trong xu thế

toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn

to lớn Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh

và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến các mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó

Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kì, nên rủi ro rất lớn Tuy nhiên, đi kèm với rủi ro rất lớn là lợi nhuận rất hấp dẫn Do đó, lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách

sạn,… rất lớn Đây chính là cơ hội và cũng là thách thức rất lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản

Xuất phát từ nhu cầu thực tế của công ty và tầm quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, cộng thêm sự đồng ý của ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm, Ban giám đốc công ty cùng với sự cho phép và hỗ trợ của các anh chị phòng kinh doanh, các anh chị ở công ty và sự hướng dẫn tận tình của cô Đỗ Minh Hoàng, trong quá trình thực tập tại Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT, tôi quyết định chọn đề tài” Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT” làm luận văn tốt nghiệp đại học Trong quá trình nghiên cứu đề tài, do kiến thức

và thời gian có hạn nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quí thầy cô, các bạn và các quí anh chị trong công

ty để đề tài được hoàn thiện hơn

1.2 Phạm vi nghiên cứu

1.2.1 Phạm vi không gian:

Nghiên cứu tại Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT

284A, Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P.8, Q.3, Tp.HCM

1.2.2 Phạm vi thời gian:

Thời gian bắt đầu cho đến khi hoàn thành luận văn: 3 tháng

Thời gian nghiên cứu tại công ty: Từ ngày 01/03/2010 đến ngày 03/05/2010

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu chung:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bất động sản CT

1.3.2 Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 2 năm 2008 –

2009 để nắm rõ thực trạng kinh doanh của công ty

- Đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty

- Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty

- Phân tích ma trận SWOT, lựa chọn chiến lược

- Phân tích ma trận SPACE

- Đưa ra những kiến nghị và giải pháp để thực hiện chiến lược

1.4 Cấu trúc luận văn: gồm 5 chương

Chương I: Mở đầu

Nêu lên lý do tại sao tôi lại nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản tại Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT” Tại sao tôi lại chọn công

ty này? Mục tiêu nghiên cứu của tôi là gì? Phạm vi nghiên cứu ra sao?

Chương II: Tổng quan

Ở chương này, tôi cố gắng tóm tắt sơ lược và giới thiệu ngắn gọn với các bạn

về Tập Đoàn C.T Group nói chung và Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT nói riêng Đồng thời ở chương này tôi cũng tổng quan một số tài liệu tìm được để cho luận văn thuyết phục hơn

Chương III: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Để các bạn dễ dàng hiểu về đề tài này cùng với những vấn đề luận văn đề cập đến, tôi sẽ đi vào phần lý thuyết về bất động sản và vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh trước và sau đó, tôi sẽ trình bày các phương pháp mà tôi đã nghiên cứu và sử dụng trong luận văn

Chương IV: Kết quả và thảo luận

Ở chương này, tôi sẽ trình bày tất cả những gì mình tìm hiểu và thu thập được trong thời gian thực tập tại công ty vừa qua và phân tich những tài liệu thu thập được

Chương V: Kết luận và kiến nghị

Ở chương này, tôi đưa ra kết luận về việc kinh doanh cũng như các chiến lược kinh doanh của công ty và đưa ra những kiến nghị nhằm xây dựng chiến lược kinh

doanh bất động sản khả thi hơn, phát triển công ty ngày càng vững mạnh

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu

- CT PROFILE (Phòng Kinh Doanh): Viết về các dự án đã, đang và sẽ triển khai của công ty

- Sổ tay nhân viên của công ty: Giới thiệu công ty và một số điều cơ bản mà nhân viên công ty cần nắm vững

- Lê Thị Thúy Ngà (2006), chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dầu thực vật

Trường An, chuyên đề tốt nghiệp cử nhân kinh tế, Đại Học Kinh Tế, Tp HCM:

Đánh giá tình hình kinh doanh, xây dựng chiến lược rồi đề ra giải pháp thực hiện chiến lược

- Huỳnh Thị Thu Chi (2005), phân tích thị trường và một số giải pháp nhằm phát

triển thị trường tại công ty vật tư tổng hợp Tp.HCM, luận văn cử nhân kinh tế,

Đại Học Nông Lâm, Tp HCM: Đề tài phân tích KNXNK, thị trường nhập khẩu, thị trường tiêu thụ, điểm mạnh yếu rồi đề xuất giải pháp hoàn thiện kinh doanh

- Phan Thanh Tấn (2004), hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty

điện thoại tây thành phố, luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế, Đại Học Bách

Khoa, Tp HCM: luận văn đánh giá năng lực công ty cũng như môi trương bên ngoài để xây dựng các chiến lược

- Fred R David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản Thống Kê,

Tp HCM: Trình bày có hệ thống từ các khái niệm chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể và thực tiễn kinh doanh cho người đọc cái nhìn cụ thể và sâu sắc hơn về quản trị chiến lược

- Lê Thế Giới (2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản Thống Kê, Tp HCM:

Cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị nhằm giúp họ thành công trong môi trường hoạt động của mình

2.2 Tổng quan về công ty

Tập Đoàn C.T Group luôn mang đến cho mọi giới một hình ảnh trẻ trung, năng động cùng với bề dày lịch sử hơn 20 năm C.T Group bao gồm 36 công ty thành viên trải dài khắp cả nước với hơn 2000 nhân viên và trụ sở chính được đặt tại 60A, Trường Sơn, Quận Tân Bình

 1998: Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ cao cấp độc lập rộng khắp cả nước

 2000: Thành lập công ty cổ phần C&T với nhiều công ty thành viên

 2006: Thành lập tập đoàn C.T Group, đa dạng ngành nghề với tôn chỉ “nhà phát triển đô thị toàn diện”

 2007: Tập đoàn đạt được nhiều thành tựu to lớn trong kinh doanh thông qua việc hình thành quan niệm một phong cách sống mới liên hoàn từ mua sắm, vui chơi, ăn uống, giải trí đến nhà cửa Được tạp chí “Wall Street Journal” nhìn nhận là” móng vuốt của rồng Việt Nam” Bên cạnh đó, tập đoàn cũng được chính phủ và giới báo chí trao tặng nhiều giải thưởng

2.2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí

Hình 2.1 Cơ Cấu Khối Kinh Doanh BĐS của Tập Đoàn C.T Group

Nguồn: Phòng kinh doanh

BQL DỰ ÁN BẾN CHƯƠNG DƯƠNG

SÀN GD BĐS

BQL DỰ

ÁN NGUYỄ

N ĐÌNH CHIỂU

SÀN GD BĐS QUẬN 5

C.T PLAZA LÊ THÁNH TÔN

KHỐI KD BẤT ĐỘNG

Ả

BQL DỰ ÁN TRƯỜNG CHINH

E

C.T PLAZA VINH QUANG

CTCP ĐT CĂN HỘ CTCP QUỐC TẾ CTCP BĐS CT CTCP ĐTPT TP

Ớ

Nhìn vào hình 2.1 cơ cấu tổ chức khối kinh doanh Bất Động Sản của Tập Đoàn C.T ta thấy khối kinh doanh bất động sản gồm có 4 công ty thành viên Đó là: CTCP Quốc Tế C&T, CTCP BĐS CT, CTCP ĐT Phát Triển TP Mới, CTCP Căn Hộ Xanh CTCP Quốc Tế C&T gồm có: CT TNHH TMDV Minh Châu, CTCP Sinh Thái Vĩnh Lộc, CTCP Nguyên Hồng, BQL Dự Án Tân Thuận, BQL Khu Phức Hợp Phú Hữu, BQL Dự Án Lê Minh Xuân và BQL Tòa Nhà C.T Plaza CTCP BĐS CT gồm có: C.T Sóng Thần, C.T Plaza Lê Thánh Tôn, C.T Plaza Vinh Quang, BQL Dự Án Trường Chinh, BQL Dự Án Nguyễn Đình Chiểu, BQL Dự Án BEEHOME, Sàn Giao Dịch BĐS Q.3 và Sàn Giao Dịch BĐS Q.5 CTCP Phát Triển TP Mới gồm có: BQL Dự Án Bến Chương Dương

Nhìn chung thì cơ cấu tổ chức của công ty rất phức tạp, mới nhìn sơ qua thì khó

có thể nắm bắt hết được Tuy nhiên, điều này chứng tỏ khối kinh doanh bất động sản của C.T Group nói chung và Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT nói riêng rất phát triển và ngày càng được mở rộng

Hình 2.2 Cơ Cấu Tổ Chức và Bộ Máy Quản Lý của Công Ty Cổ Phần BĐS CT

Nguồn: Phòng kinh doanh

P HÀNH CHÁNH NHÂN SỰ

P TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

P PHÁP CHẾ KHỐI GĐ DỰ ÁN

P.THIẾT KẾ P.KINH

DOANH

P ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

P PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH

CÁC DỰ ÁN

GĐ ĐIỀU HÀNH

Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy cơ cấu tổ chức trên gồm có 4 phòng thuộc quản lí của CEO Đó là khối giám đốc dự án, phòng pháp chế, phòng tài chính kế toán và phòng hành chánh nhân sự Khối giám đốc dự án sẽ quản lý phòng thiết kế, phòng kinh doanh, phòng đầu tư xây dựng, phòng phân tích tài chính và các dự án Đây là một cơ cấu rõ ràng và hợp lí Tất cả các phòng ban có liên quan đến nhau và liên quan trực tiếp đến sản phẩm (bất động sản, dự án) chịu sự quản lí và điều hành của khối giám đốc dự án Còn các phòng liên quan gián tiếp đến sản phẩm thì nằm riêng biệt và chịu sự điều hành và quản lí của giám đốc điều hành

2.2.3 Tầm nhìn và sứ mệnh

2.2.3.1 Tầm nhìn

- Phấn đấu trở thành nhà đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản hàng đầu Việt Nam

- Phát triển công ty trong tất cả các lĩnh vực bất động sản: BĐS công nghiệp, dịch

vụ, thương mại; BĐS khách sạn, BĐS du lịch, đồn điền,…

- Phát triển đồn điền cao su và dầu cọ ở các nước láng giềng anh em

2.2.3.2 Sứ mệnh

- Phát triển nhà đô thị toàn diện, đem lại những cao ốc văn phòng, căn hộ cho TP

Hồ Chí Minh đẹp, hiện đại và sang trọng, chú trọng đến cảnh quan thiên nhiên

môi trường xung quanh

- Đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng

- Vì lợi ích của toàn bộ cổ đông

2.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.4.1 Chức năng

Tham mưu cho Tổng giám đốc Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT (chi nhánh quận 3) trong công tác kế hoạch, công tác quản lý, công tác lựa chọn các nhà thầu, công tác quản lý chất lượng, tiến độ, công tác quản lý khối lượng, đơn giá, thanh quyết toán, an toàn lao động, môi trường, công tác tài chính, công tác kinh doanh của các dự

án trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản

2.2.4.2 Nhiệm vụ

- Xây dựng chiến lược phát triển; xây dựng kế hoạch tài chính; xây dựng kế hoạch

- Tìm kiếm các cơ hội và các đối tác kinh doanh kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản

- Nghiên cứu xây dựng phương án, tìm kiếm, khai thác các dự án về nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp

- Khảo sát, đánh giá và lập dự án chuẩn bị đầu tư các dự án về nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp

- Tiến hành thẩm định hồ sơ dự án, đánh giá các dự án và hoạt động kinh doanh của các đơn vị trực thuộc trong lĩnh vực bất động sản

- Thực hiện các thủ tục pháp lí của công ty liên quan đến các dự án và hoạt động kinh doanh về bất động sản

- Kiểm tra, giám sát, đôn đốc tiến độ đầu tư và khai thác các dự án đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản

- Thực hiện các hoạt động tư vấn với pháp nhân của công ty trong lĩnh vực bất động sản, bao gồm: Tư vấn thiết kế; tư vấn quy hoạch; tư vấn lập dự án; tư vấn đấu thầu

- Tìm kiếm và cân đối các vốn cho các dự án trực tiếp kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản

- Quản lý các sàn trực thuộc và các sàn giao dịch khác có vốn góp của công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, đầu tư, vận hành các dự án bất động sản

2.2.4.3 Các lĩnh vực hoạt động và sản phẩm của công ty:

Tập Đoàn C.T Group hoạt động trong sáu lĩnh vực chính:

- Kinh doanh bất động sản

- Bán lẻ cao cấp

- Xây dựng

- Đầu tư tài chính

- Ẩm thực_giải trí và giáo dục_y tế

- Đồn điền_khoáng sản và sinh thái

Hình 2.3 Các Lĩnh Vực Hoạt Động của Tập Đoàn C.T

Nguồn: Phòng kinh doanh Trong đó lĩnh vực kinh doanh bất động sản do khối kinh doanh bất động sản của tập đoàn C.T phụ trách và đảm nhận Hoạt động kinh doanh bất động sản của khối kinh doanh bất động sản gồm:

- Hoạt động khách sạn thương mại và căn hộ dịch vụ

Gồm có 3 dự án :

Dự án Emperor (Nguyễn Đình Chiểu, Q.3, Tp HCM)

Dự án Plaza Lê Văn Sỹ (369 Lê Văn Sỹ Q.3, Tp HCM)

Dự án C.T Plaza Sài Gòn (15 Lê Thánh Tôn, Q.1, Tp HCM)

- Hoạt động khu dân cư, khu du lịch và đô thị mới

Gồm có 2 dự án đang được triển khai Đó là:

Dự án Lê Minh Xuân (Lê Minh Xuân_Bình Chánh_Tp.HCM)

XÂY DỰNG

ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH

ẨM THỰC, GIẢI TRÍ _ GIÁO DỤC, Y

TẾ

ĐỒN ĐIỀN, KHOÁNG SẢN VÀ SINH THÁI

C.T Plaza Tân Sơn Nhất (đối diện với sân bay Tân Sơn Nhất)

- Hoạt động cao ốc văn phòng

Riêng CTCP BĐS CT đang triển khai và thi công các dự án sau:

- C.T Plaza Lê Thánh Tôn

C.T Plaza Lê Thánh Tôn có những thế mạnh: Tòa nhà nằm ngay khu trung tâm thương mại, văn phòng và tài chính của quận 1 Nơi tập trung dân cư đông đúc với mức sống cao, nơi được mệnh danh là khu phố của người Nhật Nhu cầu về bãi đậu xe

ở trung tâm thành phố là một vấn đề bức xúc hiện nay C.T Plaza Lê Thánh Tôn có ưu điểm nổi bật là bãi đậu xe rộng lớn với diện tích hơn 6.500 m2 sẽ đáp ứng nhu cầu đậu

xe cho toàn bộ mọi người sinh sống và làm việc tại C.T Plaza Lê Thánh Tôn, kể cả tòa nhà lân cận Giá bán giao động từ 38 triệu-41,8 triệu (2000-2200 USD/m2)

Hình 2.8 Dự Án C.T Plaza Lê Thánh Tôn

- Chủ đầu tư: Công ty cổ phần bất động sản

- Qui mô: 3 tầng hầm, 22 tầng lầu

- Tư vấn thiết kế: Công Ty Tư Vấn XDDD Việt Nam

- Dự kiến hoàn thành: Q2-2011

-

- C.T Plaza Vinh Quang

Tòa nhà Văn hóa đa năng 59-61 Pasteur (Rạp hát Vinh Quang) được bộ xây dựng duyệt và khởi công trong năm 2009 Dự án sử dụng các mặt bằng tại số 369 Lê Văn Sỹ, phường 12 - quận 3, số 59-61 Pasteur, phường Bến Nghé - quận 1 và số 62 Trần Quang Khải, phường Tân Định - quận 1

Chức năng tòa nhà:

 3 tầng hầm: Để xe

 Tầng trệt: Sảnh, bảo vệ, phục vụ

 Lầu 1,2: Trung tâm thương mại

 Lầu 3: Rạp chiếu phim 299 chỗ và kĩ thuật

 Lầu 4 : Rạp chiếu phim 166 &75 chỗ và kĩ thuật

 Lầu 5 – 13: Văn phòng cho thuê

 Tầng mái : Phòng kỹ thuật, máy phát điện

Hình 2.9 Dự Án Plaza Vinh Quang

- Chủ đầu tư: Công Ty Cổ Phần Bất Động Sản CT và Công Ty

Cổ Phần Văn Hóa Sài Gòn

- Diện tích đất: 1053,1 m2

- Diện tích xây dựng: 783,5 m2

- Mật độ xây dựng: 74,4 %

- Tổng diện tích xây dựng: 9.143m2

Nam với tổng trị giá 34 triệu USD Dự kiến năm 2011, dự án được đưa vào hoạt động sẽ giải quyết công ăn việc làm cho 1000 dân ở địa phương

2.2.4.4 Định hướng phát triển của công ty

 Định hướng của công ty

- Trở thành một tập đoàn đa ngành dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị mới toàn diện bằng cách đồng bộ hóa các ngành công nghiệp nóng ở Việt Nam: Phát triển và nhà đô thị mới, bán lẽ cao cấp, xây dựng, ẩm thực và giải trí, y tế

và giáo dục, đồn điền và du lịch sinh thái, đầu tư tài chính

- Duy trì, củng cố và phát triển tư duy sáng tạo, độc đáo trong công tác quản lí, phong cách, lí tưởng và triết lí kinh doanh

- Phấn đấu xây dựng và phát triển thành một tập đoàn giàu tính nhân bản, đóng góp công sức cho sự phát triển của nền kinh tế và cộng đồng xã hội Việt Nam, góp phần giới thiệu hình ảnh của đất nước Việt Nam ra thế giới

 Định hướng của nhân viên

- Chia sẽ và nhất trí cao lí tưởng chung các sứ mệnh của tập đoàn, tự nguyện phấn đấu về các sứ mệnh đó

- Luôn thể hiện sự nhiệt tình, niềm đam mê trong công việc, sẵn lòng giúp đỡ mọi người xung quanh và trong xã hội

- Luôn tự hoàn thiện, làm mới và tạo sự năng động cho bản thân, phấn đấu vươn tới hình ảnh một người chuyên nghiệp cao trong vị trí chuyên môn, một người đồng đội tận tâm trong tổ chức

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Nội dung nghiên cứu

3.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ quân sự và mang ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, được mở rộng ra trong kinh doanh trên thị trường cạnh tranh, nó như là một cẩm nang hành động cho các công ty hiện nay và là kim chỉ nam giúp cho công ty hoạt động và tiến tới thành công Tuy nhiên lý thuyết “chiến lược” xuất hiện với nhiều cách và được tiếp nhận với nhiều phương pháp khác nhau nhưng tất cả đều hướng về mục tiêu chung, đó là giúp cho công ty phát triển trong các thị trường luôn biến động Sau đây là một số khái niệm của một số chiến lược gia hàng đầu thế giới:

 Theo tác giả Fred R.David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

 Theo Chandler: “chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

 Theo Johnson và Scholes: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Tóm lại, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức, phối hợp tối ưu các nguồn lực và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường

kinh doanh để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt các mục tiêu cơ bản trong kinh doanh của doanh nghiệp

3.1.2 Các chiến lược chính

3.1.2.1 Các chiến lược kết hợp

Kết hợp về phía trước: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát đối với nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ Được ứng dụng:

 Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém, hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của công ty

 Khi các nhà phân phôi có chất lượng quá ít để có thể có lợi thế cạnh tranh cho những công ty kết hợp về phía trước

 Khi một công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính công ty

Kết hợp về phía sau: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát

đối với nhà cung cấp của công ty Được ứng dụng:

 Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tưởng được hoặc không đủ khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty cho các phần, bộ phận, hay nguyên vật liệu

 Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

 Khi công ty có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp những nguyên vật liệu cho chính mình

 Khi các nhà cung cấp có lợi nhuận biên tế cao, điều này cho thấy việc kinh doanh cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ trong ngành là một liên doanh có giá trị

 Khi công ty cần có được nguồn tài nguyên nhanh chóng

Kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược nhằm tìm kiếm sự sở hữu hoặc

quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh của công ty Được ứng dụng:

 Khi công ty có thể có được những đặc tính độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực cụ thể mà không bị thách thức bởi chính phủ liên bang vì “có khuynh hướng thực chất” để giảm sự cạnh tranh

 Khi công ty đang cạnh tranh trong một ngành đang phát triển

 Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu

 Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng

 Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu, chú ý rằng chiến lược kết hợp ngang sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái

3.1.2.2 Các chiến lược chuyên sâu

Phát triển thị trường: Sử dụng nổ lực tiếp thị để làm tăng thị phần cho các

sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các chương trình khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nổ lực quảng cáo Được ứng dụng:

 Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao

 Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính rút giảm trong khi doanh số toàn ngành lại càng tăng

 Khi sự tương quan giữa doanh số tính bằng đô la chi phí tiếp thị tính bằng đô

la cao hơn

 Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính

Thâm nhập thị trường: Là chiến lược đưa ra các sản phẩm và dịch vụ hiện

có vào những khu vực địa lý mới Được ứng dụng:

 Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sang có thể tin cậy được, không tốn kém và

có chất lượng tốt

 Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện

 Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa

 Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng

 Khi công ty còn thừa khả năng kinh doanh

 Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi trên toàn cầu

Phát triển sản phẩm: Là chiến lược nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiến

hoặc sữa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của công ty Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn Được ứng dụng:

 Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chin mùi của vòng đời sản phẩm Ý tưởng ở đây là nhằm thu hút những khách hàng thỏa mãn sản phẩm mới

 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng

 Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh

 Khi công ty có các khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

3.1.2.3 Các chiến lược mở rộng

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược thêm vào các sản phẩm,

hoặc dịch vụ mới nhưng chúng có liên hệ với nhau Được ứng dụng:

 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng hay không có tăng trưởng

 Khi việc thêm vào những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng

rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại

 Khi các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau có thể được định giá cạnh tranh cao

 Khi những sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty

 Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời sản phẩm

 Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh

Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Là chiến lược thêm vào các sản phẩm

hoặc dịch vụ mới nhưng chúng không có sự liên hệ với nhau Được ứng dụng:

 Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty đang có doanh số và lợi nhuận hằng năm sút giảm

 Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới

 Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn

 Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hòa

 Khi hành động chống độc quyền có thể bị xem là chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược thêm vào các sản

phẩm hoặc dịch vụ có liên hệ theo khách hàng hiện có của công ty Được ứng dụng:

 Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của công ty sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ

 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao hoặc ngành không tăng trưởng, được chỉ ra bằng lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành thấp

 Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể được sử dụng để dựa vào thị trường những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có

3.1.3 Một số khái niệm, đặc điểm bất động sản, thị trường bất động sản

3.1.3.1 Khái niệm về bất động sản

Hầu hết các nước đều coi BĐS là đất đai và những tài sản có liên quan đến đất đai, không tách rời với đất đai, được xác định bởi vị trí địa lý của đất (Điều 517, 518 Luật Dân sự Cộng hoà Pháp, Điều 86 Luật Dân sự Nhật Bản, Điều 130 Luật Dân sự Cộng hoà Liên bang Nga, Điều 94, 96 Luật Dân sự Cộng hoà Liên bang Đức…) Tuy nhiên, mỗi nước lại có quan niệm khác nhau về những tài sản “gắn liền” với đất đai được coi là BĐS Điều 520 Luật Dân sự Pháp quy định “mùa màng chưa gặt, trái cây chưa bứt khỏi cây là BĐS, nếu đã bứt khỏi cây được coi là động sản” Tương tự, quy định này cũng được thể hiện ở Luật Dân sự Nhật Bản, Bộ luật Dân sự Bắc Kỳ và Sài Gòn cũ Trong khi đó, Điều 100 Luật Dân sự Thái Lan quy định: “BĐS là đất đai và những vật gắn liền với đất đai, bao gồm cả những quyền gắn với việc sở hữu đất đai” Luật Dân sự Đức đưa ra khái niệm BĐS bao gồm đất đai và các tài sản gắn với đất

Theo Bộ luật Dân sự năm 2005 của nước Cộng hoà XHCN Việt Nam, tại Điều

174 có quy định: “BĐS là các tài sản bao gồm: Đất đai; Nhà, công trình xây dựng gắn liền với đất đai, kể cả các tài sản gắn liền với nhà, công trình xây dựng đó; Các tài sản khác gắn liền với đất đai; Các tài sản khác do pháp luật quy định”

Như vậy, khái niệm BĐS rất rộng, đa dạng và cần được quy định cụ thể bằng pháp luật của mỗi nước và có những tài sản có quốc gia cho là BĐS, trong khi quốc gia khác lại liệt kê vào danh mục BĐS Hơn nữa, các quy định về BĐS trong pháp luật của Việt Nam là khái niệm mở mà cho đến nay chưa có các quy định cụ thể danh mục các tài sản này

3.1.3.2 Đặc điểm của bất động sản

Tính cá biệt và khan hiếm: Đặc điểm này của BĐS xuất phát từ tính cá biệt

và tính khan hiếm của đất đai Tính khan hiếm của đất đai là do diện tích bề mặt trái đất là có hạn Tính khan hiếm cụ thể của đất đai là giới hạn về diện tích đất đai của từng miếng đất, khu vực, vùng, địa phương, lãnh thổ v.v Chính vì tính khan hiếm,

tính cố định và không di dời được của đất đai nên hàng hoá BĐS có tính cá biệt Tính bền lâu: Đất đai là một loại tài nguyên được xem như không thể bị huỷ

hoại, trừ khi có thiên tai, xói lở, vùi lấp Đồng thời, các vật kiến trúc và công trình xây dựng trên đất sau khi xây dựng hoặc sau một thời gian sử dụng được cải tạo nâng cấp

có thể tồn tại hàng trăm năm hoặc lâu hơn nữa Vì vậy, tính bền lâu của BĐS là chỉ tuổi thọ của vật kiến trúc và công trình xây dựng

Tính chịu sự ảnh hưởng lẫn nhau: BĐS chịu sự ảnh hưởng lẫn nhau rất lớn,

giá trị của một BĐS này có thể bị tác động của BĐS khác Nhà nước đầu tư xây dựng các công trình kết cấu hạ tầng sẽ làm tăng vẻ đẹp và nâng cao giá trị sử dụng của BĐS trong khu vực đó

Tính thích ứng: Lợi ích của BĐS được sinh ra trong quá trình sử dụng BĐS

trong quá trình sử dụng có thể điều chỉnh công năng mà vẫn giữ được những nét đặc trưng của nó, đồng thời vẫn đảm bảo yêu cầu sử dụng của người tiêu dùng trong việc thoả mãn nhu cầu sinh hoạt, sản xuất-kinh doanh và các hoạt động khác

Tính phụ thuộc vào năng lực quản lý: Việc đầu tư xây dựng BĐS rất phức

tạp, chi phí lớn, thời gian dài Do đó, BĐS đòi hỏi cần có khả năng quản lý thích hợp

và tương xứng

3.1.3.3 Khái niệm thị trường bất động sản

Khái niệm 1: thị trường bất động sản là đầu mối thực hiện và chuyển dịch

giá trị của hàng hoá BĐS

Khái niệm 2: thị trường bất động sản là“nơi”diễn ra các hoạt động mua bán,

chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp và các dịch vụ có liên quan như môi giới, tư vấn… giữa các chủ thể trên thị trường mà ở đó vai trò quản lý nhà nước đối với thị trường BĐS có tác động quyết định đến sự thúc đẩy phát triển hay kìm hãm hoạt động kinh doanh đối với thị trường BĐS

Khái niệm 3: thị trường bất động sản là "nơi" tiến hành các giao dịch về

BĐS gồm chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp và các dịch vụ hỗ trợ như môi giới, tư vấn

Như vậy, thị trường BĐS là quá trình giao dịch hàng hoá BĐS giữa các bên

có liên quan Là “nơi” diễn ra các hoạt động mua bán, chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp và các dịch vụ có liên quan như trung gian, môi giới, tư vấn liên quan đến BĐS như trung gian, môi giới, tư vấn giữa các chủ thể trên thị trường mà ở đó vai trò quản

lý nhà nước có tác động quyết định đến sự thúc đẩy phát triển hay kìm hãm hoạt động kinh doanh trên thị trường BĐS

3.1.3.4 Đặc điểm của thị trường bất động sản

 Thị trường BĐS hình thành và phát triển qua 4 cấp độ: sơ khởi, tập trung hoá, tiền tệ hoá và tài chính hoá

 Thị trường BĐS mang tính vùng, tính khu vực sâu sắc và không tập trung, trải rộng trên khắp các vùng miền của đất nước

 Thị trường BĐS chịu sự chi phối của yếu tố pháp luật

 Thị trường BĐS là một dạng thị trường không hoàn hảo

 Thị trường BĐS có mối liên hệ mật thiết với thị trường vốn và tài chính Động thái phát triển của thị trường này tác động tới nhiều loại thị trường trong nền kinh tế

3.1.4 Các chỉ tiêu kinh tế sử dụng trong phân tích

3.1.4.1 Chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh tế là các đặc trưng kinh tế kỹ thuật được xác định bằng tỉ lệ so sánh giữa đầu ra và đầu vào Cụ thể đối với doanh nghiệp thì hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp để đạt kết quả cao nhất so với chi phí thấp nhất trong hoạt đông sản xuất

 Tỷ suất LN/TTS thể hiện 1 đồng tài sản sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

Tỷ suất LNST/TTS =

TTS LNST

 Tỷ suất LN/Vốn CSH thể hiện 1 đồng vốn chủ sỡ hữu sẽ đem lại bao nhiêu

đồng lợi nhuận

Tỷ suất LNST/Vốn CSH =

3.1.4.2 Chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng vốn

Vòng quay toàn bộ vốn thể hiện 1 đồng vốn sẽ đem lại bao nhiêu đồng doanh

thu thuần

LNST Vốn CSH

Số vòng quay kho =

Số ngày của một vòng =

3.1.4.3 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn: Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn là

thước đo khả năng có thể trả nợ của doanh nghiệp Nó chỉ ra phạm vi, quy mô mà các yêu cầu của chủ nợ ngắn hạn được trang trải bằng những Tài sản lưu động có thể chuyển đổi thành tiền trong thời kỳ phù hợp với thời hạn trả

Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn =

Khả năng thanh toán nhanh: Thể hiện mối quan hệ giữa tiền, các khoản phải

thu trong ngắn hạn so với các khoản nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán nhanh =

Để có tình hình chung về công nợ, ta dùng hệ số khái quát (về tình hình công nợ) để xem xét sự tương quan giữa các khoản chiếm dụng lẫn nhau

Lợi nhuận thuần Tổng nguồn vốn

Giá vốn hàng bán Trị giá hàng tồn kho bình quân

Doanh thu thuần Tổng nguồn vốn

Hệ số khái quát =

3.1.5 Xây dựng chiến lược kinh doanh

3.1.5.1 Nghiên cứu môi trường, xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh mục

có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh

a) Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

là: Giai đoạn trong chu kì kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, cán cân thanh toán

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính

phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có thể là môi trường luật pháp và sự thay đổi về luật pháp, xu hướng đối nội và đối ngoại, chính phủ và sự thay đổi của chính phủ

Các yếu tố văn hóa xã hội: Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích một dải

rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố văn hóa xã hội là các phong tục tập quán, truyền thống trong nước, trình độ nhận thức trên xã hội, các xu thế văn hóa ngày nay, quan điểm về đạo đức, thẫm mỹ ngày nay, quan điểm về lối sống

Các yếu tố dân số: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố dân số có thể là tổng

dân số trên cả nước, tỷ lệ phát triển dân số, các xu thế dịch chuyển dân số giữa các vùng

b) Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan

trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều lý do khác nhau Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Các doanh nghiệp phải phân tích đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết

về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ

Tổng các khoản phải thu Tổng nợ phải trả

Những khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung

thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo bởi

sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt

động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiêu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

Các đối thủ tiềm ẩn mới: Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi

nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập của ngành thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán

Hình 3.1 Sơ Đồ Tổng Quát Môi Trường Vi Mô

Các sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm có cùng công năng như các sản phẩm

cùng ngành và có khả năng thay thế cho sản phẩm hiện tại của các doanh nghiệp cạnh

tranh Điều này tạo ra áp lực cạnh tranh thể hiện theo 2 hướng: Thay thế bằng giá rẻ và

thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ

3.1.5.2 Phân tích môi trường nội bộ, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu

- Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển

mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động Con

người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn Hơn nữa,

trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực

lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của

môi trường

- Văn hóa tổ chức, lãnh đạo:

Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh Văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản

lý và hành vi của nhân viên

- Tài chính_kế toán:

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty một cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí

phù hợp

- Marketing:

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với các sản phẩm và dịch vụ Quá trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: Phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing mix và tiến hành hoạt động kinh doanh

- IT (hệ thống thông tin):

Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các yếu tố vật chất và quá trình xử lý thông tin Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động Vì vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông tin

phải được bảo vệ và bảo mật

3.1.5.3 Thiết lập mục tiêu

Chiến lược kinh doanh chính là xây dựng mục tiêu, biết được hiện tại và suy nghĩ về con đường đi đến mục tiêu (tức là khi công ty đã có mục tiêu, phải xem mình đang ở vị trí nào trong xã hội và suy nghĩ cách thức thực hiện mục tiêu đã đặt ra) Mục tiêu là những thành tựu mà chúng ta muốn đạt được trong tương lai

mục tiêu, đó là “mục tiêu ngắn hạn/trước mắt” (mục tiêu sẽ đạt được trong khoảng 6 tháng) và “mục tiêu dài hạn” (mục tiêu sẽ đạt được trong một năm hoặc lâu hơn) Mục tiêu dài hạn là những kế hoạch giúp tổ chức đạt được mục đích của mình Khi lập ra kế hoạch “làm thế nào để đạt được mục tiêu” sẽ tránh được những hành vi có thể cản trở việc bạn hay tổ chức của bạn đạt được mục đích đó Mục tiêu dài hạn được hoàn thành nhờ việc hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn

3.1.5.4 Lựa chọn chiến lược thực hiện

3.1.5.4.1 Ma trận SWOT

Sau khi xác định các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích, xem xét doanh nghiệp mình thuộc dạng nào và sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kì sống để áp dụng chiến lược phù hợp SWOT chính là một trong những phương pháp hay nhất để lựa chọn chiến lược

Ma trận SWOT là ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ, là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – thách thức (ST), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm yếu – thách thức (WT)

Mục đích của phân tích SWOT là so sánh những điểm mạnh và điểm yếu với những cơ hội và đe dọa thích ứng, giúp xác định vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài