MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING – MIX HẠT GIỐNG BẮP NẾP LAI MX10 CỦA SSC TẠI KHU VỰC ĐB SCL

Hội đồng chấm báo cáo tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm thành phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING – MIX HẠT G

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING – MIX HẠT GIỐNG BẮP NẾP LAI MX10 CỦA SSC TẠI KHU VỰC ĐB SCL

NGUYỄN THỊ BÍCH TIÊN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH KINH TẾ NÔNG LÂM

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2010

Hội đồng chấm báo cáo tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm thành phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING – MIX HẠT GIỐNG BẮP NẾP LAI

MX10 CỦA SSC TẠI KHU VỰC ĐB SCL”, do sinh viên Nguyễn Thị Bích Tiên,

Khoá 32, ngành KINH TẾ NÔNG LÂM đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _

TRẦN HOÀI NAM Người hướng dẫn,

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài này, tôi đã được sử ủng hộ và giúp đỡ của nhiều người Trước tiên con xin gởi lời biết ơn sâu sắc đến cha mẹ, đấng sinh thành đã sinh con ra,

đã nuôi dạy con và cho con có được ngày hôm nay

Tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm đã giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốt 4 năm trên giảng đường Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn thầy Trần Hoài Nam

- người đã hết lòng giảng dạy và trực tiếp hướng dẫn cho tôi hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên phòng Kinh doanh, đặc biệt là anh Trần Trương Tấn Tài – Trưởng phòng Kinh Doanh

và anh Phong đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty

Xin cảm ơn tất cả những người thân, bạn bè đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập

Cuối cùng tôi xin cảm ơn tất cả mọi người, những người đã giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này và kính chúc mọi người được nhiều sức khỏe, thành đạt và hạnh phúc

Xin chân thành cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 03 tháng 07 năm 2010

Sinh viên

Nguyễn Thị Bích Tiên

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN THỊ BÍCH TIÊN Tháng 7 năm 2010 “Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Chiến Lược Marketing – Mix Hạt Giống Bắp Nếp Lai MX10 Của SSC Tại Khu Vực ĐB SCL”

NGUYEN THI BICH TIEN July 2010 “Some solution to do better Marketing – Mix strategy on hybrid glutinous corn seed MX10 of Southern Seeed Company in Mekong Delta”

Khóa luận “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lươc Marketing – Mix hạt giống bắp nếp lai MX10 của SSC tại khu vực ĐB SCL” là kết quả của quá trình

thực tập từ ngày 01/04/2010 – 15/05/2010 tại Công ty Cổ phần giống cây trồng ở miền Nam (SSC) với mục tiêu chủ yếu là tìm hiểu thực trạng hoạt động Marketing – Mix hạt giống bắp nếp lai MX10 tại khu vực ĐB SCL của Công ty Khóa luận sử dụng chủ yếu các phương pháp so sánh, thống kê mô tả, phương pháp phân tích đã tiềm hiểu được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, tìm hiểu thực trạng sản xuất giống bắp của nước ta, tình hình tiêu thụ sản phẩm và thị phần hạt giống bắp nếp lai MX10 tại khu vực ĐB SCL

Qua khóa luận ta thấy hạt giống bắp nếp lai MX10 của SSC đang giữ được thị phần mạnh nhất tại khu vực ĐB SCL, hoạt động Marketing – Mix cho sản phẩm MX10 tại khu vực này khá tốt và đang từng bước hoàn thiện

Khóa luận đánh giá được hoạt động Marketing – Mix hạt giống bắp nếp lai MX10 cùng với việc phân tích ma trận SWOT tại khu vực ĐB SCL đề xuất một số giải pháp với hy vọng sẽ giúp Công ty có thể có những chiến lược Marketing cho hạt bắp nếp lai MX10 một cách tốt nhất để có sức cạnh tranh với đối thủ và phát triển giữ vững thị phần tại khu vực này

v

MỤC LỤC

Trang Danh mục các chữ viết tắt viii

Danh mục các bảng ix

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2 1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Cấu trúc khóa luận 3

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty SSC 4

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 4

2.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công Ty 5

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

3.1 Cở sở lý luận 8

3.1.1.4 Tại sao phải có chiến lược? 10

3.1.2.1 Khái niệm 10 3.1.2.2 Chiến lược sản phẩm 11

3.1.2.4 Chiến lược phân phối 15 3.1.2.5 Chiến lược chiêu thị cổ động 17

3.1.3 Tổng quan về thị trường 17 3.2 Phương pháp nghiên cứu 18

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 18

3.2.3 Phương pháp thống kê mô tả 18

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 20

4.1 Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của SSC 20

4.1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SSC năm 2008 - 2009 20 4.1.2 Doanh thu và lợi nhuận của SSC từ năm 2005 – 2009 22 4.1.3 Thuận lợi và khó khăn của SSC khi tham gia thị trường 25

4.1.3.1 Thuận lợi 25 4.1.3.2 Khó khăn 25 4.1.4 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của SSC năm 2010 26

4.2 Tình hình tiêu thụ hạt giống bắp nếp lai MX10 tại khu vực ĐB SCL của

SSC 26 4.2.1 Thực trạng ngành sản xuất bắp ở Việt Nam 26

4.2.2 Tình hình sản xuất bắp lai tại khu vực ĐB SCL 29

4.2.2.1 Tiềm năng phát triển bắp nếp lai tại khu vực ĐB SCL 31 4.2.3 Tình hình tiêu thụ hạt giống bắp lai MX10 của SSC tại khu vực

4.2.3.1 Giới thiệu sản phẩm hạt giống bắp lai MX10 31 4.2.3.2 Sản lượng và doanh thu MX10 tại ĐBSCL năm 2008 –

2009 33 4.2.3.3 Thị phần hạt giống bắp nếp lai MX10 của SSC tại khu

4.3.1.4 Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm 42 4.3.1.4 Chiến lược sản phẩm cho MX10 tại Khu Vực ĐB SCL

4.3.3 Chiến lược phân phối 45 4.3.4 Chiến lược chiêu thị cổ động 47

4.5.3 Chiến lược phân phối 53 4.5.4 Chiến lược chiêu thị cổ động 53

4.6 Phân tích ma trận SWOT cho MX10 của SSC tại khu vực ĐB SCL 53

4.7 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing - Mix hạt giống bắp nếp

4.7.1 Chiến lược sản phẩm 55

4.7.3 Chiến lược phân phối 56 4.7.4 Chiến lược chiêu thị cổ động 57

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 59

5.1 Kết luận 59 5.2 Đề nghị 60

5.2.2 Đối với nhà nước 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBBQ Chế biến bảo quản

CBCNV Cán bộ công nhân viên

ĐB SCL Đồng bằng sông Cửu Long

FAO Tổ chức lương nông thế giới

HĐQT Hội đồng quản trị

ISO Hệ thống quản lý chất lượng quốc tế (International

Organization for Standard)

NN & PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

VPDD Văn phòng đại diện

VTNN Vật tư nông nghiệp

WTO Tổ Chức Thương Mại Thế Giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 4.1 Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh của SSC Năm 2008 – 2009 20

Bảng 4.2 Doanh Thu và Lợi Nhuận của SSC Từ Năm 2005 – 2009 22

Bảng 4.3 Cơ Cấu Doanh Thu Theo Nhóm Sản Phẩm của SSC Năm 2008 – 2009 23

Bảng 4.4 Doanh Thu Các Sản Phẩm Cho Kế Hoạch của SSC Năm 2010 26

Bảng 4.5: Kế Hoạch Sản Xuất Ngô Nguyên Liệu Trong Nước Năm 2010 29

Bảng 4.6: Kết Quả Khảo Nghiệm Giống Ngô Nếp MX10 tại Miền Nam Qua 2 Vụ 32

Bảng 4.7: Bảng Sản Lượng Tiêu Thụ và Doanh Thu MX10 tại Khu Vực ĐB SCL Năm

2008 - 2009 34 Bảng 4.8: Tiêu Chuẩn Chất Lượng Hạt Giống Bắp Nếp Lai MX10 của SSC 37

Bảng 4.9 Đánh Giá của Đại Lý tại khu vực ĐB SCL về Chất Lượng Hạt Giống MX10

Năm 2009 38 Bảng 4.10 Đánh Giá của Đại Lý ĐB SCL về Mẫu Mã Bao Bì MX10 Năm 2009 41

Bảng 4.11 Khối Lượng Tiêu Thụ các Gói Sản Phẩm MX10 ở 2 Vùng ĐB SCL 41

Bảng 4.12 Số Lượng Nhân Viên Hỗ Trợ Sản Phẩm tại Khu Vực ĐB SCL 42

Bảng 4.13: Bảng Giá Hạt Giống Bắp Nếp Lai của SSC và Đối Thủ Cạnh Tranh tại

Khu Vực ĐB SCL 44

Bảng 4.14: Đánh Giá của Các Đại Lý về Phân Phối MX10 tại Khu Vực ĐB SCL 46

Bảng 4.15: Số Điểm Trình Diễn Hội Thảo MX10 tại khu vực ĐB SCL Năm 2008 -

Bảng 4.16: Chi Phí Chiêu Thị Cổ Động MX10 tại ĐB SCL Năm 2008 – 2009 51

Bảng 4.17: Bảng Chiết Khấu Thanh Toán Hạt Giống Bắp Lai của SSC Năm 2009 52

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.2 Sơ Đồ Các Cấp Kênh Phân Phối 17

Hình 4.1 Biểu Đồ Doanh Thu và Lợi Nhuận của SSC Năm 2005 – 2009 22

Hình 4.2 Biểu Đồ Cơ Cấu Doanh Thu Theo Nhóm Sản Phẩm của SSC Năm 2008 24

Hình 4.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Doanh Thu Theo Nhóm Sản Phẩm của SSC Năm 2009 24

Hình 4.4 Biểu Đồ Diện Tích Trồng Bắp Cả Nước Từ Năm 1999 - 2009 27

Hình 4.5 Biểu Đồ Nhu Cầu Sử Dụng Hạt Giống Bắp ở Việt Nam 28

Hình 4.6: Diện Tích Canh Tác Bắp tại Khu Vực ĐB SCL Năm 2001 - 2009 30

Hình 4.7: Sản Lượng Bắp tại Khu Vực ĐB SCL Năm 2001 - 2009 30

Hình 4.8: Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Lượng Hạt Giống Bắp Nếp Lai tại Khu Vực ĐB SCL

Hình 4.9 Thị Phần Hạt Giống các Công Ty tại Khu Vực ĐB SCL Năm 2009 35

Hình 4.10 Thị Phần Tiêu Thụ các Sản Phẩm Bắp Nếp Lai tại ĐB SCL năm 2009 36

Hình 4.12 Mặt Trước và Mặt Sau của Bao Bì Sản Phẩm MX10 của SSC Năm 2007 40

Hình 4.13 Mặt Trước và Mặt Sau của Bao Bì Sản Phẩm MX10 của SSC Năm 2008 -

2009 40 Hình 4.14: Sơ Đồ Kênh Phân Phối Hạt Giống Bắp Nếp Lai MX10 45

Hình 4.13: Quy Trình Xử Lý Đơn Đặt Hàng và Giao Nhận của SSC 46

Hình 4.15: Các Hình Thức Chiêu Thị Cổ Động MX10 tại Khu Vực ĐB SCL 47

Hình 4.16: Hình Ảnh Trình Diễn Hội Thảo MX10 của SSC tại ĐB SCL 50

Hình 4.17 Ma Trận SWOT Hạt Giống Bắp Nếp Lai MX10 tại Khu Vực ĐB SCL 54

Sớm thấy được tiềm năng thị trường tiêu thụ hạt giống bắp lại ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhanh chân đầu tư vào sản xuất, kinh doanh hạt giống bắp lai ở nước ta như Công ty cổ phần Seed Thái Lan, Công ty Bioseeds, Mosanto Mỹ, Công ty Syngenta Thụy Sỹ…Theo sau đó nhiều Công ty trong nước cũng tham gia vào thị trường này, làm cho công tác nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh hạt giống bắp lai ngày càng sôi động hẳn lên và bà con nông dân từng bước nhận thức được trồng các giống bắp lai sẽ mang lại lợi nhuận kinh tế cao cho nên có sự chọn các sản phẩm hạt giống bắp lai phù hợp với điều kiện của mình

Công ty cổ phần giống cây trồng Miền Nam (SSC) là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực giống cây trồng, vật tư nông nghiệp và là một trong những đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực cung ứng hạt giống nói chung và sản phẩm hạt giống bắp lai nói riêng ở Việt Nam Trong năm 2009, Công ty đã cung ứng 2.813,2 tấn bắp lai với doanh thu 134.228 triệu đồng chiếm 52% trong tổng doanh thu hạt giống của SSC đã cung ứng với nhiều chủng loại khác nhau và mỗi loại có thế mạnh ưu điểm riêng của mình Xuất hiện trên thị trường 2007, hạt giống bắp nếp lai MX10 là sản phẩm độc

2

quyền của SSC đã đánh dấu được thế mạnh của mình, được người dân ưa chuộng, tín nhiệm trong nhiều năm liền và được trồng nhiều khu vực trong nước đặc biệt là khu vực ĐB SCL Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, để sản phẩm MX10 ở khu vực ĐB SCL của SSC có sức cạnh tranh với đối thủ, chiếm lĩnh được thị phần, được người dân biết đến, ưa chuộng và tín nhiệm thì Công ty cần phải năng động hơn, nhạy bén hơn với thị trường và không ngừng đầu tư vào chiến lược Marketing – Mix cho hạt giống bắp nếp lai MX10 ở khu vực này

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, được sự phân công của Khoa Kinh Tế trường Đại Học Nông Lâm thành phố Hồ Chí Minh, được sự chấp nhận của ban lãnh đạo công ty Cổ phần Giống cây trồng Miền Nam cùng với sự hướng dẫn của thầy Trần

Hoài Nam, tôi đã chọn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing – Mix hạt giống bắp nếp lai MX10 tại khu vực ĐB SCL của SSC” làm đề tài cho

khóa luận này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

3

1.4 Cấu trúc khóa luận

Khóa luận gồm 5 chương:

Chương 1: Đặt vấn đề

- Trình bày lý do chọn đề tài, ý nghĩa, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài Chương 2: Tổng quan

- Giới thiệu khái quát về Công ty, lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

- Trình bày những khái niệm có liên quan và giới thiệu một số phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu

Chương 4: Kết quả và thảo luận

Trình bày nội dung và kết quả nghiên cứu về hoạt động Marketing-mix hạt giống bắp nếp lai MX10 của SSC tại khu vực ĐB SCL

Chương 5: Kết luận và đề nghị

Dựa vào kết quả nghiên cứu để kết luận và đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa chiến lược Marketing-mix hạt giống bắp nếp lai MX10 của SSC tại khu vực ĐB SCL

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty SSC

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tên Công ty: Công ty Cổ phần giống cây trồng miền Nam

Tên giao tiếng Anh: SOUTHERN SEED JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắc: SSC

Trụ sở chính của Công ty: 282 Lê Văn Sỹ, P1- quận Tân Bình- TP.HCM

Điện thoại: (84) - (8)844241 hoặc 84446333 Fax: (84)-(8) 8442387

E-mail:southernseed@hcm.vnn.vn

Website: www.ssc.com.vn

Logo của Công ty:

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Đầu năm 1976, Công ty Giống cây trồng phía Nam được thành lập Đến 1978, Công ty Giống cây trồng phía Nam được hợp nhất trở thành Chi nhánh I, rồi đổi thành Giống cây trồng I (trực thuộc Công ty Giống cây trồng TW) vào năm 1981 Đến năm

1989 Bộ Nông Nghiệp có quyết định chia tách và thành lập Công ty Giống cây trồng TW2 trực thuộc Bộ, và đến năm 1993 được đổi tên thành Công ty Giống cây trồng miền Nam

Năm 1980, Chủ Tịch nước trao tặng Huân chương Lao động Hạng 3 cho SSC Năm 2001, được Chủ Tịch nước tặng thưởng Huân chương Lao động Hạng 1 Năm 2002, thực hiện chủ trương của Nhà nước và được sự chấp thuận của Thủ

tướng Chính phủ theo Quyết định số 213/QĐ-TTg ngày 25/3/2002, Công ty được

Tháng 03/2005, cổ phiếu của Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam, mã chứng khoán là SSC, là doanh nghiệp của ngành Giống cây trồng Việt Nam đầu tiên được chính thức niêm yết tại Trung tâm chứng khoán TP.Hồ Chí Minh (nay là Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh)

Năm 2007 thành lập văn phòng đại diện Cambodia (Phnom Pênh – Cambodia) Tháng 3/2009 Công ty đã thành lập Trung Tâm nghiên cứu Giống cây trồng miền Nam trên cơ sở hợp nhất Phòng nghiên cứu phát triển và Trại Giống cây trồng Tân Hiệp

Năm 2005, Chủ Tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động cho tập thể CBNV Công ty

Tháng 5/2007 Công ty đã phát hành 4 triệu cổ phiếu thưởng để nâng vốn điều lệ của Công ty lên 100 tỷ đồng

Công ty đạt giải thưởng “Bông lúa vàng” Hội chợ Nông Nghiệp Quốc tế Cần Thơ 5 năm liền (1998 – 2003)

Giải thưởng “Thương hiệu bạn nhà nông Việt Nam” qua 6 năm liền 2009) do Bộ Công thương trao tặng

(2004-Được tặng cúp vàng “Thương hiệu Chứng Khoán Uy Tín & Công ty Cổ phần hàng đầu Việt Nam” năm 2008

Danh hiệu “Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam – Lào – Cambodia” năm 2008 do Hiệp hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ công nhận

2.2 Hoạt động SXKD của Công Ty

2.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công Ty

a Chức năng

¾ Nghiên cứu và tổ chức sản xuất, chế biến các loại giống, hom giống, củ giống, các loại cây công nghiệp, cây lương thực ( lúa, bắp,…), các cây thực phẩm ( rau, quả,…) nhằm đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng của nông dân trong cả nước

¾ Liên doanh liên kết sản xuất kinh doanh với các tổ chức trong và ngoài nước trong cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu hạt giống, VTNN và nông sản sản xuất khác

án phát triển nông nghiệp ở Việt Nam

2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của SSC bao gồm: Hội đồng quản trị, ban kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, 14 phòng và đơn vị trực thuộc (Hình 2.1)

Ban kiểm soát

Phó Tổng giám đốc sản xuất

Hình 2.1 Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức của Công Ty

Nguồn: Theo tài liệu Đại hội đồng Cổ đông thường niên của SSC 2009

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

™ Marketing là một hệ thống đồng bộ các hoạt động về hoạch định, phân phối, định giá và xúc tiến bán các sản phẩm, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, qua đó đạt được mục tiêu của doanh nghiệp (Stantion, 1991)

™ Theo Philip Kotler: “Quản trị Marketing là sự phân tích, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chương trình đã đề ra nhằm tạo dựng, bồi đắp và duy trì những trao đổi có lợi với người mua mà mình hướng đến, trong mục đích đạt thành các mục tiêu của tổ chức”

Có rất nhiều định nghĩa về Marketing với những ý tưởng khác nhau nhưng có thể xác định phương châm tư tưởng chính của Marketing như sau:

- Phải rất coi trọng khâu tiêu thụ, bởi vì doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải bán được hàng

- Chỉ bán cái gì thị trường cần chứ không phải bán cái gì mà mình sẵn có, nghĩa là mồi câu phải thích hợp với từng loại cá chử không phải thích với người đi câu

- Muốn biết thị trường và người tiêu dùng cần gì thì phải nghiên cứu thị trường cẩn thận và phải có phản ứng linh hoạt với chúng tốt và nhanh nhất theo nhu cầu của khách hàng

- Bí quyết thành công của Marketing là khả năng am hiểu khách hàng và cung cấp cho họ các sản phẩm đặc biệt mà họ không tìm thấy ở nơi khác

9

3.1.1.2 Vai trò của Marketing

™ Marketing tạo tiền đề cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp qua việc tiến hành khảo sát, tìm hiểu nhu cầu thị trường, giúp doanh nghiệp xác định được một cơ cấu kinh doanh phù hợp, tăng cường khả năng cạnh tranh, thích ứng với thị trường

™ Marketing hướng dẫn doanh nghiệp nghệ thuật phát hiện nhu cầu khách hàng cũng như nghệ thuật là hài lòng khách hàng và định hướng cho doanh nghiệp kinh doanh và tạo thế chủ động cho doanh nghiệp

Marketing là cầu nối giúp doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ và chung hòa lợi ích của doanh nghiệp mình và lợi ích của người tiêu dùng và xã hội

™ Marketing giúp nhà sản xuất định rõ phải sản xuất những sản phẩm nào? Số lượng bao nhiêu? Kiểu dáng, mẫu mã ra sao? Gíá cả như thế nào? Đưa sản phẩm ra thị trường lúc nào là hợp lý?

™ Marketing giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách thiết thực hơn, là biện pháp cụ thể hóa kế hoạch kinh doanh, ảnh hưởng đến doanh số, chi phí lợi nhuận của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác lập vị trí, uy tín của mình trên thị trường

Chính vì những lí do trên, ngày nay người ta gọi Marketing là học thuyết chiếm lĩnh thị trường, là nghệ thuật ứng xử rong kinh doanh hiện đại, là chìa khóa vàng, là bí quyết tạo nên thắng lợi trong kinh doanh

3.1.1.3 Chiến lược Marketing

- Là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các mũi nhọn Marketing để đạt được mục tiêu doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất

- Là sự quyêt định những mục tiêu dài hạn căn bản của một doanh nghiệp và là

sự ấn định tiến trình hoạt động và cung cấp tài nguyên cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó (GS.Alfred, Havard, Hoa Kỳ)

- Là phương pháp giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu mong muốn Chúng liên quan đến các yếu tố hỗn hợp của thị trường như sản phẩm, giá cả, hỗ trợ bán hàng và phân phối Từng mục tiêu khác nhau sẽ có các chiến lược phát triển riêng (John Westwood, 2008)

3.1.1.4 Tại sao phải có chiến lược?

¾ Nhằm giúp cho Công ty hay doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan hơn về thị trường và xác định mình đang ở đâu, phải làm gì để phát triển

¾ Nhận diện rõ vấn đề đâu là thị trường, đâu là khách hàng, đâu là đối thủ chính mà có sách lược hợp lý cho doanh nghiệp mình

¾ Nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình, của đối thủ để có hướng phát triển hợp lý để đạt kết quả cao nhất

¾ Giúp cho doanh nghiệp biết được là làm gì để đạt những mục tiêu nào là hiệu quả và hợp lý nhất

3.1.2 Tổng quan về Marketing – Mix

3.1.2.1 Khái niệm

Marketing – Mix là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của Marketing mà Công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu

Marketing- mix luôn gắn với một mục tiêu nhất định, nó bao gồm bốn yếu tố cấu thành hay còn gọi là chiến lược 4P: sản phẩm ( product), giá cả (price), phân phối (place), chiêu thị cổ đông (promotion)

Hình 3.1 Cấu Trúc của Marketing – Mix

Nguồn: Philip Kotler, 1991

Marketing - Mix

- Phần cơ bản: Chứa lõi của sản phẩm, là lợi ích cốt lõi của sản phẩm, giá trị

căn bản hay nhu cầu căn bản mà sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng

- Phần thực tế: Là phần cụ thể hay phần vật chất của sản phẩm Phần này gồm

các yếu tố như bao bì, chất lượng, nhãn hiệu, đặc tính của sản phẩm

™ Bao bì: Nhiệm vụ của bao bì là bảo quản, bảo vệ và vận chuyển hàng hóa

Bao bì còn la công cụ Marketing thu hút sự chú ý của khách hàng, giúp khách hàng nhận biết sản phẩm, kích thích khách hàng mua sản phẩm

™ Chất lượng: Là khả năng của sản phẩm trong việc thực hiện những chức

năng mà người ta giao cho nó Điều này bao gồm độ hữu dụng, độ bền, độ tin cậy,… doanh nghiệp cần chọn mức độ chất lượng sao cho đáp ứng được mong muốn của khách hàng mục tiêu, vừa ít nhất phải ngang bằng với chất lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

™ Nhãn hiệu: Là tên gọi, ngôn ngữ, chữ viết, biểu tượng, hình ảnh hoặc kiểu

mẫu đặc biệt hay là sự phối hợp giữa chữ và hình vẽ được ghi hoặc gắn lên sản phẩm của cá nhân hoặc của một doanh nghiệp giúp phân biệt giữa các sản phẩm với nhau, phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

- Phần thuộc tính gia tăng: Bao gồm những yếu tố dịch vụ nhằm gia tăng các

giá trị cho khách hàng Các yếu tố này bao gồm:

™ Dịch vụ: Dịch vụ kèm theo cũng là một đặc điểm quan trọng để kích thích

mua sản phẩm

™ Giao hàng đúng hẹn: Các cửa hàng bán sản phẩm cần có hàng đúng lúc để

tránh tình trạng ứ đọng hoặc cửa hàng không có hàng bán Đối với các doanh nghiệp chế biến, doanh nghiệp xuất khẩu cần giao hàng đúng thời hạn để không lỡ lế hoạch của doanh nghiệp

™ Hỗ trợ tín dụng hay các phương thức thanh toán

- Phần tiềm năng: Một sản phẩm có đời sống hữu hạn, đến lúc nào đó sẽ được

thay thế bởi sản phẩm mới có tính năng ưu việt hơn, đó là sản phẩm tiềm năng

c Chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kì sống hay vòng đời của một sản phẩm bao gồm các giai đoạn của một sản phẩm mà từ khi nó tung ra thị trường đến khi nó được thay thế bằng sản phẩm khác Chu kì sống của một sản phẩm gắn với một thị trường nhất định

Chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn:

- Giai đoạn giới thiệu: Khối lượng sản phẩm bán ra chưa nhiều do ít người biết

đến Thường trong giai đoạn này mức tiêu thụ chậm và doanh số thấp, lợi nhuận ít Trong trường hợp này để tăng doanh số bán cần nổ lực bán hàng cho nhóm khách hàng

có điều kiện mua hàng nhất Động viên, khuyến khích các trung gian Marketing, tăng cường quản cáo và xúc tiến bán hàng đồng thời phải hiệu chỉnh về kỹ thuật sản phẩm, tăng cường kiểm tra và nâng cao chất lượng sản phẩm

- Giai đoạn phát triển: Khi một sản phẩm bắt đầu nổi tiếng, bán phổ biến trên

thị trường, doanh số và lợi nhuận bán hàng tăng lên thì không có nghĩa là sản phẩm đó

đã đạt đến thời kì tăng trưởng Lúc này các đối thủ cạnh tranh chắc chắn đang giành lấy thị trường của sản phẩm đó Khi đó cần sản xuất hàng loạt, tiêu chuẩn hóa sản phẩm để dễ dàng bán ra Giá bán sản phẩm nên giảm nhằm mở rộng thị trường, sử dụng thang giá rộng theo các địa bàn khác nhau, tiếp tục thông tin mạnh mẽ về hàng hóa

- Giai đoạn trưởng thành: Khối lượng hàng hóa bán ra tăng cao sau đó chậm

lại, lợi nhuận bắt đầu giảm xuống do nhu cầu thị trường bắt đầu bảo hòa, cạnh tranh mạnh về giá, độ co giãn chéo rất cao, cần kiếm thêm thị trường mới, đa dạng hóa nhãn hiệu và kiểu dáng

- Giai đoạn suy thoái: Mức tiêu thụ giảm sút, lợi nhuận giảm, một số người

sản xuất sẽ rút khỏi thị trường, trong giai đoạn này nên giảm bớt các mặt hàng xét ra không còn hiệu quả nữa

Chu kỳ sống của sản phẩm có ý nghĩa rất lớn trong việc nghiên cứu hoạt động Marketing Nhiều sản phẩm sau khi vượt qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm đã tăng trưởng, phát triển dễ dàng trong khi đó có những sản phẩm có chu kỳ sống rất ngắn

™ Chiến lược đổi mới sản phẩm

- Đổi mới sản phẩm là một thay đổi trong tập hợp sản phẩm Thực tế đại bộ phận tung ra thị trường là những phiên bản mới của một sản phẩm đang tồn tại Đổi mới sản phẩm có thể là việc giảm giá bán, đặt lại vị trí của sản phẩm, bán các mặt hàng phụ thêm vào các sản phẩm đang có Có 2 chiến lược đổi mới sản phẩm:

- Chiến lược đổi mới phản ứng: Là chiến lược được thực hiện khi có sự thay đổi của môi trường, thực chất là chiến lược bắt chước nhanh nhờ có khả năng lớn về Marketing và sự mềm dẻo, linh hoạt của cơ cấu sản xuất và tổ chức

- Chiến lược đổi mới chủ động: Là chiến lược được thực hiện khi chưa có sự thay đổi của môi trường, doanh nghiệp đi trước những người cạnh tranh với mình

™ Phát triển sản phẩm mới

- Sản phẩm mới là sản phẩm hiện có nhưng được tăng cường chất lượng, nhiều đặc điểm mới cho sản phẩm, sản phẩm công nghệ; sản phẩm có sự cải tiến về chức năng hoặc hình thức sản phẩm

e Vị trí của chiến lược sản phẩm trong các chiến lược Marketing

Chiến lược sản phẩm có vị trí cực kỳ quan trọng, là nền tảng, xương sống của Marketing-mix, giúp DN định hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp với thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại; chỉ đạo thực hiện hiệu quả cho các chiến lược còn lại trong Marketing hỗn hợp Việc xác định một chiến lược sản phẩm đúng có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hình thành được một chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp mới có điều kiện gia tăng nghiên cứu thiết kế sản phẩm hàng loạt

Việc lập các chiến lược sản phẩm cần thiết là do:

¾ Nhu cầu của khách hàng ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, áp lực cạnh tranh ngày càng gây gắt trên mọi phương diện

¾ Các chiến lược Marketing phụ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm

¾ Các đặc điểm và đặc tính của sản phẩm ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của khách hàng

3.1.2.3 Chiến lược giá

a Khái niệm

Giá cả của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó là số tiền mà người mua trả cho người bán để nhận được lợi ích do quyền sử dụng hay sở hữu đối với sản phẩm hay dịch vụ đó

b Vai trò của chiến lược giá

Giá là một trong 4 yếu tố quan trọng của Marketing - Mix, có vai trò rất quan trọng trong việc lựa chọn sản phẩm này hay sản phẩm kia của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các công ty trên thị trường

Giá là yếu tố quyết định sống còn của bất kì doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường bởi vì giá là yếu tố trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế cho doanh nghiệp

c Các phương pháp định giá

- Định giá dựa vào chi phí: đây là phương pháp định giá dựa vào chi phí sản xuất và là phương pháp đơn giản nhất

G = Z + m Trong đó:

G: giá Z: chi phí một đơn vị sản phẩm

m: mức lợi nhuận thu được dự kiến

Phương pháp này tuy đơn giãn nhưng nhìn chung chưa hợp lý vì bỏ qua yếu tố cầu và cạnh tranh trên thị trường Vì vậy phương pháp này mang tính chủ quan nhiều hơn

- Định giá trên cơ sở khách hàng: Giá cả đóng vai trò quan trọng trong quá

trình ra quyết định tiêu dùng của khách hàng Phương pháp định giá dựa vào khách hàng dựa trên cơ sở cảm nhận của khách hàng về thương hiệu Nhận thức của khách hàng về giá trị và sự thỏa mãn của họ là trọng tâm của phương pháp định giá này

- Định giá trên cơ sở cạnh tranh: Theo phương pháp này khi định giá,

doanh nghiệp chủ yếu dựa vào giá cả của đối thủ cạnh tranh mà ít chú ý đến chi phí và sức cầu của riêng mình Doanh nghiệp có thể định giá bằng, thấp hơn hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp cho rằng cách định giá này mang tính chiến lược

vì thị phần tăng thường dẫn tới lợi nhuận tăng.

3.1.2.4 Chiến lược phân phối

a Khái niệm

Phân phối là các hoạt động liên quan đến quá trình tổ chức điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nguồn sản xuất đến nơi tiêu thụ một các hiệu quả nhất Nó bao gồm các hoạt động từ lúc kết thúc sản xuất đến khi khách hàng nhận được sản phẩm Phân phối có hiệu quả sẽ cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí, thúc đẩy sản xuất, gia tăng nhu cầu của người tiêu dùng

b Kênh phân phối

Là một tập hợp các DN hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

c Chức năng của kênh phân phối

- Nghiên cứu – thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi

- Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa

- Thiết lập mối quan hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn

- Hoàn thiện hàng hóa – làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua

- Tiến hành thương lượng – những việc thỏa thuận với nhau về giá và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

- Tổ chức lưu thông hàng hóa – vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa

- Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí của kênh

d Các cấp của kênh phân phối

- Kênh cấp không (hay kênh Marketing trực tiếp): Gồm nhà sản xuất bán

hàng trực tiếp cho người tiêu dùng Ba phương thức bán hàng trực tiếp cơ bản là: bán hàng lưu động, bán hàng qua bưu điện và bán hàng qua các cửa hàng của nhà sản xuất

- Kênh một cấp: Bao gồm một người trung gian Trên các thị trường người tiêu

dùng, người trung gian này thường là người bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian là đại lý tiêu thụ hay người môi giới

- Kênh hai cấp: Bao gồm hai người trung gian Trên các thị trường người tiêu

dùng, những người trung gian này thường là những người bán sỉ và bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian có thể là người phân phối hay đại công nghiệp

- Kênh ba cấp: Bao gồm ba người trung gian Những người bán sỉ nhỏ mua

hàng của những người bán sỉ lớn để bán lại cho những cửa hàng bán lẻ nhỏ mà thông thường những người bán sỉ lẻ lớn không phục vụ

Hình 3.2 Sơ Đồ Các Cấp Kênh Phân Phối

Nguồn: Philip Kotler, 1991

3.1.2.5 Chiến lược chiêu thị cổ động

a Khái niệm

- Chiêu thị cổ động là một bộ phận không thể tách rời của Marketing – Mix, làm cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dùng, tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hành

vi mua hàng thông qua các hoạt động cung cấp thông tin, thuyết phục và nhắc nhở

b Chức năng của chiêu thị cổ động

- Là quá trình giao tiếp, cung cấp thông tin và thuyết phục khách hàng trên các thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Nhờ đó người tiêu dùng biết được hiện có những sản phẩm gì, được bán ở đâu trên thị trường, hay đối với sản phẩm mình muốn mua thì nhãn hiệu nào là tốt nhất Giúp phản hồi thông tin từ phía khách hàng, từ phía thị trường để doanh nghiệp có sự điều chỉnh cho các chính sách Marketing phù hợp

c Các hình thức chiêu thị cổ động

- Các hình thức chiêu thị cổ động bao gồm: quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền, quan hệ công chúng, xúc tiến hàng hóa, ứng dụng công nghệ thông tin, xây dựng, bảo vệ quảng bá thương hiệu

3.1.3 Tổng quan về thị trường

a Khái niệm thị trường

Theo quan điểm Marketing: “Thị trường là một tập hợp những người mua sản phẩm hiện tại và tìm đến Những người mua này cùng chia sẻ một nhu cầu hay mong muốn cụ thể có thể được thỏa mãn thông qua những cuộc trao đổi các mối quan hệ” Theo quan điểm của các nhà Marketing, thị trường “bao gồm các cá nhân hay tổ chức, thích thú và mong muố mua một sản phẩm cụ thể nào đó để nhận được nhưng

Người TD Nhà SX Đại lí bán sỉ Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

lợi ích thỏa mãn một nhu, ước muốn cụ thể và khả năng tài chính, thời gian để tham gia trao đổi” (Boyd, Jr.H.W., O.C.Walker, Jr., & J – C Larreche, 1998)

b Chức năng của thị trường

- Chức năng trung gian: Thị trường chính là trung gian giữa người mua và

người bán

- Chức năng thông tin: Thị trường chứa đựng đầy đủ thông tin về người sản

xuất và người tiêu dùng

- Chức năng sàng lọc: Thị trường loại bỏ những sản phẩm mà không đáp ứng

nhu cầu

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Thu thập số liệu từ các sổ sách, chứng từ, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của các phòng ban công ty: phòng kế toán, phòng tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh

- Tham khảo một số tài liệu có liên quan: Thu thập số liệu từ các báo cáo, tài liệu từ các luận văn khóa trước, thông tin báo chí, truyền hình, các nguồn tin từ internet có liên quan khác

3.2.2 Phương pháp so sánh

So sánh các số liệu thu thập với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phù hợp về không gian, thời gian, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán…

3.2.3 Phương pháp thống kê mô tả

Dựa vào kết quả so sánh, thống kê, diễn giải các số liệu

3.2.4 Phương pháp phân tích

Là phương pháp truyền thống, được sử dụng phổ biến trong phân tích các nhân

tố tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đây là phương pháp có tính hiện thực cao và được sử dụng rộng rãi

3.2.5 Phương pháp ma trận SWOT

- Phân tích ma trận SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp

- Các bước thiết lập ma trận SWOT

Bước 1: Liệt kê những cơ hội bên ngoài quan trọng của công ty

Bước 2: Liệt kê những mối đe dọa chính bên ngoài của công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược

Bước 6: Kết hợp những cơ hội bên ngoài với những điểm yếu bên trong

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những mối đe dọa bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những nguy cơ từ bên ngoài với những điểm yếu bên trong

¾ Chiến lược “Duy trì và phát triển” (SO): doanh nghiệp cần đứng vững và

thâm nhập sâu vào lĩnh vực kinh doanh mà mình đã có trên cơ sở khai thác tối đa những điểm mạnh bên trong và những cơ hội bên ngoài

¾ Chiến lược “Theo dõi và phản ứng” (ST): doanh nghiệp vừa phải biết đầu

tư lại vừa phải biết theo dõi những biến động của điều kiện kinh doanh để có phản ứng

thích hợp Nếu những nguy cơ bên ngoài lấn át những điểm mạnh bên trong thì phải tìm cách thoát ra ngược lại sẽ tìm cách duy trì và phát triển

¾ Chiến lược “Đầu tư nhượng bán” (WO): tương tự như chiến lược theo dõi

và phản ứng Điểm khác nhau là ở chỗ nó được áp dụng khi doanh nghiệp có nhiều điểm yếu bên trong nhưng lại có những thuận lợi cơ bản đem đến từ bên ngoài

¾ Chiến lược “Thoát ra” (WT): doanh nghiệp phải sẵn sàng từ bỏ lĩnh vực kinh

doanh để có thể chuyển sang một lĩnh vực kinh doanh mới vì thời cơ đã hoàn toàn không còn nữa và năng lực của doanh nghiệp cũng đã cạn kiệt

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của SSC

4.1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SSC năm 2008 - 2009

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ cho ta thấy một cách tổng quát về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty mà còn cho ta thấy được những mục tiêu nào đã và chưa đạt được Từ đó có được những định hướng chiến lược cụ thể, phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty, nâng cao vị thế của mình trên thị trường Vì vậy việc xem xét kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là việc không thể thiếu

Bảng 4.1 Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh của SSC Năm 2008 – 2009

ĐVT: Triệu đồng

So sánh 2009/2008

Nguồn: Phòng kinh doanh

Qua bảng 4.1 trên ta thấy doanh thu năm 2009 đạt 258.130 triệu đồng, tăng 56.027 triệu đồng tương ứng 27,72% so với năm 2008 Đạt được kết quả như vậy là do

21

Công ty không ngừng cải tiến công nghệ, nghiên cứu các loại hạt giống chất lượng ngày càng cao đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, được sự tín nhiệm của người tiêu dùng

Lợi nhuận của Công ty năm 2009 đạt 56.164 triệu đồng tăng 66,5% so với năm

2008 Lợi nhuận tăng do:

™ Thị trường hạt giống tăng trưởng mạnh do nhu cầu biến động tăng

™ Giá bán hạt giống tăng: áp dụng cơ chế điều hành giá bán hạt giống, vật

tư nông nghiệp linh hoạt theo giá thị trường và tỷ giá hối đoái

™ Lợi nhuận từ hoạt động tài chính tăng do thu hồi công nợ tốt, nguồn tiền mặt tăng nên chi phí lãi vay thấp và khoản lãi do gửi ngân hàng tăng Tuy nhiên lợi nhuận của Công ty còn có thể tăng cao hơn nếu không chịu các nguyên nhân làm giảm lợi nhuận sau:

™ Chi phí bán hàng tăng do điều chỉnh tăng chiết khấu thương mại, thanh toán cho khách hàng

™ Xử lý hàng hóa kém phẩm chất sản xuất tồn kho từ các năm trước

™ Giá bán bắp nông sản giảm mạnh vào thời điểm cuối năm

™ Giá giống lúa thuần giảm mạnh do giá lúa gạo giảm

Giá vốn hàng bán tăng 20.805 triệu đồng tương ứng 15,52% so với năm 2008, chiếm 60% trong tổng doanh thu của Công ty Do giá cả thị trường luôn biến động mạnh, tình hình lạm phát, giảm phát, khủng hoảng tài chính toàn cầu làm giá cả nguyên vật liệu biến động tăng giảm bất thường

¾ Từ việc phân tích trên cho thấy Công ty SSC đã không ngừng vươn lên, tự hoàn thiện tổ chức, ngày càng khẳng định vị trí của mình trong ngành sản xuất kinh doanh hạt giống cây trồng, vật tư nông nghiệp Với chính sách bán hàng hợp lý, đáp ứng tốt cho hoạt động kinh doanh của Công ty, công tác nghiên cứu chú trọng tăng cường sản phẩm có sức cạnh tranh cao trên thị trường Công ty đã ngày càng nâng cao

vị thế của mình Thương hiệu Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam (SSC) được

bà con nông dân ngày càng tín nhiệm

30.320 22.009

24.054 29.374

Doanh thu Lợi nhuận sau thuế

4.1.2 Doanh thu và lợi nhuận của SSC từ năm 2005 – 2009

Là một Công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh hạt giống nông nghiệp, tiếp

thu công nghệ tiến tiến trong việc chế biến bảo quản hạt giống cùng với việc tuyển

dụng cán bộ quản lý có kinh nghiệm, trình độ trong nhiều năm qua vì thế mà doanh

thu của Công ty luôn tăng và luôn đứng đầu so với các Công ty giống cùng ngành

trong lĩnh vực kinh doanh hạt giống tại Việt Nam Trong năm 2009, tổng kim ngạch

nhập khẩu của SSC là 2.126.474USD, trong đó kim ngạch xuất khẩu là 260.304USD

(chủ yếu tăng là do xuất khẩu bắp sang Campuchia)

Bảng 4.2 Doanh Thu và Lợi Nhuận của SSC Từ Năm 2005 – 2009

ĐVT: Triệu đồng

Doanh thu 127.920 129.860 155.860 202.103 258.130

Lợi nhuận sau thuế 29.374 24.054 22.009 30.320 50.543

Nguồn: Phòng kinh doanh

Hình 4.1 Biểu Đồ Doanh Thu và Lợi Nhuận của SSC Năm 2005 – 2009

Nguồn: Phòng kinh doanh

Từ số liệu bảng 4.2 và hình 4.1 trên ta thấy, trong nhiệm kì 2005 - 2009 doanh

thu của Công ty đều tăng, doanh thu năm 2009 là 258.130 triệu đồng bằng 127,72% so

với 2008

23

Doanh thu qua các năm của SSC tăng điều này khẳng định chiến lược phát triển

trung và dài hạn của Công ty đã được định hướng tốt và tạo nền tảng vững chắc cho sự

phát triển bền vững của Công ty trong tương lai Công ty không ngừng tiến hành các

hoạt động nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh, đào tạo lao động lành nghề, nâng cao

trình độ đội ngũ các bộ quản lý, cải tiến máy móc kỹ thuật

¾ Tuy doanh thu tăng liên tục qua các năm nhưng lợi nhuận của Công ty có xu

hướng giảm sau đó tăng lại trong năm 2008 và 2009 Cụ thể năm 2006 và 2007 lợi

nhuận sau thuế giảm so với năm trước đến 2008, 2009 tăng lại Nguyên nhân là trong

những năm gần đây giá cả nguyên vật liệu, vật tư, nông sản, xăng dầu đều tăng mạnh

Điều này làm cho giá vốn hàng bán, chi phí quản lý, chi phí bán hàng của Công ty tăng

với mức độ nhanh hơn so với sự gia tăng của doanh thu Bên cạnh đó giá lao động

cũng tăng do có ít lao động trong lĩnh vực nông nghiệp Chính những nguyên nhân này

đã làm cho lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2006 và 2007 giảm đến năm 2008, đặc

biệt lợi nhuận năm 2009 với mức 50.543 triệu đồng do Công ty có nhiều chính sách,

chiến lược phát triển đúng đắn hơn, nắm bắt linh hoạt trước những biến động của thị

trường

Về cơ cấu doanh thu của Công ty năm 2008 – 2009 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.3 Cơ Cấu Doanh Thu Theo Nhóm Sản Phẩm của SSC Năm 2008 – 2009

ĐVT: %

2008 2009

Nguồn: Phòng kinh doanh

Qua Bảng 4.3 trên cả hai nhóm sản phẩm bắp và lúa qua 2 năm 2008 và 2009 đều chiếm trên 80% doanh thu của Công ty, rõ ràng đây là 2 nhóm sản phẩm chủ lực, quan trọng nhất của Công ty và là sản phẩm chiến lược.Để thấy rõ điều đó ta xem biểu

đồ cơ cấu doanh thu của Công ty SSC qua 2 năm:

Hình 4.2 Biểu Đồ Cơ Cấu Doanh Thu Theo Nhóm Sản Phẩm của SSC Năm 2008

Nguồn: Phòng kinh doanh

Hình 4.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Doanh Thu Theo Nhóm Sản Phẩm của SSC Năm 2009

Nguồn: Phòng kinh doanh

25

Từ Hình 4.2 và Hình 4.3, ta thấy trong 2 năm qua hạt giống bắp lại chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của SSC Năm 2008, tổng khối lượng bắp lai tiêu thụ chiếm 43,14%% trong tổng doanh thu, đến 2009 chiếm 52% trong tổng doanh thu, cho thấy hạt giống bắp lai của SSC ngày càng được quan tâm tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao để phục vụ bà con nông dân và đang được sự tín nhiệm của người tiêu dùng trong những năm gần đây Đặc biệt các giống bắp nếp MX2, MX4, MX6, MX10

có khối lượng tiêu thụ tăng mạnh so với cùng kỳ và còn nhiều triển vọng cho năm tới

Trong những năm qua uy tín chất lượng hạt giống bắp lai của Công ty không những được khẳng định ở thị trường trong nước mà còn ở ngoài nước Dự kiến lượng giống bắp của Công ty xuất khẩu sang thị trường các nước lân cận còn tăng cao trong thời gian tới

4.1.3 Thuận lợi và khó khăn của SSC khi tham gia thị trường

4.1.3.1 Thuận lợi

¾ Nhu cầu về hạt giống chất lượng cao cho sản xuất ngày càng gia tăng

¾ Thương hiệu SSC có vị thế mạnh trên thị trường và luôn được tín nhiệm của người tiêu dùng

¾ Chính sách bán hàng linh hoạt, chính sách tiếp thị hợp lí đã đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm mới

¾ Toàn thể CBNV Công ty đoàn kết, có tinh thần trách nhiệm cao để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và phấn đấu vượt mức các mục tiêu, chỉ tiêu theo kế hoạch

™ Một số hàng hóa tồn kho có xu hướng giảm chất lượng, làm tăng chi phí xử

lí và tái chế

™ Sự cạnh tranh của các Công ty giống trong và ngoài nước về giá cả, thị trường trong tương lai làm hạn chế khả năng phát triển thị trường của Công ty về địa bàn và khu vực