Xây dựng và quản lí dự án phát triển nông thôn - Phần 5

PHẦN V ; NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ DỰ ÁN Xây dựng và quản lí dự án phát triển nông thôn là bộ tài liệu được dự án phát triển nông thôn Cao Bằng - Bắc Cạn biên soạn dùng làm tài liệu giảng dạy và hướng dấn cán bộ các cấp nắm được cáchxaay dựng và tổ chức triển khai quản lí theo dõi đánh giá các dự án phát triển

Download:: http://Agriviet.Com

v những kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý

dự án

5.1 Các kỹ năng quản lý cơ bản

Theo Robert L.Kazt, có 3 loại kỹ năng cơ bản :

• Kỹ năng chuyên môn

• Kỹ năng giao tiếp, làm việc với mọi người

• Kỹ năng nhận thức và có tầm nhìn bao quát

Người quản lý ở các cấp khác nhau đòi hỏi có các kỹ năng này ở mức độ

khác nhau:

Quản lý cấp cơ sở Quản lý ở cấp trung bình Quản lý ở cấp cao

Nhận thức

Tầm nhìn

Nhận thức Tầm nhìn

Nhận thức Tầm nhìn

Kỹ năng giao tiếp

Quan hệ con người Kỹ năng giao tiếp

Quan hệ con người

Kỹ năng giao tiếp Quan hệ con người

5.2 Kỹ năng giám sát

Giám sát là một phần chính của tiến trình quản lý: lên kế hoạch, tổ chức tập huấn, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của nhân viên về chuyên môn cũng như về tâm lý

5.2.1 Các công việc cần lμm trong giám sát

• Làm rõ vai trò và trách nhiệm của nhân viên

• Tạo bầu không khí thuận lợi cho sự hội nhập

• Giúp nhân viên vượt qua sự căng thẳng

5.2.2 Các phương pháp giám sát

• Giám sát qua mối quan hệ cá nhân - cá nhân

• Giám sát qua nhóm làm việc

• Giám sát qua phương pháp xây dựng kế hoạch

• Giám sát qua phương pháp giải quyết vấn đề: Khuyến khích sự động não

• Giám sát qua phương pháp giả lập: bài tập theo mẫu, trò chơi, sắm vai

5.3 Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

Ra quyết định là một chức năng cơ bản của người cán bộ quản lý Ra quyết

định là một phần cơ bản của quá trình giải quyết vấn đề Một người quản lý có năng lực là người luôn có quyết định đúng và hợp lý trong các tình huống khác nhau

5.3.1 Các bước quan trọng khi ra quyết định

a Xác định vấn đề và phân tích vấn đề

Điều quan trọng nhất trong giải quyết vấn đề là xác định vấn đề, tìm nguyên nhân gây ra và ảnh hưởng của nó Chỉ khi nhận biết đúng vấn đề thì mới có thể tìm giải pháp thích hợp cho vấn đề đó

Phân tích vấn đề:

• Tác hại của vấn đề

• Mức độ nghiêm trọng

• Phạm vi phổ biến

• Nguyên nhân gây ra hoặc liên quan đến vấn đề

b Tìm giải pháp có thể

• Liệt kê các giải pháp

• So sánh các giải pháp làm cơ sở để lựa chọn giải pháp thích hợp và

có hiệu quả nhất

c Lựa chọn giải pháp tốt nhất

Dựa vào các tiêu chuẩn như:

• Tính phù hợp

• Tính khả thi

• Mức chi phí

• Điểm mạnh, điểm yếu của giải pháp,

• Mức độ rủi ro

d Thực hiện giải pháp đ∙ lựa chọn

• Lập kế hoạch thực hiện:

• Nguồn lực cần thiết, tiền, thông tin, hỗ trợ về kỹ thuật v.v

• Các hoạt động cần phải tiến hành,

• Các bước tiến hành,

• Bố trí nhân lực, Thời gian cho từng hoạt động,

e Đánh giá giải pháp đ∙ áp dụng

• Kết quả đã đạt được

• Vấn đề còn tiềm ẩn

Các bước trong giải quyết vấn đề vμ ra quyết định

Xác định và

phân tích vấn

đề

Tìm các giải pháp có thể

Lựa chọn giải pháp tốt nhất

Thực hiện giải pháp đ∙

chọn

Đánh giá kết quả

Ra quyết định

Giải quyết vấn đề

5.3.2 Những lời khuyên thực tế khi ra quyết định

• Xác định mức độ lớn nhỏ của quyết định

• Không ra quyết đinh một cách vội vàng

• Dựa vào các chính sách đã được thiết lập

• Tham khảo ý kiến của những người khác khi bản thân chưa dám chắc

• Tránh những quyết định có tính khủng hoảng

• Ra quyết đinh kịp thời

• Đừng nghiền ngẫm quá lâu một quyết định khi sự việc đã được thực hiện

5.3.3 Phương pháp tiếp cận Kepner-Tregoe trong giải quyết vấn đề

- Bốn câu hỏi cơ bản :

1 Cái gì đang xảy ra ? - Tiếp cận và làm rõ

2 Cái gì đã xảy ra ? - Nguyên nhân và ảnh hưởng

3 Chúng ta nên hành động như thế nào ? - Lựa chọn

4 Cái gì đang ở phía trước ? - Dự đoán

- Ba giai đoạn :

Giai đoạn 1 : Phân tích vấn đề

Giai đoạn 2 : Phân tích quyết định

Giai đoạn 3 : Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn

5.3.4 Những năng lực thiết yếu trong giải quyết vấn đề

• Có khả năng đưa ra những giải pháp thực tiễn cho các vấn đề liên quan

đến công việc

• Xác định và định nghĩa những vấn đề một cách chính xác

• Thu thập các thông tin một cách hữu hiệu trước khi thi các hành động

• Có thể đưa ra hàng loạt các phát kiến và giải pháp đi ra ngoài các ranh giới của các tập quán làm việc thông thường

• Sẵn sàng thử thách các tập quán làm việc hiện hữu để xác định các cơ hội cải thiện

• Lựa chọn và áp dụng các kỹ thuật quản lý chất lượng toàn diện một cách thích hợp

• Thiết kế những hệ thống để xử lý những vấn đề nảy sinh

5.4 Kỹ năng truyền thông, trình bày, tổ chức hội họp và thảo luận

- Yêu cầu

• Cố gắng nói với nhau một cách bình đẳng hơn là sai bảo (Truyền thông dễ dàng hơn)

• Truyền thông chứa đựng cả sự kiện và cảm nhận (Mục tiêu và quy

định cần phải rõ ràng, cảm nhận đúng hơn khi quan hệ mặt đối mặt)

• Biết lắng nghe hiệu quả sẽ nhận được nhiều thông tin phản hồi trung thực

• Tránh thể hiện mâu thuẫn giữa truyền thông có lời và không lời

- Các công cụ hỗ trợ truyền thông, trình bμy :

• Cách ăn mặc, nét mặt

• Cách nhận thông điệp

• Cách thể hiện thông điệp

• Ngôn ngữ đơn giản và rõ ràng

• Tài liệu, mô hình, trang ảnh, hình vẽ

- Kỹ năng tổ chức hội họp vμ thảo luận

• Nội dung, chủ đề được chuẩn bị sẵn

• Nên có bảng để trực quan hoá vấn đề, trình bày ý tưởng

• Tìm cách giải quyết vấn đề hơn là quy trách nhiệm

• Giải quyết từng vấn đề rõ ràng

• Chọn phong cách ra quyết định có sự tham gia

5.5 Kỹ năng xây dựng ê-kíp làm việc

5.5.1 Tạo dựng ê- kíp lμm việc

Ê-Kíp làm việc bao gồm những cá nhân cùng chia sẻ các mục tiêu chung và phối hợp nhau trong công việc

• Tạo sự nhập cuộc để họ thể

hiện năng lực và tận tụy

• Giúp họ quan tâm lẫn nhau

• Nhạy cảm với nhu cầu của

người khác

• Tạo môi trường phát huy sáng tạo

• Chấp nhận sự khác biệt

• Chọn phong cách lãnh đạo phù hợp

5.5.2 Kỹ năng khuyến khích vμ động viên mọi người

Douglas Mc.G cho rằng việc quản lý con người tập trung vào hai loại giả thiết X và Y

1 Giả thiết X

Các giả định là:

• Con người không thích làm việc và sẽ trốn tránh công việc nếu có thể trốn tránh được

• Vì con người không thích làm việc nên phải ép buộc, chỉ đạo và khiến

họ làm việc bằng cách đe doạ phạt họ để bắt họ làm những gì cần thiết cho cộng đồng, đơn vị của họ

• Con người thường muốn được người khác phải chỉ bảo cho làm gì, muốn trốn trách nhiệm, ít có tham vọng và muốn có sự an toàn trên hết

2 Giả thiết Y:

Các giả định là:

• Con người tự giác làm việc, làm việc đối với họ là một nhu cầu

• Con người mong muốn tự mình định hướng và kiểm soát bản thân để

đạt tới những mục tiêu mà họ tin tưởng và muốn đạt được

5.5.3 Một số gợi ý thực tế về cách thúc đẩy mọi người lμm việc

• Hãy đối xử với nhân viên của mình một cách bình đẳng

• Hãy cởi mở và chân thành khi khen ngợi Khiển trách riêng và khen ngợi trước đám đông

• Hãy đề ra những mục tiêu có thể thực hiện được cho bản thân và cho những người khác

• Chỉ ra quuyết định khi có sự tham gia ý kiến thích hợp của mọi người Hãy lôi kéo mọi người cùng tham gia quyết định những vấn đề khó khăn

• Tìm hiểu và phản hồi thông tin lại cho mọi người biết họ đang làm việc như thế nào, những sự tiến bộ mà họ đạt được

• Giải quyết mâu thuẫn bằng sự cởi mở, hiểu biết và suy xét đúng Nên tập trung vào việc giải quyết mâu thuẫn hơn là khiển trách

• Hãy luôn lắng nghe những điều mà mọi người nói với bạn Cố gắng hiểu

họ và có những nhận xét đúng về ý kiến của họ

• Hãy quan tâm đến từng cá nhân những người làm việc dưới quyền của bạn

• Bạn cần có khả năng kiềm chế sự nóng giận

• Hãy sẵn sàng lắng nghe những ý kiến mới, ngay cả khi chúng khác với ý kiến của bản thân mình

• Hãy giao phó công việc cho mọi người nếu cần thiết

• Chỉ khiển trách khi cần thiết

• Đừng làm cho mọi người hoảng sợ

• Đừng sợ phải thừa nhận mình sai khi người khác đúng

• Hãy làm việc có hệ thống

• Hỗ trợ mọi người khi cần thiết

5.6 Kỹ năng quản lý thời gian

Thời gian là một tài nguyên có giới hạn, cần sử dụng tối đa

• Hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, phạm vi và trách nhiệm trong công việc

• Nhiệm vụ và trách nhiệm phải phù hợp với giá trị, niềm tin và mục tiêu cá nhân

• Kế hoạch công việc và chọn ưu tiên và tập trung vào công việc

• Biết ra quyết định

• Biết uỷ thác công việc cho cấp

dưới

• Giới hạn thời gian hội họp và biết

điều hành buổi họp hiệu quả

• Rèn luyện cách truyền thông rõ

ràng

• Có bảng phân phối, theo dõi về

thời gian cụ thể

5.7 Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn và xung đột

5.7.1 Quản lý mâu thuẫn

a Các nguyên nhân gây mâu thuẫn : Giá trị, quan điểm, tài nguyên,

vai trò, truyền thông, sự thay đổi,

b Các cách giải quyết mâu thuẫn dựa trên mô hình "có cho có nhận":

• Cạnh tranh : không cho gì hết

• Hợp tác : Cho và nhận

• Thoả hiệp : Cho phân nửa

• Thích nghi : Cho hết

• Tránh né : Bỏ cuộc

Mỗi cách thức đều có ích cho mỗi hoàn cảnh khác nhau và tuỳ thuộc vào các kỹ năng :

• Thấu cảm

• Lắng nghe

• Tự khẳng định

• Nhận diện, phân tích mâu thuẫn

• Thương lượng

• Sử dụng quyền lực một cách thích hợp

Ta muốn

Ta mong đợi

Sự đề kháng của người kia

Nền tảng chung

Sự đề kháng của ta

Người kia được nhiều hơn

Sơ đồ 6: Phân tích các lực lượng của hai bên khi có mâu thuẫn

5.7.2 Quản lý xung đột

a Khái niệm về xung đột

Xung đột là hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt được những mục đích mong muốn

b Các kiểu xung đột :

• Cá nhân : giữa người này với người khác

• Nhóm : giữa hai hoặc nhiều nhóm/tổ

• Nội bộ : xung đột giữa những người hoặc nhóm người trong cùng

một tổ chức

• Bên ngoài : xung đột giữa một người (hoặc một nhóm hoặc nhiều

người) với một người (hoặc một nhóm hoặc nhiều người) khác từ bên ngoài dự án

c Các quan niệm về xung đột

Quan điểm 1:

1 Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý

2 Xung đột luôn gây ra những kết quả tai hại, chẳng hạn như :

• Làm giảm hiệu quả của năng suất

• Tạo những phe cánh trong nội bộ đơn vị

• Gây lên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình

3 Xung đột có thể tránh được, và loại bỏ tất cả các xung đột là nhiệm vụ

cơ bản của quản lý

Quan điểm 2:

1. Xung đột là không thể tránh được Trong quá trình phát triển và được tạo

nên bởi nhiều yếu tố

2 Xung đột có thể là tích cực hoặc tiêu cực ở những mức độ khác nhau Các ảnh hưởng tích cực của xung đột có thể là:

• Kích thích các ý tưởng, những sáng tạo và sự quan tâm

• Buộc người ta phải tỏ rõ quan điểm và tìm kiếm phương thức mới

• Tạo cho người ta những cơ hội để thử thách khả năng của họ

3 .Vì vậy, xung đột phải được kiểm soát và quản lý

e Những xung đột tích cực

• Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và sự quan tâm

• Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện gia bên ngoài và được giải quyết

• Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương thức mới

• Tạo điều kiện cho con người thử thách những năng lực của mình

f Những xung đột tiêu cực

• Hiệu quả và năng suất bị giảm sút

• Chủ nghĩa bè phái

• Sự bất ổn không cần thiết

• ?

g Những nguyên nhân thường gây ra xung đột

- Trao đổi thông tin

• Các mục đích

• Các nguyên tắc/tiêu

chuẩn

• Các ảnh hưởng

- Các giá trị

ƒ Cá nhân

ƒ Nghề nghiệp

ƒ Địa phương/ quốc gia/

tín ngưỡng

- Mối quan tâm

ƒ Các ý tưởng và niềm tin khác nhau

ƒ Những mối quan tâm đến kết quả

- Con người

ƒ Nhân cách

ƒ Tình cảm

ƒ Các vấn đề/ xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết

h Các giải pháp cho xung đột

1 Rút lui: Rút lui khỏi bất đồng đang có

• Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không?

• Tôi không có thời gian để nghĩ về nó

• Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi

giận

2 Làm dịu: Lμm giảm hoặc Tránh tập trung vμo các điểm khác biệt,

vμ nhấn mạnh tới những điểm tương đồng

• Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm

• Chúng ta không cần thiết phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan tâm chung

3 ép buộc: áp đặt quan điểm của một người cho người khác

• Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một cộng sự khác

• Nào chúng ta hãy bỏ phiếu

• Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào

• Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba

4 Thoả hiệp hoặc Điều đình: Tìm những giải pháp mang lại sự hμi

lòng nhất định cho các bên tham gia tranh cãi, đặc trưng hoá bởi quan

điểm " cho vμ nhận"

• Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ?

5 Đối mặt: Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết

vấn đề, từ đó lμm cho các bên liên quan vượt qua được những bất đồng

• Hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên nhân

của vấn đề là ở chỗ nào?

• Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này?

Chúng ta đánh giá chúng như thế nào?

• Chúng ta có thể nhất trí về một giải pháp được không?

5.7.3 Cách thức xử lý mâu thuẫn vμ xung đột

Có 5 kiểu phản ứng chính trong các tình huống xung đột Trong đó không

có kiểu nào được coi là "duy nhất đúng" trong mọi trường hợp Có kiểu thích hợp

với trường hợp này mà không phù hợp hay không có hiệu qủa với trường hợp khác

Sau đây là các kiểu chính:

1 Tự làm dịu và tự điều chỉnh

• Làm dịu đi nghĩa là xoá bỏ những điểm bất đồng ý kiến giữa các cá

nhân trong khi bạn nhấn mạnh những sở thích chung

• Sự bất đồng không được giải quyết một cách cởi mở Khi bạn "điều

chỉnh" bản thân, bạn bỏ qua sở thích của mình để thoả mãn nhu cầu

của người khác Có yếu tố "hy sinh" trong phong cách này

• Điều chỉnh có nghĩa là chịu chi phối bởi ý kiến của người khác, hào

hiệp một cách ích kỷ, hoặc là bạn thực hiện yêu cầu của họ khi bạn

thấy nên làm điều đó Nhược điểm của phong cách này những mâu

thuẫn sẽ lại hiện ra

• Khi bạn tìm kiếm một giải pháp ngắn gọn, hoặc trong những trường

hợp bạn chỉ cần các giải pháp tạm thời thì kiểu tránh xung đột này tỏ ra

có ích

2 Né tránh hoặc thoát khỏi

• Một cá nhân không nói gì về thái độ riêng của anh ta hay của người

khác Sự xung đột bị lờ đi hay bị nén lại

• Những người có liên quan đến xung đột né tránh nhau, kìm nén cảm

xúc và quan điểm của mình lại Điều này có thể dẹp các thắc mắc,

hoãn hoặc giải quyết xung đột vào dịp thuận lợi hơn, hay thoát khỏi

một tình huống một cách tế nhị

• Rõ ràng là xung đột thực chất không bao giờ được giải quyết Thay vào

Deleted: Deleted:

3 Dàn xếp

• Dàn xếp nghĩa là tìm giải pháp

chấp nhận lẫn nhau để thoả

mãn phần nào cả hai bên Nó

đòi hỏi mỗi bên phải từ bỏ một

số thứ, đồng thời anh ta cũng

nhận được một số thứ Không ai

"thua", cũng không ai "thắng"

• Dàn xếp nghĩa là xoá bỏ bất

đồng, chuyển đổi lại thuận lợi

thế và nhanh chóng tìm một vị

trí trung gian

4 Hợp tác hoặc giải quyết vấn đề

• Là cách giải quyết vấn đề theo cách "cùng thắng" (win-win) khi giải quyết xung đột Cả hai bên gặp nhau để tranh luận về những tương

đồng và bất đồng ý kiến giữa cả hai bên

• Cả hai cùng chịu trách nhiệm tìm ra những yêu cầu cơ bản của mình

và tìm ra những giải pháp có thể thoả mãn chúng Hợp tác có thể thu gọn lại hoàn toàn các ý kiến khác nhau và là cách học hỏi lẫn nhau

5 Bất chấp hay sức mạnh

• Bất chấp nghĩa là bạn cứ thực hiện mục đích riêng của mình cho dù người khác phải trả giá Đây là cách làm mang hướng quyền lực mà bạn sử dụng sức mạnh hay quyền lực để đạt được lợi ích; bạn sử dụng khả năng tranh cãi, dựa vào chức vụ địa vị của mình

• Khi sử dụng các giải pháp có tính tranh đấu quyền lực thì kết quả là một người sẽ thắng còn người kia hoàn toàn thua cuộc