THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA

Nội dung phân tích gồm hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển, các hoạt động duy trì nguồn nhân lực và phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA

PHAN KIM TUYỀN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 12/2012

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA” do Phan Kim Tuyền,

sinh viên khóa 35, ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Vũ Thanh Liêm Người hướng dẫn

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên cho con xin trân trọng tỏ lòng thành kính, ghi nhớ công ơn ba mẹ

là người đã sinh thành và nuôi dưỡng con, cùng với những người thân, những người đã động viên và giúp đỡ cho con cả về vật chất lẫn tinh thần để con có thể vững tâm học tập đến ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến:

Quý thầy cô Khoa Kinh Tế trường đại học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh

đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường Đặc biệt là thầy Vũ Thanh Liêm – người đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này

Các cô chú, các anh chị ở các phòng ban trong Phòng Khám Đa Khoa Việt Gia đặc biệt là chị Điệp quản lý phòng khám đã nhiệt tình cung cấp cho tôi đầy đủ những thông tin trong thời gian thu thập số liệu tại phòng khám

Và cuối cùng, cảm ơn tất cả bạn bè đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình thu thập số liệu, tài liệu phục vụ cho nghiên cứu cũng như hỗ trợ rất nhiều tôi về tinh thần

để tôi có thể hoàn thành tốt đề tài lần này

Xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người!

TP.Hồ Chí Minh

Phan Kim Tuyền

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Phan Kim Tuyền Tháng 12 năm 2012 “Thực Trạng Và Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Phòng Khám Đa Khoa Việt Gia”

Phan Kim Tuyền December 2012 “Reality And Some Solutions To Perfect Human Resource Management At Viet Gia General Clinic”

Việt Gia là một trong những Phòng khám có uy tín ở thành phố Hồ Chí Minh Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay để tiếp tục phát triển đưa thương hiệu Việt Gia lên tầm cao mới thì Phòng khám vẫn còn nhiều vấn đề quan tâm và giải quyết – đặc biệt là nguồn nhân sự - nhằm tạo sự phát triển ổn định, lâu dài cho Phòng khám

Để nâng cao hiệu quả công tác quả trị nhân sự tại Phòng khám, khóa luận đã tìm hiểu về tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ của phòng khám và tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách của Phòng khám trên Xác định các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến nguồn nhân sự, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó giúp Phòng khám kinh doanh có hiệu quả hơn

Đề tài được thực hiện trên cơ sở điều tra thực tế ý kiến của 50 nhân viên với bảng câu hỏi soạn sẵn, chọn mẫu phân tầng và dùng phương pháp thống kê mô tả kết hợp với việc thu thập số liệu thứ cấp ở các phòng ban trong Phòng khám và trên các báo, Internet để phân tích thực trạng nhân sự tại Phòng khám qua 3 quý đầu năm 2011-

2012 Nội dung phân tích gồm hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển, các hoạt động duy trì nguồn nhân lực và phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chi phí lao động…nhằm đề xuất những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực; góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động kinh doanh y tế của Phòng khám nói chung

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Sơ lược cấu trúc luận văn 2

2.1 Quá trính hình thành và phát triển của Phòng khám Việt Gia 4

2.1.1 Giới thiệu chung về Phòng khám 4

2.2 Quá trình hình thành và phát triển 5

2.4 Cơ cấu quản lý tổ chức 5

2.6 Đặc điểm tình hình môi trường hoạt động 8

2.7 Định hướng phát triển 9

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

3.1 Nội dung nghiên cứu 10

3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 10

3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 10

3.1.3 Quá trình phát triển của nhân lực 11

3.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 13

3.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị NNL 19

3.2 Phương pháp nghiên cứu 20

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 20

3.2.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 20

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 22

4.1 Phân tích tình hình lao động 22

4.1.1 Phân tích cơ cấu lao động của Phòng khám 22

4.1.2 Theo Trình Độ Lao Động 23

4.1.3 Theo độ tuổi lao động 25

4.2 Phân tích hoạt động tuyển dụng của Phòng khám 26

4.2.1 Các nguồn cung ứng nhân lực cho Phòng khám 26

4.2.1.1 Nguồn cung ứng nội bộ 26

4.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự 28

4.2.3 Đánh giá quy trình tuyển dụng 35

4.2.4 Phân tích kết quả và hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Phòng khám 37

4.2.4.1 Chi phí tuyển dụng 37

4.2.4.2 Hiệu quả của các nguồn tuyển dụng 39

4.3 Phân Tích Tình Hình Đào Tạo Của Phòng Khám Đa Khoa Việt Gia 40

4.3.1 Mục tiêu và phương châm đào tạo 40

4.3.2 Các hình thức đào tạo 41

4.3.3 Xét duyệt tổ chức đào tạo 41

4.3.4 Trách Nhiệm – Chế Độ – Quyền Lợi 41

4.4 Đánh Giá Năng Lực Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên PK Đa Khoa Việt

Gia 43

4.4.1 Mục Đích Của Việc Đánh Giá Năng Lực 43

4.4.2 Nội Dung Đánh Giá 43

4.4.2.1 PK Việt Gia đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn sau 43

4.4.2.2 Tiêu chuẩn 44

4.5 Chế độ tiền lương và ưu đãi 45

vii

4.5.1 Nguyên tắc trả lương 45

4.5.2 Điều kiện trả lương 45

4.5.3 Lương cá nhân cho cán bộ công nhân viên PK Đa Khoa Việt Gia 45

4.5.3.1 Lương cho nhân viên văn phòng, quản lý 45

4.5.3.2 Lương cho nhân viên kinh doanh tính theo năng suất (hợp đồng) 46

4.5.4 Tiền thưởng 46

4.5.5 Đánh giá của nhân viên về lương, thưởng 46

4.5.6 Phúc lợi và an toàn lao động 47

4.6.2 Giải pháp về đào tạo 52

4.6.3 Giải pháp về đánh giá thành tích công việc 52

4.6.4 Giải pháp về giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tiền lương 53

4.6.5 Xây dựng tốt mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên 54

4.6.6 Một số biện pháp khuyến khích động viên công nhân viên 54

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

5.1 Kết Luận 56

5.2 Kiến nghị 56

5.2.1 Đối với Phòng khám 56

5.2.2 Đối với Nhà nước 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNV Công nhân, nhân viên

CT_ĐT Công tác đào tạo

TD_ĐT Tuyển dụng và đào tạo

THCN Trung học chuyên nghiệp

TLBQ Tiền lương bình quân

WTO Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (World Trade Organization.) XHCN Xã hội chủ nghĩa

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Qua 3 Quý Đầu Năm 2011

Bảng 4.2 Trình Độ Học Vấn Của CB-CNV Trong Phòng Khám Qua 3 Quý Đầu

Bảng 4.3 Các Nguồn Tuyển Dụng Nhân Viên Qua 3 Quý Đầu Năm 2011 Và 3

Bảng 4.4 Yêu Cầu Chung Đối Với Một Số Vị Trí Tuyển Dụng 31 Bảng 4.5 Kết Quả Tình Hình Thử Việc Trong 3 Quý Đầu Năm 2011 -2012 35 Bảng 4.6 Tỷ Lệ Hồ Sơ Đáp Ứng Yêu Cầu Tuyển Dụng 35 Bảng 4.7 Tình Hình Nghỉ Việc Của Nhân Viên Mới Trong 3 Quý Đầu Năm 2011-

Bảng 4.8 Chi Phí Tuyển Dụng Bình Quân Trên Người Qua 3 Quý Đầu Năm 2011

Bảng 4.9 Chi Phí Thu Hút Tuyển Dụng 3 Quý Đầu Năm 2012 38 Bảng 4.10 Số Nhân Viên Mới Từ Các Nguồn Tuyển Dụng Qua 3 Quý Đầu Năm

Bảng 4.12 Định Mức Thưởng Vượt Năng Suất Định Mức 46 Bảng 4.13 Tỷ Lệ Đánh Giá về Mức Độ Thỏa Mãn của NLĐ 48 

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Phòng Khám 6 Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc 14 Hình 3.2 Các Bước Của Quá Trình Tuyển Dụng 15 Hình 3.3 Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp 18 Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực 19 Hình 4.1 Biểu Đồ Mô Tả Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính 23 Hình 4.2 Trình Độ Học Vấn Của CB-CNV Trong Phòng Khám Qua 3 Quý Đầu Năm

Hình 4.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi 26 Hình 4.4 Biểu Đồ Thể Hiện Nhu Cầu Lao Động Các Năm 2008-2012 29 Hình 4.5 Biểu Đồ Biểu Diển Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đào tạo 43 Hình 4.6 Biểu Đồ Thể Hiện Ý Kiến Của Nhân Viên Về Cách Đánh Giá Xếp Loại 44 Hình 4.7 Biểu Đồ Biểu Diển Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Về Lương, Thưởng 46 Hình 4.8 Tỷ Lệ Đánh Giá Của NLĐ Về Điều Kiện Làm Việc Tại Phòng Khám 49 Hình 4.9.Tỷ Lệ Đánh Giá Của NLĐ Về Thời Gian Làm Việc Và Nghỉ Ngơi 50 Hình 4.10 Tỷ Lệ Bố Trí Nhân Sự Tại Phòng Khám 50 

xi

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng Điều Tra Phỏng Vấn Nhân Viên Trong PK Đa Khoa Việt Gia Phụ lục 2: Bảng Đánh Giá Ứng Viên

và vật lực cho sự hội nhập, tham gia vào quá trình này chắc chắn sẽ bị tụt hậu trong

“cuộc chơi lớn” này Điều này đã đặt ra các vấn đề lớn cho doanh nghiệp trong quá trình chuẩn bị Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải đề ra các chiến lược phù hợp và hiệu quả

để ngày càng nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của mình không chỉ trong phạm

vi một vùng, quốc gia riêng biệt mà còn trên quy mô toàn cầu Lúc này chiến lược về con người, công tác quản trị liên quan đến con người giữ vai trò hàng đầu và đặc biệt quan trọng trong quá trình tác nghiệp

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế, chiến lược công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước Ngày nay quản lý tốt nguồn nhân lực là một vấn đề mang tính sống còn với các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của tổ chức Làm thế nào để dùng người, lựa chọn người phù hợp với tính

chất công việc, thích hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và trình độ chuyên môn

và làm thế nào để có thể giữ chân được những người tài giỏi, có khả năng ở lại đang là vấn đề hết sức cấp bách

2

Xuất phát từ yêu cầu thực tế của Phòng khám và tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh và được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế trường Đại học Nông Lâm cùng ban lãnh đạo Phòng khám Việt Gia, tôi xin được chọn đề tài: “THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA” làm luận văn tốt nghiệp đại học

Trong quá trình nghiên cứu đề tài do kiến thức và thời gian có hạn nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các bạn và các quý anh chị trong Phòng khám để đề tài được hoàn thiện hơn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của Phòng khám trong 3 quý đầu năm 2011 và 2012 Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp để tăng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động cho PK

Chương 2 : Tổng Quan

Trình bày khái quát về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ

và quyền hạn của PK v.v Sơ lược về tình hình hoạt động và kết quả SX_KD trong thời gian qua

Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Nêu lên những cơ sở lý luận chung phục vụ cho việc nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng

Chương 4 : Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận

Trình bày những kết quả đã nghiên cứu được từ thực tế và đưa ra những nhận xét nhằm đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực của Phòng khám Việt Gia, làm cơ

sở cho những giải pháp được đề cập trong chương này

Chương 5 : Kết Luận Và Kiến Nghị

Rút ra những nhận xét chung nhất và nêu lên một số kiến nghị dành cho thời gian tới

4

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Quá trính hình thành và phát triển của Phòng khám Việt Gia

2.1.1 Giới thiệu chung về Phòng khám

 Tên đầy đủ: PHÒNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA

 Địa chỉ giao dịch: 166 Nguyễn Văn Thủ, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

 Giấy phép kinh doanh số: 4103011207 do Phòng Đăng Kí Kinh Doanh – Sở

Kế Hoạch và Đầu Tư – Tp.HCM cấp ngày 29/08/2008

2.2 Quá trình hình thành và phát triển

Chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3/2008 với 20 nhân viên, với cam kết xây dựng chất lượng dịch vụ y tế ngang tầm quốc tế và trở thành Phòng khám hàng đầu trong tầm thức bệnh nhân và xã hội, Phòng khám không chỉ là một cơ sở y tế mà còn

là ngôi nhà thứ hai, nơi mà các nhân viên tận tuỵ và nhiệt tình làm việc để đảm bảo cho khách hàng và gia đình có một cuộc sống vui, khoẻ và lành mạnh

Từ dự án ban đầu chỉ là một phòng khám nhỏ chuyên về nội soi tiêu hóa, được

sự tham gia tích cực của những người có tâm huyết và tầm nhìn, Phòng khám ĐK Việt Gia đã phát triển thành một đơn vị chẩn đoán và điều trị với đầy đủ trang thiết bị hiện đại và các chuyên khoa chính trong ngành y Hiện nay trang bị về nội soi của Việt Gia hoàn chỉnh và hiện đại vào bậc nhất ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng như trong cả

nước

2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng khám

Phòng khám Đa Khoa Việt Gia ra đời với mong muốn đem lại cho cộng đồng một dịch vụ chăm sóc sức khoẻ toàn diện trong lĩnh vực khám và điều trị ngoại trú Với cam kết đem đến cho khách hàng sự chăm sóc chu đáo nhất thông qua việc khám, điều trị, tư vấn tầm soát bệnh một cách toàn diện, thông qua những sáng kiến đổi mới, học tập và nghiên cứu không ngừng của đội ngũ y bác sĩ Việt Gia - tất cả vì “Sức khoẻ bạn, gia đình bạn"

2.4 Cơ cấu quản lý tổ chức

Bộ máy quản lý của Phòng khám được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến Giám đốc có quyền điều hành, quyết định tất cả mọi việc trong Phòng khám và các cấp dưới cùng hỗ trợ

 Ban Giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc điều hành và 1 giám đốc kinh doanh

 Trợ lý Ban Giám đốc: các Trưởng phòng

 Trưởng Phòng Kế toán: lập báo cáo tài chính và quản trị phục vụ nhu cầu nắm bắt thông tin của cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp, chỉ đạo và sắp xếp công việc của Phòng Kế toán

 Trưởng Phòng Hành chính Nhân sự: quản lý về mặt con người, thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho công nhân như: tham gia BHXH, BHYT,

tổ chức khám sức khỏe định kì,…

6

 Trưởng Phòng Chăm sóc khách hàng: theo dõi việc khám bệnh của các

cá nhân, tổ chức để sắp xếp và đưa ra những thời gian hợp lí nhằm đảm bảo hoạt động y tế được diễn ra đúng theo hợp đồng

 Trưởng Phòng Kinh doanh: chịu trách nhiệm về hoạt động chào mời các công ty, cá nhân đến khám chữa bệnh

 Trưởng Bộ phận xét nghiệm: Giám sát, phân tích, ra kết quả những mẫu thử y tế để có kết quả chính xác nhất

 Trưởng Bộ phận Điều dưỡng: chăm sóc cho bệnh nhân, thực hiện các hoạt động y tế và hướng dẫn cho khách hàng

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Của Phòng Khám

Nguồn tin: Phòng HC_NS

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một chuỗi kết quả cao nhất trong trong toàn bộ quá trình hoạt động kinh tế của Phòng khám Đối với bản thân Việt Gia, nâng cao hiệu quả kinh doanh chính là hoàn thiện quá trình chăm sóc y tế, khai thác triệt để và hợp lý các năng lực tiềm tàng, tạo khả năng cạnh trạnh để đạt mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận bởi vì lợi nhuận là nguồn ngân khoản cơ bản nhất của toàn bộ Phòng khám, nó chi phối quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, là thước đo thành tích lâu dài cũng như giúp Việt Gia tồn tại và phát triển

Đối với xã hội, nâng cao hiệu quả kinh doanh là nâng cao hiệu quả chung của nền kinh tế quốc dân, tạo cho xã hội nhiều sản phẩm vật chất và tinh thần đa dạng,

Bộ Phận Điều Dưỡng

Phòng Xét Nghiệm Chăm Sóc

Khách Hàng

phong phú và chất lượng để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao Bên cạnh đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng chính là sử dụng nguồn tài nguyên hợp lý

và tiết kiệm đồng thời phải bảo vệ môi trường sinh thái trong quá trình kinh doanh

Bảng 2.1 Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Qua 3 Quý Đầu Năm 2011

2012 tăng 50,19% rất nhiều so với 3 quý đầu năm năm 2011

Trong 3 quý đầu năm 2012, doanh thu của PK đã tăng cùng với lợi nhuận cũng tăng so với 3 quý đầu năm 2011 chứng tỏ hoạt động kinh doanh y tế của PK có chiều hướng phát triển và ngày càng đạt hiệu quả cao

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng 36,11% với mức tăng 0,13 lần, nguồn vốn bỏ ra phục vụ sản xuất kinh doanh 3 quý đầu năm 2012 tăng hơn so với 3 quý đầu năm 2011

là 833.684 ngàn đồng tương ứng với 11,83% Cho thấy việc đầu tư vốn sản xuất kinh doanh rất có hiệu quả

Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí qua 3 quý đầu năm 2012 tăng 30,43% tương ứng với 0,07 lần so với 3 quý đầu năm 2011 Cụ thể năm 2011 khi bỏ ra 1 đồng chi phí sẽ

Tóm lại, trong những năm qua Phòng khám Việt Gia luôn nhận được những hợp đồng y tế ngày càng nhiều và ổn định nên hoạt động kinh doanh của PK đã được

mở rộng ra Đây là những tín hiệu tốt mà lãnh đạo PK có thể tự hào Tuy nhiên cũng cần chú trọng hơn nữa công tác quản lý nhân sự trong PK để có thể sử dụng có hiệu quả hơn nữa nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng cán bộ công nhân viên, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của PK Việt Gia ở mức tốt nhất

2.6 Đặc điểm tình hình môi trường hoạt động

Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới nền kinh tế từ năm 1986

Kể từ đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy kinh

tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,

đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa, hội nhập quốc tế Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội

Luật đầu tư nước ngoài năm 1987, năm 1991 Luật doanh nghiệp tư nhân và Luật CTy ra đời Hiến pháp sửa đổi năm 1992, năm 2000 Luật doanh nghiệp sửa đổi,

đã khẳng định đảm bảo sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường và khu vực đầu tư nước ngoài

Cải cách hành chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền kinh

tế, tạo môi trường thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động KD, phát huy mọi nguồn lực cho tăng trưởng kinh tế Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-2010 là một quyết tâm của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổi các thủ tục hành chính, luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năng động, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn mới

Từ 1/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh

tế lớn nhất thế giới WTO Gia nhập WTO sẽ nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế về mọi mặt, đem đến cho nên kinh nước ta thêm nhiều cơ hội mới, trên thị trường toàn cầu hóa cạnh tranh khóc liệt

Trong bối cảnh đất nước đổi mới và hội nhập, là một thành phố năng động của

cả nước và của thế giới, Hồ Chí Minh cũng đã tạo rất nhiều ưu đãi, điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nội thành và các vùng lân cận, đặc biệt là chính sách trải thảm đỏ thu hút đầu tư, đã tạo môi trường thật sự lý tưởng cho các nhà đầu tư, doanh nghiệp Với các điều kiện thuận lợi như vậy, PK Việt Gia đã đạt được nhiều bước tiến trong quá trình hoạt động kinh doanh y tế của mình SX_KD năm sau cao hơn năm trước, hợp đồng khám chữa bệnh tăng về số lượng lẫn chất lượng, đời sống CNV được cải thiện tốt hơn

2.7 Định hướng phát triển

Tận dụng các thuận lợi được tạo ra từ cơ chế chính sách và sự hội nhập của nên kinh tế và đặc biệt là những thay đổi có chiều hướng tích cực trong ngành, do đó, PK

đã đặt ra mục tiêu trong thời gian tới từ 2013-2015 như sau :

 Củng cố, mở rộng hoạt động kinh doanh y tế trên thị trường trong nước

 Trong 2 năm tới doanh thu tăng gấp 2 lần so với thời điểm hiện tại

 Giảm chi phí đến mức thấp nhất trong các hoạt động kinh doanh y tế

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Nội dung nghiên cứu

3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực, còn nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau như giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn

bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất

cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

Hay chúng ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực một cách cụ thể là bao gồm tất cả những hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả số lượng và chất lượng

3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đến đâu chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra

bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa: giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, cần biết cách lôi kéo người khác theo mình Đồng thời quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 2)

3.1.3 Quá trình phát triển của nhân lực

a) Trên thế giới

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là nguồn nhân lực với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chánh nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt, chỉ thụ động giải quyết những vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh đạo trực tuyến

Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên được coi là có năng lực ngang nhau Nhân viên không muốn nâng cao năng suất vì sợ chủ tiếp tục nâng cao định mức Lúc này biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc được coi là hữu hiệu nhất để quản lý nhân viên Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng là xây dựng

12

định mức lao động khoa học, cải tiến cách thức tổ chức, quản lý công ty, phương pháp này được áp dụng rộng rãi mang lại nhiều kết quả nhưng vẫn còn hạn chế là không quan tâm đến quyền lợi, hạ thấp vai trò của người lao động

Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của công nhân viên…đối với năng suất lao động Phong trào này đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng đạt kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất và sự thỏa mãn của công nhân

Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang hướng công nghệ

kỹ thuật hiện đại và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới

về quản trị con người Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia Thuật ngữ quản trị nhân lực dần thay thế cho quản trị nhân sự

b) Ở Việt Nam

Hệ thống Xã Hội Chủ Nghĩa trải qua nhiều thập kỷ đã tạo ra một hình thức quản trị nhân sự đặc trưng riêng Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác như nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí…đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công chức Nhà nước Đào tạo và phát triển được thực hiện như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm cùng hưởng” và “công bằng xã hội” Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy sự nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc Tuy nhiên, khi môi trường kinh tế xã hội có nhiều thay đổi thì hình thức quản trị này dần dần không có khả năng kích thích người lao động

Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cho cá nhân Hệ thống tiền lương

cũ chuyển sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, nâng cao quyền hạn trách nhiệm của Giám đốc và quyền tự chủ của công ty Tuy nhiên, những thách thức đối với việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam còn rất lớn, đó

là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

3.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, công nghệ, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,…Tuy nhiên

có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 14)

a) Thu hút nguồn nhân lực

Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Do đó tổ chức phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ

chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

 Phân tích công việc: là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm

xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện Hình 3.1 cho thấy ích lợi phân tích công việc trong công tác quản trị NNL hiện nay

14

Hình 3.1 Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003 Quản Trị Nguồn Nhân Lực

 Tuyển dụng: Tuyển dụng là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó

đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chánh Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc, bầu không khí văn hóa, ảnh hưởng của công đoàn Môi trường bên ngoài như yếu tố

khung cảnh kinh tế, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh,…

Một cách tổng quát, nếu công ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu, đòi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào các chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu

 Bố trí nhân sự: Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới

vào quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức

Phân tích công việc

Tuyển

dụng,

Chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Hình 3.2 Các Bước Của Quá Trình Tuyển Dụng

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003 Quản Trị Nguồn Nhân Lực

b) Đào tạo và phát triển

Chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu

hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn lần hai Kiểm tra, trắc nghiệm

Bố trí công việc

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Xác minh, điều tra

16

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Đào tạo nhân lực

Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức,

là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

 Phát triển nguồn nhân lực

Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động bao gồm: Giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một

nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực

hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông

qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

 Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

 Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có)

 Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

 Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được các công việc hằng ngày của họ

c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

Cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

Giúp nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên

Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên

 Trả công lao động

Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành khối lượng công việc nhất định

 Hình thức trả lương thời gian: Chính là tiền lương người lao động nhận được tùy theo thời gian mà họ làm việc Tiền lương theo thời gian được tính như sau:

Tiền lương thời gian = Số lượng thời gian làm việc * Đơn giá tiền

 Hình thức trả lương theo sản phẩm: Tiền lương theo sản phẩm mà người lao động nhận được tùy thuộc sản phẩm và khối lượng công việc thực hiện được và đơn giá tiền lương cho khối lượng công việc hoặc một đơn vị sản phẩm

Cấu trúc tiền lương được thể hiện trong hình 3.3 sau:

18

Hình 3.3 Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003 Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo - phát triển, và duy trì nguồn nhân lực Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam trong hình 3.4 sau đây:

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Phúc lợi Tiền thưởng Phụ cấp Lương cơ bản

Điều kiện làm việc Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến

Cấu trúc

tiền lương

Bằng tài chánh

Phi tài chánh

Hình 3.4 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003 Quản Trị Nguồn Nhân Lực

3.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị NNL

Bao gồm các chỉ tiêu như: NSLĐ, CPTL/DT, DT/CPTL

NSLĐ được chia thành 3 loại như:

 Năng suất lao động giờ: là giá trị sản lượng bình quân một giờ làm việc

của công nhân sản xuất trực tiếp

Giá trị tổng sản lượng Năng suất lao động giờ =

Tổng số giờ làm việc trong năm

 Năng suất lao động ngày: là giá trị sản lượng bình quân một ngày làm

việc của công nhân sản xuất trực tiếp

Giá trị tổng sản lượng Năng suất lao động ngày =

Tổng số ngày làm việc bình quân

 Năng suất lao động năm: là giá trị sản lượng bình quân mỗi công nhân

sản xuất trực tiếp đạt được trong năm

Giá trị tổng sản lượng Năng suất lao động năm =

Số lao động trong danh sách

Thu hút NNL

Mục tiêu của quản trị NNL

Đào tạo phát triển

Duy trì NNL

20

 Chi phí TL/Doanh thu

Ý nghĩa: Muốn có một đồng DT phải bỏ ra bao nhiêu đồng CPTL

 Doanh thu/ Chi phí tiền lương

Ý nghĩa: Cứ một đồng CPTL thì tạo ra được bao nhiêu đồng DT

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003 Quản Trị Nguồn Nhân Lực

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Các dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu thông qua hai nguồn chính đó là dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

 Dữ liệu thứ cấp:

Là những dữ liệu có được nhờ lưu trữ tại các phòng ban CTy như phòng HC_NS, tài chính kế toán…v.v, các phương tiện truyền thông như tivi, báo, tạp chí chuyên ngành, internet v.v

 Dữ liệu sơ cấp:

Được thu thập qua quá trình điều tra bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn 50 công nhân viên của PK, để tìm hiểu về mức độ thoả mãn của CNV đối với công việc (thời gian là việc, giải lao, nghỉ ngơi và mức độ hài lòng với vị trí hiện tại so với mong muốn v.v), với các cấp quản lý, cũng như đối với các chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến trong công việc v.v Ngoài ra còn có các thông tin được thu thập bằng cách quan sát trực tiếp trong quá trình làm việc tại PK

 Các phiếu thăm dò được thực hiện như sau :

Mỗi CNV được nhận 1 phiếu điều tra Giám đốc không tham gia vào chương trình điều tra này Các phiếu điều tra được phản hồi đầy đủ số lượng ban đầu

3.2.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả Đây là phương pháp thu thập thông tin, số liệu nhằm đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể cần nghiên cứu Trong phạm vi đề tài này, phương pháp được sử dụng để trình bày về hiện trạng quản trị nhân lực tại Phòng khám Đa Khoa Việt Gia

Đồng thời sử dụng phương pháp so sánh, để so sánh các chỉ tiêu qua các năm nhằm đánh giá một cách chính xác thực trạng quản trị của công ty hiện nay Và kết

hợp bảng câu hỏi để tìm hiểu sự đánh giá của người lao động về các chính sách nhân

sự cũng như sự hài lòng của họ đối với công việc hiện tại

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân tích tình hình lao động

4.1.1 Phân tích cơ cấu lao động của Phòng khám

Bảng 4.1 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

những chiều hướng khác nhau Hình 4.1 sẽ cho thấy cơ cấu lao động theo giới tính

qua 3 quý đầu năm 2012

Như được thể hiện trong hình 4.1, ta nhận thấy rằng lực lượng lao động nữ

(52%) có số lượng nhiều hơn so với nam giới (48%) do đó, PK cần có chính sách cần

thiết nhằm quan tâm giúp đỡ những lao động nữ, bố trí công việc phù hợp sức khoẻ,

thời gian làm việc hợp lý, đồng thời do đặc điểm riêng của giới, Việt Gia cần quan tâm

đến các lao động nữ trong độ tuổi sinh sản Chẳng hạn như dự phòng những khoảng

thời gian họ nghỉ thai sản, cần có người thay thế

Hình 4.1 Biểu Đồ Mô Tả Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

Nguồn tin: Phòng HC_NS

4.1.2 Theo trình độ lao động

Với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay, các DN không những phải có nguồn lao động dồi dào mà còn phải có trình độ, đặc biệt là trình độ cao để theo kịp xu thế thời đại, hòa nhập vào nền kinh tế của khu vực và thế giới Sở hữu một lực lượng lao động không quá nhiều nhưng chất lượng lao động của PK Việt Gia ngày càng được cải thiện và nâng cao qua từng năm Bảng 4.2 sẽ cho thấy trình độ học vấn của CB-CNV của PK qua 3 quý đầu năm 2011 và 2012

Qua bảng cho ta thấy được trình độ của người lao động trong Phòng khám ngày càng tăng đặc biệt là trình độ trên đại học và đại học, cao đẳng Thành phần lao động

có bằng đại học và cao đẳng chiếm tỷ trọng cao nhất chiếm 44,74% vào năm 2011 và tiếp tục tăng lên vào năm 2012 chiếm 51,92% Đội ngũ lao động có trình độ trên đại học cũng tăng khá cao trong 3 quý đầu năm 2011 chỉ có 5 người chiếm tỷ lệ 13,16%

và đến 3 quý đầu năm 2012 đã tăng thêm 8 người chiếm 25% tổng lao động và đây cũng là một trong những độ ngũ chủ chốt Trình độ trung cấp chiếm 18,42% vào năm

2011 và giảm còn 11,54% trong 3 quý đầu năm 2012 Năm 2012, lực lượng này giảm

1 người tương đương 14,29% Đối với lao động có chứng chỉ nghề cũng giảm 33,33%

24

Còn đội ngũ lao động phổ thông chiếm tỷ lệ thấp nhất có 3 người chiếm 7,89% vào

năm 2011, năm 2012 chỉ chiếm tỷ lệ 4% giảm 1 người tương ứng 33,33%

Bảng 4.2 Trình Độ Học Vấn Của CB-CNV Trong Phòng Khám Qua 3 Quý Đầu

Năm 2011 Và 3 Quý Đầu Năm 2012

Chỉ tiêu

Số Lượng (người)

Tỉ Trọng (%)

Số Lượng (người)

đã được bổ sung thêm chứng tỏ Phòng khám ĐK Việt Gia cũng đã quan tâm đến lao

động có trình độ hơn mặc dù số lượng tăng lên không nhiều Ban lãnh đạo Phòng

khám muốn nâng cao trình độ tay nghề của CB-CNV để họ có thể đảm nhận nhiệm vụ

của mình tốt hơn, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động y tế Điều này cho thấy

ban lãnh đạo Việt Gia rất chú trọng đào tạo, phát triển và nâng cao chất lượng nhân sự

Để làm tốt điều này Phòng khám đã thực hiện tốt các chiến lược thu hút thêm lao động

có trình độ cao thông qua việc đăng thông báo tuyển dụng qua các báo đài, Internet,

đồng thời tổ chức thêm các lớp đào tạo, bồi dưỡng tay nghề, nâng cao nghiệp vụ cho

nhân viên Xây dựng đội ngũ lao động có năng lực, có khả năng thích ứng với môi

trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và đa chiều thì Phòng khám mới có thể đứng

vững và phát triển lâu dài được Hình 4.2 cho thấy trình độ học vấn của nhân viên

thay đổi qua 3 quý đầu năm 2011 và 2012

Hình 4.2 Trình Độ Học Vấn Của CB-CNV Trong Phòng Khám Qua 3 Quý Đầu Năm 2011 Và 3 Quý Đầu Năm 2012

Nguồn tin: Phòng HC_NS

4.1.3 Theo độ tuổi lao động

Phần lớn CNV của Việt Gia đang trong độ tuổi lao động, thời gian lao động theo quy định còn dài, độ tuổi từ 18 đến 30 chiếm đến hơn một nữa số lương lao động (53,85%) Họ năng động và có tinh thần cầu tiến, khả năng tiếp thu rất nhanh, là một nguồn lực rất có giá trị đối với PK nhưng cần chú ý, trong độ tuổi này, họ vẩn chưa ổn định về nghề nghiệp, dẫn đến khả năng thuyên chuyển cao trong công việc, bỏ công việc hiện tại để tìm những công việc như mong muốn Do đó, PK cần quan tâm đến khả năng thiếu hụt nhân sự trong những trường hợp có nhiều CNV bỏ việc tập có thể gây khó khăn cho PK Cho nên cần có sự quan tâm sâu sắc đến lực lượng này, một mặt

có thể nhận thấy trước khả năng nghỉ, bỏ việc của để có cách ứng phó, dự trù nguồn thay thế trong trường hợp cần thiết Mặc khác, tìm cách bố trí công việc thật sự phù hợp với họ, tạo điều kiện cho CNV thân tiến nhằm tạo sự gắn bó giữa CNV và PK

Những lao động trong độ tuổi ổn định (từ 31 đến 45 tuổi) cũng chiếm một phần tương đối lớn Đây là giai đoạn ổn định nghề nghiệp, CNV đã tích lũy không những kinh nghiệm làm việc mà còn là vốn sống, do đó, họ giúp rất nhiều cho PK trong việc truyền đạt kinh nghiệm, giúp đỡ để đào tạo cho những CNV trẻ tuổi

26

Đối với những lao động trên 45 tuổi, tuy chiếm tỷ lệ không lớn nhưng phần lớn trong số họ đã có mặt từ lúc thành lập, PK cần quan tâm hơn tới sự đóng góp của họ, đồng thời xem xét bố trí những công việc phù hợp với độ tuổi, sức khỏe và khai thác tốt kinh nghiệm, năng lực của họ, với những người đang bước vào tuổi về hưu cần có

kế hoạch thay thế người, cùng với chương trình dành cho họ khi nghỉ việc

Hình 4.3 sẽ cho chúng ta thấy tỷ lệ lao động theo độ tuổi của PK Việt Gia qua

3 quý đầu năm 2011 và 2012

Hình 4.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi

Nguồn tin: Phòng HC_NS 4.2 Phân tích hoạt động tuyển dụng của Phòng khám

4.2.1 Các nguồn cung ứng nhân lực cho Phòng khám

Phòng khám Đa Khoa Việt Gia thường tuyển CNV thông qua các nguồn khá đa dạng, như :

 Tuyển từ những CNV đang làm việc trong các bộ phận do ứng cử hoặc được đề bạt

 Tuyển từ bên ngoài thông qua các thông báo trên Internet hoặc trên báo (trên báo Tuổi Trẻ, báo Lao Động vv)

4.2.1.1 Nguồn cung ứng nội bộ

Đây là hình thức TD có sự ưu tiên cho các CNV làm việc trong PK, có sự bầu

chọn của những thành viên cùng làm việc chung, hay của cấp trên trực tiếp quản lý