ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐIỆN LẠNH PHÚ VINH

Qua phân tích tình hình thực tế công tác này tại đơn vị đã nhận thấy được công ty đã có nhiều cố gắng trong việc động viên nhân viên thông qua các chế độ chăm lo đời sống của nhân viên t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH

VỤ ĐIỆN LẠNH PHÚ VINH

NGUYỄN THỊ THU NGUYỆT

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU NGUYỆT

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH

VỤ ĐIỆN LẠNH PHÚ VINH

Ngành: Kinh Doanh Nông Nghiệp

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Người hướng dẫn: TS.THÁI ANH HÒA

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2013

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐIỆN LẠNH PHÚ VINH” do NGUYỄN THỊ THU

NGUYỆT, sinh viên năm (2010 - 2014), ngành Kinh Doanh Nông Nghiệp, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

LỜI CẢM TẠ

Để hoàn thành khóa luận này, không những là sự nỗ lực của bản thân tôi mà còn là sự giúp đỡ của rất nhiều người

Trước hết con xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Bố, Mẹ và gia đình, người đã sinh

ra con và nuôi dạy con khôn lớn, là chỗ dựa cả về vật chất lẫn tinh thần cho con, là niềm tự hào của bản thân con Chúc cho gia đình ta luôn mạnh khỏe, hạnh phúc

Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trường Đại học Nông Lâm Tp.HCM nói chung và Khoa Kinh tế nói riêng, đã truyền đạt kiến thức cũng như kinh nghiệm cho em Đặc biệt cho em gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy Thái Anh Hòa đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em trong học tập và trong quá trình làm khóa luận

Cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý Anh/Chị nhân viên Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại & Dịch Vụ Điện Lạnh Phú Vinh đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập Đặc biệt anh Nguyễn Vinh Đông giám đốc công ty, và các anh chị trong công ty

đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này

Ngoài ra cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý anh chị, bạn bè, các đồng chí cùng hoạt động trong Ban Chấp Hành Đoàn Thanh Niên - Hội Sinh Viên khoa Kinh tế, những người đã luôn quan tâm, giúp đỡ tôi trong quá trình làm khóa luận cũng như cuộc sống hàng ngày

Cuối cùng cho tôi gửi lời chúc tốt đẹp nhất tới trường Đại học Nông Lâm TpHCM, Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn Thương Mại & Dịch Vụ Điện Lạnh Phú Vinh Kính chúc quý Thầy, quý Cô, quý Anh Chị và toàn thể bạn bè mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Nguyệt

vấn bằng bảng câu hỏi soạn sẵn, quan sát thực tế Qua phân tích tình hình thực tế công

tác này tại đơn vị đã nhận thấy được công ty đã có nhiều cố gắng trong việc động viên nhân viên thông qua các chế độ chăm lo đời sống của nhân viên thông qua rất nhiều khoản phụ cấp phúc lợi, các hình thức thưởng đa dạng đã phần nào thỏa mãn được nhu cầu của nhân viên Bên cạnh đó, công ty còn quan tâm đến tinh thần làm việc điều kiện làm việc an toàn hiện đại, công việc ổn định, đánh giá khả năng thực hiện công việc một cách công bằng, công tác đào tạo phát triển để có cơ hội thăng tiến cao, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần đã phần nào thỏa mãn được nhu cầu, tạo động lực để nhân viên làm việc gắn bó hơn với công ty Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố tích cực

đó vẫn còn một vài hạn chế về mối quan hệ nhân viên các cấp trong công ty , hệ thống điều tra nghiên cứu nhu cầu và mong muốn nhân viên… cần được sửa đổi để hoàn thiện hơn nữa công tác động viên khuyến khích nhân viên tại công ty

Khoá luận tìm hiểu công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Và Dịch Vụ Điện Lạnh Phú Vinh, dựa trên việc thu thập số liệu thông qua việc điều tra thu thập số liệu, sử dụng các công cụ phân tích

và đánh giá kết quả thu thập được nhằm đề xuất những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả tốt nhất trong công việc, tận dụng nguồn lực tốt nhất cho công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu của khóa luận 2

1.4 Cấu trúc của luận văn 3

2.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 4

2.3 Lĩnh vực hoạt động, khách hàng và sản phẩm của công ty 6

2.3.1 Lĩnh vực hoạt động 6

2.3.3 Sản phẩm 7 2.4 Tình hình phân bố lao động năm 2011 - 2012 8

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của động viên nhân viên 10

3.1.1 Khái niệm 10

3.2.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory) 12

3.2.2 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory) 13

3.2.3 Thuyết về thưởng – phạt của Skinner (Reinforement Theory) 14

3.2.4 Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Thoery) 14

3.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams (Equity Theory) 15

3.2.7 Động lực nội tại: quan điểm nội tại của Hackman và Oldham 15

3.3 Các hình thức động viên 15

3.3.3 Những đặc điểm tâm lý của nhà quản trị trong doanh nghiệp 20

3.4 Mô hình nghiên cứu 22

3.4.1 Các yếu tố trong công tác động viên khuyến khích nhân viên 22

3.4.2 Các thang đo trong mô hình nghiên cứu công tác động viên khuyến khích

3.5 Phương pháp nghiên cứu 23

3.5.1 Thiết kế nghiên cứu 23

3.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 23

3.5.3.Phương pháp xác định cỡ mẫu và cách chọn mẫu 24

3.5.4.Phương pháp xử lý số liệu 24

3.5.5 Phương pháp phân tích số liệu 24

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 27

4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu và kết quả điều tra 27

4.1.2 Mức độ hài lòng công việc 30

4.1.3 Lương bổng và phúc lợi 33

4.1.4 Chính sách và quy trình làm việc 37

4.1.5 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty 38

4.1.6 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc 39

4.1.8 Đào tạo và phát triển 42

4.1.9 Môi trường làm việc 43

4.2 Đánh giá mối quan hệ giữa giới tính và một số biến khác (kiểm định

Chi-Square) 45 4.2.1 Mối quan hệ giữa giới tính với khối lượng công việc 45

4.2.2 Mối quan hệ giữa giới tính với thái độ làm việc của ban lãnh đạo 46

4.3 Sự khác biệt giữa giới tính và hài lòng mức lương hiện tại (Lập bảng chéo) 47

vii

4.4 Phân tích sự khác biệt về kinh nghiệm làm việc theo một số biến hay phân tích

4.4.1 Sự khác biệt giữa kinh nghiệm với khối lượng công việc đang làm 48

4.4.2 Sự khác biệt giữa kinh nghiệm làm việc và đánh giá thái độ làm việc ban

lãnh đạo 49 4.4.3 Sự khác biệt giữa kinh nghiệm làm việc với chế độ giờ làm việc, tăng lương

và phúc lợi 51 4.4 Giải pháp thực hiện công tác động viên nhân viên của công ty 51

4.4.1 Những tồn tại đang gặp phải của công ty 51

4.4.2 Các giải pháp đề xuất 52

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

5.1 Kết luận 56 5.2 Kiến nghị 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH Bảo Hiểm Xã hội

BHYT Bảo Hiểm Y Tế

BHTN Bảo Hiểm Tai Nạn

CT Công ty

ĐHKK Điều hòa không khí

ĐKKD Đăng ký kinh doanh

TM & DV Thương Mại & Dịch Vụ

WTO Tổ chức thương mại thế giới

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Doanh Thu Theo Sản Phẩm của Công Ty Năm 2011 và 2012 7 Bảng 2.2: Tình hình phân bố lao động 2011 - 2012 8 Bảng 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của công ty 2012 9 Bảng 3.1: Các yếu tố trong thuyết hai yếu tố Herzberg 15 Bảng 3.2: Bố trí công việc 18 Bảng 4.1: Mức lương cơ bản từng vị trí làm việc của công ty 28 

Bảng 4.4: Mối quan hệ giữa giới tính và khối lượng công việc (Phụ lục 20) 46 Bảng 4.5: Mối quan hệ giữa giới tính với thái độ làm việc của ban lãnh đạo công ty

Bảng 4.6: Sự khác biệt giới tính với hài lòng mức lương hiện tại ( mô hình biểu thị

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.2: Cơ cấu sản phẩm của công ty theo doanh thu năm 2011 và 2012 8 

Hình 3.2 Ý nghĩa của thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong quản trị NNL 13 Hình 3.3: Sơ đồ mối quan hệ trong thuyết kỳ vọng V.Vroam 14 Hình 3.4 Sơ Đồ Hệ Thống Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên 16 

Hình 4.2: Biểu đồ biểu thị thu nhập hàng tháng của nhân viên (sử dụng SPSS) 28 Hình 4.3: Nơi sinh sống 29 

Hình 4.5: Kinh nghiệm làm việc 30 

Hình 4.7: Đánh giá mức độ hài lòng công việc 31 Hình 4.8: Đánh giá khối lượng công việc 32 Hình 4.9: Đánh giá thái độ làm việc ban lãnh đạo 33 Hình 4.10: Đánh giá hài lòng mức lương 34 

Hình 4.12: Đánh giá chế độ giờ làm việc, tăng lương, phúc lợi 35 

Hình 4.14: Định hướng công việc trong ngày làm việc đầu tiên 38 Hình 4.15: Thăng tiến và chuyển đổi công việc 38 

Hình 4.17: Biểu đồ tiền thưởng phản ánh hiệu quả công việc 40 

Hình 4.20 Thời gian tham gia chương trình đào tạo và phát triển 43 Hình 4.21: Biểu đồ Môi trường làm việc 43 Hình 4.22: Mức độ giới thiệu người khác vào công ty 44 Hình 4.23 Cung cấp dụng cụ và thiết bị 44 

xi

Hình 4.24: Mô hình sự khác biệt kinh nghiệm với khối lượng công việc đang làm 49 Hình 4.25: Biểu đồ sự khác biệt giữa kinh nghiệm và khối lượng công việc 49 Hình 4.26: Mô hình sự khác biệt kinh nghiệm với thái độ làm việc của ban lãnh đạo 50 Hình 4.27: Sự khác biệt giữa kinh nghiệm làm việc và thái độ làm việc ban lãnh đạo 50 

Có rất nhiều vấn đề trong kinh doanh cần phải giải quyết và tính toán một cách cẩn thận và chính xác, thì bài toán về con người hết sức quan trọng trong thời buổi hiện nay Doanh nghiệp có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, sức sáng tạo, tay nghề kỹ thuật… của nhân viên

Con người chính là yếu tố chiến lược của doanh nghiệp, tạo nên lợi thế cạnh tranh, sự khác nhau ở các doanh nghiệp là do yếu tố con người quyết định

Nguồn nhân lực bên ngoài có rất nhiều nhưng để tìm nhân sự giỏi, giữ nhân sự giỏi phù hợp cho doanh nghiệp là điều không dễ Thời kỳ kinh tế đang khó khăn như hiện nay, doanh nghiệp cần phải đưa ra chính sách nhân sự sao cho phù hợp với tình hình hoạt động của mình

Trong giai đoạn hiện nay đã có một sự thay đổi lớn về nhận thức của người quản lý doanh nghiệp đối với người lao động Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder- một website việc làm hàng đầu thế giới (báo doanh nhân Sài Gòn cuối tuần số ra ngày 10 tháng 01 năm 2008) đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong 2 năm tiếp theo; có 6 trong số 10 người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại Và cho đến nay điều này vẫn đang tiếp diễn, đặc biệt trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện

2

Theo SHD Viet Nam (công ty Headhunter) đang tổ chức chương trình “thực hiện cuộc khảo sát nhân viên trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu và lạm phát” cho rằng: Ban Giám Đốc của doanh nghiệp cần phải hiểu rõ nhân viên cần gì từ doanh nghiệp để điều chỉnh chính sách một cách hiệu quả hơn để tồn tại và phát triển,

so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Vì thế, giải quyết vấn đề nguồn nhân lực không phải là công việc dễ dàng Mục đích chính của người làm quản lý là quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, tức làm giảm sự luân chuyển nhân viên (Rijamampianina, 2001; theo Chu Văn Toàn, 2009), để làm được điều đó các nhà quản lý cần phải hiểu những gì nhân viên đang tìm kiếm ở công việc hay nói cách khác là các nhà quản lý cần phải biết cách động viên nhân viên làm việc

Với những lý do nêu trên cũng như nhận thấy tầm quan trọng của công tác động viên khuyến khích nhân viên, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Công Ty TNHH Thương Mại và Dich Vụ Điện Lạnh Phú Vinh” làm khóa luận tốt nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

a) Mục tiêu chung:

Tìm hiểu, đánh giá công tác động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương Mại và Dịch Vụ Điện Lạnh Phú Vinh trong giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay

b) Mục tiêu cụ thể:

 Mô tả tình hình nhân sự tại công ty

 Đánh giá công tác động viên khuyến khích nhân viên trong thời gian qua, qua cuộc khảo sát điều tra thực tế tại công ty

 Trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên, để công việc đạt hiệu quả cao nhất trong thời gian hiện tại và

tương lai

1.3 Phạm vi nghiên cứu của khóa luận

 Thời gian nghiên cứu đề tài: từ 01/03/2013 đến 02/07/2013

 Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương Mại và Dịch

Vụ Điện Lạnh Phú Vinh

 Nội dung nghiên cứu: Đánh giá công tác động viên khuyến khích nhân viên tại

Chương 3: Nội dung và Phương pháp nghiên cứu

Trình bày chi tiết những vấn đề lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu và giới thiệu một cách có hệ thống các phương pháp nghiên cứu mà khóa luận sử dụng trong quá trình phân tích

Chương 4: Kết quả và thảo luận

Trình bày, giải thích những kết quả thu được thông qua việc sử dụng các phương pháp được đề cập ở Chương 3, bên cạnh đó còn cho biết mối liên quan giữa các kết quả với mục tiêu của khoá luận đã được đề ra ở chương 1

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày kết quả chính của quá trình nghiên cứu, nêu ra những hạn chế và đóng góp một số ý kiến với công ty

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.Quá trình hình thành

Công ty TNHH Thương Mại & Dịch Vụ Điện Lạnh Phú Vinh

 Địa chỉ trụ sở: 47/2/2A Bùi Đình Túy, Phường 24, Quận Bình Thạnh,

Tp.Hồ Chí Minh, Việt Nam

2.1.2.Định hướng phát triển trong tương lai

Tiếp tục xây dựng và phát triển công ty, trở thành doanh nghiệp mạnh, đa ngành dịch vụ, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của công ty

Tiếp tục đầu tư và mở rộng qui mô kinh doanh trong dịch vụ ngành điện lạnh, phấn đấu trở thành một trong những công ty có dịch vụ lĩnh vực điện lạnh hàng đầu Việt Nam đến năm 2020

Công ty tiếp tục đào tạo và phát triển nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn, thực hiện công tác tái cơ cấu doanh nghiệp đến năm 2015, phấn đấu trở thành một doanh nghiệp có sức thu hút nguồn nhân lực mạnh

2.2.Cơ cấu tổ chức và nhiệm từng phòng ban

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Nguồn: Phòng Ban Nhân Sự

Chức năng nhiệm vụ của phòng ban nhân sự

o Hoạch định chiến lược kinh doanh, tìm kiếm đối tác, tham mưu kiến nghị

và đề xuất với giám đốc những thị trường tiềm năng nhất

o Chịu trách nhiệm tuyển dụng và bố trí nhân sự cho phù hợp với khả năng trình độ và nhu cầu công việc cụ thể

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔ CHỨC – HÀNH CHÍNH CHÍNH-KẾ TOÁN PHÒNG TÀI

PHÒNG KỸ THUẬT

GIÁM SÁT

6

Phòng Kinh doanh:

o Tổ chức kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật và nhà nước

o Lập kế hoạch và triển khai kế hoạch được duyệt theo đúng tiến độ, hiệu quả

o Theo dõi tài sản, nguồn vốn, các khoản công nợ phải thu, phải trả…trong công ty

o Thông qua hoạt động tài chính để giúp giám đốc hoàn thành các nhiệm vụ kinh tế Theo dõi chính xác các hoạt động kinh doanh công ty, khắc phục những nhược điểm giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh tế

Phòng tổ chức – hành chính:

o Tổ chức quản lý nhân sự - hành chính của công ty, đề xuất góp ý điều chỉnh nhân sự cho ban giám đốc

o Hỗ trợ Ban giám đốc chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty

o Lập kế hoạch chiến lược nhân sự lâu dài cho công ty

2.3 Lĩnh vực hoạt động, khách hàng và sản phẩm của công ty

2.3.1 Lĩnh vực hoạt động

 Hệ thống kho lạnh bằng Panels lắp ghép

 Tủ cấp đông

 Nhà máy nước đá

 Xe lạnh chuyên dùng

 Hệ thống ĐHKK trung tâm văn phòng, hệ thống lạnh thông minh thế hệ mới

VRV, VRF… dành cho các công trình nhà cao tầng, nhà hàng khách sạn…

 Máy điều hòa không khí Máy điều hòa không khí dân dụng và thương mại

(máy lạnh treo tường, áp trần, âm trần…)

 Thiết bị điện dân dụng

 Dịch vụ tư vấn kỹ thuật

 Thiết kế, tư vấn bản vẽ công trình

Bảng 2.1 Doanh Thu Theo Sản Phẩm của Công Ty Năm 2011 và 2012

ĐVT: Triệu đồng

Lĩnh vực 2011

Tỷ lệ (%) 2012

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

±∆ %

Máy điều hòa không khí 3.742 40 3.925 36 183 5

Nguồn: Kế toán

8

Doanh thu công ty năm 2012 là 10.959 triệu đồng tăng 1.572 triệu đồng ứng

với 17% so với năm 2011 Mặc dù thời gian kinh doanh trong hoàn cảnh kinh tế khó

khăn nhưng doanh thu công ty vẫn tăng lên, ngoài việc mở rộng thêm thị trường hoạt

động, mà còn do giá cả nguyên vật liệu tăng

Hình 2.2: Cơ cấu sản phẩm của công ty theo doanh thu năm 2011 và 2012

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự

Bảng 2.2 ta nhận thấy lực lượng lao động trực tiếp chiếm 60% trong tổng số nguồn nhân sự của công ty Tính chất công việc ở công ty chủ yếu chuyên ngành kỹ thuật về cơ điện lạnh và nhiệt lạnh Thực hiện thiết kế, dịch vụ lắp ráp, sữa chữa, vận hành máy móc…Trong công ty độ tuổi lao động từ 18 đến 45 thực hiện nhiệm vụ, chức năng của từng phòng ban khác nhau, trình độ học vấn từ trung cấp đến cao học Lao động trực tiếp sản phẩm chủ yếu ở trình độ trung cấp và cao đẳng, lao động gián tiếp có trình độ đại học và cao học Bảng 2.2 sau đây sẽ thể hiện cụ thể trình độ lao động ở từng vị trí công việc trong CT

Bảng 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của công ty 2012

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của động viên nhân viên

3.1.1 Khái niệm

Động viên nhằm tạo động lực làm việc cho NV là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý Sự động viên đúng mức thúc đẩy NV làm việc tốt hơn, sẽ mang lại hiệu quả

Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động (Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)

3.1.2 Tầm quan trọng của động viên NV

Nên nhớ rằng sự thành công của DN phụ thuộc vào kết quả hoàn thành công việc của mọi NV Vấn đề không phải ở ý tưởng kinh doanh có tốt hay không mà DN vẫn có thể bị thất bại nếu NV không có kỹ năng, nghiệp vụ, tay nghề, và không có động cơ làm việc Trong quá trình làm việc sẽ có lúc nhu cầu của NV thay đổi so với ban đầu, nếu không được thỏa mãn thì dễ dẫn đến sự bất mãn ở NV làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc Nếu tình trạng này kéo dài, NV có thể gây ra những phản ứng tiêu cực, thậm chí là rời bỏ tổ chức

a Các thuộc tính tâm lý

Để hoạt động quản lý có hiệu quả, thì người lãnh đạo nhất thiết phải hiểu biết đối tượng mà mình tác động vào – con người, tập thể người, tức là phải hiểu biết các thuộc tính tâm lý của họ

Thực tiễn của hoạt động quản lý cũng cho thấy khi người lãnh đạo nắm vững những thuộc tính tâm lý của những người bị quản lý thì sẽ phát huy được năng lực và hạn chế những khuyết điểm của họ, sử dụng họ một cách hợp lý, để thực hiện những mục đích chung của tập thể Người lãnh đạo còn nắm được cái chìa khóa để mở ra những tiềm năng mới của họ trong việc nâng cao năng suất và chất lượng lao động

Khái niệm: các thuộc tính tâm lý là những hiện tượng tâm lý tương đối ổn định, khó thay đổi để tạo nên những nét riêng biệt của con người về mặt tâm lý

Thuộc tính tâm lý cá nhân chịu tác động của 4 yếu tố cơ bản: xu hướng, tính khí, tính cách và năng lực

b Xu hướng cá nhân

Khái niệm: Xu hướng con người là hướng hoạt động, ý định vươn tới của con người trong một thời gian lâu dài, được thể hiện thành mục đích, mục tiêu, thái độ, cách sống của con người nhằm đạt đến mục đích, mục tiêu đã định trong cộng đồng và

Tính cách thường phản ánh bản chất của cá nhân con người, vì vậy cho phép nhà quản lý có thể đoán trước được cách xử sự của con người trong một tình huống nào đấy

Các yếu tố quyết định tính cách con người: di truyền, môi trường và hoàn cảnh

Di truyền ảnh hưởng 50% khác biệt về cá tính và 30% sự biến đổi trong mối quan tâm về nghề nghiệp và giải trí, di truyền ảnh hưởng quan trọng đến sự thỏa mãn công việc

e Năng lực

Khái niệm: Năng lực là tổng hợp những thuộc tính tâm lý cá nhân đáp ứng được những yêu cầu của một hoạt động nhất định và bảo đảm cho hoạt động ấy đạt kết quả cao

3.2 Các thuyết về động viên

3.2.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory)

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên thuyết cấp bậc nhu cầu của Araham Maslow là thuyết được quan tâm nhiều nhất Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ các nhu cầu và ông xếp nhu cầu của con người thành năm bậc theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng như sau:

Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005

Nhu cầu tự khẳng định Phát triển cá nhân

Tự hoàn thiện Nhu cầu sinh

Sự đảm bảo

Sự ổn định Hòa bình

Nhu cầu xã hội Được chấp nhận Được yêu thương

Tình bạn

Nhu cầu được tôn trọng Thành đạt

Tự tin

Tự trọng Được công nhận

Ý nghĩa của thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong quản trị NNL

Hình 3.2 Ý nghĩa của thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong quản trị NNL

http://www.fineprint.com Maslow cho rằng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn trước và khi một nhu cầu ở cấp bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất hiện và khống chế con người

b Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Thuyết ERG của Clayton Alderfer - giáo sư đại học Yale về cơ bản dựa trên

học thuyết của Maslow Ông cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thì mong muốn thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn lại tăng lên

c.Thuyết AAP của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: thành đạt – liên kết – quyền lực Ông cho rằng mỗi con người có một nhu cầu chủ đạo chi phối quyết định hành vi của người đó

3.2.2 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory)

Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến việc thực hiện công việc tốt hơn Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi

Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh thần

Tiền lương và vật chất quyết định việc

đi hay ở lại

14

3.2.3 Thuyết về thưởng – phạt của Skinner (Reinforement Theory)

Thuyết thưởng – phạt của Skinner dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng – phạt sẽ có thể cải biến hành vi của con người Tuy nhiên, điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng – phạt càng ngắn

3.2.4 Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Thoery)

Victor cho rằng xu hướng hành động của một con người tùy thuộc vào sự mong đợi kết quả mang lại và sự hấp dẫn của kết quả đó đối với người lao động Thuyết này tập trung vào ba quan hệ: quan hệ giữa nổ lực cá nhân và hoàn thành công việc, quan

hệ giữa hoàn thành và phần thưởng, quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Ba mối quan hệ này có mối liên kết với nhau

Hình 3.3: Sơ đồ mối quan hệ trong thuyết kỳ vọng V.Vroam

Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005 Theo đó thì mục tiêu cá nhân phụ huộc vào phần thưởng Phần thưởng phụ thuộc vào kết quả hoàn thành công việc Kết quả hoàn thành công việc phụ thuộc vào

sự nổ lực Sự nổ lực lại phụ thuộc vào mục tiêu cá nhân có được thỏa mãn hay không

3.2.5 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg-giáo sư tâm lý người Mỹ đã đưa ra kết luận nghiên cứu của ông về động lực làm việc của con người như sau: Các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc rất khác biệt với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc Và được chia thành hai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc hay các yếu tố mang lại

sự thỏa mãn trong công việc và nhóm các yếu tố duy trì hay các yếu tố có tác dụng gây

ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc

Mục tiêu cá nhân

Hoàn thành công việc Phần thưởng Nổ lực

Bảng 3.1: Các yếu tố trong thuyết hai yếu tố Herzberg

Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực làm việc

 Điều kiện làm việc

 Chính sách và quy định của công ty

 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

 Cơ hội phát triển

Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ

3.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams (Equity Theory)

Có hai loại công bằng: công bằng cá nhân và công bằng xã hội

* Công bằng cá nhân người lao động thường có xu hướng so sánh những đóng góp của họ so với phần thưởng và sự đãi ngộ mà họ nhận được

* Công bằng xã hội là sự so sánh phần thưởng của cá nhân họ với người khác Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song nếu phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại bằng cách làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí là bỏ việc

3.2.7 Động lực nội tại: quan điểm nội tại của Hackman và Oldham

Quan điểm này một phần dựa trên các học thuyết đã ra đời trước đó, được công

bố vào năm 1980 Hackman và Oldham cho rằng khi con người bị đối xử như máy móc thì họ làm việc không hiệu quả và phản ứng tiêu cực với hệ thống sản xuất và

DN, nếu bản thân công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn thì nó sẽ như một động lực nội tại thúc đẩy người lao động làm việc

3.3 Các hình thức động viên

Hệ thống động viên và khuyến khích mà nhà quản trị dùng để đãi ngộ NV nhằm thu hút, duy trì, kích thích nhân viên bao gồm: động viên khuyến khích tài chính và động viên khuyến khích phi tài chính được thể hiện qua sơ đồ sau:

16

Hình 3.4 Sơ Đồ Hệ Thống Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, 2004

3.3.1 Động viên khuyến khích tài chính

Động viên tài chính được xem là hình thức thiết thực nhất vì nó là nguyên nhân chính khiến con người làm việc nhằm trang trải cho các nhu cầu thiết yếu nhất của con người về ăn, mặc, ở, …

a Tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Có các hình thức trả lương cơ bản sau: trả lương theo thời gian, trả lương theo trình độ, năng lực của NV, trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Hệ thống động viên khyến khích tài chính và phi tài chính

Tài chính Phi tài chính

Gián tiếp Trợ cấp Phúc lợi

Môi trường công việc Điều kiện làm việc Đồng nghiệp Chính sách hợp lý Địa vị phù hợp

Công việc Nhiệm vụ thích thú Trách nhiệm

Cơ hội thăng tiến, phát triển

Trực tiếp

Lương

Thưởng

ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

d Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích NV trung thành, gắn bó với DN Nó là phần thù lao gián tiếp đựoc trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Phúc lợi của DN gồm có: BHYT và BHXH, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, quà tặng của DN vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,

3.3.2 Động viên khuyến khích phi tài chính

Tinh thần làm việc của người lao động là một yếu tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của DN Tinh thần là động lực thúc đẩy người lao động làm việc, là nguồn gốc của mọi sáng kiến Để khai thác được những khả năng tiềm tàng ấy cần phải sử dụng các biện pháp khuyến khích từ bên trong Nếu chỉ áp dụng các biện pháp khuyến khích bằng vật chất thì khi đã được thoả mãn các nhu cầu cơ bản nó sẽ không đủ hấp dẫn thúc đẩy họ làm việc hăng hái nữa

a Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa có thể xem là những đặc trưng về bản sắc riêng có của một đối tượng

cá thể, tổ chức, một địa phương, … nào đó Văn hóa có quá trình hình thành theo thời gian, và trở thành thói quen trong tư duy, nhận thức và hành động của mỗi người, đó là

hệ thống những chuẩn mực hành vi mà tất cả mọi người trong “môi trường văn hóa” tuân theo hoặc bị chi phối

Từ khái niệm về văn hóa, chúng ta liên hệ đến khái niệm văn hóa DN như sau: văn hóa DN là những đặc trưng thuộc về bản sắc, cá tính, nét riêng cơ bản để phân biệt

DN này với DN khác Đó là những chuẩn mực hành vi mà tất cả mọi người trong DN phải tuân theo hoặc bị chi phối, nó là chất kết dính vô hình giữa mọi thành viên trong

DN để cùng tạo ra một giá trị tinh thần, trở thành triết lý hoạt động và kinh doanh của

DN

Xây dựng và duy trì văn hóa DN giúp chúng ta kết hợp hài hòa giữa phương pháp quản lý bằng pháp trị và bằng nhân trị thông qua các yếu tố “tình” – “lý” và “ luật” trong DN Quản lý bằng văn hóa DN là kiểu quản lý đạt đến hiệu quả cao nhất

b Phân công bố trí công việc hợp lý

Người lao động có xu hướng thích làm những công việc phù hợp với khả năng,

sở thích, công việc đòi hỏi phải sử dụng nhiều kỹ năng và có tính thách thức Đồng thời để tăng năng suất, chất lượng và sự hỏa mãn của NV, tạo sự phù hợp giữa người lao động và công việc nhà quản trị có thể thông qua hai chiến lược: bố trí đúng việc và

bố trí đúng người như sau:

c Sức hấp dẫn của công việc

Là những ảnh hưởng tích cực từ bản thân công việc lên mỗi người như sự nhìn nhận của NV rằng công việc là thú vị, đa dạng, sáng tạo và nhiều thách thức Để có đội ngũ NV giỏi năng động, làm việc hết mình ngoài chế độ lương thưởng, đãi ngộ về vật chất DN cần có “những đãi ngộ về công việc

d Cơ hội đào tạo và nâng cao nghiệp vụ

Chú trọng nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho các NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện qua các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức cho quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo, phát triển được áp dụng nhằm mục đích cơ bản là thỏa mãn nhu cầu phát triển cho NV Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích

NV thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trãi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

e Khả năng thăng tiến

Những cơ hội thăng tiến trong DN thường là những cơ hội được thăng chức để đạt được chức vụ, địa vị cao hơn hay là những cơ hội được chuyển sang công việc nhẹ nhàng hơn (công việc có hàm lượng sử dụng trí óc nhiều hơn là chân tay, hay công việc có cường độ hay áp lực công việc thấp hơn), hấp dẫn hơn, thu nhập cao hơn trong

DN Từ đó sẽ tạo động lực thôi thúc NV cố gắng tìm mọi cách để nắm bắt lấy cơ hội, tìm cách làm việc tốt hơn, lập công nhiều hơn tức là đã tạo ra được một động lực làm việc thực sự Công ty cần phải biết cân nhắc thật kỹ, tạo điều kiện cho NV thăng tiến nếu công việc thăng tiến phù hợp với năng lực thật sự của họ

f Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện của NV nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích NV thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi NV Khi một NV làm việc có hiệu quả hơn những người khác nhưng vẫn được một mức thưởng hay khen tặng như những người khác sẽ khiến cho chính người đó bất mãn, không những thế điều này làm cho những NV còn lại không có được sự nỗ lực trong công việc Đánh giá đúng mức độ đóng góp của NV thực sự thúc đẩy họ làm việc năng suất cao hơn

Bên cạnh đó, để khuyến khích động viên NV ngày càng gắn bó hơn với tổ chức nhà quản trị nên đưa ra các hình thức động viên khác như các dịch vụ hỗ trợ gia đình,

20

tạo ra các lợi ích khác cho NV: chương trình dã ngoại, thể thao, văn hóa, chăm sóc người già, trẻ em, …nhằm làm thỏa mãn nhu cầu và tạo sự gắn bó giữa các thành viên

3.3.3 Những đặc điểm tâm lý của nhà quản trị trong doanh nghiệp

a Sự cần thiết phải nghiên cứu tâm lý của nhà quản trị

Nhà quản trị là người thực hiện các hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề về người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho doanh nghiệp lẫn người lao động Nếu nhà quản trị có nhận thức đúng đắn họ sẽ biết cách phát huy con người ở mức cao nhất, và hiệu quả nhất Như vậy đòi hỏi nhà quản trị không những có tài mà còn phải

có một tâm lý vững chắc và đúng đắn, hay nói khác hơn đó là những phẩm chất riêng biệt của nhà quản trị

b Năng lực tổ chức và những phẩm chất cần thiết của nhà quản trị

Năng lực tổ chức: là sự tổng hòa các thuộc tình bền vững, thống nhất phát triển cao của trí tuệ và ý chí giúp nhà quản trị thành đạt trong hoạt động tổ chức

Hoạt động tổ chức là một hoạt động phức tạp đòi hỏi người lãnh đạo cần có những phẩm chất nhất định để đáp ứng yêu cầu của hoạt động này:

- Khả năng đánh giá: điều quan trọng nhất là phải khách quan,công bằng khi đánh giá ưu điểm của một cá nhân thì nên công khai trước mọi người, còn khi đánh giá những thiếu xót thì cần khéo léo, tế nhị và trong phạm vi hẹp

- Sự nhanh trí: khả năng vận dụng mau lẹ kiến thức kinh nghiệm giúp nhà lãnh đạo phân tích một cách chính xác tình huống, hoàn cảnh hiện tại, có phản ứng và ra quyết định kịp thời phù hợp với hoàn cảnh đặt ra

- Tư duy linh hoạt, dũng cảm dám nghĩ, dám làm: khả năng linh hoạt trong tổ chức công việc và ứng phó trước những biến đổi nhanh nhạy và phức tạp của cuộc sống

- Khả năng bao quát và óc quan sát tỷ mỉ: là khả năng nhìn được cái chung và cái riêng, cái toàn thể và cái cục bộ, cái lớn cũng như cái nhỏ

- Sự ham mê và tinh thần yêu công việc: sự ham mê công việc tạo ra trạng thái tích cực không chỉ đối với người lãnh đạo mà cả với người thừa hành, giải quyết công việc một cách nhanh chóng và ít mệt mỏi hơn

- Óc sáng tạo, tìm tòi cái mới và giải pháp mới để thực hiện nhiệm vụ đạt kết quả tốt nhất

- Tính cởi mở: sự sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe, gợi chuyện

để nắm rõ thông tin và hiểu người khác hơn

c Phong cách lãnh đạo

Khái niệm: Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp được nhà quản trị

sử dụng để tác động lên con người nhằm đạt đến mục tiêu đề ra

Phân loại: Theo K.Levin phong cách lãnh đạo có ba loại chính

- Phong cách quyết đoán: kiểu lãnh đạo theo mệnh lệnh, nhà quản trị tập trung mọi quyền lực trong tay Cấp dưới làm việc theo lệnh và chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt của cấp trên

- Phong cách dân chủ: nhà quản trị biết phân chia quyền lực của mình Nhà quản trị trình bày quan điểm, mục tiêu cần đạt được sau đó thu hút tập thể cùng nhau thảo luận, xây dựng phương án và đưa ra quyết định trên cơ sơ tham khảo ý kiến đề xuất của cấp dưới

- Phong cách tự do: nhà quản trị vạch ra kế hoạch chung và giao khoán cho cấp dưới, ít khi chỉ đạo hay quan tâm đến công việc, ít khi tham gia vào hoạt động của tập thể và sử dụng rất ít quyền điều hành của mình

mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những ưu, nhược điểm Vì vậy một nhà lãnh đạo giỏi phải biết học hỏi và sử dụng các kiểu lãnh đạo một cách linh hoạt dể đạt hiệu quả cao nhất trong công tác lãnh đạo của mình

d Uy tín của nhà lãnh đạo

Uy tín của nhà lãnh đạo đạo được hiểu như sự kết hợp giữa quyền lực và sự ảnh hưởng của người đó đến người khác, được người khác tôn trọng và kính phục hay nói cách người lãnh đạo có uy tín càng cao thì sự tác động, thuyết phục của lời nói người

đó đến những người xung quanh càng tăng lên, làm cho họ tự giác, tự nguyện và nhiệt tình hoàn thành nhiệm vụ được giao phó

Uy tín của người lãnh đạo không phải được tạo nên bởi quyền lực được trao mà được tạo nên bằng những yếu tố cơ bản như trình độ chuyên môn tốt, khả năng tổ chức giỏi và nhân cách trong sáng, mẫu mực của người đó Sự uy tín được tạo ra từ sự kính phục và tôn trọng của những người dưới quyền đối với nhân cách của người lãnh đạo mới có ảnh hưởng tốt đến mọi người trong tập thể, có sức ám thị và cảm hóa họ

22

3.4 Mô hình nghiên cứu

3.4.1 Các yếu tố trong công tác động viên khuyến khích nhân viên

Mô hình nghiên cứu công tác động viên khuyến khích nhân viên bao gồm những yếu tố chính sau:

Mức độ hài lòng công việc

Lương bổng và phúc lợi

Chính sách và quy trình làm việc

Phương thức đánh giá hiệu quả cao

Thông tin

Đào tạo và phát triển

Môi trường làm việc

Sức khỏe và an toàn lao động

3.4.2 Các thang đo trong mô hình nghiên cứu công tác động viên khuyến khích nhân viên

Về mặt lý thuyết, có rất nhiều loại thang đo khác nhau Trong khảo sát điều tra dùng các loại thang đo sau:

a Thang đo định danh

Đây là loại thang đo có mức độ đo lường yếu nhất Thực chất của nó là gán cho các biểu hiện cùng loại của tiêu thức nghiên cứu một con số giống nhau Để xây dựng được thang đo này, ta chỉ cần thiết lập được mối quan hệ bằng nhau hoặc không bằng nhau giữa các đơn vị của hiện tượng nghiên cứu theo dấu hiệu được đo để phân chia chúng thành các lớp không cắt nhau mà không cần theo một trật tự xác định nào Thang đo định danh là loại thang đo định tính và thường được dùng rất rộng rãi với các tiêu thức thuộc tính mà các biểu hiện của nó là một hệ thống các loại khác nhau

b Thang đo thứ bậc

Đây là thang đo định danh nhưng giữa các biểu hiện của tiêu thức có quan hệ hơn kém, cao thấp Loại thang đo này là cơ sở quan trọng để phân tổ toàn bộ số đơn vị được điều tra thành các nhóm có thứ bậc khác nhau đối với tiêu thức nghiên cứu Tuy nhiên, do chưa có tiêu chuẩn đo lường cụ thể (thể hiện bằng đơn vị đo), nên chưa thể xác định khoảng cách cụ thể hay mức độ hơn kém giữa các nhóm

c Thang đo khoảng

Là thang đo thứ bậc có các khoảng cách đều nhau nhưng không có điểm gốc là

0 Đặc điểm cơ bản của thang đo khoảng là chưa có giá trị “0 tuyệt đối”, mà đó chỉ là

số 0 quy ước

d Thang đo tỷ lệ

Là thang đo khoảng với một điểm 0 tuyệt đối (điểm gốc) trên thang đo Nhờ điểm gốc và một tiêu chuẩn đo cụ thể, ta có thể sử dụng được mọi công cụ toán - thống

kê để phân tích dữ liệu, so sánh được tỷ lệ giữa các trị số đo

3.5 Phương pháp nghiên cứu

3.5.1 Thiết kế nghiên cứu

Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Bước 2:Thu thập các dữ liệu thứ cấp có liên quan

Bước 3: Thiết kế bàng câu hỏi, xác định cỡ mẫu và tiến hành điều tra

Bước 4: Phân tích dữ liệu thu thập được

Bước 5: Dựa vào kết quả phân tích ở bước 4 kết hợp với dữ liệu có được ở bước

2 đưa ra những nhận xét đánh giá

Bước 6: Dựa vào những nhận xét đánh giá đề ra những giải pháp

3.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Để đảm bảo ý nghĩa thống kê, nhà nghiên cứu phải chọn mẫu sao cho kích thước tối thiểu của mẫu không được phép nhỏ hơn 30 đơn vị nghiên cứu Do đó, phải tính toán để chọn ra một dung lượng mẫu đủ lớn để đại diện cho tổng thể và giảm thiểu sai số ở mức thấp nhất có thể trong điều kiện hạn chế về mặt thời gian, nhân lực cũng như về mặt tài chính

Tiến hành phỏng vấn trực tiếp tổng số 60 nhân viên của công ty, gồm có nhân viên làm văn phòng và kỹ sư luân chuyển nhiều nơi

24

Để thu thập dữ liệu, nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát công tác động viên nhân viên của công ty Trước khi phát bảng câu hỏi, tác giả đã tiến hành thảo luận, phỏng vấn thử sau đó phỏng vấn chính thức

3.5.3.Phương pháp xác định cỡ mẫu và cách chọn mẫu

s: độ lệch chuẩn, chọn s = 5/6 (ước định khoảng giá trị mà ta ước đoán)

z: số chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy

Ta ước lượng độ tin cậy của nghiên cứu là γ = 93% => α = 1 – 0,93 = 0,07

=> α/2 = 0,035 Tra bảng có z = 1,811

Chọn sai số mẫu là ε = ± 0,2 => Cỡ mẫu: N = (5/6)2*1,8112/0,22 ≈ 60

Như vậy tôi chọn 60 mẫu điều tra thực tế phục vụ cho công tác đánh giá của đề tài

3.5.5 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong đề tài bao gồm:

a Phương pháp thống kê mô tả:

Mô tả thực trạng nhân viên đánh giá về cách làm việc của công ty như thế nào Các đặc điểm của mẫu điều tra đồng thời phân nhóm các số liệu thu thập được theo từng tiêu chí đã đặt ra, xử lý và tổng hợp các kết quả phục vụ cho việc nghiên cứu

b Phương pháp kiểm định Chi-Square:

Chi-Square là một loại kiểm định thống kê dùng cho thang đo thứ bậc hoặc định danh, kiểm định này phù hợp khi hai biến này là biến định tính – biến có thang đo thứ bậc hoặc định danh

Chi-Square là một con số có được do so sánh:

- Các tần số quan sát được trong một bảng hai biến nhờ vào dữ liệu thu nhập

được

- Với tần số kỳ vọng/lý thuyết – các tần số có được do tính toán theo công thức

được xây dựng để tính rằng hai biến độc lập nhau

Đưa ra hai giả thuyết:

H0: Hai biến độc lập với nhau

H1: Hai biến cố liên hệ với nhau

Chương trình SPSS đưa ra mức ý nghĩa thường được gọi là P-value hay Sig (mức ý nghĩa quan sát) Với độ tin cậy là 95%, nguyên tắc quyết định

- Bác bỏ H0, nếu sig.<0,05

- Chấp nhận H0, nếu sig.>0,05

Đánh giá về mối quan hệ giữa giới tính và các biến có liên quan Từ đó làm cơ sở đưa

ra các giải pháp hợp lí cho công tác động viên khuyến khích nhân viên

Phương pháp kiểm đinh Anova đánh giá về sự khác biệt giữa kinh nghiệm làm việc với các biến có liên quan Cơ sở để đưa ra các giải pháp đúng đắn cho công tác động viên khuyến khích nhân viên

c Phương pháp kiểm định bằng bảng chéo

Phân tích bảng chéo% là một phương pháp phân tích mối quan hệ giữa hai biến, biến độc lập lên biến phụ thuộc

Để thấy được sự khác biệt của hai biến ta cần phải đo lường tỷ lệ phần trăm từng giá trị của biến độc lập.( hai giá trị % thuộc biến độc lập trừ nhau)

Quy tắc để đo lường tỷ lệ phần trăm của một bảng chéo

 Những khác biệt dưới 10 điểm thì bị xem là nhỏ

 Những khác biệt từ 10 đến 30 được xem là tương đối

 Những khác biệt trên 30 điểm được xem là những khác biệt lớn

26

Anova được sử dụng để xác định sự khác biệt của trị trung bình giữa ba nhóm trở lên So sánh trung bình của nhiều nhóm, được xây dựng dựa trên việc xem xét các biến thiên (Phương sai) của các giá trị quan sát trong nội bộ từng nhóm và giữa các nhóm

Sử dụng One-Way Anova

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu và kết quả điều tra

Sau khi tiến hành điều tra thu thập dữ liệu khách hàng, tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 ta thu được các kết quả về đặc điểm của mẫu nghiên cứu như sau:

4.1.1 Kết quả thông tin chung của công ty

a Giới tính

Tỉ lệ nam nữ của công ty khá chênh lệch, số liệu điều tra cho thấy có tổng cộng

60 nhân viên trong đó có 10 nữ chiếm tỷ lệ 16,7% và 50 nam chiếm tỷ lệ 83,3% Công

ty Phú Vinh là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực chuyên về kỹ thuật,tính chất công việc phải đi nhiều và cần tính linh hoạt khá cao, điều này giới tính nam đa phần đáp ứng tốt hơn nữ

Hình 4.1: Khảo sát tỷ lệ giới tính

Nguồn: Tính toán tổng hợp

28

b Thu nhập hàng tháng của nhân viên

Bảng 4.1: Mức lương cơ bản từng vị trí làm việc của công ty

Đơn vị tính: VNĐ STT Vị trí công việc Mức lương cơ bản

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự

Hình 4.2: Biểu đồ biểu thị thu nhập hàng tháng của nhân viên (sử dụng SPSS)

Nguồn: Điều tra tổng hợp

Kết quả điều tra nhân viên có mức lương hàng tháng trong khoảng từ

4.000.000 – 12.000.000 (VNĐ), theo kết quả mức lương từ 6.500.000 – 7.000.000

(VNĐ) chiếm cao nhất, đây là mức lương phổ biến mà nhân viên nhận được từ công