XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ THUẬN AN  

Đề tài “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An” tập trung phân tích môi trường hoạt động của công ty, từ đó nhận định những điểm mạnh cũng như những vấn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

      NGUYỄN THỊ HUỆ

       XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ THUẬN AN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 12/2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

      NGUYỄN THỊ HUỆ

       XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ THUẬN

AN” do Nguyễn Thị Huệ, sinh viên khóa 35, ngành Quản trị kinh doanh tổng hợp đã

bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Trần Minh Huy Giảng Viên Hướng Dẫn

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên con xin chân thành cám ơn Ba Mẹ người đã có công sinh thành, nuôi dưỡng để con có được ngày hôm nay, cũng như trong suốt quá trình học tập và làm đề tài Ba Mẹ đã động viên con rất nhiều

Em xin chân thành cám ơn quý Thầy Cô trường Đại Học Nông Lâm TP Hồ Chí Minh, đặc biệt là các Thầy Cô trong Khoa Kinh Tế đã giảng dạy và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường

Em xin chân thành cám ơn thầy Trần Minh Huy đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn

em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành đề tài

Em xin chân thành cám ơn các Cô Chú, Anh Chị trong Công ty CP Chế Biến

Gỗ Thuận An đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho em trong quá trình thực tập tại công ty

Tôi cũng xin cám ơn đến bạn bè, những người luôn ở bên động viên, giúp đỡ trong suốt quá trình học tập và làm đề tài

Cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy Cô trong trường, các Cô Chú, Anh Chị trong công ty, bạn bè, anh chị em được dồi dào sức khỏe, thành công trong công việc

và trong cuộc sống

Nguyễn Thị Huệ

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN THỊ HUỆ Tháng 12 năm 2012 “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh cho Công Ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An”

NGUYEN THI HUE December 2012 “Make Business Strategic for Thuan

An Wood Processing Joint Stock Company”

Môi trường kinh doanh ngày nay luôn biến động với các cơ hội và nguy cơ xen

kẽ nhau bao trùm mọi hoạt động của các công ty Các công ty muốn tồn tại, phát triển ngoài việc có những nguồn lực cần thiết thì phải có những chiến lược rõ ràng, cụ thể cho từng mục tiêu riêng, có như vậy mới có thể tận dụng được các cơ hội trên thị trường và tránh được nguy cơ Trong bối cảnh chung đó, công ty Cổ Phần Chế Biến

Gỗ Thuận An cũng cần có một chiến lược để phát triển trong những năm tới nên khóa luận này được thực hiện nhằm góp phần giải quyết vấn đề trên

Đề tài “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Chế Biến

Gỗ Thuận An” tập trung phân tích môi trường hoạt động của công ty, từ đó nhận định những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại, những cơ hội cũng như những thách thức để từ đó định hướng chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong tình hình kinh doanh hiện nay

Khóa luận sử dụng nguồn số liệu từ các phòng ban của công ty Thuận An, từ internet, sách báo chuyên ngành và sử dụng các phương nghiên cứu sau: phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá, so sánh, tính toán, thống kê mô tả Các ma trận IFE, EFE, SWOT, IE, QSPM được sử dụng để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công

ty CP Chế Biến Gỗ Thuận An Kết thúc khóa luận là đề ra những chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn cho công ty

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

Chương 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.2 Địa bàn đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Cấu trúc luận văn 3

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 4

2.2 Tổng quan về công ty CP Chế Biến Gỗ Thuận An 4

2.2.1 Giới thiệu khái quát về công ty 4

2.2.2 Nhiệm vụ của công ty 5

2.2.3 Quá trình hình thành và phát triển 6

2.2.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí của công ty 7

2.2.5 Tình hình chung về công ty 8

Chương 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12

3.1 Cở sở lí luận 12

3.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh 12

3.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 13

3.1.3 Các cấp chiến lược 14

3.1.4 Quy trình hoạch định chiến lược cơ bản 14

3.1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh 19

3.2 Phương pháp nghiên cứu 23

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 23

3.2.2 Phương pháp sử lí số liệu 23

Chương 4KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 25

4.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 25

4.1.1 Thuận lợi và khó khăn của thị trường sản phẩm gỗ ở nước ta 25

4.1.2 Tình hình thu mua nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm của công ty 26

4.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 28

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 30

4.2.1 Các yếu tố thể chế - luật pháp 30

4.2.2 Các yếu tố kinh tế 31

4.2.3 Nhà cung cấp 35

4.2.4 Yếu tố công nghệ 37

4.2.5 Ảnh hưởng từ vị trí địa lí 37

4.2.6 Đối thủ cạnh tranh 38

4.2.7 Khách hàng 41

4.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 43

4.3 Phân tích môi trường bên trong 44

4.3.1 Nguồn nhân lực 44

4.3.2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo 45

4.3.3 Hiệu quả sử dụng vốn của công ty 46

4.3.4 Hoạt động Marketing của công ty 48

4.3.5 Hệ thống thông tin 51

4.3.6 Máy móc thiết bị 51

4.3.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 51

4.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty 52

4.4.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược 52

4.4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh 54

4.5 Định hướng chiến lược và xây dựng chiến lược cho công ty 58

4.5.1 Định hướng chiến lược cho công ty 58

4.5.2 Xây dựng chiến lược cho công ty 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

5.1 Kết Luận 63

5.2 Những mặt làm được và chưa làm được của đề tài 63

5.3 Kiến Nghị 64

5.3.1 Đối với công ty 64

5.3.2 Đối với nhà nước 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh

CP Cổ phần

HĐQT Hội đồng quản trị

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong– bên ngoài

Internal- External Matrix

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Internal Factor Evaluation Matrix

Ma trận QSPM Ma trận định lượng các chiến lược hoạch định

Quantitative Strategic Planning Matrix

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

Strenghts- Weaknesses, Opportunities- Threats Matrix SXKD Sản xuất kinh doanh

WTO (World Trade Organization)Tổ Chức Thương Mại Thế Giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình Hình Lao Động Của Công Ty Năm 2010 và 2011 9 

Bảng 3.1 Mô Hình Ma Trận SWOT 22 

Bảng 4.1 Tình Hình Thu Mua Nguyên Liệu Trong Nước Của Công Ty 26 

Bảng 4.2 Tình Hình Nhập Khẩu Vật Liệu của Công Ty năm 2010, 2011 27 

Bảng 4.3 Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2010 và 2011 29 

Bảng 4.4 Tình Hình Kinh Tế Tỉnh Bình Dương Năm 2011 32 

Bảng 4.5 Tốc Độ Tăng Trưởng GDP Giai Đoạn 2007 – 2011 32 

Bảng 4.6 Tốc Độ Tăng TrưởngKinhTế Các Quý Năm 2011 33 

Bảng 4.7 Tình Hình Lạm Phát Ở Việt Nam Giai Đoạn Năm 2006 – 2011 34 

Bảng 4.8 Một số nhà cung cấp nước ngoài của công ty năm 2011 36 

Bảng 4.9 Những Khách Hàng Tiêu Biểu Của Công Ty Năm 2011 42 

Bảng 4.10 Cơ Cấu Doanh Thu Của Công Ty Năm 2010 và 2011 43 

Bảng 4.11 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) 44 

Bảng 4.12 Thu Nhập Bình Quân Đầu Người Qua Các Năm Của Công Ty 45 

Bảng 4.13 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn của công ty năm 2010 – 2011 46 

Bảng 4.14 Kết Cấu Tài Sản Của Công Ty Năm 2010 và 2011 47 

Bảng 4.15 Nguồn Vốn Của Công Ty Năm 2010 và 2011 48 

Bảng 4.16 Giá Một Số Sản Phẩm Dòng Madang Của Công Ty Năm 2010, 2011 49 

Bảng 4.17 Một số máy móc thiết bị của công ty 51 

Bảng 4.18 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52 

Bảng 4.19 Ma Trận SWOT 54 

Bảng 4.20 MaTrận QSPM 57 

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Công ty 7 

Hình 2.2 Cơ Cấu Theo Trình Độ Văn Hóa Của Người Lao Động Năm 2011 10 

Hình 3.1 Mô Hình Cơ Bản của Quản Trị Chiến Lược 15 

Hình 3.2 Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài IE 21 

Hình 4.1 Kết Quả Kinh Doanh Năm 2010 và 2011 30 

Hình 4.2 TốcĐộ GDP Các QuýNăm 2011 33 

Hình 4.3 Tình hình lạm phát ở Việt Nam giai đoạn năm 2006 – 2011 34 

Hình 4.5 Ma Trận IE 56 

Hình 4.6 Sơ Đồ Phòng Marketing 60 

Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh hiện nay các công ty phải

có quyết định đúng đắn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, phải xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tiễn, năng động và có hiệu quả Đồng thời, phải biết nắm bắt những cơ hội cũng như né tránh rủi ro mà công ty có thể phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Công ty nào có chiến lược kinh doanh hợp lí, mềm dẻo sẽ giữ vững được tốc độ tăng trưởng, tăng khả năng cạnh tranh và hướng tới mục tiêu đã đề ra một cách dễ dàng hơn

Công ty CP Chế Biến Gỗ Thuận An tiền thân là doanh nghiệp cổ phần 100% vốn Nhà nước do 10 doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng công ty Cao su Việt Nam (nay là Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam) góp vốn thành lập từ tháng 01 năm

2002 Với gần 10 năm phát triển, công ty đã dần dần khẳng định vị trí của mình trên thị trường bằng những thành quả đạt được trong những năm qua cũng như việc có mặt trên thị trường chứng khoán và là một trong những công ty xuất khẩu gổ uy tín nhất của Việt Nam Từ khi thành lập đến nay, công ty đã có những bước chuyển mình đáng

kể, công ty đã chiếm thị phần đáng kể và lượng khách hàng đông đảo Để cạnh tranh

và giữ vững được tốc độ phát triển như hiện nay đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lí sao cho công ty có thể tận dụng được những thế mạnh của mình, khai thác sức mạnh của toàn công ty, tận dụng những cơ hội cũng như né tránh những rủi ro do môi trường mang lại, từ đó công ty có thể vững bước tiến tới mục tiêu đã định ra

Tuy nhiên để thích nghi và tồn tại được trong môi trường đó thì công ty phải có những bước đi và chiến lược kinh doanh mạnh mẽ hơn nữa Được sự cho phép bên phía công ty Thuận An và sự giúp đỡ của thầy Trần Minh Huy cho nên em xin được làm đề tài “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty trên thị trường nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Từ đó đề ra các CLKD cho công ty, giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh trên thị trường và thích ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của thị trường

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Phân tích môi trường ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức của công ty

- Phân tích môi trường trong tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của công ty

1.3.2 Địa bàn đối tượng nghiên cứu

Công ty CP Chế Biến Gỗ Thuận An ở quốc lộ 13, Thuận Giao, Thuận An, Bình Dương

1.4 Cấu trúc luận văn

gồm 5 chương

Chương 1: Mở đầu

Chương này nêu lên các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm

vi nghiên cứu (thời gian, địa bàn đối tượng nghiên cứu), cấu trúc khóa luận

Chương 2: Tổng quan

Chương này bao gồm phần tổng quan về tài liệu nghiên cứu, tổng quan về công

ty nghiên cứu gồm việc giới thiệu chung về công ty, lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tình hình lao động của công ty, cơ cấu và tổ chức bộ máy của công ty

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu bao gồm những lý thuyết có liên quan đến đề tài: các khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ cần thiết để phân tích và lựa chọn chiến lược Các phương pháp nghiên cứu của đề tài cũng được trình bày trong chương này

Chương 4: Kết Quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này trình bày những kết quả nghiên cứu được bao gồm: phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Trong chương này sẽ đề ra mục tiêu chiến lược, sử dụng các công cụ như: ma trận SWOT, ma trận QSPM, Đưa ra các chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn cho công ty

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này trình bày những kết quả chính mà khóa luận đã đạt được trong quá trình thực hiện khóa luận là những nội dung đã thực hiện và phân tích trong chương 4, các ý nghĩa được rút ra từ các kết quả này Chương này cũng nêu lên những mặt đạt được và những hạn chế của khóa luận để giúp những người nghiên cứu tương tự sau này tiếp tục giải quyết Trên cơ sở các kết quả đã đạt được sẽ đề ra kiến nghị có liên quan

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên cứu - có

thể kể đến là: Đoàn Quốc Sĩ, 2011 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vĩnh Ái Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế, Chuyên ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Huỳnh Thị Mỹ Ngân, 2006 Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ của Xí nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế, Chuyên ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm,

TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Trong các đề tài này, các tác giả đã tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm phân tích môi trường bên trong (nhằm nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu) và phân tích môi trường bên ngoài (để nhận biết những cơ hội và thách thức) Từ đó, đề xuất các CLKD

và các giải pháp thực hiện chiến lược Phương pháp chủ yếu được các tác giả sử dụng

là phương pháp thu thập số liệu (sơ cấp và thứ cấp) và phương pháp xử lý số liệu (so sánh, thống kê, tính toán các chỉ số tài chính)

Trong đề tài này, em đã sử dụng các công cụ phân tích, tính toán, xử lí số liệu, các ma trận công cụ hoạch định chiến lược, đặc biệt em đã vận dụng chúng vào thực tiễn của công ty em đang nghiên cứu Kết thúc khóa luận là những nỗ lực của em trong việc hoạch định con đường đi cho công ty Thuận An Đó là điều tâm huyết của em khi thực hiện đề tài này

2.2 Tổng quan về công ty CP Chế Biến Gỗ Thuận An

2.2.1 Giới thiệu khái quát về công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận An

Tên tiếng anh: THUAN AN WOOD PROCESSING JOINT STOCK

COMPANY

Mã chứng khoán: GTA

Số lượng chứng khoán niêm yết: 10.400.000 Cổ phiếu

Trụ sở chính: QL 13, Thuận Giao, Thuận An, Bình Dương

Chi nhánh: Ấp 3, xã Minh Hưng, Huyện Chơn Thành, Tỉnh Bình Phước

Điện thoại: (84-650) 371 8031 – 3718025 Fax: (84-650) 371 8026

2.2.2 Nhiệm vụ của công ty

- Thực hiện nghiêm chỉnh những chủ trương chính sách của nhà nước, nộp đầy

đủ các khoản thế, luôn đảm bảo yếu tố môi trường

- Tạo công ăn việc làm, nâng cao đời sống CB CNV, thực hiện công tác tổ chức, đào tạo, lao động, tiền lương, thi đua, khen thưởng theo phân cấp, ủy quyền của HĐQT

- Chấp hành đầy đủ các báo cáo, thống kê theo chế độ quy định

- Điều hành giám sát tài chính chặt chẽ, hoàn thiện công tác quản trị đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty

- Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty ngày càng lớn mạnh, đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh Cân đối giữa việc khai thác và phát triển thị trường nội địa với hoạt động xuất khẩu

2.2.3 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty CP Chế Biến Gỗ Thuận An thành lập tháng 1 năm 2002 Tháng 1 năm

2006, công ty phát hành thêm 4,4 triệu cổ phiếu để đầu tư dự án xây dựng nhà máy tại Bình Phước nâng vốn điều lệ của công ty lên trên 84,077 tỷ đồng Diện tích của nhà máy là 195.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 27.080 m2

Năm 2005 và 2006 công ty được bình chọn là doanh nghiệp xuất khẩu có uy tín Cũng trong năm 2005 công ty tiến hành bán 49% cổ phiếu của các cổ đông sáng lập ra thị trường cho các nhà đầu tư

Ngày 23/7/2007 công ty chính thức giao dịch trên sàn chứng khoán với 8.407.750 cổ phiếu Mã chứng khoán là GTA, năm 2007 công ty chuyển phần lớn doanh thu từ hàng ngoài trời (outdoor) của thị trường Châu Âu sang mặt hàng trong nhà cho thị trường của Mỹ

Năm 2008 công ty phát triển thêm một số dòng sản phẩm giả cổ mới bên cạnh những dòng sản phẩm truyền thống trước đây Công ty còn tiến hành mua lại 270.000

cổ phiếu quỹ Ngoài ra công ty đã tiến hành chuyển nhượng phần góp vốn vào công cao su Chư Prong

Năm 2009 mặc dù chụi sự ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng với sự nỗ lực của ban điều hành và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty đã vượt qua được giai đoạn khó khăn và đạt được kết quả tương đối khả quan Được bộ Công Thương bình chọn là “ Doanh nghiệp xuất nhập khẩu uy tín” và được nhận bằng khen

“ Đã có thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch 5 năm (2005 – 2009)”

Năm 2010, 2011 công ty tập trung sản xuất những mặt hàng trong nhà với những sản phẩm yêu cầu kĩ thuât tinh tế và có giá trị kinh tế cao

Công ty mở rộng thị trường nội địa và đã tiêu thụ trên 500 m3 sản phẩm tinh chế trong năm 2011, hiện công ty có 1 showroom tại Bình Dương và 1 showroom tại Tiền Giang để giới thiệu sản phẩm

2.2.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí của công ty

Giám đốc: Điều hành bộ máy quản lí, xây dựng dự án kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm, dự án đầu tư ngắn hạn, dài hạn Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng,

kỉ luật nhân viên Chụi trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm

vụ được giao

Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc HĐQT, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lí, hợp pháp trong điền hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty

Phòng tổ chức- HC- LĐTL: Là bộ phận chuyên môn, quản lý các nghiệp vụ có liên quan đến tổ chức, nhân sự, hành chính của công ty Có chức năng tham mưu tổ chức thực hiện trong lĩnh vực tổ chức, lao động, tiền lương, công tác kỷ luật, Trợ giúp cho Giám đốc trong công tác tổ chức và thực hiện các mặt công tác trong lĩnh vực đối ngoại, quản lý hành chính, thanh tra pháp chế và thi đua - khen thưởng

Phòng sản xuất- KD- XNK: Tham mưu giúp Ban Giám đốc công ty hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh của toàn công ty dài hạn, ngắn hạn hoặc trong từng thương vụ kinh doanh cụ thể Quản lí các hoạt động và nghiệp vụ XNK theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000 và COC Thực hiện tốt nghiệp vụ thủ tục XNK đúng quy định cũng như theo dõi tình hình thực hiện hợp đồng, thanh lý hợp đồng

Phòng kĩ thuật- chất lượng: Giúp việc cho HĐQT và giám đốc công ty về các lĩnh vực như quản lý kỹ thuật, chất lượng, quản lý công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất

Phòng tài chính- kế toán: Tham mưu với giám đốc về việc quản lý, sử dụng nguồn vốn, tài sản và các hoạt động tài chính của công ty đảm bảo an toàn, hiệu quả và đúng pháp luật Xây dựng kế hoạch tài chính tổng hợp hàng năm, tổ chức triển khai thực hiện các chính sách chế độ tài chính của Nhà nước, của công ty Theo dõi thường xuyên, công tác quản lý vốn, tài sản, báo cáo đề xuất kịp thời khi có sự biến động hoặc các vấn đề phát sinh liên quan đến vốn, tài sản nhằm đảm bảo an toàn tài chính, bảo toàn và phát triển nguồn vốn

- Mua bán mủ cao su

- Mua bán giường, tủ, bàn, ghế; Mua bán gỗ các loại; Mua bán thiết bị máy công nghiệp, khai khoáng, lâm nghiệp và xây dựng

b.Tình hình sử dụng lao động của công ty

Bảng 2.1 Tình Hình Lao Động Của Công Ty Năm 2010 và 2011

ĐVT: Người

Chỉ tiêu

Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch

Số lượng

Tỉ lệ (%)

Số lượng

Tỉ lệ (%)

Số lượng

Tỉ lệ (%)

HĐLĐ Có thời hạn 421 48,67 372 50 - 49 -11,64

Chưa đăng ki HĐLĐ 69 7,98 37 4,97 - 32 46,37

Nguồn: Phòng Tổ Chức- HC- LĐTL+ TTTH

- Tổng số CBCNV của công ty năm 2011 là 744 người giảm 10,52% so với

năm 2010 Do theo định hướng công ty đặt ra từ đầu năm 2011 là tăng cường đầu tư

vào hệ thống máy móc nhằm tăng năng suất lao đông, nâng cao tay nghề nhằm giảm

lao động chân tay Nguồn lao động của công ty đa phần là có kinh nghiện lâu năm,

được công ty tuyển chọn kĩ

- Lực lượng lao động của công ty năm 2011 giảm so với những năm trước, nhưng

công ty vẫn giữ được tiến độ sản xuất, đúng thời hạn và đảm bảo được uy tín với

khách hàng Nguồn lao động của công ty được tuyển chọn kĩ, tuy nhiên do công ty

mới tăng cường thêm một số hệ thống máy móc hiện đại, dẫn đến có nhiều người chưa

nắm bắt kịp với công nghệ nên còn chưa thành thạo trong việc sử dụng máy móc Chính vì thế, công ty thường xuyên tổ chức và cho mọi người tham gia vào buổi huấn luyện kĩ thuật để họ có thể tiếp cận công nghệ sản xuất, tạo tiền đề vững chắc cho việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty

Hình 2.2 Cơ Cấu Theo Trình Độ Văn Hóa Của Người Lao Động Năm 2011

Nguồn: Phòng Tổ Chức- HC- LĐTL Xét về trình độ lao động ta nhận thấy rằng tỉ trọng lao động phổ thông chiếm tỷ

lệ cao trong tổng số lao động của công ty (89,79% trong năm 2011) lực lượng này đại

bộ phận là công nhân trong nhà máy Còn lại là trung cấp, cao đẳng và đại học lần lượt

là 3,76;1,74 và 4,7 đây chủ yếu là nhân viên văn phòng và quản lí xưởng trong nhà máy của công ty Do lao động chủ yếu của công ty là lao động trực tiếp, điều này thường gây khó khăn cho các nhà quản lí trong việc điều hành cũng như hướng dẫn trong quá trình sản xuất Vì vậy, công ty cần có nhiều biện pháp cải thiện như khuyến khích cho người lao động tích cực học hỏi, nâng cao tay nghề và trình độ kĩ thuật của mình, cũng như những chính sách ưu đãi nhằm giữ chân nhân tài, khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn nữa cho công ty

Công tác tuyển dụng: Công ty thực hiện công tác tuyển dụng theo quy chế tuyển dụng đã định trước Hằng năm, tùy vào nhu cầu sản xuất mà công ty xây dựng

kế hoạch tuyển dụng nhân viên cũng như đội ngũ lao động phổ thông phù hợp Kế hoạch tuyển dụng của công ty thường đính kèm theo chức danh cần tuyển cũng như công việc cụ thể của chức danh đó và được thông báo công khai trên các phương tiện

truyền thông đại chúng Lực lượng lao động do công ty tuyển dụng cũng đạt yêu cầu công việc một cách tương đối, tay nghề cao, kinh nghiệm nhiều năm, năng động và chụi học hỏi

Con người là yếu tố quan trọng nhất trong bất kì công việc nào, hoạt động nào Con người chính là hạt nhân của mọi vấn đề Việc phản ánh đúng tình hình và chất lượng của con người trong công ty sẽ giúp nâng cao hiệu qủa trong việc quản lí con người, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chương 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông

qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân liên quan đến

tổ chức”

Qua các khái niệm trên, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn lực và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường kinh doanh để dành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt các mục tiêu cơ bản trong kinh doanh của doanh nghiệp

Theo các quan niệm này, chiến lược kinh doanh có các đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cần phải đạt tới trong từng thời kì và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong sản xuất kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh còn phải triển khai và phân bổ các nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu đó

b Quản trị chiến lược

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”

Theo PGS.TS Lê Thế Giới và các cộng sự: “ Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm: các hành động liên tục; Soát xét môi trường ( cả bên trong lẫn bên ngoài); Xây dựng chiến lược; Thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.”

Như mọi tiến trình quản trị khác, quản trị chiến lược bao hàm việc hoạch định,

tổ chức, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện Đối với quản trị ở đây chính là các tác động của môi trường (các cơ hội và thách thức ) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường Bằng những chiến lược mà doanh nghiệp đã phê duyệt

3.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của nó

- Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng

đi của mình và là kim chỉ nam châm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp trong kinh doanh

- Thứ hai, cùng với sự thay đổi, phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, điều đó cũng đồng nghĩa với việc môi trường kinh doanh sẽ tạo ra nhiều cơ hội lẫn thánh thức cho các doanh nghiệp Trước bối cảnh đó, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được thời cơ kinh doanh, chủ động tìm biện pháp khắc phục, dành thế chủ động trong mọi tình huống

- Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực doanh nghiêp, tăng cường vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho sự phát triển liên tục vững bền của doanh nghiệp

- Cuối cùng, chiến lược kinh doanh chính là nền tảng để xây dựng kế hoạch chi tiết trong tương lai cho doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam, trong thời gian gần đây, đặc biệt kể từ khi chúng ta hội nhập vào sự phát triển kinh tế của khu vực và quốc tế thì vấn đề lập ra chiến lược kinh doanh đang đước các doanh nghiệp chú trọng do môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt Mọi doanh nghiệp đều ý thức được rằng muốn tồn tại và phát triển, đủ sức mạnh cạnh tranh không những với doanh nghiệp trong nước mà còn cả những doanh nghiệp nước ngoài thì phải có chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn phù hợp cho chính doanh nghiệp mình

3.1.3 Các cấp chiến lược

a Chiến lược cấp công ty

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công

ty

Chiến lược cấp công ty bao hàm mọi hoạt động của công ty, đòi hỏi mọi người trong công ty phải phối hợp các hoạt động và nỗ lự để đạt mục tiêu Một số chiến lược cấp công ty như: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm…

b Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh

vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Chiến lược này vạch ra cho các phòng ban, bộ phận có những mối liên quan chặt chẽ trong công ty Các chiến lược chức năng như: chiến lược marketing, chiến lược R&D, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính- kế toán, chiến lược về kĩ thuật công nghê, chiến lược về nguồn thông tin

3.1.4 Quy trình hoạch định chiến lược cơ bản

Quá trình hoạch định chiến lược được thực hiện như sau:

Hình 3.1 Mô Hình Cơ Bản của Quản Trị Chiến Lược

Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới và các cộng sự, 2007 Quản trị chiến lược NXB Thống Kê

a Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công

ty, những lí do công ty đó ra đời, căn cứ tồn tại và phát triển nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội Ví dụ như sứ mệnh của công ty Vinamilk: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” Tương tự, sứ mệnh của nhà mạng Mobifone: “Nơi

gửi gắm và chia sẻ lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên, khách hàng, cổ đông

và cộng đồng”

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hi vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được

năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu sau đó là các mục tiêu mà công

ty thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

b Phân tích bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức nguy cơ và các cơ hội từ môi trường bên ngoài của tổ chức đó Ba loại môi trường có mối liên hệ qua lại với nhau là: môi trường ngành là môi trường trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường ngành

Cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển trong ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh phạm vi một ngành

Đối thủ tiềm năng

Đặc điểm chung của đối thủ tiềm năng đó chính là hiểu rõ doanh nghiệp đang ở trong ngành, nhưng các doanh nghiệp khác lại không hiểu rõ về họ Từ quá trình nghiên cứu đó, họ có thể đưa ra hướng sản xuất tốt hơn, phương thức sản xuất kinh doanh độc đáo với nguồn lực mạnh mẽ Khi doanh nghiệp này gia nhập thị trường sẽ làm tăng năng lực của ngành đồng thời chia sẽ bớt thị phần với các doanh nghiệp khác đang hoạt động trong ngành

Nhà cung cấp

Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp, các yếu tố đầu vào cơ bản như: nguyên liệu, tài chính, lao động, công nghệ… Số lượng và chất lượng nguồn cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến các phương án kinh doanh tối đa của doanh nghiệp Nguồn cung ứng có khả năng thỏa mãn nhu cầu của quá trình sản xuất để từ đó xây dựng các phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn lực

Đối thủ cạnh tranh

Là các doanh nghiệp có mặt trong ngành và các doanh nghiệp tiềm ẩn có khả năng tham gia vào thị trường tương lai Số lượng các đối thủ, đặc biệt là các đối thủ có

quy mô lớn thì mức độ cạnh tranh trong ngành càng gay gắt Cạnh tranh là quá trình đấu tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau nhằm đứng vững trên thị trường và tăng lợi nhuận trên cơ sở tạo ra, sử dụng ưu thế của mình về giá trị sử dụng sản phẩm, giá bán và cách thức phục vụ khách hàng Sự cạnh tranh một mặt sẽ trừng phạt các doanh nghiệp có chi phí cao bằng các hình thức như loại doanh nghiệp đó ra khỏi thị trường hoặc doanh nghiệp đó chỉ có thể thu lợi nhuận với mức thấp Mặt khác sẽ kích thích doanh nghiệp có chi phí thấp có lợi nhuận cao Chính nguyên tắc trừng phạt và khuyến khích cạnh tranh đã tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải tìm ra mọi biện pháp để giảm chi phí sản xuất vì nó là cơ sở tồn tại hay phá sản của một doanh nghiệp

Khách hàng

Nhân tố khách hàng quyết định quy mô, cơ cấu nhu cầu trên thị trượng và là yếu tố quan trọng hàng đầu khi xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khách hàng có thể mua mọi thứ họ cần nhưng không mua mọi thứ mà doanh nghiệp cung ứng Nghiên cứu khách hàng giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu của con người chưa thỏa mãn, lượng khách hàng là bao nhiêu, họ đang tìm kiếm loại hàng nào và họ sẵng sàng mua với giá bao nhiêu, phương thức phục vụ khách hàng như thế nào là tốt nhất Mặt khác nghiên cứu nhân tố khách hàng nhằm có biện pháp điều chỉnh công việc kinh doanh sao cho phù hợp với những mong muốn của khách hàng

để giữ được họ

Phân tích môi trường vĩ mô: Bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã

hội, chính trị, pháp luật, công nhệ có thể tác động tới doanh nghiệp

Yếu tố chính trị- pháp luật: Bao gồm các vấn đề về chính trị, về đảng phái,

tôn giáo, về hoạt động của chính phủ, về hệ thống pháp luật của nước ta

Yếu tố kinh tế: Các yếu tố này không chỉ bao hàm trong một ngành, một địa

phương mà còn phải xét đến vấn đề kinh tế của một vùng, một quốc gia và có thể xa hơn là một khu vực

Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Là những yếu tố phục vụ cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của một doanh nghiệp nhưng không gây hại đến môi trường sống

Yếu tố tự nhiên: Đây là những yếu tố về thiên nhiên, vị trí địa lí, khí hậu

c Phân tích môi bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng, duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Để tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty đưa nó vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu có thế đưa ra hiệu suất kém hơn

Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển

mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các bậc lao động Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn Hơn nữa trong một môi trường thay đổi nhanh và không thể dự đoán, cần phát triển nguồn lực lao động để họ

có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

Văn hóa tổ chức và lãnh đạo

Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh Văn hóa tổ chức là các giá trị truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản lí và hành vi của nhân viên

Tài chính- kế toán

Tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lí công ty một cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp

Marketing

Được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Quá trình quản trị Marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng phối thức marketing mix, tiến hành hoạt động marketing

Hệ thống thông tin

Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và quá trình xử lí thông tin Thành tố vật chất bao gồm tất nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiên hoạt động Thành tố quá trình xử lí thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lí và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông tin

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của việc phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường

đó mà công ty đang hoạt động Theo các trường phái hiện đại của QTCL, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lỗi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

3.1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh

a Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Thông qua ma trận này, các nhà chiến lược có thể tóm tắt và đánh giá các thông tin về kỉnh tế, chính trị, xã hội- văn hóa, công nghệ và cạnh tranh Các bước xây dựng

ma trận này được thực hiện như sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng bên ngoài có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Dựa vào phân tích môi trường bên ngoài, xác định mức độ quan trọng (đối với ngành) cho từng yếu tố đã được liệt kê ở bước 1 sao cho tổng điểm bằng 1 (0.0 là không quan trọng,1.0 là rất quan trọng )

Bước 3: Dựa vào phân tích môi trường bên ngoài, xác định các trọng số từ 1 đến 4 đối với các chiến lược hiện tại mà công ty đang áp dụng để đối phó với các yếu

tố đã liệt kê ở bước 1 gồm: 1 là phản ứng yếu nhất, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng với hệ số của từng yếu tố đó

Bước 5: Tính tổng điểm ở bước 4 gồm: 1 là điểm thấp nhất, 2.5 là trung bình, 4

là điểm tối đa

b Ma trận IFE – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận này giúp các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và điểm yếu của công ty Ma trận này cũng được xây dựng qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố then chốt, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

Sử dụng khoảng 10 – 20 yếu tố

Bước 2: Dựa vào những phân tích môi trường bên trong của công ty ở phần trước ấn định tầm quan trọng cho các yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự ấn định tầm quan trọng dựa vào cơ

sở ngành

Bước 3: Dựa vào những phân tích môi trường bên trong của công ty ở phần trước phân loại từ 1- 4 cho môi yếu tố, 1 biểu thị cho điểm yếu lớn nhất, 2 biểu thị cho diểm yếu nhỏ nhất, 3 biểu thị cho điểm mạnh bé nhất và 4 là biểu thị cho điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng với phân loại để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố để xác định điểm số quan trọng tổng cộng của tổ chức Thang điểm giống như ma trận EFE

c Ma trận bên trong – bên ngoài IE (The Internal – External Matrix)

Ma trận IE gồm trục tung là khả năng ứng phó, thích nghi của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài (dựa vào tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE) và trục hoành là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ nguồn lực bên trong (dựa vào tổng điểm quan trọng của ma trận IFE) Biết rằng, giá trị của trục tung và trục hoành chạy

từ 1 đến 4, với 3- 4 là mạnh nhất, 2- 2.99 là trung bình, còn lại là yếu

Hình 3.2 Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài IE

Nguồn: Lê Thành Hưng, 2011 Bài giảng Quản Trị Chiến Lược

d Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạn- cơ hội (ST), chiến lược điểm yếu- nguy

cơ (WT) Ma trận SWOT có đặc điểm là kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài; Ma trận SWOT mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó đòi hỏi phải

có sự phán đoán cao; Kết quả chưa phải là sự lựa chọn cuối cùng

Các bước thực hiện ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài

và các yếu tố bên trong như xây dựng ma trận SWOT Có thể lấy các thông tin này trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2: dựa vào những phân tích ở ma trận EFE và IFE, cho điểm phân loại từng yếu tố theo thứ tự xếp hạng: 1 là yếu, 2 là trung bình, 3 là mạnh và 4 là rất mạnh Lưu ý rằng điểm phân loại của các yếu tố này được đánh giá:

Điểm phân loại Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài

1 Yếu Phản ứng yếu

3 Mạnh Phản ứng trên trung bình

4 Rất mạnh Phản ứng tốt Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong cùng một doanh nghiệp

Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) của từng nhóm chiến lược phản ánh đến các yếu tố thành công chủ yếu Có 4 mức tác động như sau 1: không hấp dẫn, 2: ít hấp dẫn, 3: khá hấp dẫn và 4: rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) của từng yếu

tố cho mỗi nhóm chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với AS của từng yếu tố Điểm TAS tổng cộng của từng nhóm chiến lược là tổng của các TAS từng yếu tố của nhóm chiến lược đó

Bước 6: So sánh và chọn nhóm chiến lược có điểm TAS tổng cộng cao nhất là nhóm chiến lược thích hợp và sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh, hiệu quả cạnh tranh cao nhất

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được lấy từ các nguồn như: Các dữ liệu do công ty cung cấp, dữ liệu lấy từ sách, báo, internet

3.2.2 Phương pháp sử lí số liệu

Có nhiều phương pháp, nhưng ở đề tài này chủ yếu sử dụng các phương pháp như sau:

a Phương pháp so sánh

Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ

sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân tích Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta có thể sử dụng các kĩ thuật so sánh như so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối

b Phương pháp thống kê mô tả

Là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tính toán số nhằm tóm tắt dữ liệu Bao gồm: thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu, tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu….nhằm thể hiện dữ kiệu dưới dạng dễ nắm bắt

c Phương pháp phân tích tổng hợp

Là phương pháp đưa ra các phân tích, nhận định trên cơ sở những dữ liệu thu thập được

d Phương pháp chuyên gia

Áp dụng trong đề tài chủ yếu xoay quanh việc tham khảo ý kiến chuyên gia trong công

ty, ngành trong việc đánh giá các yếu tố tác động và lựa chọn chiến lược

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

4.1.1 Thuận lợi và khó khăn của thị trường sản phẩm gỗ ở nước ta

Thị trường xuất khẩu: Trong những năm gần đây, ngành chế biến gỗ Việt

Nam đang phát triển với tốc độ rất nhanh, trở thành một trong những mặt hàng đem lại kim ngạch xuất khẩu lớn cho đất nước, đưa Việt Nam trở thành một trong 4 quốc gia xuất khẩu gỗ mặt hàng chế biến lớn nhất khu vực Đông Nam Á Bên cạnh sự phát triển của ngành công nghiệp gỗ chế biến, nghề gỗ mỹ nghệ của Việt Nam đang có sự phát triển mạnh mẽ Không chỉ được đánh giá cao về chất lượng, còn rất phong phú về mẫu

mã, chủng loại phục vụ cho mọi nhu cầu của cuộc sống từ đồ trang trí, bàn ghế, tủ, bàn… Sản phẩm đồ gỗ mỹ nghệ của Việt Nam đã có mặt hơn 120 quốc gia và lãnh thổ trên thế giới, góp phần mang lại hàng trăm triệu USD/ năm

Thị trường nội địa: Các sản phẩm đồ nội thất rất đa dạng bao gồm: tủ, bàn,

giường, cửa…Những sản phẩm trang trí nội thất được chia ra làm 4 loại: nội thất gia đình, nội thất văn phòng, nội thất khách sạn, nội thất xây dựng Các nhóm này được sản xuất với nhiều nguồn nguyên liệu khác nhau: gỗ, sắt, nhôm, cao su…Nhưng trong

xu hướng hiện nay, người tiêu dùng bắt đầu ưa chuộng đồ nội thất được làm bằng chất liệu từ gỗ Tuy nhiên, nguồn nguyên liệu sản xuất đồ nội thất bằng gỗ chủ yếu là khai thác rừng tự nhiên của nước ta, nhưng sản lượng gỗ khai thác chỉ đáp ứng 20% nhu cầu sản xuất, còn lại là phải nhập khẩu từ Malaysia, Indonesia, Lào, Trung Quốc Hằng năm, lượng gỗ khai thác khoảng 200.000 m3 gỗ, còn phải nhập thêm của nước ngoài khoảng 1.000.000 m3 gỗ mới đáp ứng đủ cho sản xuất gỗ Hiện nay, các nước xuất khẩu gỗ cũng rất hạn chế do bị khai thác quá nhiều, như Malaysia và Indonesia đã ngừng cung cấp gỗ Giá của nhiều loại gỗ tăng mạnh từ 5- 7%, riêng các loại gỗ cứng

đã tăng 30- 40% Các doanh nghiệp bắt đầu tận dụng nguồn nguyên liệu từ cây cao su, keo, tràm… ở trong nước để sản xuất gỗ

Một vấn đề khó khăn nữa trong ngành sản xuất gỗ đó chính là thiếu hụt nguồn nhân công (theo ước tính của hiệp hội ngành gỗ trong tương lai cần tới hơn 20.000 nhân công có tay nghề cao) Bị ảnh hưởng bởi giá chi phí vận tải tăng cao do gía xăng tăng cao, nguyên liệu phải nhập từ nước ngoài về nên không chủ động về thời gian trong sản xuất gây ảnh hường đến thời gian giao hàng cho khách hàng gây tổn thất về

uy tín của công ty, các nguyên liệu gỗ của nước ta hầu như không có chứng nhận chứng chỉ FSC mà nhu cầu sử dụng gỗ có chứng nhận này là rất cao

Mức sống của người Việt Nam ngày càng cao nhu cầu về đồ trang trí nội thất trong gia đình tăng 15 %/năm, tăng nhanh gấp đôi so với thế giới Điều này là một trong những yếu tố góp phần mở rộng thị trường gỗ ở nước ta

Sản phẩm bằng gỗ của Việt Nam hiện đang thu hút các nhà đầu tư và phân phối đại diện cho thị trường các nước trong Liên minh châu Âu, Nhật Bản và Mỹ

4.1.2 Tình hình thu mua nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm của công ty

a Tình hình thu mua nguyên liệu

Các sản phẩm của công ty hoàn toàn sử dụng nguồn nguyên liệu gỗ rừng trồng trong nước cho nên chủ động được nguồn nguyên liệu cho sản xuất, hạn chế từ việc tăng chí phí nguồn nguyên liệu nhập khẩu

Bảng 4.1 Tình Hình Thu Mua Nguyên Liệu Trong Nước Của Công Ty

Nguyên liệu ĐVT Năm 2010 Năm 2011

Chênh lệch (2011/2010)

± % Tràm sơ chế

tươi

m3 7.905.927 6.760.542 -1.145.39

-14,48 Tràm sơ chế sấy m3 2.686.064 1.474.674 -1.211.39 -45,09

Các loại khác m3 1.517.229 2.008.232 490.933 32,35

Nguồn: Phòng SX – KD – XNK+TTTH Năm 2011 công ty giảm lượng sản phẩm sản xuất từ gỗ tràm, đẩy mạnh sử dụng nguồn nguyên liệu dồi giàu từ gỗ cao su Cụ thể là lượng gỗ tràm năm 2011 giảm

1.145.385 m3, công ty sử dụng một số lượng nhỏ là các loại gỗ như keo và thông, còn lại là lượng gỗ cao su được đưa vào sản suất chính Công ty Thuận An có lợi thế đa phần các cổ đông là các công ty cao su khu vực miền Đông, là nơi tập trung nguồn nguyên liệu cao su thanh lí cao, theo dự tính khu vực Bình Phước khoảng 2.100 ha/năm, còn Bình Dương là 2.000 ha/năm Như vậy, công ty có thể sản xuất khoảng 130.000 m3 gỗ phôi, đạt 65.000 m3 gỗ tinh chế xuất khẩu và 160.000 m3 ván MDF

Nguồn : Phòng SX – KD – XNK+TTTH Tuy năm 2011 giá cả nguồn nguyên liệu tăng cao, nhưng công ty vẫn chủ động

về việc thu mua khi những lúc giá nguyên vật liệu còn rẻ, dự trữ nguồn nguyên liệu, đảm bảo đáp ứng đầy đủ nguồn nguyên liệu cho công ty.Lượng ván ép công ty mua vào tăng nhưng không cao Cụ thể năm 2011 lượng ván MDF giảm 2,52 m3 tương ứng với tỉ lệ tăng 0,39%, còn ván ép tăng 17,948 m3 tăng 11,35%

b Doanh thu theo sản phẩm

Doanh thu theo sản phẩm chia là hai loại: Sản phẩm sơ chế và sản phẩm tinh

chế Trong đó, doanh thu của sản phẩm sơ chế chỉ chiếm 45%, nguyên nhân là do diện tích cao su thanh lí được phân bổ năm 2011 chỉ bằng 45% so với năm 2010 Còn lại là

sản phẩm tinh chế chiếm 55%, trong sản phẩm tinh chế thì có sản phẩm nội thất và

ngoại thất Doanh thu sản phẩm ngoại thất là 24%, còn sản phẩm nội thất chiếm tới

76% (số liệu được lấy từ bản báo cáo thường niên của công ty năm 2011)

Năm 2011 với nhiều biến động lạm phát đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Thuận An Tuy nhiên, doanh thu theo sản phẩm của công ty năm 2011 hầu như không biến động nhiều so với năm 2010 Điều này chứng